撰文‧孫蓉萍

旅遊 客製化﹁悠閒之旅﹂熱銷跟上時代的潮流，而且不斷求新求變，日本的旅行社推出各種適合熟齡人士的行程，特殊之處在哪裡？

「我的腰和腳愈來愈差，想趁還能走的現在趕快去旅遊，可是旅行團的行程早出晚歸，太累了！」「我很想跟團出國玩，可是得坐輪椅，怕對其他團員造成困擾。」俱樂部旅遊觀光公司（Club Tourism）聽見顧客這樣的需求，因此設計了各種觀光行程，讓熟齡、各種身體狀況的人都能享受旅遊樂趣。

日經產業地域研究所去年九月底的調查結果顯示，近半數中高齡受訪者（六十到七十四歲）把「旅遊」列為優先支出的項目，其中約三○％是國內旅遊，一八％是國外旅遊。俱樂部旅遊觀光瞄準商機，推出各種個性化旅遊。

每年接待旅客近三九○萬人次的俱樂部旅遊觀光總務部公關副理田中貴說：「除了一般的旅行團之外，我們還為高齡人士準備了各種行程，體力稍弱但健康的人，可以參加『悠閒之旅』；需要坐輪椅或拄枴杖的人，則適合『無障礙之旅』。」

中高齡行銷術奏效

「一個人旅行」、「臨終之旅」報名者眾「悠閒之旅」每天平均步行時間約一到二小時，少有很多的階梯和太長的坡道，每天下午四點前一定抵達住宿的飯店，住西式飯店（不是日式榻榻米的旅館），即使年過七十歲，只要還能走，就能參加。

若須坐輪椅，該公司也有「無障礙之旅」，特色是國內旅遊的參加人數上限為二十人（國外為十五人），乘坐的巴士附有升降裝置，每一到一個半小時固定設有如廁時間，房間也是無障礙空間。除了導遊同行，依需求還附有旅行伴遊，負責到府迎接、幫忙入浴和如廁、同房協助照護等。而且公司會在顧客報名時，先掌握每個人的健康狀況，務必以安全為重。

俱樂部旅遊觀光總務部公關企畫青木之說：「有一對夫妻讓我印象很深刻。太太健康狀況不佳，屬於『須照護第五級』（是最嚴重的一級），但他們想出外旅遊，慶祝五十周年金婚。於是太太朝著這個目標努力復健，最後進步到『須照護第二級』，也因此終於成行，創造了屬於兩人的美好回憶。夫婦兩人很感謝日本有這樣的服務，否則這個願望很難達成。」俱樂部旅遊觀光聆聽顧客的心聲，開發設計多樣化商品，最近很受歡迎的是「一個人旅行」，不論國內外，想走就走。一人住一間房，交通工具由旅行社安排好，一團最多二十五人，全程有導遊同行，安全無虞。一位六十多歲的女性說：「原本我想找親朋好友一起去旅行，但因為時間談不攏，而且想去的地方不同，還要考量費用，總是作罷。參加一個人旅行就能避免這些問題，又能結交新朋友，收穫很多！」有關中高齡行銷，俱樂部旅遊觀光也有獨特的方法。一些中高齡者會上網看行程報名，但該公司約三十年前就開始發行《旅友》月刊，目前發行量為三百萬份，免費配送到顧客手中。月刊內容豐富，並非一味推銷行程，容易吸引渴望吸收新知的中高齡人士，在閱讀過程中就可能產生商機。該公司也舉辦專題講座，例如喜歡攝影的同好聽完大師講解後，學員們參加實際到外地拍照的「攝影之旅」，結合理論和實際。而最新的特色行程是一天來回的「臨終之旅」，帶顧客體驗「海葬」和「樹葬」。若是「海葬」，就帶顧客到東京灣模擬體驗；至於「樹葬」則參觀多所墓園，看樹葬的地方。田中貴說：「參加者都是健康有活力的人，只是未雨綢繆為身後事著想。」俱樂部旅遊觀光年營業額達一六二九億日圓(約合新台幣四六七億元） ，行程從當天來回的一萬日圓行程，到一千萬日圓的南極之旅都有，甚至還推出二千五百萬日圓（約合新台幣七一五萬元)的太空之旅！預定明年出發，正等美國批准。公司透露已有十九人報名，都是中高齡人士，半數以上是老闆。如何滿足消費者的需求，是旅遊業努力不懈的永久課題。

創業 開創新事業 四成為熟齡族中高齡人士有豐富的工作經驗和人脈，屆齡退休之際，如何結合興趣與經驗，讓退休後的人生更有意義？

日本《中小企業白皮書》指出，日本五十歲以上的創業者約占整體四成。支援中高年創業的銀座第二人生社長片桐實央認為，「中高齡人士有豐富的工作經驗和人脈」，且多數還有體力，不少人離開工作崗位後，會選擇挑戰事業第二春。若只當保全或清潔工，和以往的工作缺乏連結，不會覺得人生有意義。但他們有的經驗並非「當社長」的經驗，因此熟齡創業者會向諮詢顧問公司求助。銀座第二人生二○○八年成立以來，累計創業諮詢超過六千件，協助創設企業約八百家，該公司還出租辦公室，目前有準備創業或剛創業的一千五百人租借辦公室，一年增加一倍。社長加員工七人，創造出一年一億日圓的營業額。

片桐實央指出，他們提供的創業支援服務包括：平均每周舉辦一到兩次研討會，主題有如何制定創業計畫、如何行銷、如何籌資等。還有每月舉辦一次百人交流會，參加者包括想創業的人、會計師、製造業者等，彼此可以尋找創業夥伴或銷售機會，這樣的活動六年內舉辦了七十二次；另有租賃辦公室的服務。

完成夢想

創業結合興趣，更要定計畫、嚴控成本相較於年輕人，熟齡人士創業並非要賺大錢，可能只是要完成自己的夢想。上個月商品剛問世的Run Be公司社長服部真，也是其中一人。五十七歲的他，在一家玩具企畫公司已經當到董事，但他不願就這樣做到退休，於是去年底提出辭呈。之前他已經參加許多研討會，對創業有基本概念。今年初起成為銀座第二人生的會員，展開創業相關的各種準備。

「要做什麼？」服部思考許久，他想到自己很喜歡跑馬拉松，甚至有指導員的資格，因此決定創業要和自己的興趣結合。他運用開發玩具的經驗，設計了專門吊掛獎牌的吊牌。他說：「我常參加馬拉松比賽，家裡有很多獎牌，不知如何處理，我想其他人應該也有這種困擾，所以想到開發這種商品。」每面馬拉松獎牌都是跑者辛苦換來的，所以他非常要求質感，於是用高知縣的檜木製作，聞到木頭香的同時，會回想起跑場上的辛苦和完賽的喜悅。他租借銀座第二人生的辦公室當聯絡處，從自家出貨，除了在網路上銷售，還努力拓展東急手創館等通路。服部真說：「我最大的願望，是打響Run Be的品牌知名度，並且藉商品交友，讓大家都來跑馬拉松。」但中高年創業也難免失敗，片桐實央說：「因為多半是低風險的創業，靈活度高，有人因為短期內沒賺到錢就換行業，結果一事無成。解決方式是制定企畫，控制每個月的營運成本。」總而言之，創業要有自己的堅持或想法，搭配健全的計畫，才能持久。

學習 六成人想為興趣進修藝術、歷史、外語、茶道，不同領域的課程，讓日本的熟齡族更能與世界接軌，拓展視野是他們的目的。

索尼壽險公司去年九月舉行的「銀髮生活意識調查」結果顯示，中高齡人士最重要的生存意義來源是「興趣」，比率達六一％。成立三十五年的ＮＨＫ文化中心提供各類型課程，到去年十月底為止的一年內，在全日本四十九個據點上過課的學員人數高達六十萬人，會員數則有二十六萬人，講座數目達六萬八千種，營業額高達八十三．四億日圓。

ＮＨＫ的課程涵蓋了藝術、歷史、外語、舞蹈等，不但課程多樣化，上課頻率也有每周一次、每月一次等各種形態。例如十二月五日知名指揮家查理斯．愛德華．迪圖瓦要帶領ＮＨＫ交響樂團演出，ＮＨＫ文化中心就開了一門課｜｜「和法國文學者野崎歡一起徜徉在法國印象派德布西的世界」，講師東京大學教授野崎歡會在公演一周前先講課，十二月三日學員們一起看彩排，五日再正式參加音樂會，因為先前就做足功課，聽音樂會時就能有更深一層的享受。

又如今年即將推出的講座「思考人類｜｜給人類的訊息」，由不同領域的四位重量級專家一周上一次課，各自從自己的角度來看同一個題目，靈長類學者從黑猩猩看家族的誕生、旭山動物園前園長告訴大家從動物園內外的動物學到什麼、鶴岡市立加茂水族館館長從水母的美姿看人類、攝影大師談自然與人類的共生，上完這四堂課，想必收穫滿滿。

走進ＮＨＫ文化中心的交誼廳，可以看到三兩成群、甚至將近十人聚在一起談天，非常熱鬧，而且女性居多。ＮＨＫ文化中心東京本部長三原渡指出：「我們會員的男女比例是二比八，而且男性就算來上課，通常也是上完課馬上走人。相形之下，女性非常渴望充實自己，很愛上課，也喜歡交朋友，下課之後還會留下來一起聯絡感情，看起來總是活力充沛。」至於熱門課程，三原渡指出，「重新看日本」這個概念最近正夯，舉凡茶道、書道、日本畫等課程都人滿為患，頗受熟齡人士的喜受。以茶道為例，穿著和服的講師，會依初學者或中高級程度而有不同的指導方式，每次兩小時，每個動作的要求一絲不苟，務求做到位。由於能感受到心靈平靜，動作又變得優雅，茶道課一直歷久不衰。

婚姻 找個伴，配對服務夯熟年離婚的人數十年內增加一倍，在完成人生第一階段的任務之後，日本熟齡人士更要找伴度餘生。

日本初婚年齡不斷提高，二○一二年男女的初婚年齡分別是三十．八歲和二十九．二歲，比五年前分別增加了一歲和○．七歲。另一方面，結婚超過二十五年的夫婦出現「熟年離婚潮」，熟齡離婚的人數，過去十年內增加了一倍，使得中高齡男女尋找伴侶的需求愈來愈高。

二○○○年成立的M's婚禮日本公司瞄準這個市場，針對中年以上的男女提供婚姻諮詢服務。有別於年輕男女的聯誼，這個年齡的男女多半有明確的目標，就是要有另一半，以結婚為前提交往，因此該公司每個月也會辦宴會，但主要提供的還是一對一的服務。

入會方式是有結婚意願的人先到M's婚禮填寫自己的基本資料，並且向諮詢人員提出自己對另一半的要求，例如年齡、經濟能力、結婚經歷、學歷、職業等，接下來公司就會幫忙配對，會費是十萬日圓起。

社長宮崎央至說：「目前會員有一千七百人，會員人數逐年成長中，每個月增加三十人左右，撮合成功率大約是每月四、五對，平均婚前的交往時間是三到五個月。」M's婚禮的會員從三十多歲到八十多歲都有，男性多半在四十五到五十五歲，平均年薪是九百萬日圓；女性則以四十多歲居多。

會員中年紀最大的是八十六歲的男性，另有一位八十四歲的女性。四十多歲女性的會員中，沒有結過婚或離婚、喪偶的人大約各半，男性則有三成是離婚或喪偶；到了五十多歲，女性離婚或喪偶者占三分之二，男性則占三分之一。相較於男性，女性離婚之後還是希望有個伴。

對於另一半的要求，女性首先看的多半是財力，希望生活有保障；至於男性則多半先看年齡，以及感覺對不對，宮崎央至說：「多數男性還是期待有女人味。」高齡者再婚時容易遇到一些阻力，例如遺產繼承、子女反對等，不過「女性覺得有一張結婚證書比較安心，因此還是希望走入婚姻。」一位六十五歲的男性說：「我是熟年離婚，年紀大了還是希望有一個伴能一起過生活，可是這把年紀又不知道怎麼找伴，所以加入了會員，也很高興真的遇見了小我六歲的妻子。」不論幾歲，能和心愛的人攜手共築一個充滿愛的家庭，不但心中會感覺踏實，還能因此對明天充滿了希望，過得更有朝氣。

中國的創業加速器積極向台灣新創團隊招手，不僅種子輪投資出手大方，還一路提供從辦公空間、人才招募、法律諮詢，到創投對接等一站式的全套服務。甚至為了吸引團隊入駐，未來就連住宿問題都可以一併搞定。

今年初獵豹創辦人傅盛和阿里巴巴創辦人馬雲接連來台，分別宣布要拿出一億元和一百億元投資台灣的新創團隊。而今八個月過去，兩大網路巨頭的投資案還在籌備階段，倒是來自廈門的愛特創業加速器，如鴨子划水一般，至今已默默投資了五家台灣新創公司，動作比誰都快。

論名氣、論資金實力，愛特加速器明顯不如阿里巴巴和獵豹這樣的國際級網路公司，但對於投資早期新創團隊，出手卻很大器。去年底以來已陸續投資了曾入選阿里 百川創業競賽前二十強的知識電商平台「saihuX」、結婚資訊服務平台「MyBigDay」、台港合作的社交App「我在」等五家台灣新創團隊，其中最 新一家獲得愛特加速器種子輪資金，提供網路貨運撮合比價服務的「找好運」，一口氣就拿到人民幣二百萬元（約合新台幣一○二九萬元）。

主動幫忙招聘 篩選人才

找好運創辦人周子騫說，「我五月底去廈門和愛特加速器創辦人姚錦程碰面，六月中雙方就確定投資。」姚錦程的想法很簡單：「第一是看產品成熟，已經可以上市 場了；第二是這個團隊以前有ＩＴ相關經驗，所以算是一個大種子。」曾任愛特加速器台灣及海外負責人，現任矽谷創投Quest Venture亞太區合夥人陳泰谷半開玩笑地說：「如果是在台灣，大概五月底碰面，隔年六月才會完成投資吧。」畢竟這是一家去年底才成立，平台今年七月才 上線的早期新創公司。

事實上，SaihuX有過類似經歷。SaihuX創辦人王祥宇記得，當時他在台灣至少見過二十多家創投，而且大多還是主動來和他們接觸的創投，彼此花了很多時間，繞了一大圈，卻始終停留在曖昧階段，沒有結果。

後來遇見姚錦程，「我們很快就達成口頭協議，完成投資大概只花七到八周的時間。」更讓人注意的，還不只是快速且大膽的投資速度。愛特加速器標榜的「拎包創業（指只要帶著一個包包就可以創業）」，幾乎可以說是提供新創團隊前進中國的一站式全套服務。

周子騫坦言，當初在談這項投資時，他曾經擔心廈門太小，恐怕找不到網路人才。但實際狀況是，「我人都還沒過去，他們已經幫我招聘，每一天都要看三十到五十封履歷。」而且那已經是經過愛特加速器人資部門幫忙篩選的名單。

同時間，愛特加速器為找好運準備了辦公空間、協助找好運完成設立公司的資金架構設計，以及相關法律諮詢服務與補助計畫申請等等。

「你微信他們，一、兩個小時之內就會回你。」周子騫說，因為對兩岸的法令不夠了解，很多事情非常繁雜，所以這些服務真的幫了他很多忙，讓他們幾乎可以說是一到廈門落地，就能立刻開展業務。

青年創業公寓 年底啟用

就像姚錦程所說，雖然找好運找到的是一個目前競爭還相對不激烈的市場，但這塊互聯網處女地其實也開始引起關注，近期陸續在矽谷和中國都出現千萬元等級的投資規模。所以誰能最快將服務落地，誰才能有更好的機會取得先機。

「在中國最重要的就是不能脫隊。」在中國打拚的這段時間，讓王祥宇有深刻感觸。

而預計到今年底，愛特加速器的青年創業公寓就會落成啟用，屆時外來的新創團隊就連住宿問題都不用煩惱。

姚錦程認為，台灣人口雖然相對中國少，但人才的技術能力強，也具備更佳的行銷創意，並且熟知國際產業趨勢，再加上廈門與台灣地緣接近，這就是為什麼他會這麼積極投資台灣的新創團隊。

從去年底開始，他陸續和台灣新創團隊接觸，單單是今年上半年他已經來過台灣三趟，預計下半年還會再來兩次。截至目前為止，他投資在台灣團隊的資金規模累積已經達到人民幣三百三十萬元（約合新台幣一千七百萬元），而且還沒有停下來的打算。

不過將近一年來的接觸與觀察也讓姚錦程發現，「決心」是目前台灣團隊普遍需要補強的部分。「有些團隊覺得可以在台灣遠端做中國的生意。」這種想法在姚錦程 看來，無疑是痴人說夢。因為在競爭這麼激烈的中國市場，一定得接地氣，唯有全心全意投入，才可能用最快的速度貼近用戶，並且掌握在地策略合作夥伴和投資 者，而這絕不是靠著三不五時地出差就能做到的。

在中國資金積極追捧下，如今對於想要闖蕩中國市場的台灣新創團隊似乎多了些選擇與希望，然而從另一個角度來說，對投資早期新創團隊態度保守的台灣創投，是不是也正在錯失台灣可能的未來？

什麼是 創業加速器 ?

創業加速器是一種新創公司育成機構，會提供創業者所需的資金、空間、人脈，以及投資人媒合等服務，同時也會要求新創團隊提供一定比例的股份。國際間知名的創業加速器有Y Combinator、500 Startups，國內則有AppWorks等。

愛特創業加速器

創立：2014年

創辦人：姚錦程

基金規模：

人民幣3000萬元

主要投資標的：

早期創業團隊

員工數：15人

撰文 / 何佩珊

在台北街頭，物聯網大戰已經開打;全球快時尚產業、保險業、製造業，爭著用物聯網擠下對手當老大。

不懂物聯網，不只獲利被威脅，連市場地位都會拱手讓人。

你身邊的每一筆資訊，都是未來的新金礦。

104人力銀行報告顯示，景氣低迷，但物聯網相關職缺兩年成長327％。

台灣企業一才難求，美國、中國也一樣，亞馬遜、中國微軟研究院挖角挖到台灣來。

這是一場延續30年的大機會，領先的個人和企業，已經擊敗對手，成為物聯網時代的贏家。

超夯物聯網帶來商機、人才兩大需求你想得到的，跟你想不到的東西，都連上網了。

物聯網將是下一個無所不知的雲端服務，能幫你找到以前不可能得到的答案，你的機會和薪水都會跟著三級跳。

如果說，精品產業是市場的先驅指標，那麼，我們現在所遭遇的所有難題，它也正在面臨，衝突感更強。

三改變，精品被迫修正單向式溝通

第一個改變，是網路崛起。挑戰，就來自客戶手上的手機，精品擅長單向灌輸群眾夢想，社交媒體卻讓精品「被迫」面對雙向溝通。

二0一0年BURBERRY首次直播倫敦秋冬時裝秀，公開模特兒在後台的準備情形，乍看這是順應數位潮流合理的做法，但是骨子裡，卻挑戰了過去秀場只讓VIP搶先一睹為快的尊榮感與私密感。當VIP感覺不到自己是獨一無二，還會這麼的死忠追隨嗎？

《新精品行銷時代》直指，「美國富人消費者的研究顯示，有九八％已經會在線上購物，每天花五小時在電商，」這讓精品業難以放棄與他們溝通之路。

第二，電商開始「侵入」精品市場。麥肯錫（Mckinscy & co）統計，今年網購精品的比率已經占整個行業六％，較二00九年成長三倍，到二0二五年有一八％的精品透過網購售出。單最大精品網站NET-A- PORTER成立不過十五年，去年營收已達六億五千萬英鎊，已約是百年品牌BURBERRY的四分之一。

大幅成長的網購數字，也讓花大錢在精華地段打造旗艦店，販賣客戶購物體驗與尊榮的精品業者顯得尷尬，當按兩下滑鼠就能買到GUCCI包，該繼續砸錢在實體店？或者轉戰電商？後者勢必削弱買家專屬獨有的尊榮慼。

第三，新富族群的興起。在第二大精品市場「中國」有四五％的購買精品者開始來自三十五歲以下的人(這年齡層在西歐國家只占二八％）。

瑞士表宇舶（Hublot）董事長比佛（Jean-Claudc Biver）直指精品的危機，「新富族想要自己的精品，自己的藝術，自己的音樂，而不是要父母那一輩的樣貌。」

以百年歷史為傲的精品，正面臨不想跟父母用同一種精品的革命世代。

比起今年因為中國經濟不振，PRADA跟開雲集團（GUCCI母公司）上半年淨利較去年同期各自下滑二三％與一二％的短期風暴，上述三個問題，才是將改變精品業的重大議題。

德國保時捷（Porsche）也同樣對應這些巨變，保時捷董事會成員兼銷售與市場部總監伯納德．梅爾（Bernharc Maier），在專訪時則提出他們的因應之道。以下為《新精品行銷時代》精彩摘錄。

《新精品行銷時代》問《以下簡稱問》：在現在日益數位化的時代，品牌體驗的轉變為何？

伯納德．梅爾答(以下簡稱答)：這裡用所謂「顧客接觸點地圖」（customer touchpoint map）來說明最恰當。我們此時會看到一些修正，但也看到一些轉變。

過去，保時捷買家為了先認識不同車款和選項，要造訪五、六次。這幾年來，造訪次數逐漸降低。今日，潛在買家在網際網路上可以找到很多這類資訊，所以他們上門洽詢時，都已經有相當具體的想法。這未必是壞事。

線上選配加現場服務，精品展售，正在急速改變

問：不過，顧客還是會過來看一下吧？

答：當然，但不會是來個五、六次，可能只會造訪個兩、三次。因為有很多東西是電腦永遠無法取代的。

情戚層面，是應用程武根本做下出來的，例如：坐在一輛保時捷內的厭覺、上等皮革的味道、置身其中的氣氛等等。或者試駕時，體驗到的駕駛動態，與令人七上八下的興奮慼。

問：數位化，是否讓你看到公司實體展示中心正在改變？

答：的確看到它正在轉變。客人可以選配自己心目中想要的車子，然後儲存到網際網路上。

每個選配會產生一組保時捷代碼。客人會來展示中心問：「我在網路上做了一項更改，現在不太確定這項更改是否登錄到了。可以幫我看一下嗎？」在保時捷中心的銷售員就會回覆他：「親愛的顧客，你是指三月二十三日那天的訂製單嗎？你選配了一輛深藍色的911、皮革內裝？」

銷售員打開所有資料顯示在螢幕上，接下來可能就會說：「我們來快速看一下這輛車的選配。為了如實打造出你夢想中的車子、最專屬於你的車子，我建議……。」 它節省時間、兼顧情慼，而且有圖像輔助，所以很有效率。我們目前已經在一些市場上採用這類的工具，也正努力將這項功能推廣到所有地方。

問：所以經銷商不會廢掉，顧客仍然要登門購買囉？

答:我十分確信，以這種質感和價位的產品，最後下決定購買的地方絕對不會是在電腦上。

問：展示中心和經銷商，是否有任何地方必須做更進一步升級？

答：你講到問題的重點。我們知道客人造訪次數有越來越少的趨勢，因此你必須在非常短的時間內，以完美無瑕的親身接觸贏得客人的支持；這必須帶著客人所期盼的情感。

問：在購買一件精品時，融入體驗是不足變得越來越重要了？

答：大家都在尋求新體驗，想要獲得意思不到的事物。

這也是為什麼像保時捷旅行俱樂部（Porsche Travel Club）這樣的體驗會日益重要。我們在德國萊比錫的工廠有極致駕馭訓練學校，在英國一級方程武賽車的銀石賽道（Silverston circuit）上有保時捷駕馭體驗中心。未來還會在三個地點設立體驗中心：一個是在也有一級方程武賽車道的上海；其餘兩個分別是在美國的亞特蘭大和洛杉 磯。

你看，這樣我們就有辦法提供給顧客和粉絲不同的體驗。這些做法就是要和社群的興趣需求接軌，有些部分還是用錢買不到的。

問：精品顧客有沒有可能逐漸把尋求體驗，看待得比擁有更重要？

答：幸運的是，我們的顧客群本身有別於其他公司。

自豪主顧、神車手，保時捷最大資產

我們的顧客當中還是有不少人覺得「擁有」很重要，我們稱他們為「自豪主顧」（Proud Patron）。他們會在吃完早餐後，手拿一杯咖啡下樓到車庫，看看自己的「車寶貝」，然後想著：「有你真好！」這些顧客實際上並沒有太多時間開車，他們 單純只是享受擁有東西的樂趣。

另一方面，我們也有「神車手」（Top Guns）型的顧客，他們對開車有狂熱，星期天一有時間就會到賽車場探測自己車子的極限。保時捷的體驗也包含在一個社群內交流想法。這也是我們公司如此用力扎根社群概念的要因。保時捷俱樂部（Porsche Club）是全世界最老且最大的品牌俱樂部之一。

問：你對「分享經濟」（shar economy）的概念有何看法(編按：例如，中國的「凹凸共享租車」，有保時捷車土出租車子獲利》？今天你甚至可以租私人飛機的座位，未必得要有自己的飛機。

答：我們已經積極投入一些代駕專案，主攻「替代運輸」（alternative mobility）。

舉例來說，我們目前就和安維斯（Avis）租車公司合 作，讓特定目標族群人士有可能租賃保時捷。在特定的保時捷中心，我們早已在提供這項服務給現有的客人。然而，我們相信坐擁保時捷，始終是最重要的事。能夠 證明這一點的就是，我們從過去到現在生產出的所有車子，有三分之二以上都還能在路上馳騁。這是極為重要的獨特賣點，與超高保值密切相關。總歸一句話，有誰 會想要把自己的重要投資分享出去？

保時捷總監梅爾（圖）認為，情感層面是應用程式無法取代的，當顧客光臨展示店機會少了，必須以更完美無瑕的接待贏得歡心。

小辭典

顧客接觸點地圖

品牌所能接觸到顧客的所有工具，如廣告、網站零售店或客服等。

新精品行銷時代

—用最精緻商品和最細膩服務，取悅最頂級客戶，博得最大商機！

作者：馬丁．維帝格、費賓．薩默洛克、菲利普．拜爾

出版社：商業周刊

十五年前，智慧衣還只是布料縫上電線的奇異組合；今年夏天，可清洗、可搓揉，還能準確偵測人體生理訊號的智慧衣陸續問市，研究機構預測，二○二○年將有五十億美元產值，而在這波智慧衣熱潮裡，台灣廠商已贏在起跑線！

坐擁全球一流精品的紐約第五大道，今年夏天起有點「不衣樣」了。以經典馬球衫聞名於世的Polo Ralph Lauren，在八月底發表了一款可量測心跳、呼吸、壓力值與卡路里消耗的智慧衣「PoloTech Shirt」。

搶先NIKE、Adidas與Under Armour一步，運動型智慧衣以精品形象推出到世人眼前，一件定價二九五美元，將近新台幣萬元，不僅為其紐約旗艦店平添幾許科技感，也象徵了智慧衣的時代悄然來臨。

令人眼睛一亮的是，台灣也有兩個自有品牌Rooti和CABALLERO，前者使用老牌紡織廠南緯實業子公司AiQ的金屬纖維，後者則是三司達企業採用紡織產業綜合研究所的導電纖維，結合外扣式感測器，分別推出了運動智慧衣，在品牌官網與電商平台上就能買到，價格從新台幣三千元到八千元不等，商品化進度絲毫不遜於國際。

可搓洗、更便宜的電子產品事實上，從學術界誕生「智慧衣」的構想迄今已超過三十年，邁入二十一世紀的二○○○年，飛利浦（Philips）與Levi's 合作發表首件智慧衣「ICD+」，不僅厚重有如鐵甲，售價更高達九百美元，更別說當時智慧型手機尚未面世，「ICD+」仍屬於實驗性產品。

與十五年前相較，今日的運動智慧衣顯得聰明許多，且可耐清洗又可搓揉，符合了「是衣服也是電子產品」的標準，售價親民，讓智慧衣不再只是鎖在研究室裡的樣品。

顧能公司（Gartner）也預測，智慧衣將是未來成長最快速的穿戴式裝置，預測二○二○年時全球營業額將達四十九．七億美元，遠高於一三年的一百萬美元。

這也是為什麼，傳統紡織業、科技電子業、全球品牌商都想發展智慧衣，他們的腦袋裡都想著同一件事：有什麼東西比智慧手機、智慧眼鏡、智慧手錶更貼身、更離不開我們？答案就是能「解放雙手」的衣服。

雖然目前智慧衣的全球供應鏈尚未成形，但台灣至少有兩個團隊已贏在起跑線。紡織所與南緯集團投入智慧衣研發都超過十年，兩方團隊皆囊括面料、成衣、電子、 電機、機械、醫工、通訊、設計等跨領域人才，「這種組合在一般紡織廠或電子廠都看不到，卻是做智慧衣的必備要件。」紡織所產品組組長沈乾龍說。

十年磨劍、跨領域團隊，加上獨步全球的導電纖維技術與專利權布局，讓台廠在智慧衣賽事搶進內彎道，一四年五月，英特爾發表一款智慧衣，就是與南緯攜手合作，未來NIKE、Adidas想找夥伴，台灣就能提供解決方案。

台廠優勢一：導電纖維技術智慧衣的核心技術關鍵是導電材料之突破，AiQ副總經理黃宏旭表示：「智慧衣要能洗、能摺、絕緣，穿在身上不能短路，也不能因為 流汗導致訊號消失；簡單來說，衣服即新載具，像是軟機殼一樣，但電流比一顆乾電池還低，不會危及人體。」九五年時，黃宏旭原本在一家金屬材料廠「金鼎」， 花了五年時間，從比利時購買機台再自行改造，將一根不鏽鋼柱軟化為纖維，最細可拉到兩微米，相當於髮絲的二十分之一細，捧住一團不鏽鋼纖維，就像捧住銀灰 色的棉球，還能扯出柔軟的「鋼絮」，黃宏旭說：「當初為了尋找更大的市場，○一年時金鼎加入南緯成為子公司，又花了五年才將金屬纖維商品化。」目前，全世界僅三家公司生產金屬纖維，另外兩家皆從事工業用途，如玻璃製程必須的高溫緩衝材，僅金鼎一家投入智慧衣開發，並在○九年成立AiQ，跨界整合通訊業、半導體業，企圖成為智慧衣的解決方案商。

南緯實業總經理楊維漢興奮地說，過去推廣智慧衣，大部分人都沒感覺，「今年八到十月，我在美國、上海與台灣參展，被問到『智慧衣』的頻率幾乎是過去三年的總和！」一次參展三至五天，就能與上百組來自全球的人馬交流意見。

「你能想到的行業幾乎都談過！藥廠、保全、漁業、醫院，甚至連瑞士郵局都有，我們參加的展覽已經從紡織展、戶外運動用品展延伸到消費性電子展與通訊展，因為未來智慧衣販售的通路，可能不只是服飾店。」楊維漢說。

台廠優勢二：專利權完整

代理日本自行車品牌的三司達企業堪稱經典範例。○七年，三司達與紡織所共同開發智慧車衣，一四年正式以CABALLERO品牌在自行車經銷通路以及 PChome商店街販售，「這是冷門產品，我們要先打開市場，所以定價不高；未來若競爭對手想做，我們也樂意將感測技術技轉分享。」三司達品牌副理辜銘仁 說。

「台灣紡織業有很強的優勢，但專利權意識有待加強，否則未來容易被國外大廠影響。」沈乾龍提醒，智慧衣已經不是單純的紡織品，因為結合了感測、發熱或發光 等電子模組，一定要累積專利權才能有效防禦，「科技人普遍有專利布局的常識，但紡織業沒有，這是未來加入者要注意的地方。」去年美國境內就爆發了智慧衣專 利訴訟，Apple、NIKE、Adidas無不中槍，不僅影響了上市時程，也讓部分想投入智慧衣的紡織業界大老止步觀望。

幸好，台灣兩大領先者南緯與紡織所，都明白專利布局的重要性，從纖維材料到解決方案，各自累積了一百多項專利權，黃宏旭更強調：「我們幾乎每周都會有一個新的專利。」新創公司Rooti 科技專研穿戴式裝置，創辦人黎克邁從鴻海出身，去年起與AiQ共同開發運動感測衣，僅花一年時間，產品已在今年九月上市，黎克邁強調，「申請一個專利要幾 萬元，每年還要收維護費，一年比一年貴，我目前申請七個專利就花了幾十萬元，但這是必要的付出。」台灣的技術能量已到位，且開發速度愈來愈快，去年遠東集 團整合旗下紡織、光電、通訊、醫療資源投入非金屬的導電薄膜材料，今年十月就在台北紡織展上展出，且董事長徐旭東更放話要在今年底上市。

遠東新行政總部總經理鄭澄宇說：「未來智慧衣的挑戰，仍在消費者使用習慣，以及新形態『衣服』的接受度。」這也是所有廠商的共同心聲，楊維漢強調，南緯○ 九年就提出智慧衣解決方案，但接軌的商業模式迄今尚未出現。舉例來說，運輸業曾找南緯討論智慧衣，以方便偵測司機、機長、船長的身體狀態，有效避免疲勞駕 駛；又或是藥廠、醫院希望病患穿上智慧衣，能隨時監測血糖數值與服藥後反應，「千百種服務情境都是需求，但感測到的訊號要丟給誰？誰能處理？加上法規問 題，沒有後台配合，前端就不具意義！」智慧衣已經在穿戴式裝置中另闢一場全新牌局，早早坐上牌桌的玩家，手裡疊高籌碼，但還需要押寶的運氣與準確的預測眼 光，才能在新局裡稱王。

從瑜伽、跑步、騎車用的運動服，到偵測生命跡象的消防服，或是純娛樂功能的LED發光外套，智慧衣一穿上身，就是一套微電腦。

AiQ的金屬纖維已被英特爾與科技公司Rooti採用，感測之心跳能傳送到手機上記錄。

撰文 / 鄧寧

矽谷，是地表上新創能量最大的創業聖地；好萊塢，是引領全球影視產業的第一把交椅。當矽谷遇上好萊塢，結果是，誕生了顛覆人們看影片的習慣、讓全球影視業者都苦苦追趕的全球線上影音服務龍頭──網飛（Netflix）。

十九年前在矽谷創業，成功以小蝦米對大鯨魚之姿，撂倒DVD連鎖出租業霸主百視達，讓百視達以破產收場。如今，網飛即將來台開播，本土頻道與電視業者都「剉咧等」。

探討Netflix十九年神奇歷程的唯一書籍，作者花費近九年時間，走訪一百多位產企業界大老、關鍵決策者、敵對玩家，翻閱數千頁資料，由舊金山追蹤到洛 杉磯、波士頓、紐約，寫出二十一世紀最精彩的實體與網路夢幻大戰，一次揭開網飛傳奇的成功方程式。以下為書籍精彩摘錄。

網飛的崛起，體現了一個產業虛實模武切切實實的典範移轉。

一開始的經營模式，簡言之，把錄影帶出租店搬到網路上，消費者等待自己選好的影片郵寄到府，而錄影帶更進一步從VHS規格換成DVD。換句話說，網飛挑戰一個既定產業：商店、製片廠、影片批發商，改變長久以來的規格。

網飛創辦團隊在建立網路影片商店時，先得要兌現對消費者承諾的「郵寄到府」新形態服務，經濟、快速寄送產品是網飛的成敗關鍵，他們是這樣解決問題的：

網飛當時負責郵遞業

務的負責人，先在郵局工作三個月，盡可能了解美國郵遞系統，確認DVD郵件如何避免被分揀機撕開信封、弄壞光碟。另一方面，設計能同時容納三張光碟的信封，還能撕去原來的地址，做回郵信封使用(租片客戶寄回DVD，跟到實體店面歸還錄影帶一樣)。

網飛不斷改進郵寄程武，從集中寄送一個客戶多張訂單，到分批大宗寄送降低價錢等。持續蒐集顧客行為資訊中，發現隔夜到貨和新客戶註冊比率有關聯性，「只要一天」不但吸引新客戶，研究顯示他們還會向朋友推薦這項新服務!這個發現從根本上改變網飛的配送和行銷計畫。

網飛「駭」了一張全美郵遞區號寄送資料的郵局光碟，利用這些資料設計軟體程武，把客戶統統安排到離郵局最近的隔夜到貨半徑，隨著客戶群增加和變動，不斷評估並調整設置配送中心的最佳位置。

也就是說，網飛設計配送系統是以靠近消費者所在地為原則，而不是以地理區域為基準，顛覆長久運輸邏輯的安排。

這個系統透過訂戶回饋的收送時間，可以密切追蹤郵差的每天行程，額外幫助郵局檢查員抓到郵件小偷。

往後網飛的死對頭百視達想拷貝偷學時，還被郵局拒絕。

被看扁》主動提議結盟

被百視達執行長當場嘲笑

二OOO年時，網飛成立三年，仍無法取得製片廠的信任，沒有新電影版權，一直專注在老電影和小眾電影，只有三十萬用戶，八O％使用者仍是科技阿宅，虧損接近五千七百四十萬美元。這時候網飛創辦人哈斯汀主動想和百視達結盟，說服百視達花五千萬美元收購網飛。

網飛可以成為百視達在網路上的左右手，省下他們把VHS庫存轉成DVD的龐大成本，網飛可利用百視達店面的五千萬註冊用戶，並支付權利金給百視達。

在網飛創立同時問點接任百視達執行長的安提奧科，在雙方會面時當場嘲笑哈斯汀的提議，還抱怨市場高估網飛這種未經檢驗的矽谷模式。

安提奧科有「值得信賴的翻盤專家」美譽，他助7-Eleven的南方公司虧為盈，帶領Circlc K便利商店走出破產並上市，拯救百事公司塔可鐘(Taco Bell) 速食連鎖店。Viacom媒體大亨雷史東邀他來改造旗下百視達連鎖店，協助上市。

安提奧科從門市清潔管理起，再到與製片廠達成收益分成交易，一年內租片收入、活躍會員都增加，Viacom股票價格也翻漲一倍，一九九九年百視達分割上市。

雖然百視達在與網飛爭戰中，一直被認為技術低能，但安提奧科不是沒有遠見的人。高速上網和隨時隨地使用數位內容的風潮，使安提奧科認同數位化未來的趨勢， 也知道網飛是門市租借業的潛在威脅之一，他甚王仿效HBO投資電影製作發行的子公司。他將龐大的VHS庫存轉變成DVD格式，投入了四億五千萬美元資金， 期待新格武的低成本和耐用性，可為百視達提高三％利潤率。

網飛和百視達真正決定性的翻轉戰役，發生在二00四年，安提奧科雇用一批年輕的科技與商業碩士，投資超過二千五百萬美元，全力支持百視達設立自己的網路商店「百視達線上」。

O三年網飛的用戶突破一百萬，安提奧科意識到拒絕當年網飛提議收購的錯誤，必須想辦法一次就讓網飛關門。雖與核心能力不相符合，也沒有網路品牌，但挾著龍頭優勢，百視達籌畫實體結合線上方案，以價格行銷戰壓制苦撐多年的網飛。

遭打壓夠敵手派間諜臥底

營運機密遭破解，重傷業績百視達籌畫一整年，派出間諜成為網飛訂戶，要求參觀倉庫；到YouTube網站研究網飛的影片；在部落格 HackingNetelix com，百視達線上找出了網飛大部分的配送中心，破解網飛的營運模式，甚至百視達線上的網站流程設計都被批評為「山寨版網飛」。即使網飛立刻提出侵權訴 訟，仍然擋不住百視達線上的強力行銷作為。

百視達買下超級盃總決賽的廣告，強打電視和通路廣告，強調線上租借門市服務，以優於網飛訂戶的門市與線上混合租借方案搶市，提供優惠券或下調月租費等等。

這樣的行銷攻勢持續好幾波，對網飛造成嚴重影響，新舊訂戶一起流向百視達。

壞消息使二OO二年上市的網飛股價連連下挫。網飛創辦人哈斯汀在解釋這個窘境時，卻表達了出入意表的思考。他認為，雖然各路英雄投入線上市場，對網飛有所衝擊，但線上租借越蓬勃，就代表實體門市的潰散，全美八十億美元門市業務將注入線上租片業，直到門市關門大吉。

不為人知的是，網飛內部設計了複雜先進的財務模型FlexFile，解網飛刊登廣告的所有行銷通路、預測終身訂戶價值與購買次數等等。利用這項工具，網飛 可以精準預測連續十六季的行銷成本和訂戶數量。隨著與百視達的戰鬥越演越烈，這個模型紆解了高階主管的壓力，因為可以估算出百視達線上和門市之間的資費補 貼代價，預測百視達到了一定階段就無法支撐優惠價格。網飛必須苦撐待變。

哈斯汀的看法並非空穴來風。O一到O四年，影片出租業收入縮水一九％，曾經不可一世的七萬家店面，淘汰到只剩一萬八千家，證明創新模式的方向是對的。

逆轉勝鑼靠數據演算找優勢擊敗百視達，扭轉美國人看電影習慣馬拉松夥伴公司（Marathon Partner）的投資顧問奇貝利說明，網飛表面上看來是大型影片商店，靠月租賺現金，事實上這家公司是個智庫，創造演算法，在各種方案和流程中，爭取客 戶價值長期的極大化，甚王首創複雜的配送系統，降低服務成本。這是網飛不為人知的領先優勢。

百視達自認為線上業務是核心競爭力的自然延伸，奇貝利卻以為，「很少有哪個成熟的公司，會滿腔熱血追逐注定要瓜分掉企業原有資源的新業務」，很快的百視達就會提高線上服務的價格。

奇貝利精準預測了接下來的發展。

安提奧科要求門市補貼線上的營業損失，在公司裡造成門市派和線上派失和，加盟業主更在門市作業上抵制線上推廣流程。建置線上服務的費用和行銷支出，與門市 業績下滑兩相夾擊，百視達營收戲劇性下降，二〇〇五年百視達公布虧損五億美元。為了提振經營，安提奧科主張百視達應該收購擁有全美兩千家門市的影視連鎖店 好萊塢影片，這項提議引來惡名昭彰的狙擊手伊坎(Carl ICahn)襲擊。

七十來歲的伊坎是市場有名作手，經常藉由槓桿收購方式接管、分割、打折出售公司。伊坎買進百視達一億五干萬美元的股份，和大約六百萬元的好萊塢股份後，進 而和安提奧科談判，脅迫他必須盡可能提高報價收購好萊塢影片。安提奧科拒不從命，伊坎競聯合百視達兩位董事，爭取到七七％贊成票，在二〇〇四年股東會上罷 黜安提奧科，雖然他事後回任董事長，但伊坎徹底掌握董事會。

百視達與網飛持續三年的價格之爭，到二〇〇七年，線上訂戶規模已超過一千二百萬人，哈斯汀託人安排與安提奧科會面，提議由網飛以總額約六億美元收購百視達 線上，終止雙方的流血競爭。安提奧科將此案報給董事會，沒想到董事會卻討論起高階主管年度獎金。在伊坎主導下，安提奧科被無理削減獎金，促使安提奧科和許 多高階主管離開了百視達。

百視達接下來跌破眾人眼鏡，雇用了曾在7-Eleven與安提奧科共事的凱斯，他削減甚而停止百視達線上的投入，在門市端重演以往雜貨店式的經營鬧劇。二〇一〇年，百視達股價跌破一美元下市，接下來就是大家熟知的破產戲碼。

網飛呢？終於擺脫掉百視達威脅後，網飛開始成長，吸引了更多合作者。

到了一二年，網飛從創新公司茁壯為擁有五十億美元資產和國際影響力的公司，隨著全球寬頻普及率超過五〇％，更獲得龐大成長空間。網飛擁有世界最大DVD 庫存，新推出的網路影音串流服務從〇七年一月剛問世時的一千部影片，成長至四萬五千部影片，能用七百種裝置播放。

當你窩在客廳的沙發上，膝蓋上放著一盆爆米花，打開電視機觀看Netflix推薦的內容時，會很難回憶起曾在某個週五晚上興匆匆驅車趕往錄影帶店，而在樓 上的臥室，你十幾歲的女兒完成家庭作業後，在她的筆記型電腦上登錄亞馬遜即時影片網站，買了一部新電影《伴娘我最大》(Bridesmaids)，一邊觀 看，一邊在臉書上與朋友聊天。

美國人現在正是這樣觀看電影的，所有這些都是由網飛帶來的。

(文 蔡靚萱)

投資未來才是王道！芬克呼籲企業拋開短期資本市場壓力，當台灣企業持有現金創近十年新高，這些錢怎麼用，攸關成敗。

「不要再追求EPS（每股稅後盈餘）」！

二○一六年才開春兩個月，全世界資本市場還在沉浸處於悲觀氣氛，全球最大資產管理公司貝萊德（BlackRock）執行長芬克（Laurence Fink）卻獨家投書本刊，致企業的執行長們，要大家「不要再無限制的發放股利」、「不要再實施庫藏股」、「不要再追求EPS」。

芬克掌管的資產將近五兆美元 （約合新台幣一百六十兆元），他的一通電話，可以直通華盛頓。從美國財政部、聯準會，到淡馬錫控股，再到全球最大主權基金阿布達比投資局，全是他的客戶。

做為喊水能結凍的「華爾街之王」，芬克說：「總要有人敢站出來講出不同的聲音！」

警訊：不改變就淘汰企業平均壽命不到18年

他指出，標準普爾五百大企業平均壽命不到十八年，這代表公司若僅靠單一或少數產品業務，不根據生態系統的變化隨時做出調整，不斷再生，很快就會被淘汰。在芬克眼中，像網飛(Netflix)、亞馬遜、陶氏化學，就是能拋開短期資本市場壓力，發展長期策略的公司。

曾在華爾街創業成功，公司資金規模達兩百億美元，中華開發前副總裁胡一天分析，芬克的言論，代表當前具成長潛力的投資標的越來越少。胡一天指出，當企業把現金都拿去發股利、買庫藏股，等於是在投資「過去」。

企業經營本就在長短期之間，須取得最佳平衡。當台灣企業手上現金創近十年新高，卻未見在人才、技術、基礎設施上有新投資，芬克此時提出的論述，對台灣投資人與企業而言，確實值得警惕與思考。

這封信件長達八千多字，以下是濃縮摘要:

過去幾年，我在寫給美國大型企業執行長的信中提出呼籲，希望企業執行長能抗衡短視主義。這對貝萊德大部分為達成退休等長期目標而儲蓄的客戶，以及全球經濟來說，仍然無比重要。

〇九年以來，標準普爾五百大企業股利分配，占其獲利的比重已經達到新高，而在一五年第二季，庫藏股的實施在十二個月之內增加了二七％。我們當然支持將多餘的現金還給股東，但不應該以犧牲能創造長期價值的投資為代價。

經營：須有長期思維發展策略重於EPS預測

我們呼籲，每位執行長每年向股東提出，能創造長期價值的策略性架構。企業的年度致股東報告書，以及其他對股東的溝通太過著重於回顧過去，而在闡述經營團隊對未來願景的看法和計畫，卻做得不夠多。

我們也呼籲企業停止提供每股獲利預測。目前，市場過度執著於每季獲利的文化，這與我們所需要的長期思維完全背道而馳。

長期發展並不代表要犧牲掉財務透明，而是希望執行長在財務報告中，更注重交代策略性計書的進度，而不是在每股獲利數字上錙銖必較，或是想盡辦法回應分析師的預期。

一旦有了長期發展策略，企業的財務報告就可以成為建立長期行動的基石，而不是僅淪為助長短視主義的工具。

呼籲：短視主義要改仰賴稅制、融資機制配合

當然，要扭轉短視近利的文化，不能只靠執行長和董事會，還需要仰賴有遠見的決策者，在兩大領域上進行革新：

首先，以資本利得來說，一年並不符合長期持有的標準，我們需要一個鼓勵長期投資，亦即至少持有三年，並隨著持有期間每年遞減（在十年後可以降到零）的稅制。

第二，基礎建設不足，同樣也會威脅企業成長。在這個全球發展極度不平等的時候，基礎建設的投資及其帶來的創造就業等利益，是全球多數新興市場成長的關鍵。當政府支出緊縮時，企業與投資人應倡導發展民間融資機制，以填補龐大建設需求。企業領袖一直是經濟前景樂觀的源頭。當資本市場、政治環境和整個社會充斥著不安和不確定時，投資人格外需要有長期目標的遠見、以及為達成永續成長目標所需要的公共政策。這些挑戰的解決方案就在我們手中，希望與各執行長一起努力，共同找出答案。