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搶先書摘》它,顛覆你看電視、電影習慣 全球線上影音王將登台 衝擊有線電視業者

2016-01-11  TCW

矽谷,是地表上新創能量最大的創業聖地;好萊塢,是引領全球影視產業的第一把交椅。當矽谷遇上好萊塢,結果是,誕生了顛覆人們看影片的習慣、讓全球影視業者都苦苦追趕的全球線上影音服務龍頭──網飛(Netflix)。

十九年前在矽谷創業,成功以小蝦米對大鯨魚之姿,撂倒DVD連鎖出租業霸主百視達,讓百視達以破產收場。如今,網飛即將來台開播,本土頻道與電視業者都「剉咧等」。

探討Netflix十九年神奇歷程的唯一書籍,作者花費近九年時間,走訪一百多位產企業界大老、關鍵決策者、敵對玩家,翻閱數千頁資料,由舊金山追蹤到洛 杉磯、波士頓、紐約,寫出二十一世紀最精彩的實體與網路夢幻大戰,一次揭開網飛傳奇的成功方程式。以下為書籍精彩摘錄。

網飛的崛起,體現了一個產業虛實模武切切實實的典範移轉。

一開始的經營模式,簡言之,把錄影帶出租店搬到網路上,消費者等待自己選好的影片郵寄到府,而錄影帶更進一步從VHS規格換成DVD。換句話說,網飛挑戰一個既定產業:商店、製片廠、影片批發商,改變長久以來的規格。

網飛創辦團隊在建立網路影片商店時,先得要兌現對消費者承諾的「郵寄到府」新形態服務,經濟、快速寄送產品是網飛的成敗關鍵,他們是這樣解決問題的:

網飛當時負責郵遞業

務的負責人,先在郵局工作三個月,盡可能了解美國郵遞系統,確認DVD郵件如何避免被分揀機撕開信封、弄壞光碟。另一方面,設計能同時容納三張光碟的信封,還能撕去原來的地址,做回郵信封使用(租片客戶寄回DVD,跟到實體店面歸還錄影帶一樣)。

網飛不斷改進郵寄程武,從集中寄送一個客戶多張訂單,到分批大宗寄送降低價錢等。持續蒐集顧客行為資訊中,發現隔夜到貨和新客戶註冊比率有關聯性,「只要一天」不但吸引新客戶,研究顯示他們還會向朋友推薦這項新服務!這個發現從根本上改變網飛的配送和行銷計畫。

網飛「駭」了一張全美郵遞區號寄送資料的郵局光碟,利用這些資料設計軟體程武,把客戶統統安排到離郵局最近的隔夜到貨半徑,隨著客戶群增加和變動,不斷評估並調整設置配送中心的最佳位置。

也就是說,網飛設計配送系統是以靠近消費者所在地為原則,而不是以地理區域為基準,顛覆長久運輸邏輯的安排。

這個系統透過訂戶回饋的收送時間,可以密切追蹤郵差的每天行程,額外幫助郵局檢查員抓到郵件小偷。

往後網飛的死對頭百視達想拷貝偷學時,還被郵局拒絕。

被看扁》主動提議結盟

被百視達執行長當場嘲笑

二OOO年時,網飛成立三年,仍無法取得製片廠的信任,沒有新電影版權,一直專注在老電影和小眾電影,只有三十萬用戶,八O%使用者仍是科技阿宅,虧損接近五千七百四十萬美元。這時候網飛創辦人哈斯汀主動想和百視達結盟,說服百視達花五千萬美元收購網飛。

網飛可以成為百視達在網路上的左右手,省下他們把VHS庫存轉成DVD的龐大成本,網飛可利用百視達店面的五千萬註冊用戶,並支付權利金給百視達。

在網飛創立同時問點接任百視達執行長的安提奧科,在雙方會面時當場嘲笑哈斯汀的提議,還抱怨市場高估網飛這種未經檢驗的矽谷模式。

安提奧科有「值得信賴的翻盤專家」美譽,他助7-Eleven的南方公司虧為盈,帶領Circlc K便利商店走出破產並上市,拯救百事公司塔可鐘(Taco Bell) 速食連鎖店。Viacom媒體大亨雷史東邀他來改造旗下百視達連鎖店,協助上市。

安提奧科從門市清潔管理起,再到與製片廠達成收益分成交易,一年內租片收入、活躍會員都增加,Viacom股票價格也翻漲一倍,一九九九年百視達分割上市。

雖然百視達在與網飛爭戰中,一直被認為技術低能,但安提奧科不是沒有遠見的人。高速上網和隨時隨地使用數位內容的風潮,使安提奧科認同數位化未來的趨勢, 也知道網飛是門市租借業的潛在威脅之一,他甚王仿效HBO投資電影製作發行的子公司。他將龐大的VHS庫存轉變成DVD格式,投入了四億五千萬美元資金, 期待新格武的低成本和耐用性,可為百視達提高三%利潤率。

網飛和百視達真正決定性的翻轉戰役,發生在二00四年,安提奧科雇用一批年輕的科技與商業碩士,投資超過二千五百萬美元,全力支持百視達設立自己的網路商店「百視達線上」。

O三年網飛的用戶突破一百萬,安提奧科意識到拒絕當年網飛提議收購的錯誤,必須想辦法一次就讓網飛關門。雖與核心能力不相符合,也沒有網路品牌,但挾著龍頭優勢,百視達籌畫實體結合線上方案,以價格行銷戰壓制苦撐多年的網飛。

遭打壓夠敵手派間諜臥底

營運機密遭破解,重傷業績百視達籌畫一整年,派出間諜成為網飛訂戶,要求參觀倉庫;到YouTube網站研究網飛的影片;在部落格 HackingNetelix com,百視達線上找出了網飛大部分的配送中心,破解網飛的營運模式,甚至百視達線上的網站流程設計都被批評為「山寨版網飛」。即使網飛立刻提出侵權訴 訟,仍然擋不住百視達線上的強力行銷作為。

百視達買下超級盃總決賽的廣告,強打電視和通路廣告,強調線上租借門市服務,以優於網飛訂戶的門市與線上混合租借方案搶市,提供優惠券或下調月租費等等。

這樣的行銷攻勢持續好幾波,對網飛造成嚴重影響,新舊訂戶一起流向百視達。

壞消息使二OO二年上市的網飛股價連連下挫。網飛創辦人哈斯汀在解釋這個窘境時,卻表達了出入意表的思考。他認為,雖然各路英雄投入線上市場,對網飛有所衝擊,但線上租借越蓬勃,就代表實體門市的潰散,全美八十億美元門市業務將注入線上租片業,直到門市關門大吉。

不為人知的是,網飛內部設計了複雜先進的財務模型FlexFile,解網飛刊登廣告的所有行銷通路、預測終身訂戶價值與購買次數等等。利用這項工具,網飛 可以精準預測連續十六季的行銷成本和訂戶數量。隨著與百視達的戰鬥越演越烈,這個模型紆解了高階主管的壓力,因為可以估算出百視達線上和門市之間的資費補 貼代價,預測百視達到了一定階段就無法支撐優惠價格。網飛必須苦撐待變。

哈斯汀的看法並非空穴來風。O一到O四年,影片出租業收入縮水一九%,曾經不可一世的七萬家店面,淘汰到只剩一萬八千家,證明創新模式的方向是對的。

逆轉勝鑼靠數據演算找優勢擊敗百視達,扭轉美國人看電影習慣馬拉松夥伴公司(Marathon Partner)的投資顧問奇貝利說明,網飛表面上看來是大型影片商店,靠月租賺現金,事實上這家公司是個智庫,創造演算法,在各種方案和流程中,爭取客 戶價值長期的極大化,甚王首創複雜的配送系統,降低服務成本。這是網飛不為人知的領先優勢。

百視達自認為線上業務是核心競爭力的自然延伸,奇貝利卻以為,「很少有哪個成熟的公司,會滿腔熱血追逐注定要瓜分掉企業原有資源的新業務」,很快的百視達就會提高線上服務的價格。

奇貝利精準預測了接下來的發展。

安提奧科要求門市補貼線上的營業損失,在公司裡造成門市派和線上派失和,加盟業主更在門市作業上抵制線上推廣流程。建置線上服務的費用和行銷支出,與門市 業績下滑兩相夾擊,百視達營收戲劇性下降,二〇〇五年百視達公布虧損五億美元。為了提振經營,安提奧科主張百視達應該收購擁有全美兩千家門市的影視連鎖店 好萊塢影片,這項提議引來惡名昭彰的狙擊手伊坎(Carl ICahn)襲擊。

七十來歲的伊坎是市場有名作手,經常藉由槓桿收購方式接管、分割、打折出售公司。伊坎買進百視達一億五干萬美元的股份,和大約六百萬元的好萊塢股份後,進 而和安提奧科談判,脅迫他必須盡可能提高報價收購好萊塢影片。安提奧科拒不從命,伊坎競聯合百視達兩位董事,爭取到七七%贊成票,在二〇〇四年股東會上罷 黜安提奧科,雖然他事後回任董事長,但伊坎徹底掌握董事會。

百視達與網飛持續三年的價格之爭,到二〇〇七年,線上訂戶規模已超過一千二百萬人,哈斯汀託人安排與安提奧科會面,提議由網飛以總額約六億美元收購百視達 線上,終止雙方的流血競爭。安提奧科將此案報給董事會,沒想到董事會卻討論起高階主管年度獎金。在伊坎主導下,安提奧科被無理削減獎金,促使安提奧科和許 多高階主管離開了百視達。

百視達接下來跌破眾人眼鏡,雇用了曾在7-Eleven與安提奧科共事的凱斯,他削減甚而停止百視達線上的投入,在門市端重演以往雜貨店式的經營鬧劇。二〇一〇年,百視達股價跌破一美元下市,接下來就是大家熟知的破產戲碼。

網飛呢?終於擺脫掉百視達威脅後,網飛開始成長,吸引了更多合作者。

到了一二年,網飛從創新公司茁壯為擁有五十億美元資產和國際影響力的公司,隨著全球寬頻普及率超過五〇%,更獲得龐大成長空間。網飛擁有世界最大DVD 庫存,新推出的網路影音串流服務從〇七年一月剛問世時的一千部影片,成長至四萬五千部影片,能用七百種裝置播放。

當你窩在客廳的沙發上,膝蓋上放著一盆爆米花,打開電視機觀看Netflix推薦的內容時,會很難回憶起曾在某個週五晚上興匆匆驅車趕往錄影帶店,而在樓 上的臥室,你十幾歲的女兒完成家庭作業後,在她的筆記型電腦上登錄亞馬遜即時影片網站,買了一部新電影《伴娘我最大》(Bridesmaids),一邊觀 看,一邊在臉書上與朋友聊天。

美國人現在正是這樣觀看電影的,所有這些都是由網飛帶來的。

(文 蔡靚萱)

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