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這是全球九大商學院最熱門的一堂課：開一間公司做好事。 本刊走訪香港、新加坡、台灣東部，看購併高手、工廠老闆、前直銷總座，如何重新定義好企業。

猜一猜，世界頂尖的MBA，哥倫比亞大學、麻省理工學院的商學院，二○一五年同步擴大什麼課程？

不是購併學，也不是跨國企業經營，而是社會創新。

哥倫比亞大學去年擴張知識中心，企圖做為社會創新研究重鎮；麻省理工學院（MIT）將社會創新課程上網免費開放，第一學期就超過十萬個學生註冊。

不僅如此，哈佛商學院過去十年的相關研究著作成長三倍，修讀學生數成長一倍 ；柏克萊大學則跟麥肯錫合作，帶著學生直接投入社會創新的實務運作。

有多熱？全球頂尖商學院開課三成人才追求工作意義，更勝高薪

跨越歐美亞三大洲，牛津、馬德里IE商學院、新加坡大學、巴黎高等商業研究學院、義大利博科尼商學院等，全球九大商學院都開設社會創新相關課程。哈佛大學商學院教授麥可.波特(Michacl E.Porter)提出主張，企業目標必須包括「共享價值」，尤其是「社會需求」。

企業能不能創造社會價值？這是全球最高商學殿堂都在問的問題。

這股商業新趨勢，以「社會創新」做為核心概念，創業後成為「社會企業」，做為投資標的則成為「影響力投資」，就連大企業，也開始摸索企業社會責任(CSR)的更多可能性。

這股趨勢也吹向台灣。台大EMBA今年五月的二十週年慶，就以企業如何實現社會價值為主軸，從企業該創造的社會價值、實現的策略、到輔導學生創立社會企業等，希望在台灣社會樹立企業新定義。

「過去會覺得這離台灣很遠，但代工廠也陸續受到要求!」台大管理學院副院長暨EMBA執行長謝明慧表示，學生學習社會創新的需求越來越強，因為企業做好事，實現獲利之外的社會責任，已是國際標準。

她說，過去代工廠只要準時交貨、品質領先，就有機會拿到國際訂單，現在可能還需要證明自己對當地環境有益、促進改善勞動條件等。

而大公司，加入社會創新思考後，更可能擺脫獲利機器的單一定位，創造股東利潤之外的價值。《哈佛商業評論》指出，未來CSR將進入二個口袋時代」，從研發、行銷、人才訓練角度投入企業資源，與社會需求結合，將比純粹捐款多出更多好處：一、CSR資源發揮的更有效率。二、將過去忽略的外部成本納入企業思考，減少產品製造、企業運作時對社會造成的負擔。三、提高產品的創新性、抓住基本需求，協助解決貧窮、教育、健康的問題。

社會創新不只是學界新熱點、業界的新競爭指標，也是爭取新世代人才的關鍵。

被譽為網路女王的美國最大創投KPCB合夥人瑪麗·米克(MaryMeeker)，在她連續第二十年發布的網路趨勢年度報告中指出，三成千禧世代將「有意義的工作」做為事業成功指標，而「高薪」只占二七％。「為什麼頂尖商界人才都想學社會創業？」英國《金融時報》一篇文章指出，社會創業在過去追求獲利、報酬的商管人才圈中，逐漸走向主流。

有多吸金？相關基金逾300支

每投資100美元，創223美元社會收益

資金也跟著人才走。過去十年間，全球十四家跨國金融機構都開啟「影響力投資」(編按：意指公益與商業相融合的投資，在追求一定的財務回報外，也重視社會和環境影響力的量化回報指標)，光是影響力投資基金，就超過了二百支。樂於投資社會企業的，還有政府。美國政府研究報告指出，每投杳二百美元在社會企業創業家，整體社會的收益是二百二十三美元，其中有超過一半的利益，屬於與此企業不相關的納稅人，包括減少付出的社會補助成本、環境改善、社會風險的降低等。相較只進入股東荷包的傳統企業，投資社企對整體社會來說，是筆最賺的生意。

要實現社會創新有各種方式，但最為直接、快速，也最挑戰的就是成立「社會企業」了。

「一句話解釋，(社會企業)是用商業模式解決社會問題，」活水社企開發創辦人陳一強說，以創造社會價值為前提，同時用商業模式創造獲利以確保永續發展。

但要打造創造社會企業並不簡單，必須有公益組織的外放利益，又必須有企業的獲利能力。就像多了一把尺，內部、外部利益都要兼顧。

社企與公益、慈善組織不同。後者仰賴募款能力、經營社群;但社會企業強調自給自足，用產品跟服務，創造穩定獲利。

社企與傳統企業不同。傳統企業追求股東利潤極大化;社企則是將社會價值極大化，並賺取可永續經營的合理利潤。

每個社會問題的背後，都有一個長期的市場趨勢，要將它轉為商機，創業家必須先徹底了解社會議題中的各方需求及資源，找出商業模式媒合各方，創造營運的效率跟獲利。

影響多廣？牽動大企業走向

星巴克、沃爾瑪、Adidas都跟進

「商業模式對了，不只是獲利，還有機會繼續規模化、擴大影響力，」陳一強補充，如果社會創業的創新夠強，甚至能影響產業的走向，對大公司造成影響，不論是星巴克採用公平貿易咖啡、沃爾瑪(Wal-Mart)使用有機棉、Adidas用環保製材等，都是大企業受規模較小的社會企業、社會組織影響的案例。

他強調，社會創業者除了營運以創造社會價值為前提，其餘與經營企業無異，「要做好事，要先做好公司。」

社企的另個特色，是如變形蟲般的角色。因處理的議題與眾人相關，所以企業的核心服務與產品，可能隨著客觀條件而變化，不限於固定的商業模式。

也因為很難，「如果擁有商業背景，有經營的經驗，會比較容易成功。」曾在台大創意創業學程開設相關課程的華陽創投董事長王韋中說。

本刊走訪香港、新加坡、台灣，尋找社企指標案例時，發現能兼顧社會價值與合理利潤的案例，創辦者多半是具商場經驗的老闆與高階經理人，年齡約四、五十歲，既有專業與資源，又有體力與熱情，相對容易達陣。

成功的社會創新四大指標

雖然難度高，但成功後影響力更廣泛。那麼，該如何經營兼顧社會價值與商業利潤的好企業呢？麻省理工學院知名的企業永續發展策略課程，歸納出四大指標:

一、創造公共利益實現永續發展能力。

企業的經營與商業模式必須證明創造足夠的公共利益，若要吸引消費者、投資人支持，這是最基本的一步。

二、有足夠的消費者，支持該企業所創造的永續性。

三、禁得起考驗的產品，以及有效的大眾溝通策略。

四、無法模仿的競爭門檻。解決社會問題的方式必須夠創新，確保其他大型企業無法靠著資本優勢輕易取代。

輔導超過二十六位社會創業家的香港社會創投基金創辦人魏華星認為，關鍵是，人們如何用新的角度，理解、創造、經營企業，不論是比爾.蓋茲說的創新資本主義，還是麥可·波特口中的共享價值，企業能創造的不是只有股東獲利，還能有更多的可能!

撰文者劉致昕

上海迪士尼樂園的誕生，象徵中國正式進入樂園世紀，這座結合上海國資企業、美國迪士尼集團聯手合資的新樂園，不僅瞄準中國十三億人口，光是樂園位在富裕的長江三角洲，就有三．三億人口消費力，這一數字是日本人口的三倍。

為了吸引中國遊客，上海迪士尼規畫許多獨一無二的賣點。光從核心園區「夢幻世界」的奇幻童話城堡，就可以充分了解，迪士尼為了中國市場，費盡心思突破過往，打造獨特性。

按照迪士尼傳統，全球每一座迪士尼樂園裡，都一定有一座公主城堡作為精神象徵，如法國是睡美人城堡，東京是原有的灰姑娘城堡，城堡僅是象徵，堡內向來沒有設施。但上海迪士尼則是將所有迪士尼創造的公主，都同時出現在城堡中。

遊客可以在牆上遇見《勇敢傳說》的紅髮公主梅莉達，也可以在城堡內，選擇在白雪公主餐廳，或是蒂安娜公主餐廳用餐；甚至也可搭船穿越城堡地下密道而出，這些都是其他城堡未曾有過的創舉。

而為了融入中國色彩，迪士尼原創的卡通人物變身成十二生肖，雜耍特技也納入表演中。這座樂園雖然最大的意圖是要把迪士尼王國所創造的卡通人物、西方英雄賣進中國消費者心裡，卻還是得讓出一些位置，妝點一些中國元素，略微平衡一下。

市場預估，上海迪士尼一年將至少吸引兩千萬人次的遊客，可以想見，六月以後，中國遊客將大批擠向上海迪士尼，屆時，一向仰賴中國遊客的香港迪士尼該如何因應？恐怕是外界最大的好奇。

寶藏灣

首座

以海盜為主題的園區，享有五年獨有權。

本區以電影《神鬼奇航》為藍本，有傑克船長領軍的特技表演秀，全區模擬加勒比海營造的「沉沒寶藏之戰」驚險尋寶之旅，科技感官體驗也是前所未見。

探險島

首次

推出根據小說《泰山》改編的原創音樂劇《人猿泰山》，可一睹高難度的中國雜技表演。

在全新的「雷鳴山漂流伐艇」帶領下，潛入園中最高假山「雷鳴山」洞穴，揭開神祕巨獸的祕密、造訪遠古部落文明，在激流中翻騰、探險！

奇想花園

首創

「12朋友園」、以迪士尼動物明星為主角打造巨型馬賽克壁畫，重新詮釋中國味濃厚的12生肖！

旋轉木馬、小飛象轉盤都在此區。

米奇大街

首創

以「米奇大街」取代「美國小鎮大街」作為迎賓大道。

米妮的「甜心糖果屋」可觀看糖果廚房的製作過程；「小米大廚烘焙坊」把《料理鼠王》主角雷米在片中創作的菜色擬真。

３個關鍵數字報你知！

2個東京迪士尼樂園大

——佔地390公頃，是亞洲面積最大的迪士尼樂園投資金額達55億美元（約1814億元新台幣）——可蓋出３座東京迪士尼亞洲迪士尼最貴票價2550元——等於一張東京迪士尼門票再加掏500元新台幣註：高峰價約2550元新台幣，平日約為1990元新台幣

夢幻世界

首次

在城堡內設置餐廳、互動設施，且集合所有公主，更可搭船進入城堡底部，打破過去城堡僅有象徵意義。

象徵四季的壁飾由四位公主詮釋，例如秋季是《勇敢傳說》的梅莉達，冬季是《冰雪奇緣》的艾莎；餐廳則是睡美人、灰姑娘、青蛙王子的蒂安娜、木蘭和白雪公主。

明日世界

首創

半室內的雲霄飛車設施、「創極速光輪」，重現電影《創：光速戰記》的刺激感！

以電影《星際大戰》為主題的「星球遠征基地」，將遇見英雄與反派角色，體驗星戰場景。

撰文 / 許秀惠、黃家慧

正式對外發布人事消息前，林全抽空接受《今周刊》專訪， 說明重返公職的心路歷程、用人哲學、施政藍圖，以及與準總統蔡英文的互動等議題。

編按：三月十四日，蔡英文正式公布行政院長人選前夕，準閣揆林全在新境界文教基金會（民進黨智庫）接受《今周刊》專訪。一整天行程滿檔的他，進門前還先往嘴裡塞了幾片水果，補充體力。

「我昨天因為思考一些人事問題，只睡了五個多小時就醒來，狀態很不好。」一坐進會議室裡，林全就放鬆地靠在椅背上，神情確實略顯疲憊。

專訪過程中，林全對於個人決定重返公職的心路歷程，多半只是輕描淡寫帶過；直到談起就任後的優先課題，他才像是打起了精神，挺直腰桿闡述他與蔡英文反覆琢磨多年的政策理念。

「如果你只是想但求無過，那乾脆不要來了。你當然希望付出是有代價的，還是希望能看到這個社會，照你的想像而有一些改變。」闡述理念之餘，冷靜沉穩的林全，終究還是讓人感受到他內心的溫度。以下是專訪重點：《今周刊》問（以下簡稱問）：蔡英文怎麼說服你出任行政院院長？

林全答（以下簡稱答）：這個問題在我自己，如果我不做，誰也沒辦法。她一開始對我談這件事的時候，我說我沒太大意願，要真的找不到人，我再考慮。我講完這句話以後，她就沒有很認真找人了。

問：暌違十年又將重返政府部門，你自認有哪些改變，又有哪些地方沒變？

答：這十年，我認識很多過去不了解的東西。在世界先進工作那三年（擔任董事長），了解IC產業的變化非常快，有時會面對企業經營上的問題，也滿有意思的。

離開世界先進後，我陸續待過不同產業，譬如在保險公司做董事，就對金融保險業的鬆綁問題有更多了解；在製藥業和電子資訊產業待過，了解這些產業的發展，對我來說都是滿好的經驗。

二○一二年，到小英基金會後，我的視野變廣，過去只看財經，到這裡會看到所有的政策，再加上待過業界，會把很多東西綜合起來看，覺得層次或觀點都不一樣。

沒變的，大概就是個性吧。

談閣員》「最好每個人都功高震主，做『將將之才』。」問：離開公職後，你也很滿意當下的生活，你又怎麼說服自己重回政治？

答：人生本就無常。從政對我來說是如臨深淵、如履薄冰，你能做的就是不犯錯、別做出讓你一生遺憾的事。

二○○六年卸任。○八年政黨輪替後，我經歷司法最嚴厲的檢驗，又走出另一片天來，現在要我放棄一切，重新再走一趟政治，看起來完全不理智。但很多時候你沒辦法選擇，如果我堅持不來（接閣揆），好像有點不近人情。

問：擔任閣揆的目標是什麼？不犯錯或留下遺憾嗎？

答：如果用這樣消極的態度，是做不出成績來的；如果只想但求無過，那乾脆不要來了。

你當然希望付出是有代價的，還是希望看到這個社會照你的想像有些改變，而且是那種如果你不來就可能不會有的改變。你在政府機關有了話語權，就能夠讓社會多想一些，為社會帶來一些更好的觀念。

問：即將組閣，你認為政務官應該具備什麼特質？

答：要獨當一面，最好是每一位政務官都能功高震主。我常說，要做「將將之才」，把自己累死是不行的，應該找一群能幫你做事的人；政務官最大的訓練是要預見風險、有能力處理危機；最好是能預見危機，事前解決。

談產業》「哪家企業提供最多就業，政府就先幫誰。」問：你將如何領導內閣？

答：內閣應該先有目標與方向，閣員自己告訴我他們的想法，我認為沒問題了，就全力支持。

不過如果閣員認為我的政策不好，他有能力改得更好，我也樂觀其成。

問：你上任後的優先施政目標是什麼？

答：最簡單的目標是把台灣經濟搞好，具體就是蔡英文的四個經濟發展目標：就業、創新、分配、永續發展。

有關經濟發展，政府當然要聽企業界的聲音，但誰的聲音最需要聽呢？很簡單，誰為台灣帶來最多的就業，政府就優先聽誰的。

如果有企業家來提建言，我會問兩個問題：你公司有幾個人？你的員工平均薪水多少？對台灣高質化就業愈有幫助的企業，政府就會愈優先解決他們的困難。

政府部門也該思考同一個問題，無論經濟部或任何部會，都要先檢討預算到底有沒有用在幫助就業？對創新到底有多少幫助？對分配有多少幫助？沒有幫助的計畫就要歸零思考，拿出零基預算的概念重新盤點。

過去我們常說自由貿易是好的，但對創新和就業到底有多大幫助？如果沒幫助，就表示光談自由貿易還不夠；不是自由貿易不好，而是它不能解決今天台灣的困境。

從這個觀念來看，什麼都可以改。例如稅制怎麼改？很簡單，請問稅制改了對創新、就業、分配、永續發展有什麼幫助？政策必須有個一致的論述基礎，進而鋪陳所有政策，如果社會對目標有共識，剩下就是透過鋪陳凝聚社會共識，形成改革手段。

談稅收》「證所稅在可見的未來，沒有課徵的可能性。」問：你先前提過調高營業稅與遺贈稅，作為長照服務的財源？

答：長照的目的也是為了就業和創新。台灣需要一個新的產業，長照就是一個可以改善人民生活品質，又能提供很多就業機會的產業，甚至能引進現代化的智慧型管理，對創新、就業都有幫助。

可是現在沒有長照產業，大家自力救濟找外勞，對台灣的就業、創新一點幫助也沒有。但要培養一個新產業，沒有政府在後面規畫是做不起來的，政府出面就需要資源。

錢從哪裡來？國民黨的作法是辦保險。有保險就要給付，但你如果沒有產業，給付也只是給錢雇外勞，沒有解決問題。

指定稅收制其實也是把錢投入基金，稅收的好處是沒有給付的義務，政府可以用這筆錢把產業建立起來，這是比較務實的作法。至於要用什麼稅收不重要，政府不管增加任何稅，都會有人有意見。

我只問一句：「請問長照要不要做？」如果要，我的方法是不是最務實、最省錢、最有效？如果以上皆是，是不是該有個指定稅收，我們來看哪一種比較好。我是堅持財源，不是堅持要哪種稅。

問：很多人關心你對證所稅的態度，有可能課徵嗎？

答：除非有什麼重大變化，否則證所稅在可見的未來，沒有課徵的可能性。

談兩岸》「經濟互利非操之在我，對岸也需釋出善意。」問：工商界很希望通過《兩岸協議監督條例》、兩岸服貿、貨貿協議，你將怎麼處理？

答：這些東西我也都希望盡快處理，但不能欲速則不達。服貿、貨貿有幾個爭議點，第一個就是簽協定的政策論述是什麼？你做這件事要達到什麼經濟策略？如果這些不清楚，就很難說服老百姓。第二是沒有配套，所有的貿易協定都是有得有失，得到的人很高興，失去的人政府要給某種程度的補償。

今天最大的挑戰，是怎麼針對貿易協定建立制度和作法，台灣過去不曾與一些大的經濟體談貿易協定，所以今天兩岸談判碰到的問題，將來要談「跨太平洋夥伴協定」（TPP）也一樣會碰到。

兩岸服貿協議在太陽花學運後不只是財經政策，而是棘手的政治問題。你要讓不同政治立場的人去重新接受一個大家都能認同的協議，比你重新發起一個談判還困難。

但這不代表兩岸經濟問題應該擱置，如果兩岸經濟不往前走，對台灣的經濟發展也不利，對兩岸政治穩定也不見得有利。所以，站在維持兩岸政治穩定和兩岸經濟發展互利的立場來看，我當然希望朝正面發展，可是很多挑戰不完全掌握在台灣這邊，對岸也要對這個問題，釋出相當程度的善意。

問：如果未來和總統意見不合時，會怎麼處理？

答：我的原則是誠實告訴她我的看法，大家再回頭想想誰的比較有道理。我的觀念是既然要合作，假如我不說出自己的真實看法，就是我的失職。

我覺得蔡主席是理性的人，我也是。若爭了半天都爭不出誰有道理，只有一種情況，就是大家主觀價值不一樣，這就看誰可以讓步。我不擔心和她會有什麼尖銳衝突，如果主觀價值接近，也能互相尊重，剩下來就只有溝通的問題。我們兩個都是滿直截了當的人，應該還好。

撰文 / 鄭閔聲

年金改革委員會主委是陳建仁，不過在幕後，策畫改革的，是台大社工系教授林萬億。他曾在扁政府底下規畫過年金改革，經過挫敗，十年之後，他有什麼自信「重操舊業」？

《今周刊》問（以下簡稱問）：過去每一屆總統都說要年金改革，但最後都失敗。你自己也曾執行過年金改革，學到什麼教訓？

林萬億答（以下簡稱答）：我們要看背景和歷史因素。台灣的年金制度太複雜，光是這盤菜怎麼煮出來的，都看不懂，更不知道怎麼改。這裡面沒有壞人，就是因為當初制度設計不良，讓互相攻擊的氛圍一直延續十幾年，是社會滿遺憾的地方。

我在二○○六年時，也執行過一次改革，就是處理軍公教一八趴（退休軍公教人員優惠存款）。當初法案都送到立法院，經歷政黨協商，王金平院長出面主持，他也簽字，以為問題解決了。結果其中一位立委，最後翻盤不接受，又沒了。

我承認，那一次（失敗的原因）很顯然是只改了其中一個片段，就很容易被看出來到底誰損失，會被聚焦放大。如果大家聚焦在單一議題，就更不容易看到整體、更無法全盤思考，社會也不能接受。

經過了這麼多次改革，對於很多問題，有些解方其實已經出來。但整體來講，缺的是民主程序、資訊透明化，缺了更多元參與，缺了能回應台灣當前年金問題，需要的改革幅度。所以在這個條件之下，未來的年金改革必須針對這些問題調整。

問：聽起來，這次改革規模會更大。過去小改革都不成功，這次有什麼不一樣？

答：如果只有一個人，哪怕一根小辣椒，都會把你辣死。但你讓很多辣椒，分給所有人吃，就沒什麼好辣的了。大家都在裡面，都要共同處理問題。所以聚焦特定少數人身上，改革反彈一定大到不行；如果讓所有人共同承擔，反彈聲音反而會小，我賭的是這個。

我們規畫年金改革，看起來好像都沒有端出菜來。因為重點是，端誰的菜？有些人看做菜的是林萬億，就先翻桌了，連討論都不肯。

好吧，大家都先不說你要煮什麼，我們先來談明天多少人要吃、什麼時間吃、有人吃素、怕胖的不要煮太油等，這些最基本的東西。所以我們才需要年金改革委員會，邀請所有人參與，坐下來先把基本條件談好。

過去年金改革，都是由上而下去改，政府制定方案，然後與民間溝通。開了兩、三百場公聽會，其實都是告知，聽到的聲音也沒有反映在政策上。現在我們邀請大家共同參與，經過必要的民主程序，資訊透明，大家就一步一步，共同協商。

問：蔡英文說年金改革一年內做到，不會搞成急就章嗎？

答：你不要忘了，現在都是大家討論過的事情，從二○一二年底就一直討論到現在。你們《今周刊》也提了不少啊。現在我們就是要來檢視，哪些方案可行？大家覺得問題出在哪裡？

過去很多公務員說，政府資料是假的，勞工也說精算不正確。好，我們五二○之後，拿到政府資料，把所有資料公開，給大家看。資料確認，我就上網，你們找專家來，不對告訴我，真的錯就改。

基本上我們的立場是，盡量開放大家討論。有些制度可能明年實施，有些五年後實施，就像退休年齡、提高保費也是循序漸進，但你要告訴大家，這些要提高到什麼程度。

問：這次年金改革的過程，有參考什麼國家嗎？

答：我有模仿一些瑞典經驗。他們九○年代開始改革，那時候我就去過瑞典考察拜訪主要部門。我覺得這是一個很重要的議題，結果沒想到這些事情就正好用得上。

當初他們也成立國家年金改革委員會，不過只要把幾位公（工）會領袖請來，就沒事了。但我們不是，要請很多人來。

有的人會說，為什麼（委員會代表）是他不是我？沒辦法，因為要開會，三十五個人會議室已經很大了；人再少，大家會覺得，又是那幾個人在決定。

大家的國家、大家的未來，如果共同承擔還覺得不滿意，我就不知道有什麼絕招了。

撰文 / 洪依婷

只占營收不到一％的業務，要在五年內成長到五○％，這意味的是超過二兆元的規模。這不是玩笑，透過雲端大會，Google要告訴全世界，他們對雲端事業的企圖心。

這一次，谷歌（Google）在雲端要玩真的了！谷歌今年首度舉辦大規模的GCP（Google Cloud Platform）NEXT雲端大會，不僅執行長皮采（Sundar Pichai）親自出席，母公司Alphabet董事長施密特（Eric Schmidt）也親臨演說。

此外，谷歌雲端資深副總裁格林（Diane Greene）、技術基礎建設架構資深副總裁霍澤（Urs Holzle）等人，也同時現身；可以說，全谷歌、甚至是全球最頂尖的雲端高手都在這裡。加上可口可樂、Spotify、迪士尼等指標客戶輪番站台，端出如此華麗的陣容，為的就是想傳達一個訊息給企業客戶：谷歌對雲端是認真的！

雲端的先行者

市占卻輸亞馬遜、微軟

其實谷歌一直都有雲端服務，如電子郵件Gmail、雲端硬碟Google Drive等，早已在全球累積龐大用戶；但若論及「企業」雲端市場，大家先想到的卻是亞馬遜的AWS（Amazon Web Service）和微軟的Azure。

特別是去年開始，亞馬遜和微軟的雲端投資，都不再是不可公開的賠錢貨，反倒成為財報亮點、營運上的大補丸。而這或許也是為什麼自詡為雲端浪潮先行者的谷歌，終於下定決心，啟動進攻號角，而且野心勃勃。

「到了二○二○年，谷歌將會成為一家雲端公司。」霍澤這句話，代表的是，五年內，谷歌的雲端營收將要達到五成以上，超越廣告。

這個目標說來簡單，實際計算起數字卻很驚人。以谷歌一五年營收七四五億美元（約合新台幣二．四五兆元）來看，非廣告營收占比約一成，而摩根士丹利推估，其中雲端的收入約五億美元，還不到一％；相對的，廣告收入則占整體營收九成，高達六七四億美元（約合新台幣二．二二兆元）。

換言之，若要實現這個目標，谷歌雲端的營收至少要在五年內，成長超過一三○倍；甚至，在數位廣告市場成長性持續看好下，要達標的門檻還可能更驚人。

有願景沒產品

挖角人才 組織大改造

「我們現在的業務（廣告）成長得很好，但同時我們也看到新的機會。」谷歌雲端平台副總裁史蒂文斯（Brain Stevens）認為：「IT市場的規模絕對會比廣告市場大得多。」因為就如同皮采所相信的：「將來有一天，所有東西都會在雲端上。」而霍澤認為，「現在的雲端業務，就像谷歌在二○○○年剛起步的廣告業務。」雖然谷歌目前在雲端市場的市占率，還遠不及亞馬遜與微軟，但谷歌相信，不論是價格或效能，他們都是領導者。格林更認為，Google最能夠吸引客戶和產業夥伴的本質就在於，「你加入，就可以跟著谷歌科技發展的腳步成長。」然而，技術和價格向來就是谷歌的優勢，但過去谷歌在雲端市場一直無法突破的痛點，在於不知道如何將產品賣給大企業客戶。

VMware前大中華區總裁宋家瑜記得，早在十多年前，他還在IBM工作的時期，就曾看過一份谷歌的雲端簡報。「那簡報非常厲害，它勾勒了非常好的藍圖。」但可惜的是，「這樣一套東西沒有落地過。」他認為，這就是谷歌在企業市場面臨的困境，不能只有願景與藍圖，還要有產品、技術服務團隊，更重要是摸清客戶在技術面、經濟面以及政治面的心態問題。所謂政治面，簡單來說，這就像過去企業採購伺服器，大多會選擇IBM的理由一樣：「我已經選擇最好的，如果出事也不會是我（採購人員）的錯。」在效能和技術之外，谷歌必須給企業更多安心的保證。

谷歌顯然已經意識到問題的存在，並快速啟動改革。首先，去年十一月，找來深諳企業市場需求的格林，主掌雲端部門。在組織運作上，史蒂文斯指出，過去他們的作法是，業務、行銷部門各行其是；但格林來了之後，業務、行銷到工程、產品，都集中向她匯報，明顯加快決策速度。

第一支箭：增營運中心

投資極大化 一年蓋逾10座而在雲端大會上，格林也預告了谷歌狂攻企業雲端的兩支箭，每一箭，都是瞄準谷歌現階段最讓企業客戶卻步的在地支援與服務問題。

首先，今年谷歌將會在美國奧勒岡州和日本東京，新設兩個雲端營運中心（Cloud Platform Region）。而在一七年，更預計會在全球增設超過十個雲端營運中心。實際上，過去十多年來，谷歌一直投入很大量的資源，打造最先進資料中心，以一五年為例，在九十九億美元(約合新台幣三二五六億元)的資本支出中，資料中心的投資就占了很大一部分。而現在，﹁我們想要最大化這筆投資！﹂格林在會後訪問時，再次強調她的決心。

除了雲端基礎建設的大步擴張，IDC 分析師蔡宜秀指出，谷歌若想在企業雲端市場迎頭趕上亞馬遜和微軟，除了應該強化在地支援，更重要是提供具差異化的服務。而這些問題，格林也在雲端大會中做出回應。

第二支箭：服務差異化

機器學習納入雲端平台

強化在地支援部分， 格林表示， 他們已著手規畫， 將會建立顧問團隊， 幫助合作夥伴和客戶，學習使用谷歌雲端服務。據了解，格林對內不斷要求谷歌團隊必須改變過去的作業模式，強化與客戶和合作夥伴間的溝通，也開始投下更多行銷資源；而這也正是為什麼會有GCP NEXT這場雲端大會的出現。

至於差異化，則是這次大會的另一場重頭戲。

在會中，谷歌發表了多項雲端應用的新服務，其中最大亮點，就是將谷歌近期撼動世人的機器學習技術，納入雲端平台。透過谷歌平台，企業客戶可以省去前期大筆的開發、建置費用與時間，更輕易應用語音辨識、圖像辨識等功能。除此之外，谷歌也將資料倉儲分析服務、數據資料視覺化等，一併躍上雲端。

對谷歌來說，這些雲端應用，正是提高客戶黏著度與使用意願的方法，也是提高雲端平台附加價值的新途徑。如近期開始採用谷歌雲端服務的音樂串流公司Spotify，看上的就是，能幫他們調整音樂推薦引擎的谷歌雲端大數據服務BigQuery。

看得長遠一點，這場雲端競賽的背後，其實更是一場為未來準備的機器學習大戰。就像過去虛擬化的發展，讓雲端服務普及；現在雲端平台的發展，帶動的將是機器學習和大數據應用的躍進。

谷歌的全力投入，最終將如何改變雲端市場樣貌，現在仍不得而知；可以確定的是，表態強攻雲端，設下遠大目標的谷歌，必定會持續成為資本市場的熱門話題。

撰文 / 何佩珊

「讓我來跟你說個小故事，」曾任輝瑞藥廠全球研發總裁拉馬提納（John LaMattina），管理過超過一萬三千名科學家，現在是波士頓知名創投兼產業觀察家。一談到未來醫療這回事，他的話匣子就打開了。

一年半前，他到加州參加一個研討會，有一個二十二歲的年輕女子站起來述說自己的故事。她跑過五場馬拉松，體能好得很，但就在她準備從名校畢業、有大好工作等著她時，突然發現視覺模糊。警覺性高的眼科醫生立刻將她送去做全身掃描，結果發現竟然是肺癌轉移到眼睛，而她根本沒抽過菸。

「醫院為她做腫瘤切片，發現她的腫瘤有ALK基因突變，」他說，還好女子很幸運，已經有新藥能針對此種基因變異進行標靶治療，服藥幾個月後，她再回醫院檢查，腫瘤已經不見了。拉馬提納說:「這，就是個人化醫療;這，就是「精準醫療」。」

未來，量身訂做的醫療與藥物已非夢幻;「我們已經在前進的路上了。」他說，當發現腫瘤，就做切片、做基因變異分析，量身訂做找出藥來。十年後，有很大機會癌症已經是可控制的疾病。

而哪些醫學技術最有機會實現夢想，《商業周刊》獨家採訪到連美國主流媒體都沒辦法一次訪到的三人夢幻組合:一位諾貝爾獎得主、生物工程專利數量全球第一的二十一世紀愛迪生，以及手中握有最多生技之王的投資大師，告訴你未來十年的救命趨勢。

採訪這天，正逢諾貝爾獎得主夏爾普(Philip A.Sharp)七十二歲生日，他甫被在地的《波士頓環球報》(Boston Globe)選為形塑波士頓生技產業未來的四大關鍵人物之一。六月下旬，還將赴美國華府發表報告，未來二十年生技與資訊科學結合的可能樣貌，特別為了《商周》讀者提前「洩題」。

夏爾普當年發現人類去氧核糖核酸

(DNA)中的基因，在轉錄成核糖核酸(RNA)再轉譯成蛋白質時，並非連續，而會出現裁剪現象，以此拿下諾貝爾獎。這項發現對於一些癌症和遺傳性疾病的研究相當重要，他並以此技術參與創立百健(Biogen)公司。

夏爾普認為，未來十年，使用基因療法來加強免疫效果將越來越常見，例如未來將會出現DNA疫苗，用以刺激並控制人體的免疫系統。而像美國前總統卡特(Jimmy Carter)這般，以免疫療法治療癌症，將變得很普遍。

所謂免疫療法，是利用人體自己的免疫系統來殺死癌細胞。其實，人體免疫系統本來就具有消滅異體病原以及不正常細胞、以保持身體健康的能力。但癌細胞則藉欺騙免疫系統，躲過攻擊而大量增生。

例如卡特服用的藥物吉舒達（Keytruda），被稱為「檢查點療法」（checkpoint）因為它像關鍵檢查哨，能阻斷癌細胞升起的「隱形」防護罩，讓癌症腫瘤無法躲避免疫細胞的雷達追蹤，進而被消滅。

免疫檢查點療法目前僅在特定癌症與部分病人上療效顯著。但夏爾普預期，一種有如「癌症追蹤導彈」、名為CAR-T的治療方式，未來將成為免疫療法主流之一。

與檢查點療法不同的是，CAR-T不是藥，而是為每個人量身訂做導彈的細胞療法。從癌症病患身上分離出免疫T細胞，在體外大量培植再注射回病患體內。一旦發現癌組織，T細胞會主動發動攻擊，不只效果比藥物快，由於導彈不斷巡弋，在施治之後能維持長期療效。

目前已開始出現人體試驗性質的CAR-T治療，但由於此療法仍會出現人體不良反應，如何更精準釋放彈藥，如何降低成本，仍是很大的考驗。

另一重要突破，將在神經科學領域。目前阿茲海默藥物研發困難，市面藥物只能減緩症狀，無法治癒，夏爾普對未來發展頗為樂觀：「未來幾年內就會看到突破了！」他說，也許不會出現適用所有阿茲海默患者的特效藥，但針對不同的次類別、不同病程，將可望有分階段的新療法。十年後，甚至有機會出現能避免精神分裂症惡化的藥。

除了藥物，診療上，還將能更早發現初期病患。「這些都需要大型基因體生物學的研究，而且都需要IT（資訊科學）。」夏爾普解釋，整合電腦科學、物理與工程以及分子與基因生物學，可以快速挑出致病基因與細胞標靶，開發新療法。還有，奈米科技也可以製造出長效緩釋的抗癌藥物，能精準對準癌細胞，減少對藥物正常組織的傷害。

他同時預測，醫療IT會是進展最快的領域，「包括如何記錄病患身體數據，醫師與醫院如何即時取得並處理資料，醫療社群如何解讀並應用資料。」夏爾普說，這些應用可以明顯改善健康照護品質、減少醫療支出。所以接下來十年，跨領域研究合作，將是一大重點。

就在夏爾普辦公室兩層樓之上，有位人稱當代「最多產生技發明家」的麻省理工學院教授蘭格（Robert Langer )，他擁有一千一百多項專利，是史上論文被引用次數最多的工程師，引用超過二十萬次，能跟他匹敵的只有傳奇發明家愛迪生（Thomas Edison）。在波士頓，大家都在賭他何時拿諾貝爾獎。

他的實驗室旗下有多達一百二十名博士級研究人員，他的研究成功技轉給三百多家公司，參與創辦三十家生技新創公司，因此名列全球最有錢的教授前五名。

蘭格在美國是個天王級傳奇人物，許多人想見一面而不可得。所以《商周》記者在波士頓採訪期間，每當跟其他人提到採訪計畫包括專訪蘭格時，交談對象的表情不是佩服就是欽羨，甚至還有人當場表示：「能跟他放在同一套報導裡？喔！我實在太榮幸了。」

在這位生技愛迪生眼中，未來最重要的趨勢是：「我認為RNA療法會興起。

如果你往回看藥物發展，六〇年代以前主流是小分子（化學）藥。然後是大分子（蛋白質藥），現在蛋白質藥已經是個價值近兩千億美元的大市場。」他說，未來十年，mRNA(信使RNA)藥物將變得非常重要。

生命運作的基本原理，就是生物體DNA中的基因密碼，必須轉錄成RNA，RNA再轉譯成蛋白質，才能維持生命活動。RNA在進行轉錄、轉譯的過程中，mRNA提供類似複寫功能。

舉例而言，目前常見的流慼等疫苗，是利用將病原體搞到「半死」或「不活」後，注射進入體，讓免疫系統認識這個壞蛋真面目，此後只要出現同樣長相的病原，就把它們殲滅。

RNA藥物應用之一，是不用再大費周章培養疫苗，只須擷取正確的病原體mRNA片段，注射到人體內，讓人體合成出相對應的蛋白質。等於不用真正把壞蛋送進體內，而是直接把照片檔傳送進去，免疫系統就能認得長相大開殺戒。不只更快、更安全，疫苗開發流程也更簡單。這個療法也可以應用於癌症治療：擷取與癌細胞長相類似的mRNA片段，並放上讓免疫系統警覺的訊號，送進人體內，等於是在照片上寫著懸賞告示，這時，被癌細胞欺瞞很久的免疫系統警鈐大作，開始全面對癌細胞宣戰。若用於遺傳疾病治療，則有機會透過注入mRNA片段，讓人體能自行合成出因遺傳基因缺陷而短缺的蛋白質，直接救命。

除了救命新藥，這位發明王參與創辦的生技公司Humacyte，一個月前才發表用組織工程培養出人造血管的漂亮數據，未來進行心臟繞道手術時，將不須從大腿取血管。另外，愛美的人士會相當有興趣的是，蘭格實驗室今年上半年更發表了兩大驚豔全球的發明：可以塗在臉上暫時性拉平皺紋的「第二層皮膚」，以及藉由奈米微粒燃燒脂肪的減肥針劑。

前者是一種矽基成分的聚合物乳霜，抹到皮膚上可以形成一層看不出來的薄膜，可以拉緊皮膚，暫時性撫平皺紋、掩蓋瑕疵，還能保濕、抗紫外線，讓人參加同學會前不必急著去拉皮。該團隊拍攝老太太在一邊眼袋塗上乳霜，另一邊不塗，用手用力捏雙眼眼袋後，塗乳霜那側的皺褶迅速消失，神奇效果立刻引來包括BBC、《紐約時報》等重量級新聞媒體報導。當然，研發團隊強調，重點是未來可把這項技術用於傳輸藥物，治療皮膚疾病。

後者則是將一個可能對人體有害的消脂成分，經過奈米微粒包裝，精準送達脂肪組織，將儲存脂肪的白色組織轉化為燃燒脂肪的褐色組織，並且刺激脂肪組織中的血管再生，新生血管回頭又幫助燃燒脂肪。目前的小白鼠實驗證實，注射藥物後體重下降一〇%，且並未出現副作用。

雖然他的實驗室總能出現讓人們雀躍的新發現，不過蘭格強調，人類用藥都必須經過嚴謹的人體試驗，時間往往歷時數年。「到底要多少年才上市，只能說，希望我能預測未來啊！」

旗艦創投（Flagship Ventures）負責人艾飛揚（Noubar Afeyan）有個很威風的稱號：「生技業的王者製造機（kingmaker）」。目前全世界未上市生技公司中，市值第三局的Moderna就是他所催生。Moderna成立才五年，而市值冠軍已經是成立十九年的老公司了。二〇一四、一五年波士頓創投投資案件金額榜首，也都是他手上的公司。

他與夏爾普同被譽為形塑波士頓生技產業未來的四大關鍵人物，還吸引了麻省理工學院邀請他加入校董事會。身為種族曾遭逢大屠殺的亞美尼亞裔人士，他以雄厚財力與知名男星喬治.庫隆尼(George Clooney)合作設立人道獎，近來因此頻上媒體。他的旗艦創投就像個科學家星探公司+種子基金+育成中心的三合一組織，憑著敏銳嗅覺，到學術機構取得最先進技術的授權，然後組合出最厲害的科學家團隊、找到最適合的執行長，合作創立新公司，成了一個將生技創業給系統化的平台。

在艾飛揚眼中，未來最重要的趨勢，除了mRNA藥物，最夯的就是CRISPR基因編輯技術。而他旗下的EdItaS公司，就是其中翹楚。「你要知道，早在大家熱烈討論這個技術前，三年前我們就領先全球設立了第一個開發CRISPR技術的公司，找來了一大票科學家，」艾飛揚說。

所謂的CRISPR，簡而言之就是把細菌用於防範病毒入侵的特別武器。

在開發新藥或新型療法的過程中，都有很大機會用上DNA編輯。過去最讓科學家最頭大的程序之一，就是剪輯DNA基因，不但過程複雜，而且一次只能剪一個基因，大大局限了應用面與速度。但CRISPR不只剪裁方便，還能一次剪下好幾個基因，由於這項技術能修正基因的微小突變，理論上，甚至可針對特定器官的突變基因進行永久性的校正，為癌症與遺傳疾病帶來新曙光。

而艾飛揚精準的眼光，讓他找到美籍華裔科學家張鋒一同創業。因為成功突破技術瓶頸，利用CRISPR開發出一套便宜簡單的DNA編輯系統，張鋒三年前被《自然》(Nature)雜誌選為年度新聞人物第一名，封他「DNA編輯大師」，也成了諾貝爾獎大熱門。這兩天台灣的唐獎(被譽為東方的諾貝爾獎)也頒發給了張鋒。

張鋒個人最想挑戰的適應症，是杭丁頓舞蹈症、囊狀纖維化或鐮刀性紅血球貧血症等三大遺傳性罕見疾病，一旦突破，將是全世界罕見疾病患者的大曙光。

21世紀愛迪生》

抗癌疫苗、除皺「第二層皮屑」來了

王者製造機>重新編輯DNA，治愈罕見疾病

夏爾普

出生：一九四四年

經歷：全球第三人生技公司百健共同創

辦人

現職：麻省理工學院寇克癌症研究所教

授

成績單：一九九三年諾貝爾生醫獎得

主，被封為「形塑波上頓生技

產業未來」的關鍵人物

蘭格

出生：一九四八年

經歷：三十家生技公司共同創辦人，榮膺美國醫療、工程、科學三院院士

現職：麻省理工學院寇克癌症研究所教授

成績單：·最年輕連中三元院士紀錄，至今無人能破·愛迪生以來最強發明家，波士頓生技產業「粽子頭」

艾飛揚

出生：一九六二年

現職：旗艦創投負責人、麻省理工學院董事

經歷：麻省理工史隆管理學院兼任教

授、世界經濟論壇新興科技議題

委員會理事長

成緒單：生技產業的「王者製造機」

撰文者蔡靚萱

總統蔡英文上任後推行「新南向政策」，全力發展與東南亞、南亞國家關係，本刊與非營利網路媒體《報導者》合作，推出《新南向》特別企畫，看台達電、正新、中鼎這三家公司，是如何找到進入印度市場的入場券？

六月豔陽天，印度西部再度傳出攝氏五十一度、柏油路面融化的高溫警訊。在矽谷大公司充斥印度籍CEO與高階主管、全球外資大量湧入印度之際，這個擁有逾十二億人口的文明古國，仍有三億人民無電可用。首都新德里的旅館中，每天斷電數次稀鬆平常，沒有人會大驚小怪。

《報導者》記者在盛夏來到新德里，印度處處都是傳統與現代並存的隱喻。馬路上，高級轎車、人力車與牛隻同行。走進高級紗麗（印度傳統服飾）店，為女性顧客服務的全部都是男性員工。儘管種姓制度已廢除多年，但進軍印度多年的台商仍坦承：「找員工仍需Google他的姓氏，避免出現低種姓管理高種姓而發生衝突。」

人口紅利發酵

經濟成長率可望維持７％

印度很多地方已發生巨大改變，很多地方卻又似乎千年不變。蔡英文政府力推的「新南向政策」，該如何卸下對印度的刻板印象，找到進入印度市場的入場券？

《報導者》採訪早已在印度耕耘的台商，透過不同領域的台商現身說法， 反思「新南向政策」機會與風險。

當中國經濟成長率趨緩，印度總理莫迪高舉「Make in India」口號乘勢而起。如今，印度經濟成長率被看好連年維持七％以上，龐大市場及廉價勞工，加上六五％人口不到三十五歲的「人口紅利」，使得印度去年FDI（外國直接投資）更已超越中國。

對台灣而言，印度有能力與中國抗衡，是「新南向政策」心照不宣的重要背景。官方與部分台商相信，中、印關係不睦，也有助於印度市場擁抱台商。但情勢真的如此大好？

「來印度，看你是要找工廠還是找市場！」外貿協會駐清奈辦事處前主任吳賀彬說。

早期台商都是因為國際品牌到印度設點，作為供應鏈不得不跟著前往。這兩年台商從被動轉為主動，但「與東協國家相較，印度沒有華人社群引路，所以門檻比較高。」記者來到新德里金融精華區，長期服務台商的中國信託新德里分行總經理盧樹弘分析，「在印度能賺錢的大多是代工業，內需市場不容易賺錢。」他點出豐泰、萬邦等清奈台商，利用印度廉價勞力代工外銷的獲利模式，相形之下，進攻內需市場的台商大多陷入苦戰。

一位不願具名的台商強調，印度法令多如牛毛、各邦稅制不同、政府效率不彰、貪汙收賄嚴重……，連莫迪力推的單一稅率法案，都還無法在國會過關，使得投資充滿不確定性。也就是說，印度市場仍被許多台商視為「看得到卻吃不到」的大餅。

看得到吃不到？

內需市場已經逐漸突圍

這些都是台商眼中的困境，既是資方角度的甘苦談，也已形成有意進軍印度市場者的刻板印象。

儘管如此，致力於綠能、節能的台達電卻已逐漸突圍，成功打入印度內需市場，成為印度通信及能源系統主要供應商，去年營收也達到一億七千萬美元（約新台幣五十五億元）。

去年七月，莫迪在新德里宣布推動「Digital India」，獲邀參加的台商只有台達電、富智康兩家，台達電執行長鄭平，也以唯一華人企業代表身分發表演說。一位經濟部官員觀察：「這顯示台達電品牌獲得印度認同。」台達電》品牌在地化三項產品市占第一從新德里驅車前往一小時車程的古爾岡市，台達電獲獎的綠建築總部，與周遭落後地區形成極大落差。

就像印度基礎建設落後，3G、4G通信網路發展卻都比台灣快一步，這塊廣大土地上彷彿充滿著「跳級式的進步」。

走進會議室，等待我們的不只是印度籍總經理夏瑪（Dalip Sharma），還有遠在泰國的泰達電（台達電子公司）總裁謝深彥、台北台達電公關部門也全程參與。由於泰達電才是台達印度的母公司，這場訪問就在印度分公司、泰國母公司、台北總公司三方連線下進行。

回到十三年前，二○○三年泰達電出資購併瑞士公司Ascom Energy System（當時歐洲最大電源供應器業者）後，才誤打誤撞進入印度市場。

千人公司僅２位台籍幹部

「我們本來沒有印度市場，買下這家歐洲公司後，才發現印度在它的轄區。」謝深彥坦承，後來台達電才開始了解印度市場。由於Ascom Energy System在印度已發展數年，台達電因而採取「以印治印」模式，由出身該公司的夏瑪擔任台達印度總經理，並從泰達電指派五年級中段班的王漢忠來印度建廠，形成「印度經理人＋台籍幹部」的公司治理模式。目前一千五百位員工中，僅兩位台籍幹部。

對於任用印度經理人的優劣，台商的看法頗為分歧。謝深彥則在連線訪問中強調，他認為最重要的是心態問題，「不能想著自己是台灣人，而有高高在上的心態。」包括印度在內，台達電在各地，都是依據職務需要晉用當地人才。

從百分之百獨資的自有品牌出發，台達印度營收從○三年的六百萬美元，躍升至一五年的一億七千萬美元，十二年間成長近三十倍。

但是，在○八年至一二年間，台達印度卻遭遇挫敗，營運一路下滑到一二年的八千五百萬美元，幾乎退回○七年的營收規模。

台達印度犯了什麼錯？如何度過這場重大危機？

「二○○八年之前，我們大多數收入來自單一產業，不斷電系統就占了營收的八成，但之後印度整體不景氣，電信產業下滑，我們也開始走下坡。」夏瑪指出，其後調整方向，不再依賴單一產業，增加其他產業的投資，才能在一二年起再度成長。

記取教訓之後，台達印度才有今日以太陽能電力轉換器、不斷電系統、電視牆等三項產品市占第一、多項產品居領先優勢的多元布局。

長期觀察印度市場、一位不願具名的官員認為，台達印度能夠大幅成長的幾個關鍵，在於「建立本土品牌形象」、「B2B（指企業對企業之間電子商務）定位明確」及「符合政府政策目標」。

「台達印度把自己定位為在地品牌，跟友訊（D-Link）一樣建立口碑，才能打進困難的印度市場。」這位官員進一步指出，台達印度提供的綠能、節能解決方案，主要客戶是公司廠商而不是一般大眾，專心做好B2B領域，長期就會浮現成果。

更重要的是，印度需要大量能源來保持高經濟成長率，因而大力推廣再生能源。夏瑪對此強調，莫迪已宣布，未來十年內要生產七百GW（一GW等於十億瓦）的電力，到二二年時太陽能發電目標為一百GW（目前僅五GW），風力發電則要增加到六十GW，台達印度可在其中扮演重要角色。「印度到現在還有三億人口沒電可用，政府計畫要讓一萬八千個村莊通電，需要支援微型電網等相關設備，因此我們在鄉村地區也有很大的發展機會。」

抓緊智慧城市、綠能產業

多年扎根之後，台達印度在視訊、再生能源與工業自動化市場都有所斬獲。

例如標榜全球第一座太陽能機場的柯欽機場，三年前就已在一百萬瓦的屋頂式太陽能項目中，採用台達電的高效率太陽能電力轉換器。

此外，印度北部諾伊達地區第二座太陽能電廠，到著名的Vaishno Devi Katra火車站，乃至南部班加羅的板球體育場，也都採用台達電的太陽能電力轉換器。連印度電網公司國家傳輸資產管理中心，也安裝台達電的視訊設備，以電視牆監控區域性負載調度中心。

印度尼赫魯大學國際關係學院東亞研究所教授謝鋼（Srikanth Kondapalli）接受訪問時指出，「印度期待台灣投資的三個重點項目是IT硬體、基礎建設以及乾淨能源，這也是台印雙方可以在經濟上互惠合作的領域。」中興大學當代南亞與中東研究中心主任陳牧民表示，智慧城市、綠能產業已是印度政府投資重點。

由於看好印度市場，繼去年宣布未來十年將在印度投資五億美元後，台達電創辦人鄭崇華、執行長鄭平於今年二月聯袂赴印，進一步強調將設立在印度的第三個廠區及研發中心，並雇用二萬名工人和五百名工程師。

鄭平指出，台達電目前八十億美元的全球營業額，大約七成五到八成仍是在中國地區生產，台達電將印度視為全新市場，將先供應印度本身需求，因此計畫與供應商一起來此投資設廠，形成產業聚落，但不是把在中國的產業鏈搬到印度，而是擴大到印度投資。

正新》看好機車潛力商機要用台灣品牌搶市場同樣是進攻印度內需市場，中鼎公司及正新橡膠的經驗，也值得「新南向政策」及其他台商參考。

「因為沒有人要來印度，所以才會派我。」四年前，正新大膽指派年僅二十九歲的劉家樵赴印度籌備設廠。外文系畢業、經過外貿協會培訓的劉家樵，就這樣獲得獨當一面的機會，成為正新印度公司經理。

劉家樵接受訪問時強調，經過兩年學習期，他觀察到「印度只是路少，不是車多」，一般人都看好印度汽車市場，但正新評估印度一年汽車成長量僅約兩百多萬輛，機車成長量卻可超過一千五百萬輛，因此決定主攻機車胎市場。

正新建廠後預定雇用二千人，其中台籍員工約一百人。值得注意的是，劉家樵指出，正新將從東南亞國家進口原料，因為台灣品牌才有競爭力，「若從中國進口原料，會被印度市場當作中國品牌並視為次級品。」劉家樵說，「台商最忌諱把在中國成功經驗複製到印度，一定會失敗。」因為中國高層領導人就可搞定一切，但印度二十九個邦像是二十九個國家，必須花更多時間了解印度市場。

中鼎》從天然氣站出發單打更需群體戰○八年即已前往印度發展的中鼎公司，對於印度各邦的獨立性，感受更為深刻。

中鼎從印度南部喀拉拉邦開始興建天然氣接收站，一開始吃足苦頭，其後到莫迪主政的古吉拉特邦標案，近期再前往新德里首都圈發展。「我們發現在每個邦都必須從頭來過。」中鼎印度公司總經理林天生在辦公室內，指著地圖比畫在印度發展路徑。

林天生因而對「新南向政策」提出三項建議：一、在台商資金調度方面提供協助；二、加強與各國簽訂自由貿易協定；三、提供對印度各邦的稅務諮詢。如此才能比照日韓政府，成為台商的後盾。

面對印度的變與不變，究竟哪項台灣產業最適合進軍印度市場？總統府「新南向辦公室」專員邱仕敏指出，在莫迪政府的優惠方案下，台灣電子業在印度市場的機會很大。駐印代表田光中在六月中旬德里台商會與印度PHD商工總會簽署合作備忘錄時，也認為電子業、汽車等產業很有機會。

仿照日、韓發揮團結效益

林天生則提醒，「形成群聚效應很重要」，台商至今皆為不同產業單打獨鬥，反觀日商、韓商在印度都已形成群聚效應，才能發揮團結的效益。

而從台達電建立品牌、站穩腳步的經驗看來，打破及克服「印度市場很困難」、「印度員工很難管」等刻板印象，並且帶動產業群聚效應，才是進入印度市場的重要入場券。

「印度市場雖困難，但也很公平，對於所有外商都一樣。」劉家樵如此強調，「放下對印度的刻板印象，先來印度走走，了解印度社會文化，才能知道這個市場真正需要什麼。」盧樹弘也笑稱，他常走進電影院觀賞寶萊塢電影，「在日常生活中才能真正了解印度社會文化」。

「印度市場的機會與風險一樣大。」一位經濟部官員為「新南向政策」下了注腳，他並強調：「制定政策前應更了解當地市場，不能太一廂情願。」無論是東協或南亞國家，台商唯有在地長期扎根，才可能找到打入內需市場的利基。對台灣來說還很陌生的印度市場，更是沒有快速成功的捷徑。

（全文請見《報導者》網站：www.twreporter.org）撰文 •《報導者》何榮幸、賴千尋（特約） 攝影•《報導者》吳逸驊