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把線上遊戲規則 搬進辦公室

2010-11-08 TCM




九月中旬,大雨,在上海浦東新區 這個被中國官方定位為「立足上海、服務全國、面向世界」廣大的科技重點產業聚落。進入盛大網絡集團位於張江居里路的大門,先是穿過一個廣闊而帶有中國風的 庭院,接著就看到一棟紅色建築物,穿過中庭可看到許多角落正在進行辦公室裝修,說明著它所處的快速變動的產業環境。

盛大是中國第一個在美國那斯達克上市的遊戲業者,賺錢的線上遊戲主體業務讓它的創辦人陳天橋,在三十一歲那年,就以人民幣八十八億元的身價名列中國十大富豪。

就在這裡,陳天橋正在八千名年輕員工身上進行一場前所未見的大型管理「實驗」!他創造「遊戲式管理」,將多人線上遊戲的潛規則明文化,實際用在企業管理。

「我們是在玩一場管理遊戲,」陳天橋曾在接受北京大學管理月刊《北大商業評論》訪問時如此表示。

早 在二○○六年,美國史丹佛大學教授李夫茲(Byron Reeves)與創投專家里德(J. Leighton Read)就曾在《哈佛商業評論》(Harvard Business Review)上「預言」,隨著遊戲世代的年輕人口投入職場,早晚企業必須向線上遊戲取經,來修正傳統管理方式。

然而,在現實世界之中,極少有企業這麼有實驗精神,陳天橋是其中的例外。

忠 誠度提高,年均離職率低於一成 這場管理「實驗」迄今即將實施屆滿兩年,目前為止,成績斐然。盛大集團八千名員工,近兩年平均離職率低於一○%;打破中國企業管理八○後員工低忠誠度、年 平均高達三○%到五○%的高離職率魔咒,而員工每人年均產值與同業相比,則居於排名前三大。

如今「遊戲式管理」已是中外注目的焦點。二○○八年,全球前三大獵人頭公司Egon Zehnder推薦其為管理年輕世代最具參考性的案例,甚至吸引美國南加大等知名西方學府前往研究。

什麼是「遊戲式管理」?它對企業最為頭痛的八○後年輕員工管理,為什麼有效?

穿過一間間看來很相似的白色辦公室,《商業周刊》採訪團隊與二十二歲的徐朱勤和秦國慶碰面,徐朱勤畢業於上海理工大學,到盛大集團才一年,已經從櫃台接待轉做系統助理秘書,秦國慶則在今年七月剛進盛大集團。

有 特殊工作表現,點數快速增加 從徐朱勤與秦國慶進入盛大集團工作的第一天,他們就開始處於「遊戲式管理」的場域,只要打開電腦,就像是玩線上遊戲一樣,他們首先會看到個人化的介面,每 個職務都有相對應的角色任務分配,每個角色都有對應的「經驗值」,每一天,只要完成自己分內的工作,就像是完成線上遊戲的任務一樣,他們馬上可以從「崗位 (職位)經驗值」(編按:以年度為單位,依貢獻度考核得到的點數),獲得點數。

但也像線上遊戲一樣,玩家只是規規矩矩做日常任務,點數累積速度會非常慢,要快速累積點數,就要打怪過關練功,累積到一定的點數,升級挑戰更難的任務,這個規則放在盛大集團員工身上,就是必須積極去爭取額外的工作表現,例如,跨部門新開出的專案業務,爭取「項目經驗值」。

舉 例來說,一位典型的盛大集團基層員工,如果在剛剛考入公司的第一年,被評定為第三十職級,月薪是人民幣五千元,而對應的「起始經驗值」(編按:依新進員工 職位與職掌,給予的職級與點數)是兩萬點,「崗位經驗值」是一千點。而如果他想升職到三十一職級,需要五百點,每天完成基本工作可以獲得兩點,也就是按部 就班把基本工作完成,經過二百五十個工作天,他可以自動獲得調級。

但若他主動爭取工作表現,參加專案工作會快速累積他的「項目經驗值」,年度的總點數就會快速增加。

只 要點數夠,就自動升官加薪 令人驚訝的是,因為這樣的制度設計,在盛大集團,每年定期四次調職等、六次調薪機會之中,基層員工根本不需要經過主管核可,只要點數夠了,就會自動升官加 薪,就像遊戲高手在線上自動晉升一樣。只有在跳升重大的級別,例如基層跳中層職務與高層職務的跳升,必須由跨部門主管組成的委員會審核認可。

然而,也像是遊戲玩家,犯錯就必須立即付出代價。如果表現不佳,在日常的工作上「犯錯」,就會被主管「問責」,依據情節,從經驗值扣掉點數。問責是由直屬長官決定,但只限於日常的崗位經驗值,而不是在專案上的表現;只有犯錯,輔導仍不改善才能扣分。

徐朱勤之所以能夠在一年之內快速晉升,就是因為她主動爭取一個跨部門的專案項目,設計專才獲得肯定的緣故。「我的(大學)同學常很羨慕我,目標到了就可以調薪(不必等老闆決定),」她表示。

跨部門專案成效,最後會直接與集團業績表現掛鉤,依業績目標與預算決定經驗值分布方式,依據各個專案產出的成效給分,創新性越高、對業績貢獻越大,價值就越高,最後再依參與專案的員工得到的經驗值點數,做為給予個別員工的獎酬計算基礎。

「過 去員工晉升是老闆說了算,薪水升級都是保密的,」 然而,「八○後的年輕人,生於互聯網(網際網路)時代,非常講求公平,遊戲式管理把組織遊戲規則完全明文化,讓他們知道,不必靠關係後台,只要努力,有能 力,就可以晉升,」而最早主動爭取參與專案工作,最早漲薪水的,「甚至變成個人英雄,」盛大集團人資部門副總裁張瑾解釋。

提供自組團隊 、跨部門合作動機 遊戲式管理甚至提供讓員工自行組成團隊,跨部門合作,為新業務全力以赴的動機。

由 於主管手上也會依職務不同,掌握不等的經驗值,可以用來開專案,供員工爭取加入機會。張瑾剛到盛大集團就職時,執行長要她在一週之內完成網頁改版,對於不 懂資訊的人資部門來說,挑戰很大,但張瑾在網路上一開出專案,並提供五百點經驗值,不到兩天,就有跨部門的員工幫人資部門完成了任務,效率之快,讓張瑾自 己都嚇了一跳。

而與創新業務連結的員工,自己也可以提出創新的專案構想,再由項目委員會審核。

當員工自提或參與專案項目時,往往會從自己的專長出發,這時人資部門就會發現,在員工應聘時沒有顯露出來的長處。

「過關」速度由自己的本事決定,激發這群年輕人努力的意願。光是去年一年,盛大集團內部提出了七百多個新的業務創新專案,有一千二百六十名員工獲得職級調升與加薪,其中有人甚至在一年之內薪水漲了整整一倍,另有三百多名員工因為專長被挖掘,而得到跨部門職務輪調機會。

從 兩千萬玩家行為,獲管理靈感 當年,陳天橋之所以構想出這個制度,也正是受到遊戲的啟發。時間回溯到二○○五年第四季,盛大集團的金雞母遊戲業受到競爭挑戰,出現上市以來第一次的虧 損,金額達到六千六百八十萬美元,他亟欲帶領盛大集團由遊戲業者轉型成為網際網路內容與營運服務商,然而,不僅人才儲備跟不上,人才也很容易流失。

「公司要支付給員工工資,還要支付給員工成就感;但在現實社會中我們花錢給人榮譽,他覺得不爽,對公司管理不滿意,還要跳槽。為什麼在網路遊戲中,很多人在裡面,自己花錢、付出時間精力,而且有秩序的運作和管理,趕也趕不走?」

陳天橋於是向遊戲借來環境透明、規則透明、以及抓住人性想挑戰過關的特質。

二○○七年,盛大集團內部正式成立遊戲管理的專責單位。第一步,是大量分析盛大集團兩千萬用戶(註冊帳號)在不同遊戲之中的行為模式,建立數學模型,接著對照模擬組織內每一個職務與部門的運作,重建規則。

他 們的研究發現,玩家如果玩遊戲,通常前三天就可以由零晉升二十至三十級,這個階段,遊戲難度低、成就感快,可以把人留住。等玩到六十至七十級,就會有闖天 關等高難度挑戰,這時玩家追求的是過關的高成就感,而且因為對遊戲投入已深,加上線上團隊之間的感情,也會阻止資深玩家驟然退出。

所以盛大 集團設計在組織裡,升遷也循類似的曲線走,一般員工就像初級玩家,升基層主管難度低、成就感快。越往上升,每個職務間跳升花的時間就越長,「因此這個員工 如果想要兩年內升總裁,總計有四萬點的經驗值差距,他就可以算,我能不能夠做到,怎麼做到。」盛大集團人資部門經驗值與薪酬部副理黃曉英進一步解釋。

美 國史丹佛大學教授李夫茲(Byron Reeves)與創投專家里德(J. Leighton Read)在《不懂魔獸世界,你怎麼當主管》(total engagement)一書之中指出,企業界認為年輕人多半吃不了苦、沒紀律、舉止言談白目……,但是同樣一批人,自己掏錢、加入遊戲團體(公會),在線 上遊戲裡頭,扮演各行各業的人,賣藥、採礦、送貨、治療……,「認真工作」的程度超乎想像。

員工知道何時升遷,能管理期望 因為打線上遊戲長大的年輕世代,期待工作場域與遊戲一樣好玩,習慣快速回饋,未來成功的企業,勢必以玩家角度重塑工作流程;工作與遊戲規則一旦結合,個人的目標與組織的目標,因此也可以結合。

「更好的是,這套系統可以用於管理員工的『期望值』,」張瑾表示。

這表示,許多企業誤以為八○後年輕人忠誠度低,對慢慢升遷感到不耐,然而,問題癥結在於「年輕員工不曉得如何管理他們對於未來的期望。」

「他 們要自我實現,想掌握自己的未來,但他們不曉得什麼時候才能升遷,更重要的是,不曉得怎麼做才能升遷。」張瑾進一步解釋,只要能適當的管理八○後對未來的 期望,就可以大幅減少他們的挫折與壓力來源。不過她也表示,做為首先實驗遊戲式管理的企業,盛大集團還在摸索修正這套管理方法。

首先,遊戲式管理承諾員工定期升職加薪,一旦成長趨緩,組織擴張速度減緩,壓力就會很快浮現。

台 灣大學國際企業系教授李吉仁擔心的則是,若將原本應該由企業文化來規範的潛規則全部明文化,人與組織的關係會根本改變,因為「市場就是很短,沒有長期,」 組織真正需要的破壞性創新,在初期都是失敗的,但目前盛大集團訂出的規則太過結果導向,員工可能因此太過於短視而現實。

實驗性管理下一步:挖掘創新人才

然而,對於盛大集團來說,遊戲式管理這場「實驗」還將繼續,陳天橋的目標是藉由遊戲式管理挖掘真正的創新人才,甚至找到下一個獲利引擎。

「今年我們更進一步,將系統用於人才管理,」張瑾表示,盛大集團遊戲式管理實施的第一年,重點是在管理方式與薪酬升遷改革,第二年,重點放在選才、留才上,由於員工的每一步都會在資訊系統留下紀錄,盛大集團人資部門正在分析員工行為模式,做為依據。

這場實驗的成效最後會如何呢?知名管理學者蓋瑞.哈默爾(Gary Hamel)等人在《管理大未來》中主張,「管理2.0看起來應該像網路2.0」的概念,遊戲式管理符合了最新的管理創新趨勢,盛大集團這個先驅管理實驗長期成績如何,必然是全球都在關注的。

延伸閱讀:盛大網絡看八○後 遊戲世代重視公平透明,需要立即回饋,希望工作像遊戲一樣符合人性

對應方法 1.發展遊戲式管理,不須主管批核,過關積點式升遷 2.把員工當玩家,分別提供初級者快速成就感、升級者過關挑戰感


把線 線上 遊戲 規則 搬進 辦公室 辦公
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把寶萊塢搬進手機裡 它賺遍娛樂財

2014-12-15  TCW

 

《貧民百萬富翁》、《三個傻瓜》、《救救菜英文》,這幾部寶萊塢電影曾經紅極一時,你一定不陌生。如今雖然下片,卻還能在網路視頻上,溫習好幾回。

如果看完電影還不夠過癮,你甚至還能在手機小螢幕上,下載電影主題曲,或以電影為背景的遊戲,延續觀影之樂。

然而,不論是電影、音樂到遊戲,印度有七成娛樂內容能被放在網路上,推到全球六十國,都靠印度Hungama數位媒體娛樂公司。「Hungama是印度最大的娛樂內容平台,」滾石文化董事長段鍾沂如是說。

十五年前,Hungama只是一家幫企業做數位廣告的網路行銷公司,成立第二年就遇上網路泡沫化,最慘時公司戶頭只剩下六萬美元(約合新台幣一百八十萬元,以下均為新台幣);之後看到印度寶萊塢電影的潛力,轉型做娛樂內容,如今,年營收已破三十億元。

「我們是Netflix(線上租片公司)加上Spotify(音樂串流公司),」Hungama執行長尼拉吉‧羅伊(Neeraj Roy)接受本刊專訪時這樣介紹自己。在亞洲,它就像中國優酷土豆和台灣KKBox平台的結合。

二○○五年間,是網路泡沫後的新一波網路創業潮,土豆網、KKBox都在前後幾年相繼出現。只是,當時中國上網人口一億一千萬人,占全國總人口約八‧五%;但同時間,印度上網人口比率只有約三%,羅伊雖在同一年轉型網路娛樂內容,大環境卻無法與中國相比。當時,金融出身、不懂網路產業的他,從兩個趨勢看到機會。

看準產業優勢搶低頭族,簽七成影音版權

一是電影產業先天優勢,印度一年生產近千部電影,不僅是好萊塢近兩倍,也是全球最多;二是手機用戶增加,當時印度上網人口雖未普及,但手機用戶卻呈爆炸式成長。據印度電信管理局數字顯示,當時手機每月增加近兩百萬名用戶,成長速度足是市內電話的三倍。

「裝置(手機)終究會有內容需求,」羅伊深知,這是大環境給他的先天優勢,再加上 「印度人不只是聽音樂,他們是『看』音樂,」 當人們把視線移到手機螢幕,就必須要有對應的內容。

因此,當中國視頻網站被外界質疑內容版權正當性時,而印度也還沒有智慧型手機,羅伊早已開始找寶萊塢製片商,簽下七成電影和音樂版權。

環境造英雄,二○○一年美國盜版音樂氾濫,蘋果創辦人賈伯斯的正版音樂iTunes,推出即在市場上取得一席之地。羅伊的視頻音樂平台也是如此,印度電影的盛行加上手機用戶急速增加,成為羅伊創業的利基。

然而,不只贏在起跑點,就連如何減輕支付版權的負擔,羅伊也想得比同業快。

打開手機進入Hungama App,除了可看寶萊塢電影、聽音樂,還可以玩電影遊戲、看有聲電影書。「這是最近才推出的新款,」羅伊手指著十月才推出的「Happy New Year」手機遊戲畫面,就是以寶萊塢之王沙‧魯克罕(Shahrukh Rukh Khan)今年最新力作《寶萊塢之瞞天過海》為背景,電影還沒上映,遊戲就搶先推出,壯大聲勢。

把大銀幕中的電影或音樂搬到網路上,全球如優酷土豆、KKBox都在做,但不同的是,當其他人還在燒錢,他卻利用這些既有的內容,創造更多內容,而這些電影延伸出來的周邊商品,正是羅伊增加財源的方法。

把舊內容玩成新產品電影改編遊戲,貢獻1/4營收

段鍾沂認為,Hungama把印度寶萊塢電影價值極大化,「我們現在看的美國英雄電影,也是先有漫畫再改編,」「好的內容,你可以把它轉換成各式各樣的東西。」

把舊內容玩成新產品,聽起來不難,但是這些從電影改編的手機遊戲,卻可貢獻Hungama總營收四分之一,給那些長年因為買版權,而有虧損問題的串流影片和音樂商,一個讓赤字轉黑的可行方法。

如今,就連中國視頻網站龍頭也開始跟隨Hungama腳步。

過去,擁有大量版權的視頻網站最多自行製作節目,然而去年九月,手機流量高於電腦後,中國視頻網站也開始投入製作手機遊戲。愛奇藝內容首席官馬東表示,現在劇組開發新劇時,會找來手機遊戲開發商一起開會、討論,盡可能把一個智慧財產(IP)做成不同形式的內容,發揮最大綜效。

善於為內容創造價值的羅伊,最近甚至把腦筋動到演員頭上。兩年前,他開始與知名演員或歌手簽約,協助他們在手機上辦演唱會,不僅能夠增加廣告收入,同時也為原本就有的電影和音樂做宣傳,如今Hungama旗下簽約藝人,已經超過五百人。而印度當紅歌手Atif Aslam的演唱會,正在手機上舉行。

「不只是平台,它是 content provider(內容供應者)!」段鍾沂說,從寶萊塢電影、音樂、遊戲、書到演唱會,羅伊把整個娛樂產業搬到網路上。擁有印度最多娛樂內容的魅力,也讓有印度巴菲特之稱的金君瓦拉(Rakesh Jhunjhunwala)捧著大把鈔票投資,其他看好企業還包括英特爾(Intel)和英國廣告傳媒集團(WPP)。

如今,當全球將眼光放在中國時,印度將成為全球規模第二大手機市場,蘋果、三星、小米等手機廠都在占地盤,Hungama也許將成為下一個最熱門的內容網站平台模式。

寶萊 搬進 手機 它賺 賺遍 娛樂
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把試衣間搬進家里,看Stitch Fix如何顛覆女性購物方式

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/0613/156472.shtml

把試衣間搬進家里,看Stitch Fix如何顛覆女性購物方式
朱若愚 朱若愚

把試衣間搬進家里,看Stitch Fix如何顛覆女性購物方式

傳統零售商設法改善購物體驗的同時,線上個性化推薦機制也應運而生,Stitch Fix 就是其中之一。

“買衣難”是所有女性的共同煩惱。去實體店買衣服,挑選、試穿、買單,結果回家後又覺得不滿意,還得折返退貨,著實折騰!傳統零售商設法改善購物體驗的同時,線上個性化推薦機制也應運而生,Stitch Fix 就是其中之一。

Stitch Fix 剔除了購物最難的環節“選擇”,顧客再也不需要去實體店選衣服或者在網上搜衣服。支付 20美元的造型費,Stitch Fix 將根據你的個人偏好和需求為你推薦五件時尚單品,以定制盒子(Fix)的形式發給你,如果你願意,也可以選擇按月定時發貨。你在家試穿後,把喜歡的留下,不要的退回。如果購買其中任意一件,20元造型服務費可以抵扣。

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33歲的創始人 Katrina Lake 說道:“我們的世界從不缺少衣服、包包和鞋子,但要找到最合適自己的,才是最大的挑戰。”Stitch Fix 所在的行業誕生了許多“獨角獸”,也見證了多個“獨角獸”的隕落。在她看來,“立足根本”才是關鍵,“有人將自己定位為一家技術公司,有人則是一家區別於傳統零售的電商。”

那麽 Stitch Fix 呢?

“在 Stitch Fix,我們的許多員工都是零售業出身,我們清楚地知道什麽才是零售發展的動力。”

“數據科學+造型師”,提高單品推薦的精準度

《福布斯》預計 Stitch Fix 2015年的銷售額有 2.5億美元,而這個數字今年還將增長 50%。成立六年至今,該公司員工人數增加近兩倍,現在,Stitch Fix 擁有 2800位造型師,大多數為兼職,一般在家遠程辦公。公司有 1000多名倉管人員,分布在五大倉庫。

同樣是針對客戶的個人需求推薦商品,不同的是 Stitch Fix 采用“數據科學+造型師”的模式,推薦成功率非常高。這也是 Stitch Fix 脫穎而出的主要原因。

Stitch Fix 的總部位於舊金山金融區,距離聯合廣場(Union Square)僅 5分鐘路程。在那里,傳統時尚零售商 Banana Republic 和梅西百貨每天有數百人進進出出,而真正買單的卻很少。傳統實體店與消費者互動有限,它們不知道消費者的穿衣尺碼、購買偏好和需求。

Gap 北美區前總裁 Marka Hansen 現為 Stitch Fix 的董事會成員,她打了個比方,“每進來的 100位顧客中,最後只有 25人買了東西,其余 75人抱著買東西的目的而來,卻空手而歸,而我們作為零售商卻不知道原因。”

相比之下,Stitch Fix 很好地把握住了消費者的心態。支付 20美元造型費的消費者,一定是希望最後能買到合適的單品,因此也十分願意填寫個人數據。

Stitch Fix 的數據庫十分詳盡,用戶的個人信息達 50余類(體重、內衣尺碼等),而網站所覆蓋的 200多個品牌,則包括 100~150個信息點(細分到顏色、袖長等)。

Lake 認為這樣做很有必要。Amazon(亞馬遜)35%的購買來自推薦,LinkedIn(領英) 50%的關聯是通過推薦匹配,而“Stitch Fix 100%的購買都是由推薦產生”,Lake 如是說。即使是“退貨”也被 Stitch Fix 當做是寶貴的數據,造型師們吸納負面反饋,以更好地校準顧客造型或單品描述。

Stitch Fix 相信,數據科學與造型師建議相結合,能更精確地幫助顧客挑選單品。計算機算法根據多源信息(顧客調查、天氣、Pinterest 討論板等)作出推算,接著造型師利用自己的豐富經驗再次審核,最後挑選出五件單品。當推薦機制越來越精準,回頭客也會越來越多。

Lake 聘請 Eric Colson 擔任公司首席算法官,後者是 Netflix 數據科學部門前副總裁。“我們的衣服不是獨家發售,價格不是最好的,物流不是最快的,但我們的優勢在於我們的關聯性更強。”Colson 說道。

數據科學也讓公司在庫存管理方面占盡優勢。傳統零售商在季初都需要費盡心思地預估進貨量,然後再下單,而得益於計算機算法, Stitch Fix 能更靈活地管理庫存,降低庫存積壓風險。

從叛逆少女到身家近億,Katrina Lake 的創業之路

Lake 出生於舊金山,父親是公立大學醫生,母親是日語老師,小時候 Lake 從未想過以後會做起生意。

90年代末,剛剛進入青春期的  Lake 還叛逆了一陣子,成績也開始下降。父母為了讓她的生活回到正軌,把家搬去了明尼阿波利斯的一個小鎮,15歲的 Lake 與這里格格不入,也交不到朋友。她發現只有考上大學才能回到西海岸,於是開始發奮讀書。

2001年,Lake 考入斯坦福大學,畢業後進入咨詢公司 Parthenon Group 擔任顧問,為 IHOP,Kohl’s 等餐廳和零售商提供咨詢。期間,她見證了實體零售的興衰,也正因為如此,她決心改變零售業現狀,於是她重新回到學校,攻讀商學。

在提交給哈佛商學院的申請論文中,Lake 寫道:“男性程序員用科技改變了撲克牌、棒球運動,發明了電子產品的比價購物引擎,但是由於歷來很少有女性創業者具備技術背景,因此針對女性的服務從科技中受益較少。”

“我的目標是成為一家零售公司的 CEO,同時以技術和創新引領行業發展。”Lake 的這句話也回答了文章開頭的問題:Stitch Fix 是一家零售公司,也是技術公司。

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(上圖:Stitch Fix 創始人 Katrina Lake)

進入哈佛,Lake 提出了一些創業方案,而關於 Stitch Fix 的想法是她在遭遇一次次糟糕的購物體驗後產生的。當時,芝加哥的 Trunk Club 已經在做類似的事 – 為講究著裝但討厭逛街的男性提供私人造型師服務。Trunk Club 為男性客戶寄出挑選好的單品,客戶收到試穿後,如果不合適可以退回。但 Trunk Club 針對的是男性,在女性市場,這種模式還是空白。

還在哈佛讀書的 Lake 聯手 Erin Morrison Flynn 開始了創業,後者是她斯坦福校友的妻子。 她們創辦了 Rack Habit(就是 Stitch Fix 的前身),邀請波士頓的朋友在線填寫表格,註冊個人信息(包括風格偏好等)。她們去精品店進貨,刷光了 6000美元額度的信用卡,以打包的形式為顧客寄出裙子、襯衫等單品。由於是全價進貨,Rack Habit 沒有賺到一分錢,但是它的“牽引力”卻得到了驗證。

2011年,Rack Habit 種子輪融資 75萬美元,來自 Baseline Venture 的 Steve Anderson 提供了這筆資金,他稱 Rack Habit 是“女性專屬的 Trunk Club”。同年 Rack Habit 遷往舊金山,並更名為 Stitch Fix。

2012年,Stitch Fix 發展迅猛,在獲得 A輪投資後,Lake 先後挖來沃爾瑪前 COO Mike Smith和 Netflix 的 Eric Colson 加入公司。

但在尋求下一輪融資時,Lake 遭到 Sequoia Capital、Accel Partners 在內 20多家風投公司的拒絕。“94%的風投家為男性,在男性占主導地位的風投世界,針對女性需求的服務往往處於不利地位。” Lake 無奈地表示。就在 Stitch Fix 已經兩個月發不出工資時,Anderson 再次提供了 200萬美元的過橋融資,Stitch Fix 得以維持經營。

外部融資難,Stitch Fix 的內部也不平靜。2012年末,Lake 和 Morrison,這兩位曾經的合夥人分道揚鑣。Morrison 起訴 Lake 搶走了她的股份並把她從公司攆走,但 Lake 否認。這場官司在 2014年 2月秘密解決,雙方都對此事不予置評。

截至 2013年初,Stitch Fix 發出 10萬份 Fix。這也引起了矽谷著名的風險投資機構 Benchmark Capital 風投家 Bill Gurley 的註意,並很快做出對 Stitch Fix 的投資決定。2013年 10月,Stitch Fix 獲得 B輪 1200萬美元投資,Benchmark 領投。(詳見《華麗誌》此前報道:“Stitch Fix 融資1200萬美元,又一個時尚創業的哈佛女MBA”)

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作為一家私人企業,Stitch Fix 沒有公開財務情況,據內部消息透露,該公司盈利可觀。內部人士指出,Stitch Fix 迄今累計融資不到 5000萬美元,而許多同行由於糟糕的庫存決策和難以為繼的促銷策略,付出了上億美元的代價。

Stitch Fix 上一輪融資是在 2014年中期,從 Benchmark、Lightspeed Venture Partners 和 Baseline Venture 手中獲得了 2500萬美元投資,融資對 Stitch Fix 估值約 3億美元,現在另外一種說法是該公司估值已經達到 7.3億美元。根據這兩種說法,Lake 本人的身家應該在 5000萬美元~1.2億美元之間。

值得一提的是,公司 70%的員工為女性,而管理層大部分也是女性。公司現任首席執行官Julie Bornstein  是 Sephora(絲芙蘭)前首席營銷官。

個性化難以量產?Stitch Fix 在質疑聲中成長

34歲的公關主管 Pamela Radgowski 過去一年半內在 Stitch Fix 消費了 5萬多美元。她說:“我不喜歡逛街,不喜歡還價,看到喜歡的就買。和你在店里購物不同,Stitch Fix 能給我收到未知禮物的驚喜感。”這大概是許多女性選擇 Stitch Fix 的原因,它的核心客戶群是 25~45周歲的女性。據 Kantar Retail 的數據,美國服裝和鞋履市場年銷售額達 3710億美元,而 Lake 預測,Stitch Fix 的潛在市場達到 400億美元。

據 Lake 透露,39%的顧客在 Stitch Fix 的消費,占到了她們全年服裝消費的一半;80%的顧客在下單後 90天內會再下第二單。

Stitch Fix 必須確保每一個盒子中的五件單品,至少有兩件被顧客留下,這樣才能實現盈利。鑒於此,Stitch Fix 十分看重留住老顧客。在 Stitch Fix 強大的數據庫中,顧客的手機號碼、住址等私密信息一概保密,這也讓 Stitch Fix 與顧客之間建立了信任。

當然,Stitch Fix 風生水起的同時,也不乏質疑聲。Forrester 的分析師 Sucharita Mulpuru 將 Stitch Fix 歸為訂購服務領域(類似的還有 Birchbox)。2015年,Forrester 針對美國 4667名購物者的調查顯示,僅 3%註冊使用定制禮盒服務,59%的人表示對這種模式毫無興趣。

Mulpuru 說道,訂購服務通常靠折扣或促銷活動吸引新顧客,人們願意嘗新,但試過後會發現這不是他們的常規需求。Kantar Retail 的分析師 Tiffany Hogan 則指出,個性化的理念很難實現量產。

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目前 Stitch Fix 正在打造自己的自有品牌。公司的科學算法幫助他們篩選出最受歡迎的單品,根據這些單品,公司計劃推出六條產品線,包括鉛筆裙、開衫等。去年下半年開始,Stitch Fix 已經開始推出孕婦裝和童裝。

此外,Stitch Fix 還在籌備發布男性時尚單品。當初啟發 Lake 創業靈感的 Trunk Club 如今已經被 Nordstrom 收購,並已涉足女裝領域。

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試衣間 試衣 搬進 Stitch Fix 如何 顛覆 女性 購物 方式
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宅急送:将生产线搬进仓储中心

1 : GS(14)@2010-09-26 11:09:34

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宅急 急送 生產線 生產 搬進 倉儲 中心
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妙麗搬進男友家同居

1 : GS(14)@2014-09-08 23:20:03

於《哈利波特》(Harry Potter)電影系列演妙麗的英國女星愛瑪屈臣(Emma Watson),與就讀牛津大學的欖球健將Matthew Janney拍拖9個月,她近日就進佔男友家。愛瑪被拍到與男友在北倫敦的家搬走眾多物品,愛瑪將地毯等搬到男友的名車上,另有搬運工人為她搬其他物品上貨van,似乎是搬到男友家同居。據指愛瑪經常要周圍飛拍戲的關係,二人聚少離多,決定同居爭取時間見面。




來源: http://hk.apple.nextmedia.com/entertainment/art/20140908/18858952
妙麗 搬進 男友 同居
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