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Q：我工作的鎮公所響應節能減碳，冷氣早上十點才開，中午休息冷氣也關掉，空調溫度設很高，同事抱怨辦公室太熱，這樣做是對還是錯呢？

A：如果有人說，我們要盡可能節省汽油，所以人們開車時碰到塞車就熄火，晚上開車也不開燈以免浪費油（用電也會耗油），開車時即使酷暑也不開空調，上車前先去拉坨屎以減少載重，這樣實行下來，一定能把汽油的使用量降到最低。

但如果真有人這樣子省油，一定會被當成瘋子。因為這種「只顧省油」的行徑，完全忽略為了省油要付出的代價。也就是說，為了節省汽油，人們要付出的各種代價，遠比那省下汽油的價值還高，任何頭腦正常的人都不會這樣做。

奇怪的是，如果提到「節能減碳」，有些人卻都忘了「代價」這回事，這些人認為節能減碳是不用付代價的。所以我們看到，有些辦公室空調能不開就不開，完全不 管在悶熱環境工作的員工，可能因此生產力降低甚至生病；或是學校為了省電，關閉夜間照明，卻不管夜歸師生可能因視線不良而摔傷，這種只顧「節能減碳」卻無 視代價的行徑，和那「只顧省油」的瘋狂行為有何差別？

從字面上來看，「節能減碳」是一個沒有「經濟效率」的概念，因為它意味著要把單一資源（能源）節省到最大，卻沒顧慮到因此要耗掉更多的其他資源。也就是 說，我們可以把A資源的成本壓縮到最小，但這就意味我們得耗掉更多B資源，這些增加的成本，到頭來會比省下的A資源價值還高。

這就是「邊際成本遞增」的概念：我們可以把「節能減碳」當成一項產品，當「節能減碳」這項產品的產量逐漸提高，也就是我們節省的能源越來越多，我們就被迫 要把越來越不適合生產「節能減碳」這項產品的資源，從別的地方挪過來使用，因此每多生產「節能減碳」一單位，要消耗掉的其他資源就越來越多，增加的成本也 就越來越高。

因此，我們要問的是：「節能減碳」所節省下的能源，和因此多消耗掉的其他資源相比，究竟哪個價值更高？例如，今天我們用水把使用過的免洗筷洗乾淨，這樣就 少用免洗筷而不用多砍樹，但我們卻因此多用了水（也多耗了我們的時間），如果多用掉的水，比省下的樹木更有價值，那犧牲水來保留樹木，就是一種浪費。

「節能減碳」只是一個「技術效率」的概念，也就是只追求單一資源的成本最小，例如把燈泡做到最省電、把汽車做到最省油、把冷氣開到最不耗電，但我們更重視 「經濟效率」：為了燈泡更省電、車更省油、冷氣更不耗電，我們要負擔的額外成本，和我們節省下來的資源相比，是否值得？這才是在「節能減碳」口號滿天飛 時，更值得關注的問題。

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聯發科，一個纏鬥多年的死對頭，如今將變成了晨星的頂頭上司。一樁千億的購併案，結束了雙強競爭，開啟了全球ＩＣ設計產業的新版圖。回首過去的風風雨雨，梁公偉究竟打著甚麼算盤？這一切，要從一首歌開始說??。

撰文‧楊卓翰

「心愛的你甘也會諒解，阮會來離開是不得已。」十多年前，晨星董事長梁公偉在台積電的尾牙上高唱這首陳昇的〈鼓聲若響〉。那是梁公偉在台積電最後一次尾 牙，他原本的公司世大積體電路被台積電買下後，員工形容自己像是「二等公民」。從副總經理降為協理的梁公偉也遞出辭呈，唱完歌，他在二○○二年與世大員工 一同創立晨星，打出自己的一片天。

無奈，造化弄人，如今晨星的每一位員工，都將經歷梁公偉當時所面臨的不安與惶恐。就在晨星上市短短一年半後，梁公偉將公司賣給另一家大企業，也是最大的敵手｜｜聯發科。

晨星那股以小抗大的傲氣，一筆一一五○億元的公開收購，成交。

在晨星內部的購併案說明會上，幾位高層主管甚至難過的掉下眼淚。「上頭一直叫我們衝衝衝，結果卻私下把公司賣掉，直到最後一刻才跟我們說。」一位晨星的員工透露；而且，這樁交易還是創辦人梁公偉「求售」許久的結果。

「(出售晨星)當然會感傷，」梁公偉在電話上告訴《今周刊》。「但以大局來看，這件事仍然是好的。」在財報上，晨星是相當不錯的晶片設計公司。主力產品液 晶螢幕控制晶片，在全球市占率高達六○％，過去兩季每股純益都超越了聯發科。摩根大通預估晨星今年毛利率將達四二．六％，也優於預期。

「鐵四角」解散 梁難挑大局看上去很美，但骨子裡晨星「鬧空城」的情況，已經讓梁公偉不得不面對「形勢比人強」這樣的事實。

晨星過去最為人稱道的就是它的「鐵四角」領導團隊：德儀出身的總經理楊偉毅掌舵、研發副總史德立（Sterling Smith）、研發協理容天行，及負責對外溝通的董事長梁公偉四人。

靠著這批團隊各司其職，晨星屢創戰功，從名不見經傳的小公司，到一舉拿到電視龍頭大廠三星的訂單，打敗美商捷尼（Genesis）在電視晶片稱王；也因此曾登上未上市櫃公司股王，創下一股八一○元的輝煌紀錄。

然而曾經叱吒風雲的鐵四角，如今只剩梁公偉「獨撐大局」。楊偉毅、史德立與容天行三人都在上市前以私人理由辭去董事，當時即已引起市場關注；晨星靈魂人 物，出身廈門的楊偉毅因身體因素辭去總經理轉任特助；而史德立也辭去研發副總，回美國投身宗教與公益事業；容天行則以顧問之位退居幕後。

不過，梁公偉並不像楊偉毅專精於技術。他還曾開玩笑地說，自己是因為沒有設計過晶片的經驗，所以才被推選為董事長。在晨星過去的幾次尾牙上，梁公偉也自嘲「一年三六五天，只有尾牙這天我說了算！」晨星的員工回憶說道。

雙子座的梁公偉過去在世大擔任發言人，本身擅長業務，私底下活潑、愛唱歌，喜歡與人交流；原本料想研發與設計都可交給能手楊偉毅，沒想到最後自己卻得親上 火線。也難怪今年以來，業界就已傳出梁公偉有意向包括聯發科等大廠討論出售事宜。據媒體報導，早在○七年他就找過蔡明介，但當時聯發科因產品線重複過多而 作罷。

○七年，晨星股價接近八百元的天價，比聯發科還要高出二百元。一○年晨星上市時的承銷價是三一○元，但至上周購併案記者會當天，晨星每股一八二元，已經比聯發科低了一百元。

３Ｇ產品落後聯發科一年

晨星無法再複製傳奇，問題就出在手機晶片的研發。雖然在電視晶片ＳＯＣ有著壓倒性的市占率，但晨星的手機晶片卻一直苦於無法突破；面對高階手機市占率急速擴張，晨星擅長的第二代行動通訊（２Ｇ）手機晶片，最大的市場只剩中國山寨手機。

而在中國山寨市場，除了大哥聯發科以及二哥展訊外，晨星還得面對後進對手ＲＤＡ的大幅殺價競爭。「ＲＤＡ毛利率三○％以下都還可以活，晨星在２Ｇ手機晶片這一塊幾乎無利可圖。」晨星下游供應商說著。

不只如此，晨星今年的３Ｇ手機晶片下半年才能量產，產品線落後聯發科及展訊，背後又有ＲＤＡ急起直追，梁公偉「進退維谷」，形勢比人強，讓他不得不思考晨星的未來。

另外，在晨星的老本行，電視晶片也即將面臨蘋果（Apple）智慧電視及國際大廠的夾擊；與聯發科這樁婚事，在梁公偉心中似乎已經沒有太多的選擇。而合併 後，一方面聯發科可從殺價競爭中解套，同時也合了梁公偉求售的意願，的確是合理、聰明的雙贏作法，外資及投資人都給予熱情的肯定。

然而在市場歡聲鼓舞中，晨星的員工卻為未來默默擔憂。前年才爆出一百多人離職潮的晨星，如今又有多少人，會像梁公偉當時一樣遞出辭呈？沒有人知道。「我們都會在，研發團隊不會走。未來晨星會在聯發科裡取得重要的地位。」電話上，梁公偉如此打包票。

接下來晨星與聯發科的內部整合，不只是當事人關心，整個半導體界也都目不轉睛，因為「新聯發科」光是在電視晶片市占率就有七成。梁公偉今年在尾牙上會唱甚麼歌？這次，觀眾們都正在等著。

一班同事開會，處理近期出現的問題，你一句，我一句，大家嘗試找出解決方法，但所謂解決方法彷彿製造更多問題。事情總是不夠完美，環境總是不夠穩定，開會開到尾聲，散會時結論是無結論。這個會議是否浪費時間？

近期很多事勾起我任職傳媒時期的回憶。我記得當年有一次我接受報章訪問，我說了企管人不大敢說出口的八字真言：「見步行步，見招拆招」，上司看後有微言，嫌我自暴欠缺掌握形勢的能力，滅自己及公司威風。當時我沒有反駁，只怪責自己，因為我真的不懂怎樣以一招解決所有難題。假如今日再遇這情景，我會充滿自信地反駁上司：「見步行步，見招拆招」是此時最正確的策略。這些年我沒有增添解決難題的能力，但我增添了自信。

同樣地，無結論的會議不等於浪費時間。一班人認真討論解決問題的方法，即使得不到結論，但很有可能為日後解決問題做了前期工作，事情發展下去，這班人或會想出最合適的解決方法，而根據的論點來自這個會議的討論。

近 期流行一個四字詞語：「齊齊整整」，司局長宣誓要齊齊整整，開會、影相、食飯要齊齊整整，我又發揮包拗頸本能，為什麼要齊齊整整？不齊整有什麼不妥？在書 本理論上，這世界很齊整，但現實世界複雜兼多變，不如意事情總是在最不想它出現時出現。又回到開會的情況，我們一定努力想找出黑白分明的解決方法，但問題 可能困難至沒有這麼齊整的答案。

我不時聽到打工族埋怨，內容多是關於上司指令不夠清晰、公司方向不夠清晰……每聽到這些怨言，我總想插嘴：世事就是不清晰，都這麼清晰的話，可能不需要閣下存在。話到口邊收回，生活在齊整的世界有它的好處，因為齊整令人有舒服感覺。

現 實生活中，解決方法可能就是「見步行步，見招拆招」，但哈佛商學院、經濟大師、《10分鐘經理》企管書等不會這樣教人，他們對每件事總有齊整的解決方法。 管理企業，甚至做人處世，我較喜歡創業者的心得，這些人不相信齊整，不祈求清晰，他們字典中，最常出現的詞語，是混過去（Muddling through）。

在創業者的世界，有壞人、有蠢人、有最後一分鐘才落單的客戶、有騙人不眨眼的供應商、有練精學懶的員 工，他們接受世界很複雜。創業者沒有一本營商手冊，需要做什麼，他們就做什麼，不管前景怎混濁，都會向前行，行得一步就一步。創業者是生存者，問題的答案 永遠是「看情況」，或者他們會奸笑反問：「你想答案是什麽？」。對於創業者，向後退、「五時花六時變」、認衰、樣衰，通通是等閒事，所謂勝仗可能是一連串 的慘勝和險勝，而不是齊齊整整的光榮勝仗。政府永遠不適宜做生意，因為官員不能接受混過去，或準確一點，官員不能接受明刀明槍的混過去。官員相信制度和規 例，不喜歡不確定，所有事情都齊齊整整，方便向公眾交代。政府做生意不濟，原因是性格決定了結果，在黑白不分明的世界，政府硬要清晰和穩定，這是不可能的 配搭，注定失敗。很多企業偏離開始時的商業模式，發展過程中因應市場改變而不停變，變至找到一條成功方程式，而公司面 貌可能變至面目全非。要齊整、要清晰、要從一而終，李嘉誠今日從事塑膠工業，蘋果賣個人電腦。沒把握的勝仗打不打？對於某些人，所有仗都沒把握，但會打， 心裡想，或者環境會變至有把握，或者慢慢找到辦法可以混過去。與其坐着不動，等整齊的解決方法，等轟烈的勝利，不如接受混過去是好東西。混過去代表自信， 大聲指「混過去是好東西」的人是有自信的人。有自信的人接受這刻不清晰，眼前所有解決方法都不夠齊整，在動態環境中，這些人勇於作出妥協，不理書本和傳 統，因為他們相信環境的自然狀態是混亂。

蔡東豪

現任上市公司精電國際行政總裁，他曾任職投資銀行，在《信報》以筆名原復生撰寫財經專欄，對投資及求知有無限渴求，習慣早上四時起床寫作找樂趣。http://www.facebook.com/TONYTONGHOOTSOI

全球策略大師麥可‧波特的顧問公司Monitor倒閉，可給了全球一個震撼教育，波特叱吒三十年來的理論也都被大肆檢討。然而，管理學權威司徒達賢卻當頭棒喝：「公司靈不靈和理論靈不靈是兩回事！」該檢討的，是我們長久以來看待「大師理論」的錯誤態度！

撰文‧楊卓翰

因人廢言，是華人社會一個常犯下的謬誤；在管理學界，更是如此。哈佛策略教授麥可．波特（Michael Porter）創立的顧問公司Monitor十一月申請破產，在管理學界引起洶湧大浪。因為波特正是過去三十年的策略大師，如果他的公司都經營不善，又要我們怎麼相信他所提出的管理學理論？

價值鏈才是波特的真正價值因此波特最有名的「五力分析」最近被拿出來鞭屍，而長期發表波特論文的《哈佛商業評論》，甚至哈佛商學院都被拖下水。「可惜Monitor沒有早點破產，這三十年來管理學院的學生就不用再被五力分析給荼毒了！」︽富比世︾專欄作家丹寧（Steve Denning）除了數落波特，更主張全球商學院應該即刻停止教授波特的理論。顯然，波特現在不但公司不保，影響世界三十年的理論，也將毀於一旦！

不過，Monitor的破產與波特理論的價值，這麼就能輕易畫上等號嗎？「兩回事！在好的時候把他捧得跟神一樣；壞的時候，就把他講得一文不值，這種心態很不健康。」政治大學商學院講座教授司徒達賢直率地評論。他曾二度幫波特的書寫序，也曾在美國與波特會面；國內研究波特的管理學者中，就屬司徒達賢最具權威。

「教授與企業家的關係，就像拳擊教練與選手的關係。教練可以發揮你的所有潛能，讓你變成世界級的選手。」但是講到上場，又是另一回事，「我可以指導你，不代表我可以打敗你。你要我上場，兩秒鐘，砰！」司徒達賢指出，創業也有各種條件，例如執行力、產業專業知識這些成功條件，教授不一定會有。

「而且，波特推出五力分析時是一九七九年，他那個時候是三十二歲，怎麼可能有人三十二歲就寫不容質疑的聖經？會不會考慮不周？一定會。」司徒達賢早在波特《競爭策略》的序裡就強調，大師絕不是理論顛撲不破，而是他的「見人之所未見」。司徒認為，波特的原創價值不會被輕易磨滅，特別是眾人爭論的重點「五力分析」，只是波特理論架構中的一部分。

「大膽一點說，所有會說五力分析有用或沒用的人，就是沒仔細看波特。」司徒發出質疑：「大家都一直在攻擊他的五力分析，我就覺得好奇怪，五力是他的策略重點嗎？怎麼會呢？就是名字取得響亮，大家印象只知道這個而已。」波特當初以產業經濟學的角度切入策略管理，歸納出如規模經濟、進入障礙等企業獲得超額報酬的方式，取名為五力分析，寫成《競爭策略》一書。從來未曾有人將這些特性應用在企業策略上，波特也因此一炮而紅，成為多數人了解波特的終點。然而，這卻只是波特理論的起點。

一九八五年，波特出版了《競爭優勢》。在這本書中，他闡明五力分析也僅止於分析，不過是讓自己比對手了解五種競爭力。企業真正的競爭優勢，源自於「它能為客戶創造的價值」，並且導出一套用「價值鏈」來分析企業競爭力的理論。

價值鏈就是把企業創造價值的活動，切成一段一段的流程，確認每一單位的「價值」與「成本」，找出創造價值最具優勢的部分強化、捨棄賺不了錢的部分。最後決定企業價值鏈的，就是客戶，因此企業優勢也就在於能幫客戶降低成本、創造價值。

「這個架構，比起五力分析更深、應用更廣，用這個架構去解釋很多其他的事情。」除了司徒自己就延伸波特的架構建立了「策略矩陣」來分析公司的管理流程，宏碁董事長施振榮在一九九二年提出的「微笑曲線」分析產業鏈上中下游的價值，也和波特的價值鏈理論不謀而合。

不過司徒不邀功：「價值鏈是他的原創。沒有他，策略矩陣我也想不出來。所以，我們應去學別人的優點，不是去挑缺點。」

問題在硬套理論的那個人

「像很多人說五力沒辦法分析現在的網路產業，但是用價值鏈發展出來的策略矩陣就可以。例如Google做出Content（網路內容），廣告主就是他的顧客，Google一樣要用價值鏈分析市場，做出差異化，光套五力分析當然行不通。」司徒分析，波特還有許多例如群聚概念、企業社會價值（ＣＳＶ）等實用的理論，也都能夠活用在網路時代的產業。

「問題不在理論，而是在硬套的那個人。」司徒最後指出，「所有的理論，當你只會硬套的時候，你會發現它都不好用，這不應該是國內企業學習的態度。」他呼籲學界和企業界，應該要將知識內化後，才能解決問題。再用自己的智慧「不因人廢言」，可能才是波特讓我們學到更重要的一件事。

麥克．波特的價值鏈是什麼？

企業基本設施

人力資源管理

技術發展 (差異化優勢)

採購

為客戶創造的利潤

採購原料

(可能有成本優勢) 生產作業

出貨後勤

(可能有差異化優勢) 行銷與銷售

售後服務

→挖掘並保持企業擅長的成本優勢及差異化優勢，才能比競爭者更能創造出客戶的價值資料來源：天下文化《競爭優勢》