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lativ事件 換來兩個品牌管理教訓

2012-2-20  TCW




品牌會因為一行字,引起危機嗎?

二 月二日,國內最大網路平價成衣品牌lativ(米格國際)掀起了網路抵制風潮。網友認為,當初lativ以「為台灣成衣業留下一條生路」為訴求起家,現在 卻以台灣產能不足,而將製造移出,已失去購買理由 ,輿論不斷,十三日lativ決議恢復在網頁刊登產品產地標示。

二○○七年成立,過去四 年,lativ年營收成長近四十倍,達新台幣四十億元,成為網路平價服飾品牌霸主。九易資本董事長何英圻認為,其打敗Hang Ten與佐丹奴的速度,是以前沒人達到的境界。

而現在,lativ也為所有台灣企業帶來一堂最重要的品牌課。

關鍵點是四個 字:「品牌承諾」(Brand commitment)。指的是,廠商對於其客戶與消費者所提出的保證,並且所有策略投入都依循此而走。而根據研究學者Chaudhuri指出,品牌承諾 是由品牌信任(理性)與品牌情感(感性)所組成。

lativ的品牌承諾,從其二○一○年推出「台灣製造的polo衫」開始,當時網站上的文 字可看出:「為了讓台灣既存的成衣廠持續運作,希望推出量大便宜的產品,維持產線的運作……,國民polo衫使用的布料、生產製程與這些國際品牌是完全一 樣的,同樣的東西在專櫃一件要兩千元以上。」網頁上放著三張黑白照片,裁縫阿姨戴著眼鏡縫製衣服,老阿嬤細心剪掉衣服線頭,穿著汗衫的阿公級成衣師傅燙衣 服,最後文案寫著「請給台灣製造一個機會」。

這段文字中,出現了兩個承諾:「要給台灣製造業機會」,還有「推出品質好和便宜的產品。」承諾 訴求很成功,二○一○年後,業績由十五億衝到去年的四十億,成長一.六倍。

但現在lativ表明,為了要繼續滿足消費者「品質好和便宜」的 承諾,所以必須把生產線拉到海外市場,因而引起眾怒。

課題一:情感承諾絕不能輕易背棄

兩個都是承諾,為什麼當出現衝突時,消 費者會如此憤怒?答案是,誤判情感承諾的重量。

雖然兩個都是品牌承諾,但不代表,就是同樣的分量,消費者對情感訴求的重視度,可能都大於你 我想像。政治大學商學院副院長兼AMBA學程主任別蓮蒂指出,lativ特色在MIT,另一個承諾「品質好和便宜」其他品牌都可以達到。

值 得注意的是,用情感訴求,是不少創業者會選擇的路。

創市際市場研究顧問執行長江義宇認為,一則感人的文案或腳本,所花的行銷成本低,成為需 要低行銷預算的網路品牌的選擇。江義宇提醒,「水能載舟也可覆舟,情感訴求讓品牌起步較為輕鬆,但是最難就是從頭到尾講真的、玩真的,別忘記品牌暴紅的出 發點。」

因此,絕不能輕易背棄,你原有的情感承諾。因為後坐力絕對比你想像中大。

課題二:修改承諾得維持相同精神

別 蓮蒂指出,lativ二月二日在網站上的聲明看起來,像是放棄了品牌原先MIT承諾。他認為,「品牌要做的就是給消費者選擇,而非在網頁上拿掉標示,讓消 費者無從辨識。」

別蓮蒂說,服飾業操作多品牌並非難事。在網站上標示產地來源,讓想買MIT消費者可以自己選擇購買與否,或者推出MIT專 區,強調在地生產,並且向消費者說明售價和交期可能都會和海外生產有所不同,都是方法。

別蓮蒂認為,品牌承諾可以修改,但是得維持「相同的 精神」,承諾僅能變得更好,卻不能消失。

身為企業主,最終的目的都是獲利。當品牌承諾與成長出現牴觸時,如何平衡的智慧,其實考驗所有人。

就 連是知名品牌星巴克(Starbucks),也曾陷入危機。

星巴克創辦人霍華.舒茲(Howard Schultz)創業時,對消費者的承諾是,以一杯好咖啡創造人際互動,但○八年,當星巴克擴張為全球一萬多家,僅著重賣出更多標準品的咖啡,放棄了承 諾,股價一年內由三十五美元高點滑落到二十美元以下。

舒茲反省,自己忘記讓消費者體驗好咖啡的承諾,當他○八年回鍋任執行長,不惜犧牲一天 營業額,重新讓員工體認製作一杯濃縮咖啡熱情,還關掉百間以上店鋪,在成長和承諾間找到平衡。去年星巴克平均單店年營收成長達八%,股價、營收都創下上市 來新高。

如舒茲在重回星巴克過程的書《勇往直前》所述:「我們必須先退一步,才能前進幾步。」品牌承諾聽起來雖然很虛無縹緲,卻是消費者跟 品牌關係重要的聯繫,你今日願意花多少時間琢磨它,明日消費者就會用多大力道回報你。

【延伸閱讀】lativ爭議大事紀

2/1lativ 換上新系統,消費者上網要求恢復網頁產地標示

2/2lativ強硬公告,因應台灣製造產量不足,不再標示產地,部落客和BBS發起拒買運動

2/3lativ 將公告文由「若您非『台灣製造』不買,我們誠懇的建議,請您不要下單」,修改為「請您確認後再下單」

2/4爭議由網路轉向實體媒體

2/13 發出聲明恢復產地標識

資料來源:lativ網站、 各媒體整理:曾如瑩


lativ 事件 換來 兩個 品牌 管理 教訓
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YouTube用3億美元換來的教訓

http://www.yicai.com/news/2013/04/2599164.html
國外媒體報導,谷歌YouTube通過其「原創頻道」資助項目投入了3億美元巨額資金來資助114個頻道,鼓勵它們製作類似電視節目的原創內容。漢克-格林(Hank Green)就是獲得該項目資助的人之一。但是,他很快發現谷歌YouTube這樣做徒勞無益。漢克專門撰寫文章對此進行了論述。

以下為這篇文章全文:

你們可能不知道,約翰和我也是YouTube「原創頻道」資助項目中接受資助的人。我們利用這筆資金開創了Crash Course和SciShow。我們非常高興有機會將真金白銀投入到內容製作中,結果一直很好……能夠參與這個計劃,我們充滿了感激之情。

這對於我們受資助者來說是一樁美事……但是,它對於谷歌來說可能是一個非常糟糕的想法。

獲得該項目資助的人很多,其中有些還是大型媒體公司,他們獲得了豐厚的資金資助,有些網絡視頻僅一部的資助額度就高達500萬美元。他們試圖推出像電視節目一樣的頻道。結果我們發現,無論你多麼賣力地推廣它們,無論你投入多少錢到其中,YouTube就是無法像電視節目那樣運作。而且,那樣的資助方式看起來也很傻。

在該項目資助的114個頻道中,恐怕只有一個頻道賺回了成本——它就是菲爾-德福蘭克(Phil DeFranco)的工作室製作的新聞節目SourceFed。該節目每日播放四次,屬於低成本製作,由其主持人撰寫內容,一個小型團隊負責編輯加工。

大多數經營較好的頻道都是小成本製作,而且由曾做過網絡視頻的人在運營。當然,也出現了一些質量上乘的內容,若沒有該項目資助,其中有些我最喜愛的頻道就不可能出現。SciShow和CrashCourse並不賴,但是按照現有的發展速度,我們需要大約三年左右的時間才能賺回成本。而這些頻道中的絕大多數將永遠也賺不回它們的成本。

但是,這個項目給了我們一些教訓,一些非常寶貴的教訓。我不知道它們是否值3億美元,但是作為受資助者之一,我真的沒有什麼可抱怨的。

下面是我們從中獲得的一些深刻教訓:

○ 投入更多資金來製作相同時數的內容並不能夠提高點擊率。網絡視頻的關鍵是其本身質量有多高,而不是它的投資規模有多大。

○ 製作網絡視頻的人比那些製作電視節目的人更擅長於製作網絡視頻。這一點在你我看來似乎顯而易見,但是那些提供資助的人顯然對此並不太明白。

○ 當廣告公司告訴你他們想要什麼東西(更優質的內容、更長的內容、特定的觀眾、看似電視節目的內容等等)時,我們的任務並不是滿足他們的這些需求。在用戶能夠自由選擇的市場上,滿足觀眾(而不是廣告商)需求和喜好的內容將永遠佔據優先地位。

YouTube現在正嘗試給那些有網絡視頻製作經驗的人,提供更小額度的資金(約為原來資助額度的十分之一到五分之一)。新的MentalFloss頻道就接受了這樣的小額資助。這表明,他們已吸取了前兩條教訓。

至於最後一條教訓,我不得不同意YouTube員工的看法:在各種利益權衡中,廣告機構的需求只好放到最後。YouTube是一家年輕的公司,它並不需要將其價值全部轉化為利潤。讓廣告商自己慢慢明白如何適應這種全新的媒體吧,而不是立即改造這種媒體使之適應自己的需求。在我看來,這正是讓谷歌取得今日地位的戰略。

YouTube 美元 換來 教訓
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貨幣刺激能否換來經濟增長 全球降息,中國沉默

http://www.infzm.com/content/90419

五一之後,全球央行進入一輪降息競賽,期望寬鬆的貨幣能保持或者刺激實體經濟的真實增長。

市場上的錢與實體經濟的關係,前所未有地受到關注。中國卻在並不強勁的經濟增長與國際熱錢洶湧的兩難局面下,保持著沉默。

全球降息潮

從金融危機之後到現在為止的5年間,全球央行已經實施了五百多次降息。而降息的隊伍依然還在擴大

一場如火如荼的降息比賽,五一之後在全球展開。

2013年5月2日,歐洲央行10個月來首次降息,將基準利率下調25個基點,降至0.5%的創紀錄低點。

此前兩個月裡,波蘭、墨西哥、香港等國家和地區已先後宣佈下調利率。但歐洲央行加入降息陣營,則是更標誌性的變化,因為此後十天內宣佈降息的國家已經有此前兩個月那麼多。

歐央行降息次日,印度央行降息25基點;四天後,澳大利亞央行下調基準利率,降至1959年該行成立以來的最低點位。第二天,新西蘭央行行長承認已經拋售本幣,並警告會再次干預;同日,瑞典財長也放棄了不干預匯率的立場,稱不希望本幣過度升值;而波蘭央行於當日意外降息25基點;兩天後,越南當局宣佈將再融資利率從8%下調至7%,這已是自2012年初以來越南第八次降息。

這樣的情形,將越來越多國家逼入降息陣營。

最新加入的則是以色列。以色列議息會議原本預定在5月27日進行,但5月13日卻意外將基準利率從1.75%降至1.5%。這是以色列央行自2008年11月以來首次做出常規計劃外的利率決定。

以色列央行表示,這次計劃外的降息是由於以色列貨幣新謝克爾(shekel)的持續走強,威脅到該國關鍵的出口行業。此次降息之前,新謝克爾對美元的匯率已經升至2011年8月以來新高。

事實上,自從美聯儲不斷推出QE寬鬆計劃,以及日本央行2013年推出史上最大規模「放水」計劃以來,全球競相進入「貨幣戰爭」。貨幣競相貶值,這讓剩下的國家越來越面對本幣貶值導致出口競爭力受損的難題,從而被迫加入寬鬆與貶值行列。

尤其是對那些新興經濟體來說,更面臨著熱錢湧入的危險。世界銀行對全球新興市場資金流入的分析報告顯示,2013年前四個月,新興市場的資金流入量較上年同期激增42%,達到640億美元。因此,在韓國、澳大利亞和越南等國,最近的降息則明顯帶有打壓本幣的考慮。

從金融危機之後到現在為止的5年間,全球央行已經實施了五百多次降息。最近這波降息潮中,僅僅只有巴西等三個國家為抑制通脹而加息。

而降息的隊伍依然還在擴大,在以色列之後,摩根大通預計俄羅斯、南非和羅馬尼亞將在未來數週加入全球寬鬆大軍。

爭議真實增長

這些錢是否如各國央行所寄望的,帶來經濟的復甦與真實增長?許多經濟學家正在為此爭論得不可開交。

在全球寬鬆的貨幣體系下,大量的錢遊蕩在市場上。這些錢是否如各國央行所寄望的,帶來經濟的復甦與真實增長?許多經濟學家正在為此爭論得不可開交。

在支持一派看來,日本提供了最好的佐證。

自從2012年安倍晉三執政,並推動日本實行史上最寬鬆政策以來,美元兌日元已經升值了超過30%。狂跌的日元,帶來了日本國內經濟狀況的持續好轉。

日本出口商的銷售額和利潤應聲而漲。最大出口商之一豐田汽車在截至2013年3月的年報中稱:「日元下跌對企業銷售利潤的貢獻達1500億日元,推動公司淨利潤達9621億日元,同比增長2倍。」

通脹刺激了薪資上漲,也刺激了國內消費。在這些因素的共同刺激下,日本一季度經濟增速有望由2012年四季度的-0.2%實現大幅回升,預計將達到2.7%。政府調查顯示,消費者信心和就業信心指標均達2007年5月以來的最高水平。

受此鼓舞,日本已經將2013年的經濟增速目標上調至2.9%,大大高於2012年年底世界銀行等機構做出的0.5%-0.8%的判斷。

而全球金融市場的繁榮,也讓人歡欣鼓舞。

主要的股市指數,大多來到了歷史高點附近。從2012年底至今,日本股市最大漲幅逾六成;2013年5月2日,美國標普500指數最高觸及1598.6點,再創歷史新高,道瓊斯指數在2013年4月創出歷史新高後,至今仍在高位運行;德國、英國主要股指也都在朝著歷史最高點前進。

一直疲軟的大宗商品市場,也在降息潮的刺激下出現反彈。

不過,另一派卻對此憂心忡忡。

「央行送出的這種『止痛藥』,短時間內可能扭轉市場走勢。」匯豐全球首席經濟學家斯蒂芬·金恩在最新報告中指出,新一輪寬鬆政策「治標不治本」,能否扭轉經濟頹勢,「要打一個『大大的問號』」。

金恩認為,當前全球金融資產一片繁榮,與其說這體現了央行推動經濟健康復甦的能力,不如說是創造金融泡沫的能力。「當然,如果取代金融泡沫的是經濟崩潰,那麼興許值得冒這個風險。不幸的是,泡沫通常是經濟崩潰的前奏。」

數據來源:申銀萬國證券研究所 (何籽/圖)

中國怎麼辦

全世界都在猜測,中國會不會加入降息陣營,這個新興大國的宏觀經濟將是什麼走向。

在這樣的背景下,中國成為了焦點。

這一方面是因為實行穩健貨幣政策的中國至今保持沉默,未在利率變化方面作出任何動作,甚至吹出風聲。

另一方面則是作為對熱錢極具吸引力的地方,中國正面臨著巨大的人民幣升值壓力和熱錢湧入壓力。2013年以來,人民幣對美元已累計有效升值超過3.5%,速度和幅度為2005年匯改以來所罕見,最近更是突破了6.20關口。

全世界都在猜測,中國會不會加入降息陣營,這個新興大國的宏觀經濟將是什麼走向。

最新發佈的國內宏觀統計數據卻並不理想。2013年4月中國工業增加值同比增長9.3%,1-4月固定資產投資累計同比增長20.6%,均低於市場預期。而通常用來衡量國內製造業繁榮與否的指標——製造業採購經理指數(PMI),4月份的數值為50.6%,較上月回落0.3個百分點,增勢趨弱。

這些「風向標」,顯示出中國的實體經濟雖還在增長,但增幅緩慢,低於市場普遍預期。

但央行卻在此時開始回籠貨幣,展開28天期520億元正回購操作,同時招標發行270億元3個月期央行票據。這套組合拳,說明積聚在經濟體中的流動性相當寬鬆,以致需要央行出手進行特別沖銷。

在是否降息這個問題上,這種矛盾的狀況無疑對中國監管層提出了挑戰。降息能刺激疲弱的經濟,但卻會讓市場上本來就已經多到需要央行動手的流動性進一步氾濫。

市場上的錢,與實體經濟的關係,因此前所未有地受到關注。

渣打銀行2013年5月13日的研報認為,一季度的信貸增長,預計要到二季度末或三季度,才會讓中國經濟增長有所反應。因為在利潤重拾升勢之前,要先解決居高不下的庫存水平和應收賬款產生的融資問題。

「流動性充裕卻無法提振企業經濟活動,顯然為決策層造成了更大的挑戰。」瑞穗證劵亞洲首席經濟學家沈建光在媒體公開表示,產能過剩、企業債務還本付息壓力大等因素,迫使企業投資率降低,進而造成投資疲軟,而且,海外經濟復甦緩慢導致出口壓力加大。

值得注意的是,房地產幾乎是這個春天裡中國經濟數據中唯一的亮點。這意味著資金正在集中湧入這裡。

因為「國五條」,樓市出現恐慌性搶購,一季度數據前所未有地亮麗。即使在市場普遍預計銷售數據將出現回落的2013年4月份,銷售面積也意外地同比增長40%、增速比3月還高。另一方面,新開工面積同比增速升至14.5%,說明房地產投資正在迅速上升。

當房地產正在「吸」走其他實體經濟部門的資金之時,中國的監管層並不打算放開更多貨幣。

「儘管信貸同比增速進一步加快,我們用來衡量信貸擴張勢頭的指標——新增信貸佔GDP比重(經季節調整)於4月小幅下滑。這顯示信貸擴張勢頭已經見頂。」瑞銀中國首席經濟學家汪濤在提供給南方週末的一份報告中如此判斷。

毫無疑問,倘若失去更大量的貨幣進行刺激,單靠房地產支撐的中國經濟可能將面臨一個並不輕鬆的增長局面。

因此,預測機構與經濟學家們最近一週裡都紛紛調低了2013年對中國經濟增速的估計。比如渣打集團從此前的8.3%下調至7.7%,荷蘭國際集團(ING)從之前的9%下調至7.8%。即使是最為樂觀的匯豐,也從之前的8.6%調低至8.2%。

但中國似乎正在改變過去的GDP增速崇拜,官方對於速度放緩的容忍度正在增加。2013年5月13日,國務院總理李克強在國務院機構職能轉變動員電視電話會議上指出,要實現今年發展的預期目標,靠刺激政策、政府直接投資,空間已不大,還必須依靠市場機制。

貨幣 刺激 能否 換來 經濟 增長 全球 降息 中國 沈默
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用執行長寶座換來的八個職場教訓

2013-08-12  TCW
 
 

 

原文:「為什麼要提拔我,但又大幅限制我的管理權?」

解讀:職場上的隱形權力關係才是關鍵。頭銜與權力不一定成正比,總經理秘書的權力有時比副總經理還大,就像資深副總裁森,擁有的隱形權力可能比主角還大。組織頭銜,參考就好。

原文:「森先生,」我問,「你替誰工作?」「我效忠菊川先生。」

解讀:你以為對公司越忠誠越會被重用,會更被信任?但老闆旁邊的「圈內人」,忠誠的對象卻比你更直指核心。

原文:一個人怎麼會和另一個人親近成那樣……,結果最後發現你根本不認識那個人。

解讀:你是上司的人,上司不一定是你的人。當有利益衝突時,老闆還是會捨棄你,因為,他的老闆,也是用同樣的方式對他的。

原文:我形容自己「理性又頑固,像『狗追骨頭』,追著解決問題。」

解讀:你以為自己對抗的是菊川,但其實對抗的是整個日本文化。你的對手可能會下台,但一個公司的文化可能50年都不變。連一個執行長都改變不了企業文化,你也別一相情願認為,公司會因此改變遊戲規則。

原文:我知道已經到了做決定的時刻。我必須寫下書面證據。

解讀:也許你可以站在上司的立場想問題,站在自己的立場辦事情。當上司要你做不合規矩的事時,你可以不用立刻翻臉,而替自己留下書面證據,或是把往來郵件留下以求自保。

原文:寫這些正式信函讓我感覺自己越來越像律師。我用精確的語言釘住公司董事,讓他們沒有閃躲的空間……。

解讀:菊川與董事重視在短期不對公司造成影響,主角重視為長期利益應該揭發,但最重要的是怎麼制定制度,防止個人隻手遮天。當你與公司主管意見不合時,怎麼做對企業最好?當陷入你對我錯的爭吵,請回頭看雙方是否目的一樣,如果相同,應致力於協調出雙方接受的做法。

原文:正當我需要忠誠盟友時,考夫曼變節,決定加入狼群……。

解讀:人資專家瑞安(Liz Ryan)指出,現代人工時拉長,易在職場中尋找友誼,這樣的新關係就叫「Frenemy」(Friend加上Enemy的組合字)。有時扯你後腿常是你最好的同事,因為,他們往往最了解你。

原文:我離開狼群是為了大家的福祉,然而我這麼做的同時,也讓自己成為局外人。

解讀:在職場上最大的痛苦,有時不在被背叛,而是,其他人的「盲視背叛」。主角選擇不「盲視」董事會對公司治理機制的背叛,以保住原本的工作與生活時,最殘酷的心理考驗,這時才開始。在職場,你的風險並不在於說實話,而是,你會不會是唯一一個說實話的人。

 
執行長 執行 寶座 換來 的八 八個 職場 教訓
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平安銀行:推遲確認不良貸款換來的低速增長 鐘達奇

http://xueqiu.com/5657933100/24929650
平安銀行發佈中報,本想寫個長點的點評,卻發現看著看著都想睡覺,亮點全無,業績平平。

這次我分析平安我倒著來分析,從不良貸款撥備率開始。

大家還記得我在今年3月8號寫過的一篇文章吧,叫做《賣空平安銀行——四季度「虧損」的銀行》http://xueqiu.com/5657933100/23227109,裡面指責平安銀行用大幅降低撥備的方式換來了2012年業績的高增長,可是平安銀行的不良貸款撥備率也從321%下降到了182%,這篇文章當時引起了不小的轟動,也遭到了不少的批判,彼時我不持有平安銀行也不持有平保集團的股票,所以成為眾矢之的。時過境遷,而今我本人也已經是中國平安的股東,說說旗下企業的不好,總是沒有人指責我了吧。

我們從撥備率開始談吧,2013年中報,平安銀行的不良撥備率是183.54%,雖然還是很低(國內的底限是150%),但是居然比2012年年報的182%還小有上升,這一點在股份制甚至全部上市銀行中堪稱異數。比如已經公佈中報的交通銀行撥備率下降25個百分點,興業銀行下降56個百分點,浦發銀行下降52個百分點,不一而論,統統下降。平安銀行是如何做到上升的呢?答案就是推遲確認不良貸款。

平安銀行中報業績本就增長乏力,考慮撥備前利潤也只增長20%,加上年初的撥備率182%調節空間也有限了,這上有壓力,下有底限,居然再無退路。平安銀行這回更加聰明,我確認不良貸款,你就說我撥備不足,導致撥備率大幅下滑。我現在直接推遲確認不良貸款,那麼我既不用大幅計提撥備影響報表的看好度,也沒有了撥備率大幅下降的壓力。

有人說,你這是憑空揣測,就結果而結果。而我之所以從結果入手,就是讓看官看到推遲確認不良貸款的動力,而如果沒有證據我又豈會亂講。

平安銀行中報不良貸款為76億元,僅比12年底的69億元增長11%,分項看,可疑和損失類貸款分別增長48.96%和41.19%,而次級類貸款卻還出現了下降。這只有一個解釋,有大量的關注類貸款並沒有確認到不良貸款裡面來。而作為這個結論的推理,關注類貸款是不是大幅上升了呢?恭喜你,答對了,平安銀行關注類貸款大幅增加100%,從72億元增加到143億元!關注類貸款大增的原因平安老實交代了,是鋼貿。關注大幅增長100%,而次級類貸款卻小幅下降,雖然知道匪夷所思,但是只要你看懂了我在前面講的,就明白髮生了什麼了。

這就是平安銀行的業績增長訣竅!

稍微多一句嘴,在2016年前,銀行的撥貸比要達到2.5%,比如浦發銀行已經有2.33%了,華夏有2.79%了,興業是2.34%,交通銀行是2.20%,只有平安銀行算是奇葩,還只有2%以下,為1.78%。

平安銀行的撥備額度還有很長的路要走,特別是目前資本充足率已經接近紅線,業務開展已經受限的背景下,平安銀行的同志仍需努力!
平安 銀行 推遲 確認 不良 貸款 換來 低速 增長 達奇
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中國高調出國蓋鐵路 竟賠錢換來的

 
2014-11-17  TCW

 

高鐵、鐵路這些基礎建設,也變成了中國的出口品。十一月四日,中國國家主席習近平拍板確定所謂的「中國版馬歇爾計畫」,在這個規模將超過人民幣四兆元(約合新台幣二十兆元)的計畫中,內容包括「一帶一路」(絲綢之路經濟帶、二十一世紀海上絲綢之路),以及中國出口基礎建設到國外,為企業拓展海外市場。

早在二○○九年,當時中國全國政協委員許善達就建議,利用中國外匯儲備,為開發中國家基礎建設提供資金,這是仿效美國在第二次世界大戰後,為協助歐洲復甦而提供物資的「馬歇爾計畫」;「中國版馬歇爾計畫」因此得名。

「中國版馬歇爾計畫」至少有兩個目的,一是造福中國企業,例如中國協助阿富汗興建道路、鐵路及電力,中國國企「中國冶金科工」,也順利標下阿富汗的艾那克(Aynak)銅礦。

二是消化過剩產能。中國境內能帶來高報酬的各種基礎建設,幾乎已興建完畢,但基礎建設企業的產能卻無法一夕削減,海外市場就成了他們的出路。

中國出口基礎建設的最新例子是土耳其。今年七月,中國為土耳其興建的高鐵(連結首都安卡拉與伊斯坦堡)正式通車,這是中國在境外興建的第一條高鐵。當初這個計畫,由中國提供土耳其五億美元優惠貸款,最後由「中國鐵建」帶頭的中國機械進出口、中國土木工程集團(全是國營企業)得標。

不過這些國企當初以十二億七千萬美元得標,就被質疑會賠本,事後實際工程造價果然遠高於標價。承建的中國土木工程集團總經理助理、高級工程師鄭建兵就說,對土耳其這條高鐵,中國土木公司是按「零利潤」的想法來做。

六年前去沙國蓋輕軌虧逾兩百億,拖垮國企獲利

證諸往例,中國出口的鐵路,多數都是賠本買賣。最著名例子是二○○九年,中國鐵建為沙烏地阿拉伯興建麥加輕軌鐵路,此案當初公開招標時,呼聲最高的是沙國實力最強的鐵路建設集團,它開價二十七億美元。但最後得標者,卻是開價十七億美元的中國鐵建。

二○一○年十一月,麥加輕軌正式通車,一個月前中國鐵建卻公布,該項目虧損超過人民幣四十一億元(約合新台幣二百零七億元),拖垮當年中國鐵建全年預估獲利超過一半,當時的投資銀行摩根大通稱,在單一項目產生如此鉅額虧損,實屬罕見。這筆虧損全由人民埋單。

這些出口基礎建設的國企之所以虧損,主因是不計血本低價搶標。今年十月,美國最早的地鐵——波士頓地鐵,打算採購新車廂而公開招標,競標者包括韓國現代Rotem、日本川崎重工、加拿大龐巴迪運輸,以及中國北車集團(國營企業)。

除中國企業外,開價最低的是韓國現代,為七億二千萬美元;日本川崎重工及加拿大龐巴迪運輸,分別開價九億及近十一億美元。而最後得標的中國北車集團,開價五億七千萬美元。據BBC引述未得標企業表示,中國北車得標金「不切實際」。

中共稱可助企業走出去無利可圖,民企才不想接

為何這些中國國企不惜血本要在海外搶標?這恐怕和領導者有關。中國國務院總理李克強,被輿論稱為「中國高鐵推銷員」,他在今年八月就說,「我每次出訪都推銷中國裝備,推銷中國高鐵時,心裡特別有底氣。」他認為中國高鐵「走出去」,不僅能帶動裝備和勞務出口,更會在國際市場競爭中,不斷提升自身的綜合實力。

其實在市場中,沒有政府扶持還能讓消費者願意掏錢的企業,才是真正有競爭力的企業,像蘋果手機就是如此。但中國國企在海外得標,並不是來自其競爭力,他們不是依賴中國對當地政府的投資或貸款,就是因虧損有全民埋單,可以不計成本低價搶標,本質仍是依靠政府扶持才有市場。

中國鐵道科學院科研開發處處長王瀾表示,以鐵路來說,「我們在國內確實是成本低,但是拿到國外去,跟別的公司競標,成本上卻一點優勢也沒有。」

此外,中國國企有來自政府的補貼與投資,其成本有不少是隱性的。即使這些國企賺錢,也未必是對社會創造價值;若是虧損,那更是減少社會財富。

不過有一種為中國國企辯護的理由是:雖然他們賠本出口,但未來更多企業可因此走出去,國企這些虧損,就可看作先期投資。對這種理由的反駁是:若真有利可圖,對獲利斤斤計較的民企,早就搶著做了。民企之所以不做,正因其無利可圖;國企賠本做這些事,只是在減少社會財富而已。

浙江工商大學教授朱海就也說,民營企業用自己錢投資,他們會仔細控制成本;國企卻是花別人的錢,虧損還有全民承擔,它們就會盲目的投資。他認為中國基礎建設為了「走出去」而低價搶標,就像中國政府花大錢培養奧運金牌選手一樣,「好看不中用」。

經濟學家米塞斯(Ludwig von Mises)說過一個笑話,有個飯店老闆想增加業績,突發奇想對客人說:「我把錢全送給你,你來我這裡買東西,我業績就大增了。」讓基礎建設走出去的「中國版馬歇爾計畫」,本質就是如此。看好中國經濟的理由很多,但這種「送錢給別人買自己東西」的計畫,絕不是其中之一。

【延伸閱讀】從中東蓋到美洲,都沒賺到錢!—近3年「中國版馬歇爾計畫」成果

■2010年項目:沙烏地阿拉伯輕軌鐵路得標企業:中國鐵建結果:通車前1個月,宣布虧損新台幣207億元(虧)

■2011年項目:收購澳洲鐵礦商中西公司得標企業:中國鋼鐵集團結果:沒獲利加上會計操作違規,中鋼總裁黃天文下台(退出)

■2014年7月項目:土耳其高鐵得標企業:中國鐵建、中國土木結果:造價高於得標價,坦承「0利潤」(虧)

■2014年10月項目:美國波士頓地鐵得標企業:中國北車結果:對手指控得標價「低得不切實際」(虧)

■2014年11月項目:墨西哥高鐵得標企業:中國鐵建結果:輿論質疑獨厚中國鐵建,墨西哥政府宣布取消合約(退出)

整理:楊少強

 
中國 高調 出國 鐵路 賠錢 換來
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去哪兒:十倍虧損換來一倍增長,錢都去哪兒了?

來源: http://www.guuzhang.com/portal.php?mod=view&aid=853

本帖最後由 港仙 於 2014-12-5 13:39 編輯

去哪兒:十倍虧損換來一倍增長,錢都去哪兒了?

作者: Eastland

12月2日,去哪兒網發布了2014年Q3財報。報告顯示,去哪兒網本季度營收5.011億元,同比增加107.8%;凈虧損為5.7億元,同比增加1060%。也就是說,去哪兒網用十倍的虧損換來一倍的增長!


如果把虧損增速比喻成駱駝、營收增速則是小羊。去哪兒網用駱駝換了羊,承認羊的價值也不應抹殺駱駝的存在。營收固然是"財報中實實在在的數字",虧損也不是空氣。


隨後在許多媒體對去哪兒財報的報道中,都出現了去哪兒營收翻番這樣的字眼,“去哪兒網酒店間夜總數達到1000萬,超過藝龍的940萬間。並且去哪兒網在數百個城市的酒店團購超過了美團。自此,去哪兒網在酒店業務上已坐二望一,全面開始了對攜程的堵截。”虎嗅真心讓人懷疑這些稿子都是去哪兒炮制出來發給媒體的通稿,要不就是媒體或自媒體迷糊了。


想讓大家只見羊不見駱駝,難度大收費高呀!


“坐望”之說水份大


去哪兒網"逮到的羊”是酒店業務的突破,2014年Q3的預訂間夜數達到1000萬。


但是,仔細一看呢?


在介紹Q3業績時,去哪兒網CEO莊辰超說:"酒店直銷業務,尤為振奮人心。這一切得益於酒店直銷網絡的迅速擴張和技術的持續發展,第三季度酒店直銷量占酒店業務總量的51%。"也就是說,去哪兒網酒店直營完成的間夜數為510萬,另外490萬則是對平臺成交數的估算。以實打實的直營成交量而論,去哪兒網與藝龍的940萬間夜還有很大差距,坐二從何談起呢?


雖然攜程、藝龍、去哪兒被大家歸為在線旅遊網站,但去哪兒網起初的經營模式卻與另外兩家有著本質的不同。攜程、藝龍是先采購再銷售,賣的是自己的貨;去哪兒網則為攜程、藝龍、同程等眾多OTA(Online Travel Agency)提供交易平臺。具體來講,就是OTA將采購到的酒店、機票等庫存放在去哪兒網上展示,消費者點擊後跳轉到相應OTA的網頁,去哪兒網按P4P模式(按效果付費)收費。庫存是OTA放上來的,流量百度送的(每年約22億次),交易在OTA處完成,去哪兒網充當的是垂直搜索,與電商不沾邊。


但"流量二道販子”的"錢途”有限,公司收入與公司估值的想象空間不大。所以,去哪兒網開始自我異化,就是直接到線下采購酒店庫存,做起了OTA業務。盡管因觸動其它OTA的利益,與攜程、藝龍、同程們的矛盾此起彼伏,但去哪兒網方向是正確的。近年來,搜房、易車、汽車之家乃至趕集網紛紛從單純的2B販量流量轉向2C直接介入的交易。先聯接(人與服務、人與商品、人與人)、再促成交易、最終使交易成本大幅下降,去哪兒的“異化”路徑完全附合互聯網企業發展的大趨勢。


隨著電商之間的競爭向縱深發展,自營與平臺的界限越來越模糊。例如京東在2014年Q3,除405億元直營收入之外,開放平臺上的第三方商家還實現了268億的交易,使總交易額(GMV)達到673億元。


有意思的是,攜程也搞起了開放平臺,梁建章在談到Q3業績時說:"我們新業務的成長也令人鼓舞。目前,我們的開放平臺已經整合了約1000家酒店供應商、國內前600大機票供應商、以及800余家旅行社的產品。酒店平臺季度銷售額已經近10億元人民幣。我們將投資建設開放平臺,增強平臺技術和服務,為客戶和合作夥伴創造更多價值。" 假如平均單價為250元/間夜,銷售額10億就相當於400萬間夜,大約占攜程酒店預訂總數的20%。


去哪兒轉型的方向正確,但宣稱預訂間夜數達到1000萬,超過藝龍、坐二望一有極大的水分。


首先,平臺與直營兩種成交額有本質的差異,而且前者的交易額要比直營大很多,直接拿來比較沒有意義。2014年第三季度,京東直營業務交易總額為405億,天貓“雙十一”一天的交易額就達到571億。


其次,具體到在線旅遊這個行業,消費者跳轉到OTA完成交易,最終實際入住了多少間夜,去哪兒網無法監測只能估算。好比百度,想知道某個季度投放“不孕不育”這個關鍵詞的醫院到底做了多少單生意,賺了多少錢難度很大(更不要說最終生出多少寶寶)。假如百度非要估出一個數,然後說自己是全世界最大的“不孕不育專科醫院”,豈不是很搞笑。


最後,從邏輯上講去哪兒網平臺的490萬間夜只能拿來與攜程開放平臺的400萬間夜比,卻不能與任何一家OTA的間夜數相提並論。因為在平臺模式下,去哪兒網所謂的成交是由OTA來完成的。好比10個種糧大戶每戶賣給一個商家10萬斤糧食。商家手里的糧都來自農戶,不能說自己“糧食產量100萬斤,是第一種糧大戶。”


時至今日,在線旅遊酒店預訂領域的態勢是這樣的:直營攜程第一、約1600萬間夜(2014Q3,下同);藝龍第二,為940萬間夜;去哪兒網是510萬間夜。俗話說行百里者半九十、望山跑死馬,去哪兒在追趕老二藝龍的道路上還只跑了五十里,坐二望一之說有些忽悠;平臺去哪兒第一、約490萬間夜,但攜程開放平臺剛剛啟動就達到400萬間夜而且準備不惜虧損大力發展平臺業務。按照這種趨勢去哪兒的平臺第一多半保不住。


去哪兒網把直營和平臺的間夜數混在一起宣傳,近一半間夜數還是算出來的,投資人不暈才怪。


錢都去哪兒了?


在過剩資本驅動下,"以虧損換市場”成為一些互聯網公司的基本策略。即然是換,就應當考慮代價和收獲,比較好的辦法是觀察經營虧損占營收的比值。虎嗅9月12日文章盤點了九家著名的虧損公司,包括經常被拉來證明去哪兒網虧損有理的京東、亞馬遜和老對手藝龍。


從下圖可以看到:被稱為“虧損之王”的京東,2014年Q2經營虧損僅相當於營收的2.8%;去哪兒網的老對手藝龍經營虧損占營收的比例在10%到19%之間。2014年Q3,去哪兒經營虧損占營收的比例則達到驚人的115%,營收一騎絕塵、虧損也一飛沖天了。



去哪兒了錢都去哪兒了?下圖列出2014年前三季度攜程、藝龍、去哪兒網的營業成本、市場費用、產品費用和行政費用占營收的比例。



去哪兒網、攜程、藝龍這三家的毛利潤率非常接近,差別主要在市場、研發及行政三項費用。


先看市場費用。去哪兒網別出心裁地把"市場費用"拆成"市場費用"和"百度知心線上推廣費用"(Online marketing expense for Baidu Zhixin Cooperation)。2014年Q3,這兩項費用合計達5.02億元,比營收的100%還要高。其中知心費用為2.356億,相當於營收的47%!5.02億市場費用,攤到3270萬宗交易(2,270萬張機票數量和1,000萬酒店間夜),每獲得一宗交易的市場費用是15.35元。去哪兒網每賣一張機票營收為14元,平臺每成交一間夜收入23元、直營每成交一間夜收入為10元。同期,藝龍酒店業務收入2.55億、市場費用1.79億,940萬間夜全部是直營,每間夜市場成本19元、收入27元。


去哪兒網還把另外兩家的"產品費用”拆成"產品研發費”和"產品采購費”兩塊。2014年Q3,兩塊費用合計為3.29億元,相當於營收的66%。其中9980萬元產品采購費是采購510萬間夜的費用(主要是相關的地推成本),平均每采購一間夜的費用為19.6元(註意不是價格),10元的營收又被超過一次!同期,藝龍連研發帶產品采購的費用僅為7372.6萬元,就算全部用於940萬間夜的采購,每間夜的采購成本也才9.97元。


再看三季度2.29的研發費用,占營收的45.7%!重視研發是好事兒,誰也不能批評一家公司的研發費用高。不比不知道,一比嚇一跳,亞馬遜(10.8%)、微軟(13.4%)、谷歌(14%)、百度(14%)都暴弱了!


去哪兒網直營酒店業務固然是取得突破性進展,但線上用股票換百度流量、線下派地推采購酒店代價不菲,僅市場費用及采購費兩項就達到34.95元,營收只有10元,每間夜虧25元,510萬間夜就是1.3億。加上畸高的研發費、行政費,終於在一季季度就虧了5.7億元!


某自媒體談及去哪兒時說“成本上升並不可怕,可怕的只是成本效益比的低下。只要成本所對應的增長足夠迅猛,對於價值投資者們而言,投入反而會成為正面因素。”


哈哈,經過本文一算,去哪兒的成本上升與對應的營收增長,哪個迅猛還用說嗎?


“百度知心”計劃的實施,產生了極高的財務成本,去哪兒一直試圖說服投資人接受按非通用會計準則(Non-GAAP)將這項費用剔除,理由是“此為非現金支出”。沒有支出現金但支出了股票呀,難道去哪兒網的股票一分錢不值?再說,去哪兒網做的就是流量變現的買賣,百度每年倒來的搜索流量高達22億次。攜程、藝龍、同程重金向百度買流量,去哪兒網卻把流量成本給“非掉”了,投資者怎麽比較各家的業績呢?房地產開發商不計土地成本、造船廠不計鋼鐵成本、中石油不計原沒開采成本,都說“用股票換的沒花錢”,行嗎?


機械地把非現金支出從成本中“非掉”,會造成許多笑話。同樣的道理,在計算EBITDA(稅息折舊及攤銷前利潤)時,如果不針對公司具體情況,直接把折舊、攤銷扣除,就會出現可笑的結果。請看一嗨租車招股文件第16頁,去掉車輛折舊後得到經調整的息稅前收入(Adjusted EBITDA)為1.02億。雖然符合會計準則,但汽車租賃公司最大的成本就是汽車,把這塊成本去掉拿什麽租給用戶?!


對不起一嗨,又讓您躺槍了。


(來自虎嗅網)
哪兒 十倍 虧損 換來 一倍 增長 錢都 都去
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創業小敗局:呆鵝早餐倒閉,76萬換來哪些經驗教訓

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1229/148651.html

i黑馬:2014年初前阿里員工藍耀棟決定創業,創立呆鵝,目的是解決辦公樓、企業園區的早餐問題。年末,藍耀棟宣布呆鵝倒閉。他為此撰文總結了本次創業經驗和教訓,值得意在020領域創業的朋友們參考。
 
\2014年12月24號,聖誕節,微冷,在上海陸家嘴正大廣場的星巴克咖啡店里,我們團隊決定結束呆鵝早餐預訂上門業務。概要原因是在純代購配送及自營生產配送這2個方向做大機會比較小。

我個人投入了約76萬元(一輛特斯拉啊?),和9個月時間在這個項目,建議全國各地的早餐外賣創業者請慎入,學費已經幫大家交了。這次還沒來得及拿天使投資,事實上春節前拿到投資也有點難,投資人不傻大都能看出這個早餐外賣市場的下面幾點挑戰。即使拿到錢,我覺得到A輪B輪比較麻煩,不融則做小了,融了也很大可能被大中型平臺用錢砸死,只有一個可能活下來就是自營生產和配送守住一塊生意流量和配送還得和平臺合作成為一個線上的早餐廚房。

感謝在杭州未來科技城朋友們對呆鵝的喜歡。你們失去了一個認真做早餐送早餐的服務商,但是不用擔心,已經有越來越多好的供應早餐面包店餐廳咖啡店、便利店早餐店和早餐上門服務商存在和出現了。

我們有個願望

未來這些年里,大陸港澳臺上班族公司人能逐漸不那麽匆忙,能夠坐下來在家里或者實體店里花30分鐘的時間慢慢吃一頓安全健康口感良好並持續變化的早餐,有主食,有果蔬,有飲品。堂吃始終是最佳口感,外賣口感一定是減弱的。把晚餐錢轉移些到早餐,讓早餐真正重要,最好還能和家人朋友一起早餐。如果大部分人能這樣,讓早餐外賣市場需求變小才是最美好的事情。

這幾年的早餐外賣需求是在的,我們多數的上班族公司人匆忙,沒時間坐下來吃一頓慢早餐,天然懶,不想做或不會做早餐,或者匆忙至來不及去實體店買一份早餐。早餐外賣能在辦公樓這個地理位置幫助解決一部分問題。

接下來,來看早餐外賣的2個模式方向為什麽對於呆鵝們很難。

原因1 純代購+配送的模式機會只屬於現有國內這些大中型O2O平臺

代購全城或辦公室周邊早餐供應商的早餐,然後配送到辦公樓、酒店、或學校這些地方,這個模式應該也只能由國內中型大型的外賣平臺來做,包括點我吧、零號線、餐桌網、到家美食會、餓了麽大眾點評、美團、淘點點。這些平臺可以向前切入到早餐這個時點場景,短期成本會增加在配送成本,但可以增加粘性和用戶客單價包括和對手形成差異化競爭。可以做提前及臨時下單。

為什麽這些大中型020平臺能做?滿足3點:

1.流量已經在水池里,早餐和午餐下午茶晚餐夜宵用戶是重合的,只是消費場景在切換。

2.生產能力已經存在,無論是辦公樓、學校、社區、酒店商圈等周邊3公里已有足夠多的早餐生產

供應商,比如面包店、咖啡店、西式中式的快餐連鎖、早餐店等。

3.配送能力也有了,這些平臺無論自己配送還是外包配送,物流配送能力是在的,現有的配送系統及人力可以用上,但靠人力是不夠的,面對分散到各辦公室樓公司前臺或一樓的訂單(很多辦公樓外賣包裹是不能上樓的只能到一樓比如上海陸家嘴區域的高檔辦公樓),在早餐2個半小時內要完成並發式的配送很痛苦,成本也比較高。

有個辦法是在辦公樓一樓建立自提櫃,幫助分擔配送任務,還可以完成食物的保溫。這個辦法呆鵝也想過,不過自建或外包自提櫃都是一筆不小的投入,這個投入適合拿了億萬美金的外賣平臺們。這個自提櫃可以做成開放平臺,接納需要保溫的餐飲類外賣進駐。無論誰來做,辦公室、學校、社區、酒店等人群集中位置的配送都有這個並發配送問題要解決,這個問題比實物電商的自提麻煩。

原因2 自營生產+配送模式機會做著累做大比較難

自營生產+配送這個模式能掙到錢嗎?可以,能掙到一些小錢,大錢比較難,我按10%的保守純利算,如果要做到1000萬元的利潤需要做1億的銷售額,按20元1份早餐套餐計算,1年要銷售500萬份早餐,1個工作日2.5萬份早餐,至少要深耕一個上海2-3年,或者更慘是北上廣深杭多個城市合計做2-3到達銷售目標。這個2.5萬份的每日早餐時段送出份數還要自提櫃幫忙,單靠人力配送到前臺幾乎是個不可完成的任務,除非提高配送成本,那麽則要考慮在早餐之外收到用戶的錢,比如賣食材賣別的,早餐20元的客單價比較難做高了。

於是這個模式做大比較難挑戰有3點:

1.配送成本高,

無論自己配送還是外包,成本都是比較高的,單日送餐超過5千份,得用自提櫃幫忙,不然很痛苦,無法確保食物溫度和準時送達。如果我們單看1份1元的可見配送費用可以接受,但人力這塊就不夠了,分散的訂單必須靠人力+自提一起才能降低配送成本。能降到多少呢?不知道,希望後面有人能給出答案,和每日穩定的訂單量及訂單送達位置集中程度都有關系。個麽,你可能會說,如果用自動售餐機提供早餐呢?是的,這個我們也想過,這個方式可以全天賣餐,不止是早餐,基本是一個自助購買的微型便利店,需要解決的是根據預測提前生產及售中補貨及保持變化的良好的食物口感,支付可以只用支付寶或微信掃碼,這個方式對手是便利店,各地有人在做了,運營數據不知道好壞。

2.生產研發能力得不斷變強,

如果1天數萬單要在1個小時完成食物生產和質檢,訂單起來可能需要多個廚房的分包,但一個中央廚房也可能實現生產及配送到各辦公樓,前提是要全程做好保溫。外包生產?可以,要有足夠細致及時的品質監控,包括從廚房出來的配送分發依然要爭分奪秒掐準表。呆鵝之前在杭州未來科技城做配送時,是臨時下單現做,1個小時內要生產送出的峰值份數有超過200份,5-6個產品經理(廚師)一起開工也很緊張。如果是1萬份在1個小時內完成,需要足夠準確順暢的流水線流程控制。除了生產,更難更重要的是餐食產品的研發,食物食材安全口感要保持良好的水準及定期變化是最重要的留存措施。關於食材的選擇,可以使用最好的安全食材,但要通過批量采購降低成本,小批量采購會帶來成本居高。

3.流量獲取成本及留存運營,

首先,現有這些大中型平臺獲取交易用戶成本也不低,也得幾十過百元拿到1個交易用戶吧,自營的獲取用戶成本可能還會再高些,呆鵝11月月底有次正式地推純派發卡片無促銷帶來的交易用戶成本1個約60元(短期數據會略高,正常應該可控制到50元以下),呆鵝12月早餐預訂的次周購買留存率約50%。要在短時間讓目標辦公樓的公司人知道並產生重複購買,要細致快速的地推和長期線上用戶運營,這個需要理解用戶的人+堅持執行。

原因3 無論自營還是代購都有一個共同的挑戰-那些附近的店

早餐送上門服務有2個主要價值:1保持變化的良好口感(食材及生產安全是基礎價值) 2準時送上門的便利 ,先說2便利價值,只能和樓下那些店最多打個平手,大部分的公司人其實稍微提早點出門或提早點到達辦公樓樓下或者地鐵出口,這幾個位置已經有比較多的早餐實體店,北上廣深杭中最好的選手是這些便利店,比如全家、7-11、羅森、可的等等,其它是面包店如85度c,中西式快餐麥當勞肯德基永和大王新亞大包等,饅頭包子店巴比甘其食等,咖啡店星巴克咖世家等,大小私營個體中式早餐攤點。1口感上其實最多打個平手或者弱於顧客現場購買現吃或帶到辦公室吃。自營模式可以不斷給用戶帶來國內外各地好吃的早餐,這是一個不錯的補充。如果只是代購附近的早餐只有便利價值。

自營b2c模式存在一個口感提高及線上擴展流量的機會,但這個機會基本上屬於這些24小時營業的勤奮牌便利店,比如全家便利,全家可以在社區、地鐵、辦公樓、學校、酒店等這多類位置完成覆蓋,早餐午餐晚餐下午茶食物全部外包外采,盡管大部分食物口感一般甚至有些算得上難吃,原因是大部分是提前1天或數天生產的冷鏈食物,加熱完再吃只是湊合,在口感提升上,只要全家們願意是可以改變提高的,比如增加更好吃的當日現做早餐的自提服務,顧客提前下單然後便利店里完成自提當然現場直接購買付款也是可以的。提高現有包子面包三明治飲品的食材及口感標準並保持新產品的增減變化,可以提高部分高級食物的售價以滿足更高要求的公司人。

實體店永遠不會被外賣取代,只是被另外一個實體店品牌取代,同理,外賣只會被另外一個外賣品牌取代。外賣主要是堂吃的補充。
 

作者:藍耀棟 個人微博及微信公眾號是@藍耀棟 ,個人郵件4682678@qq.com 。

 

O2O上門實戰複盤:10萬元如何換來937個訂單?

來源: http://www.iheima.com/space/2015/1109/152716.shtml

導讀 : 這樣的成績單,是怎麽做到的?這家公司的CEO很實在,說出了創業一年中所做出的“推廣五步走”。

最近朋友圈被O2O創業公司的倒閉潮消息刷屏了,正如雕爺年初預測的一樣,不練內功,只靠燒錢掃街,是浮躁的虛火現象,不能長久。前兩天和一個垂直O2O上門服務的CEO吃飯,他提到第二名公司找過來求並購,報價區區幾百萬,是其鼎盛時期估值過億的幾十分之一。為何資本市場的風雲突變,可以迅速澆滅了O2O上門的烈火,小Q認同雕爺的那句話:競爭拼內功,服務拼口碑。2014年開始迅速炒熱的O2O上門服務,在資本的助推下,大家都血拼訂單數,盲目擴張地盤,忽略穩紮穩打地產品叠代和服務優化,這才是補貼減緩後用戶大面積流失的正因。不過前兩天在億歐網O2O沙龍上,小Q聽到一家上門服務創業公司,在今年的推廣中探索出了一條低投入高轉化的差異化路線,會後小Q和這家公司CEO深聊了一下背後的故事,很有收獲。在此和大家分享,一起看看是否有借鑒價值。

背景:一家初創型家裝O2O的社會化營銷探索

時間:7月14至7月23日

預算:10萬元

覆蓋渠道:新浪微博、騰訊微信

覆蓋人群:對家裝有品質追求、有時效要求、有當下需求

覆蓋人數:2.2萬人群

咨詢人數:3000人

意向訂單:937個

消化訂單:200個(由於服務範圍有地域限制,裝修管家有人數限制,流失掉一部分訂單)

這樣的成績單,是怎麽做到的?這家公司的CEO很實在,說出了創業一年中所做出的“推廣五步走”。

第一步:1700名潛在用戶調研

作為騰訊人來說,用戶調研是我們的家常便飯,在QQ面板上推送一個tips,發個問卷邀請,再隨機贈送幾個Q幣,分分鐘就可以獲取大量用戶問卷。這是平臺的優勢,而對於一個初創型公司如何進行用戶調研,這里面的探索還是值得參考的:調研的初衷非常關鍵,這個團隊發現市場上的友商主打硬廣加明星代言人的策略,他們希望通過這次調研探知這樣的打法是否真的有效。

於是從2014年11月公司成立到今年5月的半年時間,通過艾瑞、易觀的線上渠道和公司資源自有的線下渠道(7個城市,分別是北京、上海、廣州、深圳、杭州、天津、西安)的雙管齊下,采取電話詢問和上門訪談的方式,針對要裝修、已裝修、正在裝修的用戶,著重了解真實用戶的需求和獲知裝修信息的渠道。這是耗費巨大人力、物力、財力的“笨辦法”,也使得從公司運營效率上來看,是一家不折不扣的“慢公司”,在“大眾創業,天天酷跑”的快時代,這樣的做法意義何在?

小Q在騰訊服務7年時間,每次聽到公司領導提到用戶價值第一時,都能馬上看到領導列舉出的一系列用戶調研數據,這些數據大部分是線上獲取,而依舊有不少數據是由我們用戶體驗部門的同事親自前往用戶家里、辦公室里、網吧里去和用戶面對面訪談後得來。對於用戶需求的把握,很多時候不能簡單看幾個數據報告和問卷調查,因為用戶很多時候在線上填寫問卷時,動機是不明確的,可能很隨意,也可能沖著獎品而來,這時候線下的面對面溝通就格外重要。特別是像O2O上門服務這樣的新鮮業務,用戶缺乏認知,而通過線下的交流,才能讓用戶表達出內心對服務有何種期望,對現狀有哪些不滿。

而當1700份用戶調研梳理完成之後,公司的產品設計和業務流程都進行了重新定義,甚至是推倒重來,比如說市場部就取消了硬廣投放計劃,而轉為社會化渠道推廣,以口碑傳播的形式,獲取用戶的信任,甚至要設計出感動用戶的場景,從而達到以小搏大的品牌傳播和營銷轉化目的。

第二步:社區用戶的行為數據梳理

當推廣渠道明確之後,對於渠道中用戶的行為特征分析就變得尤為重要。他們是誰?他們在乎什麽?又不在乎什麽?

這家O2O公司在新浪微博的2014年數據報告中發現他們所想要找尋的用戶非常容易被定位——北京,男性,26-33歲,有房,有提到過裝修相關的話題。於是他們用最傳統但有效的方式——人肉觀察這些目標用戶在微博上的行為狀態,他們在曬什麽樣的裝潢,又在抱怨什麽樣的裝修陷阱。很快他們就發現這批80後用戶在遇到裝修問題的時刻,很少問詢好友,而是求助於一些微博上的裝修大V。而他們裝好房間後,就大肆曬圖,這時候與好友的分享不局限於微博,而更多選擇微信的朋友圈,以此引來好友們的紛紛點贊。這樣的觀察結果幫助公司在後續推廣夥伴的選擇上有了十分重要的參考依據。

第三步:快速試錯,小步快跑

選準了微博微信作為合作渠道,公司立即開始推廣測試。第一波推廣是從7月14日至7月16日,微博微信同時都推,新浪微博渠道上有官方微博號、公司合作的大號、行業KOL等。而微信渠道包含官方微信號、本地KOL,熱門大號等同期推廣。第一波推廣屬於廣撒網、造聲勢的階段,關鍵動作是監測每個渠道帶來的用戶參與效果;在第一波的過程中,發現一些微博大號僵屍粉過多,於是快速砍掉合作,並著重準備在第二波推廣中只選取有足夠用戶關註度的渠道繼續合作。同時因為觀察到微博和微信的目標用戶日常瀏覽的時間主要集中在上午10-12點,於是在推廣策略上集中在這個時間段進行覆蓋擴散。

第四步:找準切入點,快速引爆

第二波推廣是從7月17至7月23日,在收窄了推廣渠道後,用戶的參與度反而不降反升,很多已裝修過的用戶會主動@身邊有裝修需求的好友來關註這個福利活動;沒有裝修過的用戶則是拼命求助好友來支持他,爭取拿到萬元現金紅包;而正在裝修的用戶這時候更多在意那個新名詞——裝修管家,並希望參與獲得體驗機會。這樣的引爆再次證明了社會化渠道的傳播特點,只要找準了精準的用戶,加以調教和利誘,就有可能把他轉化成你的粉絲。

套用財經作家吳曉波老師的那句名言——互聯網的本質就是求援經濟。當你找對人,說對話,表誠意,獻對禮,他就有可能被你打動。同時在微信的推廣當中團隊做出了一個炫目的HTML5頁面,通過一些合作微信公眾號的傳播,吸引用戶參與轉發並進行裂變傳播。而引爆點就是這些裝修相關的公眾號粉絲,大部分都是參與過裝修的用戶,而他們感同身受地樂於分享這樣的福利活動給他們身邊有裝修需求的好友。

第五步:感恩種子用戶,獲取二次傳播

說到打動用戶,那真是save the best at last。活動介紹的6大免費禮包一一兌現,並通過用戶參與度甄選出了10名免費天使用戶(篩選標準包括:北京地區,8月即要裝修,轉發量和點贊數,房屋面積等),並在微博微信中全程直播這10位幸運用戶的裝修歷程。當大量參與用戶失望落選時,這家公司又馬上推出眾多免費的環保質檢、保險、搬家、家政等服務來給予撫慰。這些額外增加的福利都是聯合第三方合作夥伴提供給用戶的。他們的初衷就是想讓用戶除了能低門檻的介入到裝修這件事中來以外,還能夠體會到他們的用心,讓裝修前中後期都省心,而不僅僅是裝修本身。很多用戶收到活動主辦方的額外福利通知後,掀起了又一波的感謝土豪關心的傳播。

裝修這件事對於每個中國家庭來說,至關重要。這是我們這個民族幾千年積澱下來的對於家的情結。而大部分體驗過裝修的中國家庭來說,這一過程是不堪回首,叫苦不叠的,費心、費力、費錢、費時間。而我們期待這樣一家初創型的家裝O2O公司可以給行業帶了嶄新的改變,給用戶帶來舒心的體驗,給O2O上門服務的創業者帶來更多啟示。

 

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他用400天時間換來這個教訓:千萬別和好友創業 | 小敗局

來源: http://www.iheima.com/analysis/2016/0314/154693.shtml

導讀 : 希望你能從創業本質出發,以案例為鑒,看到團隊內部矛盾對創業本身的影響與傷害。

編者註:本文系全民優點創始人王斐文口述,我們並不能保證文章中每個細節的真實度。因此,我們也不希望你被表象所迷惑,僅希望你能從創業本質出發,以案例為鑒,看到團隊內部矛盾對創業本身的影響與傷害。 

【案例資料】

試錯人:王斐文

項目名稱:全民優點

主營業務:新聞資訊類APP

試錯時間:2015年1月~12月

i黑馬 麻策 3月14日報道

一股腦創業靠譜嗎?答案顯然是否定的。

本期小敗局主人公王斐文,從慷慨激昂的開山起航,到悵然若失的關門歇業,僅用了400天的時間(實際公司化運作時間不到一年)。這似乎有點“來得突然,又走得太快”。

王斐文告訴i黑馬,這 400 天得來的全部教訓是人生中重要的一課,這一年也是他成長最快的一年。

對於創業而言,團隊“內耗”可能不是導致項目失敗最核心的原因,但是這個原因會讓一個企業走向失敗,並且越到後期,它產生的影響越大。

他和技術合夥人之間有著看似深厚與穩固的感情堤壩,但在創業過程中被分歧一點點侵蝕殆盡,脆弱的合夥人關系猶“潰於蟻穴”,變的一發不可收拾。

“人不和,事不成。一個成功的公司,除了需要在一個合適的環境與土壤中萌芽,更免不了一群人彼此正確的選擇行事”。王斐文在反思中強調。

以下為王斐文口述(i黑馬編輯整理):

我是香港籍,但從小在大陸長大。在做全民優點之前,我有過一些創業經歷。

大二那年,我開了一家服裝店,自己做設計,並建立了自己的品牌。起初,店鋪經營非常順利,在兼職做的情況下,我依然可以月賺2萬。2008年門店受到淘寶的沖擊,滑坡非常厲害,關店前每個月的利潤只剩幾百塊。

關店後留下了大量庫存,於是我就想把庫存弄到網上去賣,註冊了一家淘寶網店,取名一站衣褲。網店的經營情況很好,每年的流水在200多萬,最好的時候達到250萬。

大學期間,我逐漸把兼職做成了一項事業。畢業後,我一邊做網店一邊在新華社任采編記者,堅持了八九個月後,我決定離開新華社去創業。

“註定失敗”的項目?

2014年初,我和我的一位高中同學(全民優點技術合夥人)決定一起做創業項目,取名“全民優點”。

之前我就已經有了關於這個項目的初步想法。在互聯網新聞資訊泛濫的情況下,我們想針對時下的爆炸信息,提供一個評論聚合平臺。

我們調研發現,新聞資訊聚合平臺很多,熱門資訊下的評論很熱,但當時市場上沒有一款產品專門針對熱點評論進行垂直細分的產品出來,我們決定從這個口切入。

全民優點要做的就是把時下最新最熱話題、事件的高質量、有價值的評論整合到平臺上提供給用戶,消遣娛樂或是引發思考。

“全民優點” APP從2015年1月一直拖到11月11日光棍節當天才上線。主要是因為外包的原因,拖了非常長的時間。

早期對項目的技術評估都是我的技術合夥人完成的,當時我們得出的結論是:目前APP開發的技術已成熟,可以利用外包的方式完成技術叠代方面的工作。

但是,在項目開展後不久,我們發現這個事情背後其實需要大量的技術支持,外包的方式不合適,我們也因自身缺乏技術能力感到無力。

另外,在11月產品上線的前兩個月,我們的資金就剩的不多了。彼時,我們已經開始考慮融資,但明顯感受到資本市場的寒冬來了,所有的投資人都表現很謹慎,對項目的要求很高。10月,我們資金斷鏈,後來都是自己貼錢在維持生存。

整個項目中後期,我和技術合夥人之間的矛盾不斷激化,到12月中旬,內部矛盾不可調和,我們最終決定放棄這個項目。

現在回頭來看,我覺得這或許就是一個註定會失敗的項目。後來,我也做了很多失敗原因分析和反思。

瘋狂的內耗

我認為,最終導致這個項目無法繼續下去的原因,主要是我和技術合夥人之間無法調和的矛盾。到後期,我跟他根本沒有辦法合作。

我們是同學兼好友,本以為合作起來會非常融洽和順利。但是,合作之後才發現,在項目計劃、公司管理以及執行層面,我們的理念不合。

起初,外包工作完全由技術合夥人負責,但之後,我發現外包執行監督工作松散、拖工期問題嚴重,我要求他做出相應的調整,制定詳盡的外包監工計劃。但他覺得完全沒有必要去設定嚴格的目標。為此,我們發生爭吵,彼此有了抵觸情緒。

我們的矛盾還體現在執行層面。

項目早期,我們有幾次機會可以獲得融資。我們和一家投資機構前後約談了7次,對方在前幾次的談判中指出我們缺乏技術的痛點,也提及因為缺乏技術失敗的案例,希望我們通過吸納新的技術夥伴來解決這個問題。

我的技術合夥人先後找來了兩個目標人選。見面後,我發現,第一個人存在學歷造假的問題,而且在交談中牛皮連篇。我認為這和執行態度有關,難道找人前不應該做些基本的背景調查?

之後,我們鎖定了第二個目標,他是另外一個創業項目的CTO。聊過之後,我們認為這個人各方面都還不錯,就決定讓他參與進來。我再三叮囑我的技術合夥人要跟此人詳細講解我們的項目,增進了解。但最終結果令我很不滿意。

我的技術合夥人帶著新夥伴去見投資人,投資人問,“你為什麽加入全民優點,你覺得這個項目怎麽樣?”他非常沒有情商的回答:“我覺得還行吧。”這句話對融資流產造成了直接的影響,投資人覺得公司自己人看上去都沒信心。

我覺得,我們的矛盾更多地體現在執行力層面。執行力包含三個方面:1.是否用正確的方式做事;2.是否具備時間的高效性;3.事件的結果如何。

在我們的合作關系里,我們兩個的關系比較特殊,之前彼此之間具備感情基礎,但也正因為這層過於親近和信任的關系,給後來潛藏的不穩定因素提供了基礎。

當然,造成如今的結局,我也應該承擔很大的責任。

首先,我認為我在溝通方式上存在很大問題。我說話比較尖銳,在實際交流中容易產生不必要的摩擦。

其次,在團隊內部開始出現不和諧現象的時候,我沒太在意或者說沒能采取有效妥善的方式,以一個平和的心態去看待和解決。後來,我有考慮過中途結束兩個人的合夥關系,但又顧及太多朋友情面的因素,最終問題不斷惡化成為死結。

事後來看,我建議創業者千萬不要和自己的同學、好友一起創業。熟人之間的信任非常廉價,因為它“多泛濫,低溢價”。與此相比,陌生人之間的信任因為隨手即逝,卻顯得更加珍貴。正因為我們和陌生人之間有一層無法捅破的紙,所以才可以保證一種穩定的合作關系。

說到底,創業根本還是看人看團隊,團隊不和,項目談何成功。但是一個項目走向失敗,會有多種原因,不會只是因為一兩個人或是一兩件事。除了團隊之外,其他方面也會遇到很多教訓和坑。

擦亮雙眼理清思路

我後來思考,在創業過程中,我們也因為很多事情沒有考慮清楚,導致在切入點選擇上有點“繞遠”。換句話說,產品的最終形態可能我們想到了,但我們沒能走上一個有效、可持續的路徑。這需要你對項目有時刻清醒的把握和認知。

不僅如此,在具體推進過程中,也會遇到很多“陷阱”。

初期,我們錯誤的判斷了產品的技術實現難度,認為找個外包就可以實現我們的預想目的和效果,但其實不然。

這里面有很多坑:

1.產品的工期無法控制。我們原定與外包方簽訂的產品最後交付期限是 2015年8月20日。但最終由於種種原因,拖到11月11日才得以上線,足足推遲了有3個月的時間。

2.產品的質量無法控制。在對外包提供的產品進行驗收的過程中,我們發現了大量BUG,部分原因則是由於底層技術架構設置不合理造成的,以致於後期對這些BUG進行修複,又需要耗費大量的時間。

3.產品運營的後遺癥。早期,全民優點是一個以 PGC 內容為核心的“瀏覽器”式APP,這需要一個具備發布功能的後臺系統支撐來維護我們的內容。但外包出來的產品後臺設計非常不合理,導致原本簡單的排版工作卻需要大量的時間去完成。這又增加了我們的人工成本和運營成本。

其實,投資人對我們缺乏技術能力的擔憂是可以理解的。由於自身沒有技術能力,我們需要承擔太多的風險,甚至因為技術缺乏,也會使一些需要技術支撐的營銷工作面臨困境,導致市場局面難以打開。環環相扣。

所以我認為,創業不只是靠一個想法。在互聯網創業公司里面,技術、產品、運營必須三足鼎立,缺一不可。

警惕“支票型投資人”

資金則是創業中另一個很重要的因素。

我們的第一筆錢,來自一個深圳的天使投資人。在一次創業活動中,我的技術合夥人偶然結識了我們現在的投資人。在簡單評估了我們的項目之後,他決定投資20萬元作為啟動資金。

當時我們沒有太多的考慮,認為有了錢可以讓項目快速運轉起來。從接受投資到最後公司清算,我和我們的種子輪投資人僅僅溝通過三次。

但我們的投資人是一個投資新手,我們只是拿到了他的一點錢,但沒能得到錢之外的任何指導和幫助。

我仍然清楚記得在11月底最後一次與種子輪投資人的會面。當時,由於團隊技術能力匱乏導致產品叠代停滯。會面時,我們明確提出了需求技術援助的想法,但沒能獲得有效幫助。

在尋求資金方面,種子輪投資人曾委派一名FA與我們對接下一輪融資事宜,但在簡單兩通電話交流後,也不了了之。後來,我與投資人反映此事,也沒有得到相應的處理。

創業者有時候會感覺孤獨和迷茫。特別對於早期團隊來說,錢的支持只是其中一方面,他們更需要的是一些引導和鼓勵,保證不會迷失方向。

投資人對於創業者來說就像是再生父母,“投後”就好比父母對子女的後天教育和培養。作為創業者,我建議謹慎接受“支票型投資人”的投資。

獨裁比民主更好

最後你會發現,如果只是一股腦去創業,後期會發現有太多問題沒有考慮周到。

當時,我和技術合夥人股權比例是非常不合理的,40:40:20,我們各自占40%,另外一個內容合夥人占20%。

這也直接導致了話語權比重不清的結果。

在公司運作的過程中,“民主”可能導致許多問題,最為明顯的是部分可實施方案被無限擱置。方案始終停留在討論和爭辯上,大家都無法說服對方,而不了了之。

我後來回想,創業者最大的優勢就在於快速試錯。作為公司的 CEO ,他應該堅持自己的想法將一些方案落實下去,去發揮試錯的最大效能。尤其對於初創企業來說,我認為獨裁要比民主的方式好得多。

他用 400 天時 換來 這個 教訓 千萬 萬別 和好 創業 敗局
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飛科上市在即,他以300元換來70億元的身價,僅用了20年!

來源: http://www.iheima.com/news/2016/0406/155048.shtml

導讀 : 飛科上市在即,44歲的李丐騰成功了,但20多年前,他揣著39元去打工,用300元工資換來了如今70億的身價,這讓許多人不可思議。

640-22

飛科創始人&董事長兼總裁  李丐騰

飛科電器要上市了。

公告稱公司首次公開發行A股發行價為18.03元/股,將於今日進行網上和網下申購,公開發行4360萬股,不安排老股轉讓。

發行完成後飛科創始人、董事長兼總裁李丐騰持股比例達89.99%,如成功上市,其身家至少達70.68億元。

對於上市,李丐騰並不想說太多,只是表示飛科的IPO計劃早在2012年便已經啟動。

僅用12年光景,李丐騰將飛科由1名員工的企業打造成為員工過萬,年銷售額達30多億的巨型公司。

他是如何辦到的?

“用財富贏得尊嚴”

李丐騰在和妻子談戀愛時,他的妻子曾問他。

“你這麽拼命是為了什麽?”

“為了尊嚴。”

1992年,20歲的李丐騰因家境問題沒能去到他夢想的大學,他只好懷揣著全家39元的積蓄啟程進發溫州,開始了艱辛的打工生活。

冷眼和歧視,是打工者們常常會遇到的情形,李丐騰也不例外。正是那時的境遇,讓他體會到了尊嚴是生活在社會上的必須。他發下宏願,要成為一個讓人尊敬的人。

他的第一份工作,是倉庫管理員,每月只有300元的薪水,但他從這份工作開始就知道,吃住好並不是自己的最終目標。

1994年,摩托車風靡溫州,李丐騰覺得修摩托車一定很賺錢,於是他成為了一名修理工。他腦子不但靈活,手也靈巧。不管做什麽,李丐騰都希望做到最好。

而做了幾個月後他覺得不太對,帶他的師傅已修了十年還在做這份工作。9個月後李丐騰重新開始打工,之後的他還賣過太陽鏡。

1995年,李丐騰去了一家剃須刀廠,做了三個月的電路板焊接工作,但這家工廠的訂單全部完成後就散夥了,這不得迫使他又找到第二家剃須刀廠——日達。

日達工廠焊接一塊電路板的價格是0.15元,為了多焊接,他一天只睡3-4個小時,為自己的夢想存錢。

有一份一天能拿三十到四十元的高工資,對李丐騰來說,“覺得很幸福”。

日達老板周誌光見李丐騰既勤快,又是高中畢業,便將他升為主管。他即是總經理又是工程師。而老板對他很放心,什麽事都交給他去做,這讓李丐騰見了些世面,累積了不少經驗。

隨著日益競爭的剃須刀市場,價格戰也在持續。李丐騰與日達在經營理念上產生了分歧,最後他便從日達出來了。

在李丐騰眼里,周誌光是上輩,是師傅,也是同業的朋友。

“其實無論什麽時候,他都是我的師傅”。

“人生心懷感恩很重要,這樣路會越走越寬。”

1995年底,此時的李丐騰已經積累了兩三萬元。從他離開日達後便進入剃須刀行業,自己做配件。

直到1998年,年僅27歲的李丐騰已有十萬積蓄。

按常理來說,過安逸穩定的生活,估計是很多人的第一選擇。

但李丐騰也曾猶豫過,他征求親朋好友的意見,不是問該不該去創業,而是詢問他們覺得剃須刀行業能否做大。

在10多年前,中國男人的剃須概念,還依然停留在理發時順便讓師傅給修個面的層面上,市場潛力遠沒有今天看起來巨大。

“人應該活得有激情,即便失敗在追求夢想的路上,也是一種價值”。

李丐騰覺得,如果能夠成功那是極好的,如果不成功,頂多把所有的賣掉,然後再去打工。

最後,他決定將打工掙來的全部資金去做一把豪賭。

“我可以繼續安穩的打工,買房結婚,但我覺得人生不該這樣。要有目標,要有偉目標奮鬥的過程”。

1999年,飛科品牌就此誕生。

此時,李丐騰在琢磨的,是今後的商業模式。

他認為如果按老套路一定行不通,在當時,旋轉式剃須刀基本被飛利浦所壟斷。因此他親自去市場上調查飛利浦的剃須刀,花了9個月做了一套剃須刀磨具,經過反複試驗終於成功,隨後引起了行業轟動。

李丐騰認為雖然競爭激烈,友商也在打持久價格戰,但照此下去必死無疑。李丐騰說,要用“最好的配件,做最好的剃須刀,賣最高的價格”。沒想到這一戰略一發不可收拾。

此後在營銷上,他做過多次嘗試創新,如饑餓營銷、思維營銷等,甚至是勞資關系上的改變,建立自己銷售終端的決定,最終讓飛科一舉大賣。

而讓飛科大賣的是他曾奠定的商業模式與理念。

專註簡化,研發銷售同等重要

“把一件事做好不容易,人要有自知之明”。

李丐騰認為,企業如同人,精力有限,如果專註就能保證自己的精力。

在現在,你們很難想象,飛科這樣一家年產值超30億的制造企業卻是一家輕資產的公司,者得於他在理念和模式上的創新:專註、簡化。

之所以是一家輕資產的公司,是因為飛科在公司內只保留了品牌運營和技術研發兩大核心業務,從而將大部分生產外包,這與現在一些手機廠商極為相似。

“把企業品牌、專有技術、營銷渠道等高增值部分掌握在自己手中,而把自己不擅長的、實力不夠或沒有優勢的其他部分分化出去,借助外力進行整合彌補。”

這種模式的優點是飛科只需提供技術標準和模具,便可實現分工精細與專業化。因此飛科成為了產業鏈上的整合者。打破了傳統企業一條龍的局面。

李丐騰開創的創新模式帶來的結果是雙方共贏。不僅使自己節省成本,也可使這些加工企業得到質量上的提升。

有限的資本一定要投入到研發和銷售中去,有了品牌不怕沒有廠房,有廠房卻不一定能有品牌。這便是如今飛科的商業模式。

目前,飛科平均每年申請自主創新專利約20多項。其設立在上海的研發中心,研發團隊有近百人,每年在專利研發的投入達到千萬元。

2001年,處在紅火邊緣的李丐騰不顧公司反對,做了一個大膽的決定:開拓面向消費者的終端渠道。

這是一個相當冒險的抉擇。在當時來講,銷售產品基本依靠代理,工廠沒有機會接觸消費者,更不用提鋪一張全國銷售大網需要多少資金和人力。

但李丐騰堅持自己的選擇,他認為只有這樣才能了解需求,才能知道消費者的想法。

飛科幾經考察後,選擇了連鎖超市作為主力,一度把單機提點提高了30個點。與此同時,飛科多家代理商感覺遇到了危險,便對其進行抵制,一時間飛科在代理渠道的銷售量嚴重下滑。

但這種日子並沒有持續太久,數月後產品依然供不應求。事實證明,飛科占領的渠道比百貨商場更符合中低端花費者對個人護理用品的花費習慣。

2004年,飛科可以從代理渠道和消費者終端渠道獲得了很好的盈利,而飛利浦、松下還在百貨商場里守著自己的專櫃,賺取著高額利潤。

而後,隨著原料價錢猛漲,那些還在遲疑需不須要做品牌的“大廠”開端艱苦求存。

2008年,金融危機爆發,很多國內剃須刀廠因此倒閉,中低端市場逐步走向集中。至今,和飛科在全國層面上競爭的國內對手只剩下超人、奔跑等。

“做企業需要很張揚,但做人我一直很低調。”這是李丐騰經常掛在嘴邊的一句話。

“如果一個公司只有老板一個人睡不好覺,那這樣的公司肯定辦不好。”只有當大家都在為同一個平臺操心的時候,這樣的企業才有前景可言。

剛創業時,李丐騰以車間為家,在那里一直擺著一張床,累了困了就睡一會兒,起來接著幹活,那麽拼命,不過是為了自由。

如今的飛科即將上市,隨著企業不斷壯大,壓在李丐騰身上的膽子自然而然變得更加沈重,這是他自己的選擇,也是他自己走的路。

飛科 上市 在即 他以 300 換來 70 億元 元的 身價 僅用 用了 20
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湖人的賭註:明星內線迪瓦茨換來高中生科比

來源: http://www.yicai.com/news/5005486.html

“人們在場上看到的是我的另一面,那不是我。”

菲爾·傑克遜把薩克拉門托稱作“牛圈”,說這里的人還處於“半文明”狀態。在2001年季後賽碰面時,湖人先是嘲笑了國王在首輪有些過頭的慶祝,奧尼爾揶揄了迪瓦茨的防守小動作,最過分的是,他們給了國王一個尷尬的橫掃。雙方口水戰不斷,一對死敵正在形成。然而,這只是2002 年西部決賽的序曲。

系列賽第二場比賽當天的淩晨3點,科比打電話給隊醫加里·維蒂,當後者來到科比房間時,看到“他像一只蝦一樣蜷縮在地板上,那樣子真的很糟”。典型的食物中毒癥狀。而那天晚上,他唯一食用的是酒店客房服務送來的半個芝士漢堡。

“你是沒看到科比的樣子。”當時湖人的球員德文·喬治說,“我永遠都不會忘記,他們給他輸液,他不停地嘔吐,滿臉冷汗,真的很糟糕。”那場比賽,湖人不出意外地輸了,盡管科比依舊拿下了還算不錯的22分。

但最終,經驗戰勝了華麗,湖人連續第三次打進了總決賽,可惜的是,兩支隊在之後再也沒能在季後賽碰面,也讓人唏噓不已。

如今,弗拉德·迪瓦茨坐在國王總經理的座位上,考慮著球員的價值和球隊的潛在交易。但20年前,他卻坐在辦公桌的另一頭,聽著湖人告訴他,他自己將被交易。

有很多球員在自己的職業生涯中被交易了很多次。在迪瓦茨16年NBA生涯中,他只被交易了一次,但這一次卻被人銘記。那是因為他交易換來的對象是科比·布萊恩特。

當時,迪瓦茨並不喜歡這個交易,因為球隊在沒有通知他的情況下,把他送到了美國另一端的一支球隊中。他甚至想以退役作為威脅。誰也不知道如果當時他真的退役,聯盟會不會否決這一交易,歷史會不會被改寫。因為他最終還是同意去了夏洛特,湖人也利用這筆交易成功騰出了空間,簽下了自由球員中鋒沙克·奧尼爾。

如今,在回想那段歷史時,迪瓦茨說:“我一開始並不喜歡,但後來,我想,如果我是在傑里·韋斯特的位置,我也會做一樣的事。我會用我去換科比,毫無疑問。而且,這麽說吧,如果他們用你去換科比,至少證明你肯定不差啊。”

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作為退役禮物,科比長期指定的攝影師阿蒂巴攜手頂級團隊,開放大量珍藏照片,打造影像集《科 比:印象》(Kobe Bryant: An Impression),展現傳奇球星數百個動人瞬間。本文及圖片選自 《科比:印象》 (譯林出版社即將出版簡體中文版),由譯林出版社獨家授權刊登。

《科比:印象》 封面(暫定)

湖人 的賭 賭註 明星 內線 迪瓦 換來 高中生 高中 科比
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亞尼克每10秒賣一條 穩坐第一品牌 超人氣生乳捲 竟是慘賠兩億換來的

2016-07-18 TWM

三年前,實體蛋糕名店亞尼克跨入電商,締造生乳捲銷售傳奇。

亮眼成績前,創辦人吳宗恩也曾嘗敗果,但他領悟到:人生不是贏在起跑點,而在轉捩點!

撰文•萬年生

二五%、三○%、九○%,這三組關鍵數字,藏著暴紅團購商品亞尼克生乳捲的賺錢密碼:去年,它共賣出一三九萬條生乳捲、台灣市占約二成五,回頭客率逾三成,一年貢獻超過四億元,等於亞尼克目前近九成的營收,都來自這款明星商品。

今年四月,受惠母親節檔期,亞尼克實體加電商更創下一個月賣破二十四萬條生乳捲的新紀錄。加總上半年則賣破百萬條,雙雙稱霸台灣蛋糕和團購美食排行榜。

「亞尼克是生乳捲第一品牌,沒有第二品牌,其他人最多是兼著賣,只有亞尼克是當成主力商品。」台灣蛋糕協會執行長林廷隆指出,如果一天只做兩個蛋糕,門檻當然不高;但一天做兩百個就有門檻,一天做出上萬個,不是門檻、是權威。

不過,這個平均每十秒就賣出一條生乳捲的銷售奇蹟背後,亞尼克董事長吳宗恩卻足足花了十年,並曾吞下虧損兩億元的失敗苦果,才嘗到這口甜蜜商機。

故事,要從十六年前新北市萬里海邊的七坪蛋糕店說起。那年,只有國中學歷、烘焙學徒出身的亞尼克創辦人吳宗恩選擇開店創業,一顆奶油大泡芙,批發價十八元、零售只賣二十元,就這樣靠著「零售最低價」策略,竟讓這個最早位處「野狗比人多」地點的蛋糕店一夕暴紅,全盛時期要排隊兩小時、營收破億元。

暴紅,頻開發新品不懂管理、行銷 慘賠收場但成功來得快,去得也快,二○○六年,他首嘗敗果。一方面,技術出身的他毫無數字概念,看準每天收現金不會被倒帳,每天只擔心做不出來,從不擔心沒生意;但產品線擴大後,部分產品的定價明顯低於成本卻不自知,直到財務告訴他虧錢,他還不相信。「做這麼多、收那麼多現金,怎麼可能……。」精算成本後,他只能乖乖漲價,但為了符合成本卻犧牲了市場期待,每次漲五元、十元,業績就掉三、四成。

忙著埋頭做蛋糕的他,又忽略了外在市場變化,亞尼克靠平價策略與先行優勢打下的市場,開始受八十五度C在內的競爭對手大量展店鯨吞蠶食,業績下滑速度更快了。他為了維持營運規模開始舉債經營,甚至一度負債上千萬元。

好不容易打下的蛋糕半壁江山,被後進者八十五度C瞬間占據,但吳宗恩卻沒有灰心,他決定要用自豪的技術再下一城,「我技術那麼好,再做其他東西就行了,你又超越不了我。」他先研發新產品冰淇淋,卻忽略亞尼克品牌記憶點是蛋糕,失敗收場;不服輸的他,三年後再創「安娜可可」品牌,販賣巧克力和馬卡龍,初期一個月能賣出五萬顆馬卡龍,卻沒備戰網路通路,結果惡魔蛋糕等後進者,挾著電商趨勢一舉攻城掠地,他的戰績隨即被逆轉,新品牌一年燒掉兩、三千萬元,去年忍痛停損熄燈,二度嘗到敗果。總結算來,「這幾次的錯誤嘗試,讓我賠掉兩億元!」吳宗恩說。

一二年,朋友一句話,讓他對這兩次失敗有了全新的注解。當時,朋友打趣地對他說,若有食品同業遇到商品開發的困難,「我會建議他去亞尼克看看,就會知道有什麼潛力新商品。」吳宗恩說,乍聽這話以為是恭維:「我成為大家模仿對象。」但仔細一想,才聽出其中的弦外之音,「原來,我們從來只會幫市場開發商品,卻沒有真正的行銷經營。」他這才領悟到,過去的成功來自於在廚房認真做、不斷開發新商品,卻只把自己定位在開發上,忘了思考行銷策略。「人真的要有教練,兩億元就是我最大教練!」說這話時,吳宗恩的臉上掛著招牌憨厚笑容:「人生不是贏在起跑點,而是贏在轉捩點!」聚焦,打造明星商品空運日本原料 還強打電商林廷隆觀察,亞尼克經過開實體店成功、失敗,以及通路與產品轉型,所以比別人提早準備好,「吳宗恩是在錯誤中學習,(成功)都是學費繳出來的。」兩次失敗讓吳宗恩學到聚焦,不能自認技術好就不務正業,而要專注把一件事情做到好,「亞尼克做巧克力很奇怪,做冰淇淋也不對,但做蛋糕就對了。」同時,他也懂得光有開發還不夠,還要持續經營才能打造明星商品。

有超過二十年烘焙經驗的他發現,明星商品其實就和電影明星一樣,必須要有親和力,不只看起來不討厭,也不能像過去失敗的馬卡龍有距離,才能極大化市場。看好蛋糕捲類商品有段時間在日本熱銷,在台灣又是普羅大眾市場;再加上剛好過去曾到日本北海道考察過的農場與加工廠,願意對外出口生乳,天時、地利到位,一三年,他開始用日本原料打造出生乳捲。

產品力,是明星商品成功的最基本元素。亞尼克的生乳捲,用的是日本北海道乳源。吳宗恩說,北海道生乳一公升批發價四百元起跳,約是歐洲同商品的兩倍半;吳宗恩這次一開始便抓緊趨勢,鎖定過去沒主攻的電商通路,同時,為和市面多數採冷凍等非新鮮現做的團購蛋糕區隔,他刻意要求師傅提早到凌晨零點上班,就為追求當天可以宅配出貨,讓消費者吃到新鮮口感,「我們是全台灣最早起床做蛋糕。」創新,首創生乳捲發千萬獎金 激勵員工銷售「亞尼克空運日本原料、提早生產的職人用心,有做到商品差異化。」東方線上前行銷副總監李釧如觀察。

其次,消費者吃蛋糕時習慣把鮮奶油刮掉,往往沒鮮奶油的蛋糕銷量也比較好,所以亞尼克的新商品不叫鮮奶油捲,而取名生乳捲。「這名詞是我們喊出來的,一定要創造一個關鍵字讓消費者有記憶。」吳宗恩透露。

為刺激銷售,亞尼克還懂得提供內、外部行銷誘因。除運用達一定數量免運費、七六折、贈送商品等網購美食常見行銷策略之外;當第二年月銷量在兩萬條卡關時,他對內部大膽宣布,「只要月銷量突破六萬條,不分職位,兩百位員工每人六萬元獎金!」這個大絕招,果然讓所有人拚命洽談合作通路,甚至賣進直銷商,結果一四年底達標,包括學徒、端盤子服務生在內,一舉發出一千兩百萬元獎金。「雖然賺到的錢全部撒出去,但自此之後銷量從沒掉下來。」這筆生意經,他算盤撥得精。

但李釧如提醒,團購產品天生有生命週期限制,亞尼克恐怕也要面對未來隨著新美食崛起,約三、四年開始從高點退燒的明星商品接替問題。

事實上吳宗恩已悄悄布局。亞尼克現已技轉日本代工廠製作生乳捲,七月,日本官網、奇摩、亞馬遜等電商已開始預購,預計八月樂天也將開賣。「他是第一個敢去日本賣甜點的台灣蛋糕業者。」在林廷隆的眼裡,亞尼克搶攻日本,就像台灣球員挑戰大聯盟一般。

過去,一八○公分高的吳宗恩總習慣穿著純白顏色麵包師傅制服、繫上紅領巾受訪;現在,走過失敗、重新定位自己的他,不再走入廚房幫忙做蛋糕,也脫下廚師服,改穿起了西裝。「你的視野多大,產品就可以賣多遠,企業就可以做多大。」敢挑戰精緻甜點大國日本,他的膽識與勇氣,讓台灣蛋糕傳奇,有了新章節的可能。

尼克 10 秒賣 賣一 一條 穩坐 坐第 第一 品牌 人氣 生乳 乳捲 竟是 慘賠 兩億 換來
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十億美元投資換來滴滴董事席位?傳蘋果已進入滴滴董事會

10月12日消息,據美國科技媒體The Information報道,知情人士稱蘋果公司進入滴滴出行董事會。根據提交的監管文件,該項董事會任命於6月末決定。

蘋果並購和收購主管Adrian Perico作為蘋果公司的代表列席滴滴董事會,Perico曾成功主導蘋果對Beats的收購。與Perico一同進入董事會的是滴滴出行戰略部總監Stephen Zhu,他們填補了滴滴聯合創始人王剛和原快的打車CEO呂傳偉離開滴滴董事會後的空缺。

之前蘋果曾為滴滴出行投資10億美元,但滴滴當時表示,蘋果尚未進入董事會。

七月底,Uber宣布將中國業務轉讓給滴滴出行,從而全面退出了中國市場。而蘋果針對滴滴的十億美元投資,被認為影響了Uber的決策。

據路透社報道,知情人士稱,在今年5月,也就是Uber和滴滴開始正式談判期間,蘋果卻宣布對滴滴投資10億美元——使得Uber進一步確認該公司很難與對手展開競爭。從而加速了Uber出售中國業務的計劃。

面向滴滴出行的十億美元投資,是蘋果有史以來規模最大的單筆投資。在喬布斯主掌蘋果時期,蘋果在外部收購和投資方面並不活躍,不過庫克時代的蘋果,已經加強了這一業務。早前,蘋果已經斥資30多億美元,收購了專業的耳機制造商、音樂流媒體服務商Beats電子公司。

蘋果和滴滴方面目前對此消息不予置評。

十億 美元 投資 換來 滴滴 董事 席位 蘋果 進入 董事會
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錘子再曝融資:用妥協換來的“起死回生”?

來源: http://www.iheima.com/promote/2016/1124/160006.shtml

錘子再曝融資:用妥協換來的“起死回生”?
小堇 小堇

錘子再曝融資:用妥協換來的“起死回生”?

被傳虧損、倒閉、賣身,錘子在漫長的產品叠代和融資歷程中,仿佛終於等來了一次“翻身”的機會

本文系作者小堇對i黑馬投稿。

11月21日,有消息稱錘子科技將完成新一輪大約3億元的融資。融資消息及融資金額雖未得到官方證實,但早在今年7月份老羅在接受《財經》雜誌專訪時就曾表示,“這一輪融資快結束了,很順利”,這也從側面印證了錘子科技此次被曝融資成功的真實性。

無疑,這是錘子自M1系列暢銷、贖身阿里後的又一利好消息。錘子科技自建立以來,一直在非議中成長。被傳虧損、倒閉、賣身,錘子在漫長的產品叠代和融資歷程中,仿佛終於等來了一次“翻身”的機會,而付出的代價便是商業化的“妥協”。

情懷敗績連連,T系列面臨信任危機

想當年,還是著名“相聲演員”的老羅宣布要發布手機的時候,一幫擁躉可謂是歡呼雀躍。特別是拿著情懷開道,錘子還未發布就讓忠實的羅粉們把老羅推上了神壇。T1發布會上,老羅果然不負眾望,憑借著純熟的演講技巧,一部“東半球最好用的手機”應運而生,讓一眾粉絲激動不已。但在發布會後,在大家正翹首以待的時候迎接錘子手機的時候,錘子科技竟爆出產能不足的傳聞,T1根本無法量產。更有細心的錘粉發現,T1采用的CPU驍龍801落後了友商好幾條街,手機的握感更是厚重的可怕,一時間不少粉絲表示“粉轉黑”,標榜情懷的錘子手機第一次遭遇了如此大的信用危機。

熱愛折騰的老羅顯然不會因此放棄,時隔一年後錘子科技又推出了錘子T2。雖然在T2發布前夕,錘子代工廠中天信倒閉,在老羅聯合幾家公司墊付中天信欠薪後才搶救出第一批T2成品,但發布會上一句“以傲慢與偏執,回敬傲慢與偏見”的標語,仍然將“情懷”牌打得更加徹底。但顯然經過T1的教訓,用戶對於新品手機的熱情已不如以往。根據蘇寧易購一家旗艦店表示,當時一個月連一臺錘子T2都賣不出去,與錘子科技披露的銷量相去甚遠!同時,又是一幫細心的用戶發現,T2采用的驍龍808依然被友商甩在馬後。無指紋識別、無快充、無TypeC的配置硬傷,再加上疑似銷量作假,顯然錘子科技遭遇了沈重的“double kill”。

行業傳聞不斷,M系列發布不被看好

如今暢銷的M1,在發布時的情況也並不樂觀。就在大家以為老羅在家開開心心的準備M系列的開發的時候,卻不想錘子科技被意外曝光業績虧損。雖然,對於一個做“機”的企業來說,虧損並不是什麽大問題,但還是引起了業內人士對錘子科技現金流是否充裕的擔心。銷售低迷情況下,是否能快速回籠資金,已然是錘子科技不可避免的難題。

無獨有偶,7月12日網上瘋傳錘子CTO錢晨、設計總監羅子雄等一眾高管離職。盡管正投身VR產品開發的羅子雄予以否認,但錢晨離職已成既定事實。錘子官方說法是“退休”。老羅也曾在采訪時信心滿滿地表示,“錘子生產、供應鏈和研發人員規模正常,能夠和競爭對手在相同時期推出同等配置的產品,今年準備好這些,我們就差不多該爆發了。”但是在這樣一個關鍵時期,難免會讓外界對錘子的新品發布持悲觀態度。

贖身阿里巴巴,妥協的M系列“委屈”滿滿

早在今年6月,全國企業信用信息公示系統網站上顯示有錘子科技股權出質的登記。出質登記顯示,出質人為羅永浩,質權人為阿里巴巴(中國)網絡技術有限公司,具體股權數額為205.38176萬股。10月24日,根據全國企業信用信息公示系統信息更改顯示,錘子科技創始人羅永浩此前質押劃給阿里的股份已被贖回。而此次的“贖身”恰恰發生在M系列發布後的第三天。

顯然,如今的M系列已經成為錘子科技史上最暢銷的手機,但是在M系列上卻再也看不到老羅一貫的偏執。雖然隱藏式光線、距離感應器以及無斷點邊框延續了T系列的設計特點,但一張“大眾臉”還是像極了大洋彼岸的iPhone。圓形的HOME鍵相比之前老羅引以為傲的三顆實體鍵,顯得平庸至極。此外,M系列的背面LOGO相比T系列明顯“內斂”了不少,不再那麽精致的設計讓M系列少了一絲品牌辨識度。在配置方面,M系列也開始向主流配置靠攏。搭載了完整的高通驍龍821處理器的M1,最高內存6G,性能已不再是錘子手機的短板。但是一向對友商跑分行為很是鄙夷的老羅,這次卻出乎意料的給M1跑了個分。這讓人不禁感嘆,在國產手機大拼參數的情況下,倔強的老羅也不能“免俗”。

也許只有Smartisan OS還在堅持著老羅的“情懷”。在如今盛行扁平化UI設計的大環境下,Smartisan OS 3.0依然堅持著擬物風格的設計。並且此次的新系統,錘子還加入了令人尖叫的One Step、Big Bang功能,創新了固有的信息交互模式。

有人說,M1的發布代表了老羅的妥協。越來越像蘋果的錘子,是否真像老羅所說的“外界看錘子好像內憂外患,但其實是錘子史上最好的時期“那樣,我們仍然不得而知。但有一樣是可以確定的,老羅所領銜的錘子開始變得更加看重商業和情懷的平衡性,變得更加”泯然眾人也”。

錘子科技 羅永浩 情懷
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錘子 再曝 融資 妥協 換來 起死 回生
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馮侖:1億美金換來的教訓

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0221/161357.shtml

馮侖:1億美金換來的教訓
馮侖風馬牛 馮侖風馬牛

馮侖:1億美金換來的教訓

在中國,企業和企業家的發展過程,我們應該重點看「進步」。

本文由馮侖風馬牛(微信ID:fengluntalk)授權i黑馬發布。

在中國,企業和企業家的發展過程,我們應該重點看「進步」。

近幾十年來,產權逐漸清晰,但從公司這個角度來說,中國是先有公司,後有《公司法》,這也是當時我們創業最困難的地方。所謂的「84 派」企業家和「92 派」企業家,區別也就在這里。

「84 派」是在 80 年代沒有產權概念的制度環境下創業的,以事業為導向,企業家個人需要做出很大的犧牲。還有一些「84 派」企業家,是個人成就導向,不是財富導向,但他們一開始也不知道「現代公司制度」這個東西,很不容易,所以熬到今天的人也很少。

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▲ 《中國合夥人》丨一個不善言辭的土鱉最後成了「留學教父」

而我們「92 派」企業家的創業環境相對來說要好很多。1992 年雖然還是沒有《公司法》,但有了《股份公司條例》。我們在報紙上看到這個《條例》,就去創業,在北京成立股份公司,賣股票,差點被政府「收拾」。1993 年國家頒布了《公司法》,從那以後,在中國「什麽叫公司」這件事情才有了法律上的框架。

沒有《公司法》以前怎麽控制公司?我記得當時海南的情況就特別亂,管理一家企業基本上就靠兩個人,一個是兄弟,一個是女朋友:兄弟管公司,女朋友管章子。逃跑的時候,基本上你自己和這兩個人一跑,這個公司就散了。

這並不是天方夜譚,曾經就有一個這樣跑掉的人回來找我。他當時跑掉的時候,公司一下就沒了,他帶著女朋友、卷著錢就跑到了南美,最後給公安局發回來一個傳真,傳真上說他在南美出了車禍,橫死街頭。

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▲ 《阿特拉斯聳聳肩》丨在這里,維系一切的不是道德而是金錢

公安局的人告訴我,這傳真一看就是扯淡,肯定是詐死,如果真的死了,誰知道我們公安局的傳真號呢!這個傳真號只有本地人知道,而且,在海口那麽小的地方,正常死亡都是先由使館報到外交部,然後通知到海南省公安廳,最後才會通知到公安局,但這個傳真直接傳到了公安局的傳真機。

這個兄弟去年回來了。回來以後,匿名發了一條短信給我,上面說,「哥們,我還活著」。當時我就覺得這條短信很突兀,怎麽說「還活著」?難道是曾經死了的人?我一打電話,果然是這個人,說他回來了,得見一下。

我們約在一個不太明亮的地方見面。他很坦率,帶了公安局的人過來。見了以後,他拿出身份證和一本護照,對我說:「大哥,兄弟我現在沒問題了,公安在這兒作證,大哥可以放心談事。」當時海南就是這樣,沒有《公司法》,大部分都是按照江湖規矩辦事,所以比起很多企業家,我有更重的江湖習氣。

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▲ 《套利交易》丨名義上的百萬富翁實際上已經山窮水盡

《公司法》有非常重要的意義。以前,有朋友問我,你們企業當時發股票的根據是什麽?我說是根據報紙上的《條例》,是當時一個叫「體改委」的機構主導的。他們就說,你們沒有《公司法》,根本不能發股票、辦公司。

這種說法也沒錯,直到《公司法》出現以後,我們才開始慢慢了解怎麽管理公司的組織形態,開始設立董事會和法人,有很大的進步。

組織形態完整後,公司的管理就變成了大家可以預見的結果。對一件事情有了自己的預期,大家就可以博弈了,怎麽開董事會、股東會,怎麽分紅,這些問題界定得越來越清楚。放在以前,這些事就是哥們幾個「攛」一下,還總是吵架。

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▲ 《公司的力量》丨公司已經無處不在,讓人愛恨交織

當時我們才多大歲數? 1991 年創辦公司的時候,平均年齡 25.6 歲,我是 24 歲。1997 年有幾個人還沒到 30 歲。我們自認為是「暴發戶」。「暴發」以後,哥們幾個決定送我去美國長見識,還說要多帶點錢,別讓人家看不起我們,就給了我 4 萬美金。

1994 年,我去了美國。到了當地,發現現金用起來不方便,就把錢存在一個朋友的信用卡里,一通亂刷,以至於銀行認為那個朋友消費得太不正常,可能是準備自殺,不斷打電話給他。

那個朋友當時正在美國鼓搗一家公司,我通過他認識了和他一起創業的夥伴,談得很歡,就決定一起創立一家新公司。我大概投了 30 萬美金給他們,公司交給他們管理。這也是我第一次知道「現代公司」這個概念。

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▲ 《世界是平的》丨身在遙遠國度的人可能是市場的關鍵

回國後,這家新公司接到一些項目,忙活了一通就說要上市融資,股份要賣 18.5 元/股。我原來的幾個哥們覺得「融資」這回事太難理解:按我們的「土說法」,我投錢再少是金子,最後長最大都是靠原來那點兒金子,不能說個兒長大了,我投的金子就變成不值錢的土了,股份都握在別人手里。

美國回來的那幾個合夥人就說,「你們在這兒這麽土,新的投資人會不樂意投資。」他們的意思是,希望我們退出。

高級投資人入股後,更不希望我們幾個土鱉在公司攪和,就給了我們一個不錯的價格,我們當時覺得挺劃算,就主動退出了公司。後來,這家公司成為了留學生回來創業、上市的招牌公司,現在粗略估算一下,我們的損失大概是 1 億美金。

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▲ 《合夥人》丨個人利益和他人處境之間的抉擇往往很艱難

所以,「92 派」和「海歸」的差別就在這兒。我們「92 派」當時不懂市盈率、PE、估值、團隊這些東西,1997 年「海歸」回來以後,對我們產生了很大的沖擊,企業制度也有了很大進步,也終於讓我們知道現代企業制度、市場和公司的關系。這是關於企業的一條發展線。

另外一條發展線,是企業家群體的變化。從 1984 年到現在,這些年輕的企業家,實際上是中國社會主流人群當中分離出來的一部分人群去創業,取代了之前社會邊緣人口做生意的現象,這是一個轉折。

「84 派」「92 派」,其實就是一個群體,是當時社會的主流,比如大學生、幹部,他們都受過比較好的教育,在舊體制有比較好的工作,然後出來辦企業,這一點是很重要的,這表明企業家的成分發生了變化。

在這之前,做生意的都是個體戶,做的都是一些小買賣,說不上是企業家和企業。

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▲ 《矽谷傳奇》丨許多事情當下不能評判,放在將來回頭看才會清晰

現在的年輕人也是非常棒的一批人,他們使市場經濟變成了現代市場經濟,服務業、律師、投行都裹進來,市場變得非常有活力,造就了 BAT 這些大企業。

在回顧的過程中,我們會發現:改革才是最重要的。

改革的目的,是建立有法治基礎的市場經濟體系,只有在這樣的體制中,才有最優秀的企業家跳出來。就像開奧運會一樣,訂立的規則要非常清楚,沒有人敢挑戰,這樣的奧運會才是好的奧運會。沒有清晰的規則,事情都是村里狗蛋兒和二嘎子說了算,那哪怕是狗蛋兒他媽、他爸,再牛也不一定能做出成績來。

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馮侖 美金 換來 教訓
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小藍創始人李剛首發聲:跑遍了上百家基金,但都沒有換來一筆資金

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/1117/166038.shtml

小藍創始人李剛首發聲:跑遍了上百家基金,但都沒有換來一筆資金
四郎 四郎

小藍創始人李剛首發聲:跑遍了上百家基金,但都沒有換來一筆資金

面對小藍單車宣布解散,拖欠工資的傳聞,創始人李剛首發聲:不知道是不是已經完蛋。

11月16日消息,近日,有消息稱小藍單車宣布解散,拖欠工資。面對這些傳聞,今天小藍單車創始人李剛首發聲:不知道是不是已經完蛋。

他懺悔地說到:作為一位CEO,我做錯了,我也希望借這個機會跟所有團隊成員、用戶、投資人、供應商和合作夥伴說一聲抱歉,我會盡我全力挽回,願我們可以一起攜手度過難關。

關於押金問題:今日,小藍單車與拜客出行達成了戰略合作,將由拜客出行全權代理小藍單車未來的運營,用戶可以一直使用小藍單車。在完成技術對接後,押金用戶將免費使用小藍單車。

以下為小藍單車創始人李剛的公開信全文:

很抱歉,這兩天關於小藍單車的消息打擾大家了。不知不覺,小藍單車已經一年,野獸騎行也已經三年了。一切的一切都源自對騎行的熱愛,而這一切的一切都不曾消磨這份感動。

關於小藍單車和野獸騎行,作為一位CEO,我做錯了,我也希望借這個機會跟所有團隊成員、用戶、投資人、供應商和合作夥伴說一聲抱歉,我會盡我全力挽回,願我們可以一起攜手度過難關。

今日,小藍單車與拜客出行達成了戰略合作,將由拜客出行全權代理小藍單車未來的運營,用戶可以一直使用小藍單車。在完成技術對接後,押金用戶將免費使用小藍單車。我們也會與拜客出行一同增加調度,讓更多的小藍單車與您見面。感謝拜客出行在小藍單車最艱難的時刻出現,保證了我們對於用戶最起碼的承諾。

從做小藍單車的第一天開始,我們始終如履薄冰,面對著強大資本加持的前兩名玩家。小藍單車一直希望通過最好騎的單車,一線城市的縱深投放和最酷的品牌打造成為市面上的突圍者,畢竟每一個人心中都有那一份偏執。當時我預計一線城市會限制投放、發牌照,因此全力打一線城市,而後得到更大資本加持後,滲透入二三線城市。半年時間,累計投放了60萬臺車,最高時每日300余萬日訂單,2000萬註冊用戶。只是沒想到政府的限制投放比預期要晚,致使前兩家投放了大批車輛,比例遠遠超過小藍單車。

很多用戶一直在說小藍單車是最好騎的共享單車,我非常感動。但再好騎的產品,在缺少了多元化資本支持和良好的財務規劃能力時,都顯得無力。為了追趕生產進度,小藍單車在四五月份追加了數億元生產合同,本來預計五月末六月初融資成功後就可以一次性將資金問題解決,而隨著資本市場冷靜,融資變成了泡影,並購喪失了最佳時機。

從6月份開始,仿佛小藍單車受了詛咒,資本市場急轉直下,我跑遍了上百家基金,得到了無數關於產品和團隊的稱贊,但這一切都沒有換來一筆資金,打沒了我最後一分驕傲。無數次小藍單車遇到危險,一直支持鼓勵我的黑洞資本都選擇相信和支持,但我辜負了他的信任未能拉入任何其他資方。各方並購,有真有假,而我總是抱著僥幸選擇相信善意,而在共享單車這樣兇險市場,我的心智還太幼稚,至今尚一無所獲。面對供應商,我甚至找來了其他的訂單幫助其消化庫存,但最終小藍單車和野獸騎行惡化的財務狀況,讓訂單遲遲不敢下達。

我從來都沒有否認我的錯誤,內心中充滿了煎熬,幾個月寢食難安。曾經我一直以為只要為了公司好,任何決定都是偉光正的,現如今我才知道什麽是責任。曾經我相信成王敗寇,現如今我才知道先做人,才能再做事。曾經我自詡勇敢不慫,現如今我才知道做人做事必須要有的底線。曾經我事業第一,現如今才感受家和兄弟的意義。 

我不知道我的未來是不是完蛋了,但我會一直拼盡全力,因為我知道,只有我拼盡全力,才有機會在未來彌補現在的錯誤。

最後,我想說,小藍和野獸團隊,不要傷心。我們戰到了最後一刻,我相信每一個人都可以挺起胸膛,帶著驕傲離開。你們沒有失敗,你們是值得尊敬的。欠大家的工資,我會想盡辦法盡快解決。

這個世界總有那麽一抹藍,值得我們回味。

小藍車 ceo 李剛
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小藍 創始人 創始 李剛 發聲 跑遍 了上 百家 基金 但都 沒有 換來 一筆 資金
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中國公司4億換來一場空?荷蘭人變卦,中國又失去了《好聲音》

來源: http://www.nbd.com.cn/articles/2017-11-14/1161354.html

每經影視記者 白蕓

每經編輯 杜蔚

“你的夢想是什麽?”

這是《中國好聲音》(現《中國新歌聲》)中的導師們最愛問的一句話。《中國好聲音》是由浙江衛視聯合星空傳媒旗下燦星制作打造的大型勵誌專業音樂評論節目,也是中國最近幾年來最最成功的綜藝節目之一。

▲圖片來源:視覺中國

但和中國很多綜藝節目一樣,《中國好聲音》也遇到了版權問題。播出了四季之後,燦星和荷蘭Talpa傳媒有限公司(以下簡稱“Talpa”)發生了好聲音”版權之爭。隨後,唐德影視與“好聲音”版權公司Talpa簽署了協議,獲得五年內在中國使用“好聲音”節目相關知識產權的獨家授權。

對於知名度如此高的節目,拿到了版權,就像拿到了搖錢樹。可是,盼星星盼月亮,兩年來,沒盼來唐德版好聲音節目的播出,卻盼來了授權方的一紙終止協議。花了近4億元,最終卻是一場空。

近4億元打了水漂,中國又失去了《好聲音》

11月13日早間,唐德影視(300426,SZ)發布公告稱,公司於11月9日收到《“……好聲音”協議》相對方Talpa Media B.V.發來的解約通知函,《中國好聲音》節目或將無法繼續制作。

▲相關公告截圖

Talpa在解約通知函中稱,唐德影視未能如期支付許可費,違反了協議第17條有關付款和擔保的約定,自10月24日Talpa發出違約通知後10個工作日內,唐德影視未能提供相應的支付款項和付款計劃,故單方面提出解約,並稱協議終止後,唐德影視仍需向其支付剩余的4125萬美元許可費。唐德影視提示稱,協議可能被裁定終止,公司存在無法繼續制作《中國好聲音》節目的風險。

早在去年1月,唐德影視就與Talpa簽署許可協議,向Talpa分批支付6000萬美元(約合人民幣3.98億元)授權許可費,獲得五年內在中國區域使用“好聲音”節目相關知識產權的獨家授權。目前,唐德影視已向Talpa支付1875萬美元(約合人民幣1.24億元)許可費。

昨日(11月13日)午間,每經影視(微信號:meijingyingshi)記者旁聽唐德影視重大合同進展溝通會議,在該會議中,唐德影視董秘李蘭天表示:在過去兩天里我們一直在跟代表公司的律師溝通,不認為這個協議可以單方面終止,但考慮到極端條件下協議終止了,公司支付的1875萬美元,可能會存在無法收回的風險。

對此,唐德影視董事長吳宏亮多次在電話會議中表示,不認可Talpa單方面解約的行為,仍將“堅定不移地推進‘好聲音’”。吳宏亮亦在公告中承諾,如果公司被裁定需支付剩余4125萬美元(約合2.73億元人民幣)許可費,將由其個人承擔支付義務。

上述公告發布後,唐德影視股價昨日(11月13日)跌停,報21.56元。交易數據顯示,五家機構昨日聯手賣出公司股份超7200萬元,拋售金額占昨日成交金額的30.47%。

今早(11月14日),截至上午11點30分收盤,唐德影視股價報21.10元,下跌2.13%。

“左手忙制作,右手打官司”

實際上,唐德影視與Talpa就“好聲音”相關事宜簽訂協議之後的一年多內,不僅始終未能嘗到甜頭,而且麻煩不斷,並陷入多起訴訟之中,吳宏亮亦在電話會議中形象稱之為:“左手忙制作,右手打官司”。

據吳宏亮介紹,唐德影視已經在“好聲音”的商業制作和營銷方面展開布局,“從團隊布局到現在,已經做了1200多個歌手的篩選,廣告商也跟我們簽訂了意向書”。不過,他也表示,“這塊目前投入比例還非常低,可以忽略不計”。

2016年2月,Talpa就與星空傳媒有限責任公司、夢響強音文化傳播(上海)有限公司《模式許可協議》及補充協議項下權利糾紛一案向香港國際仲裁中心仲裁庭提起仲裁,並於今年2月在所有關鍵法律爭端上均取得仲裁庭的支持。

2016年6月,唐德影視在拿下第5至8季“好聲音”節目授權5個月後,開始向“好聲音”的“原主人”燦星公司與世紀麗亮公司發起訴訟,隨後北京知識產權法院裁定燦星公司立即停止在歌唱比賽選秀節目中使用包含“中國好聲音”、“The Voice of China”字樣的註冊商標。今年5月,北京知識產權法院開庭對本案進行審理,截至目前尚未宣判。

今年4月,浙江廣播電視集團、浙江藍巨星國際傳媒有限公司,以唐德影視及其子公司北京唐德國際文化傳媒有限公司侵害《中國好聲音》電視欄目名稱等不正當競爭行為為由提起訴訟,並索賠經濟損失人民幣1.2億元及合理費用支出50萬元。

這一訴訟,亦成為此次Talpa終止“好聲音”合同協議的導火索。公告顯示,自該訴訟起,唐德影視暫緩向Talpa支付後續許可費用。截至目前,該案尚未作出裁定。

其實,“好聲音”版權這場糾紛並非只給唐德影視帶來麻煩。早在此前,燦星就因《好聲音》版權問題受到一系列的影響和改變。

2016年年初,燦星收到來自《The voice of...》版權方荷蘭公司Tapla的臨時禁制令,自此失去《中國好聲音》這一最具價值的綜藝品牌。

在這近兩年的時間里,雖然沒人可以準確估算其對燦星的具體影響,但“後遺癥”多少是有的。

正如自媒體《三聲》所說的:燦星開始在公開場合更強調模式原創和產權自有,“謹慎引進甚至幹脆不引進”,“做原創就是把命運掌握在自己手里”。

燦星文化副總裁、宣傳總監陸偉在接受《三聲》采訪時也談到:“我不排斥國際合作,但是這個模式本身知識產權必須百分之百是屬於我們的。”

如今,唐德影視會不會最終也“竹籃打水一場空”?

中國 公司 換來 一場 場空 荷蘭人 荷蘭 變卦 失去 聲音
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iPhone X發貨速度再度提前:蘋果犧牲它換來!

來源: http://www.nbd.com.cn/articles/2017-11-23/1164347.html

沒錯,iPhone X的發貨時間又提前了,這對於用戶來說絕對是個不錯的消息,因為可以拿到機器的時間也隨之提前了。

目前,蘋果北美地區官網顯示,iPhone X發貨時間已經從之前的2-3周變成了現在的1-2周,這也意味著用戶12月初就能拿到現在預訂的手機。

圖片來源:視覺中國

對於這個變動,蘋果官方表示,他們每周都在提升iPhone X的發貨速度,而該機的產能也是隨之不斷加強,為的就是讓所有用戶能夠在第一時間拿到手機。

產業鏈給出的消息稱,為了趕上聖誕季、農歷新年這兩大促銷季,蘋果不止一次的敦促富士康加大iPhone X的產能,而他們甚至不惜讓一大部分iPhone 8的生產產線變成iPhone X的產線。

值得一提的是,iPhone X國內的供貨目前還維持在2-3周,而產業鏈消息人士也透露,蘋果正在努力春節前的一個月將徹底在國內現貨供應這款手機,以方便大家隨心買買買。

作為史上降價最快的新iPhone,iPhone 8上市一個月就降價千元,而現在它的降價舉動依然沒有停,國內有商家甚至能做到比官方定價便宜近兩千的促銷,但是你會買嗎?

(來源:千龍網 )

iPhone 發貨 速度 再度 提前 蘋果 犧牲 換來
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囍帖街重建 十年摧毀一世情  昔日街坊四散 換來天價高樓

1 : GS(14)@2013-10-14 16:37:46

http://hk.apple.nextmedia.com/news/art/20131014/18462876

                【本報訊】10年前,市區重建局魔爪伸入俗稱囍帖街的灣仔利東街,舊街坊、商戶走的走,搬的搬;10年過去,利東街在推土機下化為塵土,社區徹底瓦解,想留也留不住。市區重建原意是改善生活環境,但利東街重建卻摧毀街坊的畢生心血,毀掉有本土特色的街道文化,令一個又一個舊街坊、商戶被迫遷離灣仔。利東街被煙滅,google地圖上再見不到利東街三個字,只換上一個不淪不類的古怪名字:「大道漫步」。
記者:譚靜雯

奔波消瘦心結仍未解

                甘太多年來一直為利東街重建奔波、抗爭,體重由高峯期130磅,跌至只有110磅,現時才輕微回升至120磅。利東街已消失,她仍不時會想:「如果唔係重建,而家應該相安無事。」10年過去,她內心仍有一個心結未能解開,「今日今時都接受唔到市建局嘅解釋,點解唔接受居民嘅啞鈴方案。」
甘太一直與灣仔密不可分,70年代初,甘太的父親自立門戶開舖,一家人便搬到灣仔生活,由於她是長女,10多歲已在父親的店舖幫手做文書工作。甘家最初只是租舖做生意,與很多老一輩的香港人一樣,甘太父親靠努力及積蓄,90年代初購置廈門街的舖位,一心以為可避過業主加租的威脅,安心營商。

見盡不同高官嘴臉

                                    好景不常,03年10月17日市建局宣佈重新啟動利東街重建,同月居民就成立H15關注組,自此便展開長年抗爭。10年過去,甘太仍是H15關注組成員,多年來有個心結始終無法解開,「到今日個結都係解唔開,接受唔到市建局嘅解釋。」當年市建局解釋現金是最靈活的賠償方案、已有不少人接受賠償,若接納民間提出的啞鈴方案,對已接受賠償的居民不公平。
甘太稱多年來因重建與不少官員開會,見盡不同人嘴臉。她反問,市區重建破壞社區網絡,但為社區曾貢獻的人,為何不能分享成果,「灣仔成個區,如果唔係有佢哋咁辛苦嘅經營、貢獻,利東街唔會有當年嘅景況,重建後將來入嚟住嘅人對呢個區冇貢獻過,但辛苦建立嘅人又分享唔到呢個社區成果。」
2 : GS(14)@2013-10-14 16:38:01

http://hk.apple.nextmedia.com/news/art/20131014/18462878


利東街自50年代起成為印刷店的集中地,後來發展到國際知名的囍帖街,86年便於利東街開業的金成印刷燙金,一直見證囍帖街興衰。當年賭王何鴻燊二房千金何超鳳出閣的囍帖也由金成印製,好不風光,但利東街重建,金成被迫遷到軒尼詩道樓上舖,大型印帖機器不能上樓,工序需遷往內地,東主錢氏夫婦為生計,多年來無奈要分隔兩地。
夫婦被迫分隔兩地

金成在利東街原本的地舖有600、700呎,專做囍帖生意,一做就20多年,「前面接單,後面就係工場,方便好多。」錢太懷緬當年利東街印刷店成行成市,有生意一齊做,商戶間關係融洽,「以前好做好多,東一間、西一間,要結婚嘅人知道印帖就去利東街。以前有比較先有進步,而家出面發生緊咩事都唔知。」當年最為人津津樂道的,是何鴻燊嫁女的囍帖也出自金成,「最初我唔知佢喺何鴻燊個女,啲人攞帖嚟我咪印囉,淨係知道佢嫁畀一個姓何嘅男人,之後啲街坊同我講返先知嫁嗰個喺賭王個女。」翻查記錄,何超鳳1993年與馬圈大馬主之子何志堅結婚。
利東街最終被推土機毀滅,金成被迫遷到軒尼詩道樓上舖,「好彩呢間舖業主放盤,我哋先有得做,而家有間舖唔使再擔心俾人加租、俾人趕,如果地舖?租都租唔起,唔好話買。」遷離利東街,錢太與不少舊商戶一樣客源大減,「我哋好彩係天橋邊,啲人去會展睇婚紗展起碼都見到我哋間舖。」但兩夫婦自此被迫分隔兩地,「搬咗樓上舖,印帖啲機好大部上唔到樓,印帖工序唯有搬返內地。」
3 : GS(14)@2013-10-14 16:38:10

http://hk.apple.nextmedia.com/news/art/20131014/18462880

「利東街嗰時,個個買帖都要排隊,邊似而家咁得閒坐喺度睇電視。」志成燙金老闆陸先生,29年前靠着500元白手興家,在利東街自立門戶做燙金印刷,印囍帖兼售利是封,足以養妻活兒。不過,隨着市建局強行重建利東街,他的畢生心血化為烏有,被迫遷往灣仔道繼續經營。10年過去,熟客伴隨利東街消失,生意大跌8成,他打算農曆年過後搬到土瓜灣,離開灣仔。
由利東街遷往灣仔道,志成燙金面積由600呎縮減到只有400呎,店內擺滿五顏六色的利是封,陸先生閒時就在店舖一角睇電視,「嗰時好忙,由朝做到晚,嚟買帖一定要排隊,有時太多單做唔掂就介紹畀左鄰右里,大家互相幫忙,你睇吓,而家邊有生意。」志成遷離利東街後,生意大不如前,「以前成班行家聚埋一齊先做到(囍帖),而家啲人都去晒金都(太子),啲人都唔識得過嚟。」
難忘記濃厚人情味

利東街重建10年,灣仔面目全非,一班舊商戶、街坊四散,陸先生很懷念昔日的人情味,街坊們守望相助、樂也融融的美好時光,「自己間舖唔夠料、或部機突然壞咗,去對面或隔籬,從來冇托手踭,你幫我時我又幫返你,大家關係就好似一家人咁樣。」雖然說同行如敵國,但利東街的商戶多年來靠着互相幫忙的經營模式,才孕育出聞名中外的囍帖街。10年過去,陸先生仍保存陪同多年的「搵食架生」印姓名機,機器會一同搬去較平租的土瓜灣新舖,灣仔道自置舖位則出租。他說現時身體一日比一日差,只有一個心願,就是市建局履行承諾,將來安排舊商戶以特惠租金重返舊地。
4 : GS(14)@2013-10-14 16:38:49

http://hk.apple.nextmedia.com/news/art/20131014/18462886

【樓價大升】
市建局與發展商將利東街重建成豪宅「囍匯」,以及婚禮、珠寶首飾的高檔零售商場「囍歡里」,估計囍匯落成後呎價直指2萬元。不過,市建局於04年向受影響居民及商戶提出的收購價,由於正值本港經濟低潮,每平方呎僅4,079元,市建局與發展商可謂悶聲發大財。
市建局於04年公佈利東街重建項目收購價,以每方呎實用面積4,079元,收購重建區內647個私人業權。當年大部份受重建影響的居民,在出價當日已經四出找地產代理「搵樓」,但不少街坊都表示無法在同區置業,感到十分徬徨。
H15關注組當年召開聲討大會,不滿收購價,質疑市建局黑箱作業、估價偏低。有街坊批評,市建局的賠償準則是業主可於同區購買七年樓齡的單位,但出價卻妙想天開。
《蘋果》記者
囍帖 帖街 重建 十年 摧毀 一世 昔日 街坊 四散 換來 天價 高樓
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