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中鋼董座:再不追會輸掉國際賽


2012-5-7  TCW




四月二十七日,中鋼宣布投資近九十三億元,從韓國浦項鋼鐵手上買進澳洲鐵礦部分股權。這是中鋼從創立以來,投資鐵礦的最大一筆金額,引來正反兩面評價。「韓國不想投資的,才輪得到中鋼,哪會有好東西,」分析師不客氣的批評。「中鋼往上游投資,可以掌握原料,」下游客戶為中鋼爭辯。

類似的兩極化批評,中鋼董事長鄒若齊從二○一○年元月,重回暌違任職八年的工作場所後,像是家常便飯,出現在他的每一個決策,或是每一項投資案上。客戶說「他變得不照顧客戶了」。員工說「他現在很兇、很獨斷」。尤其去年中鋼EPS(每股稅後盈餘)一‧三六元,創十年來新低,負面批評似乎越來越多。

重回中鋼,鄒若齊沒有銜接上的問題,因為一切都還在原地踏步,跟他之前離開的時候比起來反而還退步。這段期間,國際同業利用購併、擴充產能與投資礦場,快速壯大。中國寶鋼鋼品年產量,從一千萬噸躍升至四千餘萬噸,比中鋼多出兩倍。更殘酷的,中鋼在全球鋼廠的競爭力,十年前從排名第三,前年一度跌落至二十五名,去年好不容易爬回到第十六名。在國際競技場上,中鋼從一流鋼廠淪為二軍,地位與風光程度,落後往昔一大截。

拿回成本控制鎖鑰向上投資煤、鐵礦原料

找回過去的光環,要趕上韓國浦項鋼廠、中國寶鋼和鞍鋼、印度的米塔爾等,他們龐大的背後不乏國家做為後盾,要如何和他們並駕齊驅?

鄒若齊訂下五年計畫,採用「向上布局」、「把利潤還給中鋼」、「訂出滾動式目標」,做為絕地反攻的招數。

策略一:向上布局,與國際鋼廠較勁。

鄒若齊準備七百億元,利用未來四年時間,讓自有礦的比重從二%提高到三○%。「今天不投資礦,未來連在國際舞台競爭的機會都沒有,」鄒若齊憂心的說。他力排眾議,在海外投資煤礦、鐵礦、合金礦、石灰石礦,不惜發行海外存託憑證、發行公司債,向上投資,就是讓中鋼在國際上有「平等」競爭的地位與席次。

四年前,中鋼股東在開心分得高額的股息時,競爭對手韓國浦項、中國寶鋼卻把大部分的獲利保留起來,在全球找煤礦、找鐵礦投資。四年後,差異出來了,中鋼賠錢,浦項依舊獲利。差異的關鍵在於原料。

鋼鐵的原料,指的是煤與鐵礦石,這兩樣就占鋼鐵生產成本的七成。鋼廠要賺錢,就要在剩下的三成中找空間。國外鋼廠採取投資煤礦、鐵礦來降低原料對生產成本的占比,獲利空間自然就騰出來。中鋼沒有投資太多的礦,只能在天平的另一頭找彈性。

在全球鋼鐵的競技中,管理、技術已經不是較勁的項目,「礦」成了輸贏的關鍵。

韓國浦項、中國寶鋼目前自有礦的占比達三○%,正朝五○%邁進;印度米塔爾的比率高達五○%;這還不夠,他們已經把目標設定為七○%,甚至設想提高到百分之百。過去三年,煤價、鐵礦石價格倍漲,讓他們體會到競賽已經從產品轉移到原料,擁有礦才能取得控制成本的鎖鑰。中鋼如果再不趕上,輸掉賽局幾乎已成定論。

拉高產品附加價值設合金鋼廠利潤多兩成

策略二:分析產品結構,把利潤還給中鋼。

「今天給各位帶來好消息,子公司中龍公司從三月份開始產生盈餘,中鋼四月份也會轉虧為盈,」鄒若齊話才剛結束,立即引來熱烈掌聲。四月初,中鋼集團在台南走馬瀨農場舉行大型戶外活動時,一上台就報了這個喜訊;這段話,鄒若齊講得太保守了,中鋼提前在三月份轉虧為盈,原料成本下降,調整產品組合與成本結構,是業績提前轉佳的功臣。

成立四十年的中鋼,過去只會埋頭苦做大量化的熱、冷軋鋼捲,而大量化就是低價、低獲利的代名詞。想要提高利潤,不是找尋更大的市場,就是提高產品附加價值。這些,鄒若齊都想做。

鄒若齊把大量化的產品往人多地方銷售,在越南、印度、馬來西亞設廠,與當地人合資設立裁剪廠,布局通路,把產品賣給用鋼較多的汽車、交通工具與家電業;設立合金鋼廠,提高產品附加價值,利潤也比生產大量化鋼品至少高出兩成,「這就是拉高獲利的基礎,」鄒若齊說。

另外,購買價格較低的原料,利用技術來補足原料上的不足,做出品質一致的產品。這一來,讓中鋼預計今年成本得以減少四十二億元,等於是去年淨利的二一‧五%。

靈活運用降低成本、提高產品附加價值的兩手策略,中鋼的效益從三月份開始顯現,擺脫虧損陰霾。

另一方面,中鋼過去國營企業的角色鮮明,會「讓利」給下游,客戶習慣天塌下來總有中鋼頂著。在鄒若齊手上,決定把價格交給市場決定,堅持各自負擔彼此的風險。「我們是一家公司,無法承擔政府應該負的責任,」無法變相的幫助客戶吸收關稅,及對景氣判斷的風險,儘管引來下游開罵,認為中鋼「要逼死下游」。但鄒若齊堅持選擇對公司經營最有利的方案,把利潤留在公司,把烏紗帽放在一旁。

從成績單來看,鄒若齊的堅持是對的,若一味照顧客戶,三月份中鋼仍會繼續虧損。

訂定滾動式目標每年跟著大環境變化調整

策略三:訂出「滾動式」目標,發揮集團整合效應。

「簡直是找麻煩,你知不知道,現在幾乎每天都在訂目標,」一位參與訂定計畫的員工私下抱怨著。

沒錯,鄒若齊擔任董事長之前,中鋼集團訂定的五年計畫,僅止於中鋼內部。鄒來了以後,大刀闊斧的要求各子公司比照辦理,並訂出「滾動式」目標,讓集團中的成員公司,清楚未來五年的發展目標。

什麼是「滾動式」目標?就是每一年都要訂出未來五年的營運目標,強迫計畫訂定者,每年都要跟著大環境調整目標與腳步。不能再以吃大鍋飯心態,訂出五年不變、跟不上潮流的計畫。

訂出目標後,子公司中的中鋼鋁業率先開跑,宣布投資一百二十億元,擴充產量,預估到二○一五年,年產量、營收翻倍。中鋁積極的表現,帶動另一家子公司中鴻,跟進宣布興建鋼管廠,讓產品往下游延伸,附加價值就出來了。

有了奮鬥的目標,明顯的看到,整個集團動了起來。成立資源開發處、能源環境促進委員會,集團在資源利用與環保領域腳步邁開。子公司還結合彼此專長,一同對外承攬業務,一起賺錢。

中鋼的「摳門」在業界有名,支出的每一分錢,都經過仔細盤算後才能出門。集團子公司的建廠,除機器對外採購外,從興建到使用的軟體,都由子公司承作。一來可降低成本,二來累積豐富經驗後,可依此實績對外爭取業務。

中鋼機械、中宇環保共同承攬台電火力發電廠等工程,就是集團資源整合,共同對外創造業績的好實例。

其實,鄒若齊不只被員工罵、被客戶罵、被股東抱怨,還被高階主管的孩子寫信抗議,抗議他「剝奪工作權」。

樹立中鋼式治理明文禁止高官親戚任職

去年元月中鋼公布,中鋼經理部門包括助理副總級以上,及關係企業董事長、總經理的二親等,不得到中鋼集團工作。從創設以來,這條是毋須訴諸文字的天條,但之前改朝換代後,部分官派董事長大舉引進親戚、朋友到關係企業任職,造成管理死角。

鄒若齊不惜得罪眾人,把這項被視為公司治理最高道德標準訴諸文字,並且形成「中鋼式的公司治理」。目前,國內能做到如此的企業,只有台積電、聯電、奇美以及銀行業。

回到中鋼上班的第一天起,鄒若齊的工作時間是「朝六晚八」。只要人在台灣,早上六點多到辦公室,晚上八點多後離開。偌大的六樓辦公室,最後一個關燈、鎖門的,常就是他。下班後,他自己開著福特天王星小車,盡量不麻煩司機。出差到日本、大陸等地,也都一日往返,回國第一件事,就是回到辦公室處理公文。生病了,掛完急診、看完病馬上就上班。鄒若齊擰盡每一分鐘,讓自己與中鋼集團盡快追得上落後。

鄒若齊在公司布局、產品策略、企業文化塑形,甚至是自己的腳步,都跟時間賽跑,因為中鋼已經輸了一大截,只能快步走,不能再慢慢逛。

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業績期拉開帷幕 安利一個追會好幫手

活著過完情人節,二級狗們紛紛開始為活著過完業績期做準備了。


以前港股業績期吧,什麽時候什麽地點什麽會,全靠家家券商整list,大家微信傳閱。部門里的小弟小妹可能還要一個一個給老板發日歷邀請,幾百家發完,也是手要斷的節奏。

今年,在互聯網創業幾乎是沙漠的香港,蝸牛妹我終於發現了一個追會好app——88Meeting。 

這是之前出去看廠子的時候,街上分析猿安利給我的,下了app之後,簡單註冊,就能看到港股、中概股的全部上市公司的IR活動啦!當然在二三月,最多的就是業績啦!

點開可以看會議的時間、地點、聯系方式。

 

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好了,功能現在就是這麽簡單明了,再也不用擔心找不到什麽時候開會了!


請叫我雷鋒!



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