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康师傅确定接班计划:董事长职位将家族继承

http://finance.sina.com.cn/roll/20081021/15182473117.shtml
康師傅 確定 接班 計劃 董事長 董事 職位 家族 繼承
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中環在線:周生生冇後人接班 李華華

2008-11-18  AppleDaily

近年唔少富豪新一代陸續被安排到家族企業學嘢,為將來接班鋪路,華華噚日同周生生(116)第三代掌舵人之一嘅周允成傾開,佢自己50出頭,伯父(即係主席)周君廉80多歲,培訓第四代做接班人都係時候喇。

第四代唔想入行

但 周允成話,第四代最大嘅30幾歲,一係仲讀緊書,一係喺外國生活,似乎冇乜人對珠寶呢行有興趣。不過佢唔擔心接班問題,話搵專業人才幫手管理仲好,家族人 士留喺董事會就得,家陣周生生董事局內就有5位周氏家族成員坐鎮。講還講,新地(016)郭氏三兄都有拗唔掂數嘅一日,一家人開董事會,冇理由冇拗撬o 架?周允成話同家人喺公事上爭拗難免,最緊要對事不對人,不過呢點講就易,佢都花咗一段時間適應。
中環 在線 周生 生生 生冇 後人 接班 華華
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中環在線:太古太子準備接班 李華華


2009-01-02  AppleDaily


 

太 古(019)同港機工程(044)嘅大股東施懷雅(Swire)家族,下一代接班人已經蠢蠢欲動,準備好隨時接棒。太古同埋港機宣佈,施雅廸爵士服務咗集 團30年後,係時候退落嚟,由元旦日起,佢長子施銘倫(Merlin Swire)會擔任非常務董事,為未來順利接棒鋪路。

35歲就上位

睇 番資料,施銘倫並唔係貿貿然入董事局,97年佢已經加入英國太古集團,駐守英國、本港同埋內地,06年5月至08年6月期間,佢曾經做過廈門太古飛機工程 董事兼行政總裁,又係英國太古集團董事兼股東。通告仲話,施銘倫任職至今年股東大會舉行為止,就合乎資格參選董事喇。換句話講,好快就可以坐正做管理層。 講開又講,施銘倫今年只係三十有五,加上係英國一級名牌學府牛津大學古典文學榮譽學士,稱得上年輕有為,唔知佢名草有主未呢?
 
中環 在線 太古 太子 準備 接班 華華
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接班篇 寫好遺囑安排接班 避免股權分散 魏應州:魏家後代永不分家!

2009-12-14  今周刊 





以市值計算,魏家四兄弟合起來的身價高達新台幣一千億元,如何避免第二代陷入分裂危機,是魏應州最大的挑戰。為了避免魏家股權因第二代繼承而稀釋,魏應州 除與兄弟訂下永不分家的約定,同時啟動接班大計,並將接班版圖事先寫入遺囑,避免第二代因爭產而危及企業發展,魏應州可說是用心良苦。

撰文‧周啟東、張惠清、黃玉禎從彰化永靖鄉一家舊油脂工廠起家,康師傅控股董事長魏應州在十七年內創造驚人的致富傳奇,隨著康師傅每年快速成長,魏家兄弟四人的身價與日俱增。

以市值計算,魏家四兄弟合起來的身價高達新台幣一千億元,如何讓四兄弟的股權緊緊綁在一起,並避免第二代陷入分裂危機,是魏應州最大的挑戰。慣於長線布局的魏應州,其實早有一套家族永不分家的計畫,以免未來因股權分散而喪失康師傅經營權。

看到許多台灣家族企業因為分家爭產、爭權,造成企業動盪,魏應州在一九九六年香港上市時,其實早已對四兄弟股權進行規畫,首先設立海外註冊的和德公司,四 兄弟占有各四分之一的股權,直接百分之百控制頂新(開曼)控股公司,再由頂新間接擁有香港上市的康師傅三六%股權,成為最大單一股東,這次回台上市的 TDR就是由頂新控股釋出的三%股票。

早有遠見 股份交付信託魏應州在接受《今周刊》專訪中透露,其實早在五年多前,兄弟開始產生矛盾,四兄弟曾認真坐下來談分家的事,但由於大家都沒有龐大現金可以買下 彼此手中的持股,只好放棄分家的念頭,但為了避免後代子孫因繼承而稀釋股權,﹁我們決定將和德的股份交付信託,仿照王永慶的模式,設立永不分家的制度,﹂ 他說。

未來四兄弟的後代子孫,只能從信託中分到應有的股息及投資利益,但不能去動康師傅的股票。﹁例如今年康師傅分紅一百元,老二只生一個兒子,他就可以獨得;我有三個小孩就是每人三十三元,大家公平分配。﹂魏應州說。

魏應州長兄如父,一路帶著三位兄弟衝事業,雖然事業做大,但股份還是平均分配,讓兄弟之間和諧相處。此外,魏應州還設立家族基金,所有賺到的錢全部集合在 一起,早期兄弟每人每月發給十萬元生活費,小孩讀書的錢另計,直到十年前才增加為十五萬元,至今都沒有增加,﹁因為我父親不在,我兄代父職才用這種方式照 顧家庭,﹂他也用這種方式牢牢將四兄弟的命運綁在一起。

為了避免接班出現不必要的紛爭,他首度透露,早已有萬全的準備,﹁幾年前,有一天我特別帶著三個兒子到美國知名的高爾夫球場度假,就在那一天談好三兄弟的 接班規畫。老大魏宏名、老三魏宏丞進公司接班,老二魏宏帆自己創業,而且我還正式寫下平安書,也就是遺囑啦!﹂他笑著說。相對於王永慶過世前沒有立下遺 囑,造成台塑王家的爭產糾紛,魏應州的安排可說是用心良苦。

擬定計畫 讓第二代及早備戰為了公平起見,魏應州把拿給二兒子創業的錢都寫進遺囑,﹁我向兒子們說,不用擔心,爸爸的平安書都寫好了,我拿多少給老二去創業,都有記 下來,做父母的都要公平!﹂十一月三十日在天津總部接受︽今周刊︾專訪前,魏應州首度帶著大兒子魏宏名、小兒子魏宏丞及三大事業群副總裁與︽今周刊︾採訪 團隊見面,但個性低調的魏應州卻不願讓兒子與他一起拍照曝光。只見魏宏名穿著代表方便麵及糕餅事業群的紅外套,魏宏丞則是身穿代表飲品事業群的綠外套,分 別代表兩人未來接班的事業版圖。

準備接班的兩個兒子,分別是三十一歲、二十七歲,現在安排接班會不會太早?魏應州舉台塑王永慶的例子指出,王永慶兩兄弟當了五十年的董事長、總經理,突然 有一天要六十歲的王文淵當七人小組的共主,負起接班重任,﹁就像舉重一樣,王永慶從五公斤一直舉三百公斤,突然把三百公斤丟給接班人,對接班人來說,實在 太殘忍了!﹂從小栽培 對待三兄弟一律公平對於兒子的接班規畫,他說目前並沒有詳細的安排,﹁現在第一階段,只是把兒子叫來身邊,看看老爸有多行、多辛苦!﹂對於三名兒子的栽 培,魏應州也很公平,都送去英國念書,之後再去美國或日本念碩士,﹁念碩士一來是拿文憑,再來是交朋友,我要他們念兩個碩士,不要念博士,因為念完博士就 不會做生意了!﹂他還要三兄弟夫婦都各自在上海、台北開高檔餐廳,主要是交朋友拓展人脈,第二是讓他們try & error︵嘗試錯誤︶,經營自己的小事業,﹁他們可以學會看人,不要傻傻的被人家騙!﹂兒子的太太們就讓她們成立基金會,當執行長,相夫教子,不介入企 業經營。

但為了讓第二代及早進入情況,他已擬定一套長遠的接班計畫,六十歲把CEO職務交出去,六十五歲把董事長交出去,預計未來康師傅年營業額將超過一百億美元,所以他計畫未來分拆為麵和飲料兩個事業體,分設兩個董事長,老大負責麵和糕餅,老三是負責飲料。

依據他的規畫,兒子只接董事長,不接CEO職位,因為他認為,執行長要為企業和股東負責,兩名兒子念完碩士當兵回來,到他六十歲退下CEO時,跟在他身邊 才七年,歷練仍不夠,﹁要接我的CEO職,至少是要做二十七年的人,所以最好是專業經理人!﹂嚴格訓練 從﹁提皮包﹂開始做起魏應州要把人才、技術、系統、團隊培養好,等到六十歲時先讓兒子接副董事長,﹁扶上馬、送一程,六十五歲我就可以交出董事長位置、真 正退休了!﹂他說。

據了解,○五年魏宏名學成歸國後才正式進入集團,上班第一天,他以專員的身分報到,每天七點多就到公司,從來就沒有晚過八點。「剛到集團的前三個月,大董 就把他外放,從華東到東北,到各個事業群幫各地總經理提皮包三個月!」一位康師傅高層幕僚回憶說,「大董訓練小孩就和對員工一樣嚴厲,即使宏名要請假也得 要寫假條,沒有特例!」外放三個月多後,魏宏名回到公司,接著開始跟在魏應州身邊當特助,整整一年時間,不管集團內有任何大小會議,都能看到大董在前,他 亦步亦趨跟隨在後的影子。據說當時,宏名十分低調,甚至刻意隱瞞自己的身分,直到擔任董事長特助之後,集團內的員工才了解,原來大董已經正式啟動他的接班 計畫。

「宏名雖然很安靜,但是肯學習、反應快,跟大董的個性最像的地方是,他總是能找到問題,提出問題,」味全發言人陳文敏說,「宏名的優點是很耐操,其實到外 地歷練實習的三個月,相當辛苦,但他沒有喊過一句累!」歷經四年來的磨練,魏宏名越來越能接下魏應州丟給他的各項難題,另一方面,魏應州也開始積極將他在 商場上的人脈傳承給大兒子。現在,只要是康師傅集團內的公開或是晚宴場合,魏宏名宛如魏應州的分身,熟悉中、英、日語的他,扮演起接待國際貴賓的角色,如 康師傅的主要股東日本伊藤忠會長丹宇羽一郎、三洋食品的井田毅等商界夥伴,都與他相當熟悉,知道他將是魏應州的接班人!

至於老三魏宏丞,則是幽默風趣,個性跟他的二叔魏應交很像,很快就能和人混熟,臉上總掛著微笑,是天生的業務高手。魏宏丞念的是國際公共關係碩士,兩年前 進入集團工作,魏應州認為老三個性活潑,適合走飲料事業群,因此第一個月就派他到市場調查部工作,跟一般專員一樣,背著背包帶著問卷,上山下海到每個通路 深度訪察!

魏應州對員工嚴厲,對兩個兒子的訓練亦是如此,無非就是希望未來接班大計能順利進行。

老二魏宏帆

敢向魏應州嗆聲

在魏應州眼中,老二魏宏帆最有創業精神,非常敢冒險,與他最為相似。「我看學弟裡面,大概沒有人像宏帆這樣,一畢業滿腦子都想創業!」與魏宏帆一樣都是英國布乃爾大學畢業的台玻集團二公子林嘉佑這樣形容他。

三兄弟中,敢跟老爸魏應州嗆聲的只有老二魏宏帆,他對老爸的泡麵事業沒興趣,自己單槍匹馬創業,初期公司就設在台北市民權東路上的一小間簡陋辦公室裡,他一手撐起所有創業的大小細節,最近才搬到北市士林區的大南路,就在英業達創辦人葉國一的公司旁邊!

魏宏帆主修機械,在英國的成績幾乎都是名列前茅,現在他學以致用,公司業務主要是以碳纖維以及玻璃纖維複合材料製造各種機殼,另外在中國昆山設有模具工 廠,這些產品可以應用在手機、筆電還有3C科技商品上。目前公司登記的資本額約在600萬美元上下。 (張惠清)

魏宏丞

出生:1982年

現職:飲品事業群企業本部副理學歷:英國帝國理工學院、早稻田大學國際關係系碩士

接班事業:

飲品事業群,今年前三季營收21.9億美元

魏宏名

出生:1978年

現職:康師傅控股總裁室專案經理學歷:英國布乃爾大學數學系碩士

接班事業:

方便麵及糕餅事業群,今年前三季營收17.9億美元頂新魏家永不分家的信託設計康師傅股息分成4等分,由後代子孫每年平均分配股權交付銀行信託,子孫不得拆分和德公司(家族主要控股公司)

頂新開曼控股

味全食品 康師傅控股 頂全控股 頂巧控股

銀行信託

魏應州 魏宏名(長子) 魏宏帆(次子) 魏宏丞(三子)魏應交 魏應充 魏應行 共六名子女 整理:陶曉嫚



接班 寫好 遺囑 安排 避免 股權 分散 魏應 應州 魏家 後代 永不 分家
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郑志雯、郑志谦获任新世界中国执董“富三代”加速接班?


http://www.nbd.com.cn/newshtml/20100112/20100112044203987.html


每经记者  朱蔚淇  发自深圳

        新世界中国(00917,HK)近日公告称,委任郑志雯及郑志谦为执行董事,即日生效。这是继香港第四大富豪郑裕彤的  “嫡子长孙”郑志刚及其弟郑志明之后,郑家再有“孙儿辈”入驻旗下主要上市公司董事会,郑氏“富三代”接班之势日趋明显。

        儿孙满堂的郑裕彤早就过了退休年龄。据报道,郑裕彤现年84岁,膝下有两子两女,并有10名孙儿。儿子郑家纯与郑家成早就进入了新世界集 团的董事会,其中长子郑家纯担任了新世界中国、新世界百货中国(00825,HK)和新创建集团  (00659,HK)三家上市公司主席,并为新世界发 展(00017,HK)副主席及董事总经理。

        2007年,新世界百货中国在H股上市,当时28岁的郑志刚作为公司执行董事全程参与了路演和上市仪式,由此进入公众视野。目前,郑志刚还担任新世界发展执行董事和周大福珠宝董事的职务。

        郑志刚是一个  “忙碌的富三代”,2009年11月18日,结婚不到3日的他便赴北京推广其新事业――位于香港尖沙咀的体育用品购物馆 “K11”。“K11”是第一个由郑志刚完全掌舵的项目,总投资额30亿港元,在12月17日开业首日就有超过80%的入驻率。意气风发的郑志刚还表示, 将在5年~7年于内地开设7个“K11”,武汉和上海的“K11”将分别于2010年6月和2011年开业。

        郑志刚的妹妹郑志雯今年29岁,此前一直担任新世界酒店管理公司执行副主席。在涉足家族事业前,她曾在国际投行及全球私募基金从事房地产 投资工作。31岁的郑志谦是郑裕彤次子郑家成的儿子,同时为国际娱乐(08118,HK)的执行董事。在二人担任执董的同时,梁志坚、周桂昌有及郑裕彤的 女婿杜惠恺退为非执行董事。

        另据媒体报道,郑裕彤的长孙——郑志恒  (郑家成的长子)已被“内定”为周大福珠宝的继承人。郑家纯的次子郑志明则于去年7月出任新创建集团执行董事一职。

鄭誌 誌雯 雯、 、鄭 誌謙 謙獲 獲任 新世界 中國 執董 三代 加速 接班
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寶成集團搶攻中國通路即將收成 蔡佩君接班挑大樑 操盤中國市場

2010-01-25  今周刊 




進入集團第七年,蔡佩君儼然成為寶成集團的小蔡其瑞,去年她全力投入寶成旗下的通路零售事業寶勝國際,挑起改造零售通路的大樑,透過關店與管銷控管等改善體質,誓言要讓寶成在大陸零售市場轉虧為盈,從製鞋王變通路王!

撰文‧ 張惠清

「因 為有了她的協助,讓我有更多時間看清局勢變化,尤其大陸變成最大消費市場,寶成也要跟著變,我很有信心一步步的走,實現通路目標布局!」寶成國際集團總裁 蔡其瑞一月十六日在二女兒蔡明潔婚禮上,意外發表了二○一○年寶成集團在中國市場的通路布局和發展策略,霎時,這場婚宴倒像是變成了一場「法人說明會」。

蔡佩君成為接班不二人選

而這場婚禮的主角,也在一剎那間,從新人蔡明潔轉移到蔡其瑞長女蔡佩君的身上。在婚宴致詞中,蔡其瑞首度公開讚揚進入集團第七年的蔡佩君,肯定她在寶成大陸零售通路布局的關鍵地位與貢獻!

○三年十二月進入集團,從基層開始歷練的蔡佩君,目前是寶成集團在兆豐金控的法人董事代表,蔡其瑞每逢重大主管會議或公開場合,幾乎都帶著蔡佩君在身旁,將人脈逐漸介紹給女兒,並從製鞋、運動配件通路、電子製造服務領域的策略布局,都讓蔡佩君跟著涉獵,已被寶成集團認定就是蔡其瑞的關鍵接班人選!

時間拉到一月十五日,就在二妹蔡明潔的婚禮前一天,蔡佩君人在氣溫零下十度的北京,主持大陸通路布局會議,當晚,馬不停蹄的飛回台北,準備協助二妹的婚禮!

「Cathy(蔡佩君的英文名)這兩年在通路上下了很多工夫,做了許多整頓,通路的事情她掌握得很清楚,總裁給她很大發揮空間,今年通路獲利應該會開始轉好!」一位寶成集團的幕僚分析。

寶成集團目前在中國鞋類生產線已經達到二一一條,占集團總生產線比率約四七.六%,不僅是世界最大鞋類製造商,也是大陸最大運動商品通路商。寶成旗下零售事業則透過關係企業寶勝公司,以YY SPORT為名設立連鎖店,在大陸擁有四八六四家零售直營店、五三四八家零售加盟店,主要代理銷售Converse、Wolverine、Hush Puppies等三個國際品牌。

根據產業研究機構Frost & Sullivan的資料顯示,按直接經營零售店數目計算,寶勝已經是全中國最大型的運動服零售商。

今年則是蔡佩君進入集團第七年,據了解,蔡佩君是在○八年進入寶勝擔任非執行董事職務,○九年十一月間,甚至傳出蔡其瑞想把寶勝國際執行官位置交給她,但為了讓她能在其他事業體有更多歷練,最後才決定先由寶勝前財務長張挹芬接掌執行官位置!

蔡其瑞對蔡佩君的倚重甚深,從他在婚禮上致辭時,就不難嗅出蔡佩君在集團內的關鍵地位。他直言,因為大女兒回來協助,才讓他有更多的時間,陪著寶成工業董事長蔡其建以及總經理蔡乃峰,一起去看全球市場與業務!

話鋒一轉,蔡其瑞向台下的寶成員工們坦承,經過這場金融海嘯,讓他更能清楚看見整個世界局勢的變化,他特別提及大陸已經從世界的製造工廠變成了最大的消費市場,公司要怎麼變?如何做?「集團在新的一年有了具體的想法,未來我們要一步步實現這些夢想。」他同時也提及,歷經一年的通路改善,很快就會看到效益,顯見對女兒蔡佩君的投入給了很大的肯定。

外資調升評等是最大鼓勵

「搶攻中國通路市場即將收成!」蔡其瑞的這則宣示引來現場不少掌聲,但這並非只是迎合婚宴場合歡欣氣氛的場面話而已,事實上,調整通路策略的動作已經開始。

○九年對蔡其瑞布局大陸通路來說,應該是最艱困的一年,因為寶勝國際在香港掛牌後第一年,就傳出可能出現虧損。

○ 九年十一月,寶勝國際發布獲利預警,強調○九年業績表現恐較○八年度明顯衰退,甚至有可能由盈轉虧,關鍵在於全球金融危機及北京奧運後出現需求放緩的環境 因素影響!而寶勝的失誤,則是原先對市場的預期過度樂觀,加上提供較高折扣以刺激相對低迷的銷售成績,也使平均毛利率下滑,致使寶勝在○九年度可能出現虧 損。

營運衰退之下,蔡佩君這一年來更是經常代替父親多次前往大陸,進行通路的體質改造,希望藉由通路壯大製造,同時以製造支援通路。寶勝國 際發言人儲全陸表示,過去一年,寶勝在通路策略上作了不少調整策略,第一就是結束效率不佳的據點,或是把獲利差的店面進行調整,第二則是全面嚴格控管進存 貨比例,另一手則是出清庫存。

在蔡佩君的領軍下,大陸通路開始積極促銷、清庫存,儘管短期影響整體毛利率,不過法人認為,寶勝在大陸一、二、三級城市通路網已完成布局,整體營收仍可望成長。

根據寶勝○九年前三季(○八年十月一日至○九年六月三十日)的報告顯示,前三季營收為八.○六億美元,獲利一千六百萬美元,但市場預估,由於第四季度(七月至九月)恐將提列存貨跌價損失、處分合資公司損失等,因此將可能使全年度實際業績由盈轉虧。

有趣的是,即使○九年業績表現不盡理想,但投資機構似乎已對蔡佩君的調整努力有所肯定。一月十九日,外資券商摩根士丹利調升寶勝國際一○年及一一年的獲利預測,並且同步調高股價投資評等。這個意外的評價調整,也算是對蔡其瑞日前「婚禮致詞」的正面呼應。



寶成 集團 搶攻 中國 通路 即將 收成 蔡佩 佩君 接班 挑大樑 操盤 市場
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蔡其瑞培養八年的「總裁特助」 寶成集團公主蔡佩君 從乖乖女 到千億帝國接班人

2010-6-28  今周刊





全球最大鞋業王國的公主蔡佩君,今年31歲,和當年殷琪接班大陸工程的年齡相當,有著同樣清新自然的外表,但蔡佩君未來要執掌的王國更大,面臨的挑戰更嚴 峻,處境還要更複雜。

舞台架好,燈光已亮,她的第一張成績單,外界拭目以待。

撰文‧劉俞青

當年殷琪以三十一歲﹁稚齡﹂,從父親殷之浩手上正式接班,當時的大陸工程規模雖然不小,但也僅止是一家國內大型的建設公司;然而殷琪以她出色的能力加上獨 特的人格特質,始終獨攬外界的目光。

二十多年後,台灣又即將出現一位女性接班人,她就是寶成集團總裁蔡其瑞的大女兒蔡佩君。六十八年次的她今年三十一歲,但蔡其瑞一手創建的寶成集團,如今已 是全球最大的製鞋集團,集團市值二千五百億元;二○○九年生產二.四七億雙鞋,主導全世界五分之一的鞋子市場,你我腳下的運動鞋,可能都來自寶成。

與殷琪獨立、近乎叛逆的風格截然不同,過去蔡佩君偶爾出現在鎂光燈前,總是謹慎小心,緊緊跟隨在蔡其瑞的身邊,安靜地令人幾乎忘了她的存在。一頭清湯掛麵 的秀髮配上簡單的髮夾,多年不變,身上一件尋常式樣的洋裝或襯衫,比起時下同齡的年輕人,還要樸素簡單。

八年的總裁特別助理歷練

八年前,蔡佩君剛學成回國不久,陪同父親接受︽今周刊︾專訪時,初次在鏡頭面前,她青澀稚嫩的表現,像極鄰家女孩的清新氣質,令人印象深刻。

八年之後,她跟在蔡其瑞的身邊學習的時間也整整八年,不變的依然是簡單的外表,她說:﹁我的名片八年都沒換過﹂,名片上的頭銜依然是﹁總裁特別助理﹂,但 當年的鄰家女孩顯然是成熟長大了,她面對媒體時的眼神專注而堅毅,聽到堂哥、也是寶成執行總經理蔡乃峰的發言略有出入,還會跳出來補充說明,談起話來是非 分明,口氣溫和而堅定,話雖不多,但句句鏗鏘有力。

這位集團準接班人的氣勢,顯然在過去八年的淬鍊中,隱隱醞釀。

尤其近年來,蔡其瑞身體狀況略有不適,不再像過去一樣經常兩岸往返,退居第二線後,蔡佩君在集團中的重要性,更是與日俱增。寶成集團內部許多資深員工私下 都有相同的認知,就是這位﹁總裁特助﹂雖然名義上沒有掛任何一個具體職銜,卻是實質權力最大的特助。

蔡其瑞不捨女兒的複雜心情雖然,接班大事總是帶著高度的政治敏感,但看在蔡其瑞眼中,卻還有一份身為父親的不捨與為難。

兩年前,有一次,蔡其瑞在辦公室裡和友人談話,蔡佩君在一旁忙著公事,看著女兒忙進忙出的身影,蔡其瑞對來訪的親近友人說,又彷彿是在自言自語:﹁咁要讓 這囡仔這麼歹命?(要讓這孩子這麼命苦嗎?指接班)﹂此時說這話的蔡其瑞,不是全球最大鞋業集團總裁,只是一位心疼女兒的父親,心中充滿矛盾的情緒。

蔡佩君是蔡其瑞將近四十歲才生下的大女兒,因此和爸爸的感情最好、最親密,早期寶成集團還沒有這麼壯大之前,蔡其瑞天天都帶著蔡佩君回鹿港鄉下老家看阿 嬤,後來女兒們逐漸長大,陸續出國讀書,比起兩個妹妹,蔡佩君出國的時間最晚,陪在爸爸身邊的時間也最長,即使出了國,父女倆每天晚上必通電話,感情依舊 緊密,加上回國後這整整八年的時間,父女間的感情更好了。

父女感情越好,談起接班,就越掙扎,因為一旦接了班,女兒的感情婚姻之路會不會因此受影響?其實是為人父的蔡其瑞心中最擔心的事。

多年來,殷琪即使有勇氣未婚生女,但對自己的婚姻與感情始終不公開談論,卻仍然難逃外界矚目,對當事人而言,其實都是壓力,而相對之下,蔡其瑞對女兒的不 捨,也就不難理解。

但除了婚姻,蔡佩君的接班之路比起殷琪還更複雜。

集團公主與﹁四子共治﹂

寶成集團其實是一個龐大的家族集團,成立四十年、正式跨入鞋子本業也超過三十年的時間,一直是以蔡其瑞為首的模式,兄弟連手打拚,才有如今的鞋業帝國。

蔡其瑞上頭還有一個大房大哥蔡其仁,雖不管事,但大哥兒子蔡乃峰目前擔任寶成的執行總經理,位居要津;集團雖以蔡其瑞為首,但蔡其瑞底下還有三個弟弟,分 別是目前擔任寶成董事長的蔡其建、裕元工業董事長蔡其能,以及近年來逐步退出集團核心的蔡其虎。

此外,這幾年,集團第二代也逐步進入實習階段,除了蔡佩君外,蔡其建和蔡其能各有一個兒子進入集團工作,而蔡乃峰也有二個兒子(第三代)進入集團,一下子 至少就有四名年輕人進入接班梯隊。

蔡其瑞自己是集團總裁,有人以清朝﹁雍正皇帝﹂的處境來比喻,他一手創辦並開疆闢土到今日的局面,因此共主的地位確定,兄弟間也尚稱和諧,但第二代陸續加 入之後,之間的競合關係越加錯綜複雜,之前略有不和齟齬傳出;但據透露,最近半年來,兄弟間曾坐下來好好談,經過一番整合,才逐漸凝聚共識。

目前由蔡其能帶著蔡乃峰的大兒子與蔡其建兒子學習工廠管理,而蔡乃峰的小兒子目前負責PONY品牌,而蔡其能兒子則負責互動(footzone)品牌,四 名年輕人各司其職,因此集團內有﹁四子共治﹂的說法傳出。

既是﹁四子共治﹂,那麼,蔡佩君的位置在哪裡?

這位集團公主除了跟隨父親身邊學習之外,據了解,她對工廠管理沒有興趣,因此長期一直著力在財務方面。去年,香港掛牌的寶勝國際出現虧損,當時外界一度盛 傳蔡佩君將以公主之姿進駐主導,但後來囿於外界過度關注,最後拍板由原本財務長張挹芬出任執行長一職。而根據寶勝內部人士指出,蔡佩君近來常跟在張挹芬身 邊開會兼學習,對寶勝的經營逐步進入實質掌舵階段。

有趣的是,寶成一位資歷超過二十年的主管透露,長期以來,蔡其瑞也很少巡視工廠,工廠管理向來交給弟弟們在做,蔡其瑞自己只做集團的策略規畫,﹁和蔡佩君 目前在學的,完全一樣﹂。

穩定多數股權,鋪好接班之路除了財務,蔡佩君對通路與金融也涉入頗深,而且都有自己清楚的看法。例如六月十八日股東會後,蔡乃峰向外界表示,寶勝已經開始 順應潮流,準備拓展﹁員工創業店﹂時,在一旁顯然更深刻了解寶勝目前業務的蔡佩君,立刻﹁補充說明﹂:現階段寶勝還是以充實人力、庫存管理為主。

而針對寶成目前仍身為兆豐金的民股最大股東,蔡佩君也態度清楚地表示:﹁大環境很難講,兆豐金王董事長(王榮周)建議我們先留著︵持股︶﹂,儘管這幾年寶 成在兆豐金的持股,在種種的因素下,被迫出清部分股權,但據了解,蔡佩君從頭至尾都對這項投資﹁很有興趣﹂,即使面對二次金改等因素干擾,許多業者對投資 金融業退避三舍,但蔡佩君不改直率態度,仍然清楚表達自己對這項投資的認同。

看起來,這位準接班人已經越來越有自己的判斷與自信。

除了八年的歷練之外,蔡佩君的自信,可能也與父親蔡其瑞手上穩定多數的股權有關。

為了讓女兒接班之路能高枕無憂,據了解,蔡其瑞手上握有家族投資公司的股權接近五成,再透過這幾家投資公司持有寶成、裕元和寶勝等三家集團在兩岸三地的上 市公司,而其他兄弟則各持有約一成股權。

換句話說,即使將來時空更替,家族情誼一旦出現重大變數,蔡其瑞或未來蔡佩君手上的持股,都可以勝過任何兄弟間的合縱連橫。

這個相對穩定安全的籌碼,對蔡佩君的接班之路,當然是莫大的安定力量。而一位爸爸能為女兒鋪的路,至此,蔡其瑞大概也都辦到了。

舞台架好,燈光已亮,這個全世界擁有四十五萬名員工、四四八條生產線的全球最大鞋業工廠,未來就要交到這位年僅三十一歲的蔡佩君手上,她能否一如殷琪,吸 引全場目光焦點,這位鞋業公主的第一張成績單,大家都在看。

蔡佩君

出生:1979年

現職:寶成集團總裁特別助理、裕元工業執行董事、寶勝國際非執行董事學歷:美國賓州大學華頓學院財務金融系,副修心理學

婚姻:未婚

寶成集團旗下事業

寶成工業

(台灣上市)

資本額:284.31億元

董事長:蔡其建

2009營收:2068億元

裕元工業

(香港上市)

市值:1665.7億元

董事長:蔡其能

2009營收:1555.23億元

寶勝國際

(香港上市)

市值:168.41億元

董事長:蔡乃峰

2009營收:354.02億元

父親

蔡裕元

蔡其仁— 蔡乃峰 2子進入集團

蔡其德(歿)

蔡其瑞— 蔡佩君.蔡明潔.蔡依珍蔡其建 1子進入集團蔡其能 1子進入集團

蔡其虎



蔡其 其瑞 培養 八年 年的 總裁 特助 寶成 集團 公主 蔡佩 佩君 乖乖 到千 千億 帝國 接班人 接班
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鄭崇華長子拜施振榮為師 要走品牌新路 鄭平領軍台達電轉型 展接班架式

2010-06-28  今周刊





在台達電成立滿四十周年的前夕,他們決定要從製造跨入品牌,用自動化、LED、電子紙三箭頭,來打造全新的台達電工業品牌,而奠下轉型動力這塊磚的,既不 是董事長鄭崇華,也不是執行長海英俊,而是台達電的新生代——五年級生鄭平。

撰文.賴筱凡

「我覺得很驚訝,怎麼富士康加完薪後,才跟我們(指台達電中國廠薪資)一樣?」這是富士康加薪事件後,台達電董事長鄭崇華近期最令人印象深刻的一席話,很 多人都好奇。當富士康跳樓事件演變成中國調漲最低薪資風潮;當台灣政府將「鮭魚返鄉」話題再次炒得沸沸揚揚;當代工廠低毛利模式受到質疑,語出驚人的鄭崇 華,在世界工廠轉型的重要十字路口,台達電會端出什麼策略。

不空口畫大餅 保守謹慎

鄭平挑大樑成品牌長

就在距離上海世博一個多小時車程外的小鎮,坐落在江南美景湖畔的吳江同里湖大飯店,頂著攝氏三十五度的豔陽高照,這是台達電吳江廠落腳後的第十個生日,也 是今年上半年台達電最重要的一場記者會,這次擔綱要角的不是鄭崇華,也不是台達電執行長海英俊,而是台達電中國區總裁、同時也是鄭崇華長子的鄭平。

略微黝黑的膚色,穿著豔紅色的台達電吳江廠廠慶T恤,第一次站在兩岸媒體面前,鄭平不疾不徐地揭露台達電的新策略,電源供應器龍頭廠要再次進化,就在這中 國世界工廠的轉型交會點,台達電要開闢一條新路,叫「品牌」,而負責在前領航的人就是鄭平。

挑在代工廠低毛利模式備受質疑之際,台達電選擇開創新的品牌康莊大道,時間點似乎稍嫌湊巧,好像在代工低毛利模式失靈後,品牌就成了萬靈丹,但海英俊一開 口就是糾正這個錯誤的邏輯,「不是代工賺得少,品牌就能賺很多,就算是世界球鞋品牌的Nike都會出現虧損,反倒是賺蠅頭小利的代工廠寶成,卻創造鞋業王 國。」而台達電要跨入品牌也不是這一、兩天的事,早在半年多前,由鄭崇華領著一票子弟兵,去向品牌教父、宏碁創辦人施振榮與明基電通副董王文璨取經,半年 多來,周周都上課,凡是台達電副總級以上的主管都得上這門課,因為這是台達電創立近四十年來,從未觸碰過的新領域,身為品牌長,鄭平得更積極。

帶點含蓄的笑容,「做品牌,我們就像嬰兒,還在學爬行。」帶領工廠出身的鄭平,與父親鄭崇華有著同樣的樸實,不會空口畫大餅,鄭平對於台達電切入品牌這塊 領域,任何事都講得保守,即使鄭平為了接任品牌長,還持續地在上課,但第一步該做什麼,其實鄭平已經了然於心,「我們得先釐清我們的定位是什麼。」

LED、電子紙、自動化

打造B2B全新品牌

從電源供應器龍頭廠出發,鄭平很清楚,台達電作為一個零組件供應商,扮演的是產業鏈上的要角,只是要做品牌,不能像過去代工模式靠量取勝,但台達電又不像 宏碁、宏達電直接與終端消費者面對面,「所以,我們的品牌是B2B(Business to Business,企業對企業的營銷模式)品牌,而不是B2C(Business to Consumer,企業對消費者的營銷模式)品牌。」過去,台達電靠著電源供應器出色的表現,成為下游硬體供應鏈雄霸一方的龍頭廠,但是,光靠代工模式成 長有限,「以前我們做代工廠生意很簡單, NB代工廠頂多十家,我們就對這十個客戶,幾百萬台在賣,但做品牌後不一樣,大客戶、小客戶都要接,是一台、一台在賣。」在海英俊口裡,做品牌是非常辛苦 的事,但台達電還是必須要做。

因為當競爭者接續靠著壓低價格搶訂單,台達電得靠品牌提供更完整的解決方案,「辛苦的事,別人才做不進來。」海英俊笑著說,因為有了品牌價值,才會有溢價 空間,這就是台達電要做品牌的最大根本,要打破過去代工模式的低毛利環境,創造新工業品牌的溢價利基。

而鄭平手上的兩大新事業群,就成了台達電品牌新路的最大成長動能。去年短暫在台灣帶過一年電源供應器團隊,今年鄭平手上多了兩個新的任務,就是LED與電 子紙。

這在台達電集團算是新銳的兩大事業群,在台達電技術長梁榮昌的團隊完成初期研發工作之後,這兩大事業群就開始要進入量產的階段,而代工廠出身的鄭平,不但 得要一手讓這兩大產品線順利進到後段生產,還要讓這兩大產品成為台達電品牌的雙箭頭。

此外,去年金融海嘯之中,靠著生產各式設備的關鍵零組件,仍替台達電賺進超過十億元的自動化團隊,同樣也是鄭平打造台達電品牌的另一隻腳。負責自動化事業 群的總經理張訓海就透露,「世界級設備廠都在壓低成本,我們的關鍵零組件價格能做到比他們更低,自然客戶就會找上門。」

善用工廠經驗

柔軟身段加執行力

只是,經營品牌談何容易,通路經營、庫存管理,樣樣都少不得,從廠長做起的鄭平,怎麼挑起這根新大樑?「他是很有執行力的人。」站在梁榮昌的角度,鄭平帶 領工廠的執行力,與鄭崇華相比是有過之而無不及,「而且,他的身段更柔軟。」對比於鄭崇華的急性子,在台達電磨練了十八年的鄭平,顯然有不低的評價。

談起執行力,鄭平舉了一個小故事,當年台達電為了提升生產品質,他曾經親自跳下去帶工廠,只是當工廠生產品質調整到一定水平,將重心轉移到另一個工廠後, 原來帶的工廠,生產品質又下滑。

鄭平百思不得其解,還特地找來顧問公司大診斷,當時的顧問公司就給了他這麼一個結論:「台達電的品質是員工努力來的,不是實力來的。」意思是當有主管盯工 廠,品質自然會提升,但久了就會彈性疲乏,而不是從根本去改善品質。

為了執行當年生產品質改善的專案,鄭平必須一個工廠一個工廠的去說服員工、主管,「我必須要先跟他們溝通,讓他們知道工廠裡這樣的調整,是會對我們的品質 有幫助。」不願意自家產品因為made in China(在中國製造)就被貼上品質不好的標籤,鄭平積極地從每一個工廠的流程做起,最後讓他成功把品質向上提升。

雖然經營品牌將會與帶領工廠、生產線有偌大的差異,但是只要有足夠的執行力,鄭平就有把握能一步步從基礎替台達電這個品牌札根,因為這不只是台灣製造產業 的新一階段進化,也會是台達電成立近四十年的新里程碑。

鄭平愛石頭 經營飯店成收藏館5年級生的鄭平,大學時代念的是水產養殖,一度還到泰國養蝦,曾經是令人津津樂道的一段插曲,不過,27歲進到台達電工作的鄭平,倒是除 養魚、養蝦外,更多了收藏石頭與老樹的新嗜好。

位在台達電吳江廠10分鐘車程的地方,選中了在同里湖畔的一塊地,當年是為了要作為員工訓練中心,只是無心插柳,最後這員工訓練中心就成了今日吳江著名的 同里湖大飯店,承襲鄭崇華的綠色生活哲學,這個由台灣人經營的同里湖大飯店,也同樣講究保留蘇杭古鎮的文化與環境造景,而替同里湖大飯店打造景觀設計的園 藝總顧問李明財,就成了鄭平收藏石頭、樹木的最佳導師。

遠從西安、太湖、安徽、陝西,都有鄭平收藏石頭的足跡,他收藏的石頭,遍布在整個同里湖大飯店裡,有一回鄭崇華的同學到同里湖玩,還開玩笑地跟鄭崇華的夫 人謝逸英說,「你們飯店的後院有條狗。」說得謝逸英一頭霧水,後來才知道對方講的就是鄭平收藏的太湖石(下左圖)。

除了石頭以外,鄭平對於花草樹木的愛好,也像極了鄭崇華與大自然和平共處的個性,「他幾乎都把那些樹木當女人看了,直挺挺的還不漂亮,還要有曲線美。」謝 逸英與友人談起鄭平的愛好,可以說個不停,因為同里湖大飯店的每個景觀、樹木,都有其意義存在。

就在這些景觀跟古老建築的陳列下,也讓同里湖大飯店成為吳江的特色景點,就連中國政府外匯局、聯合國文教組織辦大型活動,在上海找不到夠大空間的場地,寧 可多點車程來到吳江同里湖,也讓這個台達電意外擦出的火花,成為另一個特色。

鄭 平

出生:1962年

現職:台達電中國區

總裁兼品牌長

學歷:美國加州Hayward

大學企管系

經歷:台達電製造部組長、中國區執行

副總裁



鄭崇 崇華 長子 施振榮 為師 要走 品牌 新路 鄭平 領軍 臺達 達電 轉型 接班 架式
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一面讓專業掌權 一面培養家族成員 解析台達電鄭崇華的接班布局

2010-7-19  今周刊 




在高揭「傳賢不傳子」為圭臬的科技業裡,台達電是少數讓二代進入的企業,鄭崇華給了兩個兒子從基層做起的門票,給他們證明自己能力以及與專業經理人相同的 競爭舞台,這正是他的智慧接班設計。

撰文‧賴筱凡

說到接班,科技業裡最容易被拿來用放大鏡檢視的,就是台達電。

在上市櫃七百家科技公司中,能像台達電董事長鄭崇華兩個兒子鄭平、鄭安都進入自家公司磨練的,實屬少數。雖然早年鄭崇華將兒子安排進入台達電,曾受到老臣 毅然離開、外界質疑的衝擊;但隨著鄭平、鄭安進入台達電將近二十年,且表現可圈可點,顯示鄭崇華的接班布局智慧。

從工廠搬運工開始做起

帶著台達電中國區總裁、也是大兒子鄭平,鄭崇華在台達電的江蘇吳江廠慶上,一一向貴賓敬酒;喝得滿臉通紅的鄭平有些靦腆,陪著父親在廠慶午宴酒會穿梭。

而一年前的廣東東莞廠慶,負責擔綱慶典要角的,則是鄭崇華第二個兒子鄭安;目前他在集團內主管視訊產品的達創,並擔任總裁職位。

鄭平目前負責掌管台達電在中國的工廠。從廠務開始做起的他,前些年負責專案的執行,去年一度執掌台達電重要命脈的電源供應器;今年,他轉到新事業群,負責 將台達電太陽能與LED(發光二極體)兩大新產品量產,擔任開創者角色。

鄭安負責的達創,曾風光的在香港掛牌,是台達電的重要轉投資公司。學電機出身的鄭安,靠著技術研發能力,在台達電視訊產品部門磨練後,讓達創更加閃亮是他 現今的重要任務。

據認識鄭平、鄭安多年的台達電員工表示,鄭平、鄭安從年輕時就在台達電幫忙。鄭安在美國念書時,就在台達電美國分公司打工,從搬貨工讀生做起,不因是鄭崇 華的兒子而有特殊待遇。

然而,在鄭平、鄭安進入台達電集團內參與營運多年後,若說鄭崇華對兩個兒子接班安排沒有布局,是很難說服人的。了解台達電內部運作的會計師雖曾透露,「就 算是鄭平、鄭安已經在台達電幫忙這麼多年,但到現在,接班梯隊都不見得有鄭平、鄭安的名字。」但仔細觀察仍會發現,鄭平與鄭安已經默默撐起兩根大柱,一根 是製造生產,另一根則從研發開始下手。

儘管早在二○○四年,鄭崇華就已經將台達電的營運棒子交給海英俊,實權也都落在海英俊手上,但這並不意味鄭平、鄭安未來就不會接班。

對此,「鄭崇華的厲害在於,他很早就讓兩個兒子進到台達電磨練,給他們與其他專業經理人一同競爭的機會,卻又從未給他們特殊的待遇。」一位業內人士這麼 說。

即使海英俊接班已經六年,但鄭崇華始終未把鄭平、鄭安不接班的話說死;按照鄭平從基層到現在的總裁職位,甚至逐步進入董事會,每個階段都看見鄭崇華的用 心。

五月的台達電吳江廠慶後,在海英俊的揭示下,鄭平接下了台達電要發展品牌的最重要關鍵——出任品牌長。

令人玩味的,鄭平今年開始負責LED與太陽能兩大新產品線,如今又接下品牌長一職,攸關台達電未來發展的重責大任,幾乎全落在他的肩上,賦予他的任務似乎 太沉重些了。「點名鄭平的人,其實是海英俊。」台達電詳知內情的人士說。

挑鄭平的原因海英俊說得斬釘截鐵:「不是因為他是鄭先生(指鄭崇華)的兒子,而是因為他合適;他在品牌上有很多想法,我們也都一起去上課,鄭平絕對是下了 很大的工夫。」能力掛帥 沒有傳子傳賢問題在鄭平、鄭安參與台達電營運將近二十年後,從這件事上就可以看出,他們從未因為姓鄭,就有特殊待遇。「他們與其他經理人沒有什麼不一樣, 很多人給他們幫助,也是因兩人個性,讓其他主管很願意協助。」或許,站在起跑點時,鄭平、鄭安曾有優勢;至少比起其他專業經理人更早進入公司歷練,鄭崇華 也讓他們能有到各部門學習的機會。但在海英俊接下執行長的那一刻起,就表明了,台達電依舊是能力掛帥。

在科技業「傳賢不傳子」的不成文慣例下,資誠聯合會計師事務所所長薛明玲認為,其實外界都過度將「接班」給窄化,「企業不管是交給專業經理人,或是創辦人 的家族成員出線,重要的還是能力,是否有繼續替企業創造獲利的能力。」而鄭崇華更是明白這個要點,所以才讓兩個兒子進入集團內磨練,讓他們有與其他專業經 理人競爭的機會,但能否出線接班,就是修行在個人。

對於台達電這麼龐大的公司來說,即使鄭崇華要安排二代接班,也得先過外資這一關,「鄭平、鄭安必須拿出成績單來,才說服得了人。」台達電公關處長周志宏 說。

兩位少主在台達電服務將近二十年的成績單端出來,﹁傳賢還是傳子?﹂鄭崇華的人生智慧,似乎已做了最好的回答。

鄭平 Profile

出生:1962年

現職:台達電中國區總裁兼品牌長學歷:美國加州Hayward大學企管系職掌:台達電新事業群製造端管理

鄭安 Profile

出生:1964年

現職:達創總裁

學歷:Santa Clara大學電機工程碩士職掌:達創網通產品研發、生產



一面 專業 掌權 培養 家族 成員 解析 臺達 達電 電鄭 鄭崇 崇華 華的 接班 布局
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花十年工夫培養接班團隊 長興化工設小內閣與少主齊成長

2010-7-19 今周刊
 
 
 

長興化工老董事長高英士花了整整 十年時間,培養自己放洋的長子意願、也有足夠的能力接手經營,輔以專業理論,我們看到一個成功傳承的案例。

撰文‧梁瑋鈞

在企業傳承研究中,長興化工是一個很好的個案。身為企業家第二代的高國倫,二○○○年接任總經理職位後,可說是正式從父親高英士身上接手長興這塊老字號化 學工廠的招牌。

長興化工歷經了十年的接班歷程,在不斷開發、創新中帶領著企業屢創佳績,與其說這是一次家族企業的成功接班,更是一場處處可見智慧與訣竅的傳承之旅!

不論企業規模或所屬產業的不同,在接班過程中所遭遇到的困難與矛盾,似乎都會圍繞在幾個基本問題上,其中是否能順利地完成接班,又以「交班人」與「接班 人」這兩位關鍵人物的心理認知與互動有著密切的關係。

有能力 未必就能安全交棒首先從接班人談起。過去企業在挑選接班人的條件中,是否具備各項「能力」是很重要的:包括專業能力的養成、領導能力的培育,甚至連社交能 力都不能缺少。

然而,也不難看見,現今許多家族企業的第二代,從小就被迫成為該企業的儲備幹部;例如到國外名校取得MBA學歷,回國後參與自家企業的各項培訓,以增加完 整的經歷,跟著父親、長輩到處建立人脈網絡更是不會少的。

能力的養成,在接班過程中固然相當重要,但在培育接班人完成各項能力後,是否就能順利產生一位成功的接班人?答案如果是肯定的,為何還有這麼多失敗的例 子?

根據多年的觀察,其中很可能還存在著接班人的接班「意願」問題!過去,尤其在華人的家族企業中,很少將﹁意願﹂問題浮出台面,一位在食品醬料產業中具有市 場領導地位的接班人,回憶起她接班的過程,「我從來沒想過什麼接班不接班的問題,因為是家中老大,從小就得在父親身邊幫忙賣麵養家;後來事業做大了,就幫 忙顧著公司裡大大小小的事,現在父親走了,我就得扛起這個家。」這也是許多台灣早期家族企業的寫照。

接班人接手意願往往影響成敗但隨著時代與產業結構快速變遷,許多第二代接班人並非一開始就有意願待在原有的家業中,長興的高國倫就是如此。

一九八五年,高國倫頂著南加大管理碩士的光環回國,當時他認為自己回到長興工作只是一時的,一心只想學學東西就到外頭創業。所以一開始,他並沒有全力投入 在這份工作上,更別說是當什麼接班人了。

但隨著一次又一次的工作機會與挑戰,才讓他有了繼續奮鬥的念頭,最後更是因為成功主導進軍中國市場一役,才決心留下來。他是這麼說的:「後來是看到長興的 成長,我才真的捨不得走了!」這也許恰巧與他愛冒險、喜歡飛行的個性有關,也正因不斷接受新的嘗試與機會,滿足了他喜歡挑戰與衝撞的本能。

所以,當接班人的條件不再只是能力的養成可以解釋時,更深層的心理意願,則是不容忽視的關鍵因素。

然而,在華人家族中,除了可將傳承與接班潛移默化成一種家族精神,進而產生接班意願外;給予接班人適時、適當的舞台發揮,甚至是背水一戰的經歷,都是可以 提升或是激勵接班人接棒意願的好方式。

另外,家族企業傳承過程中,少不了的另一位關鍵人物則是「交班人」!

對交班人而言,將企業帥印順利移交到最適接班人手中,可說是掌舵歷程中最後的一項任務,尤其對家族企業的創業家而言,如何在最後一刻「放手」,更是相當困 難的一課。因為,在此之前,他得確定花了半輩子打下的江山,是否能安全地交到另一人的手中之外,更放心不下的是,其中的夢想與精神是否得以延續。

許多交班人有著共同的問題,就是在「放權」的同時,卻忘了要「放心」!常常可以看到一個景象是,許多家族企業的老董事長雖說是退休了,但還是天天要進辦公 室;早上來看看報紙、下午到總經理兒子的辦公室嘮叨個兩句,下班前再順道去花圃澆個水,非要如此心裡才覺得踏實點。

事實上,交班人如此缺乏安全感的心態,反而會造成接班人在一開始接班過程中有許多的障礙與困難;但難道要就此將老董事長拒於公司大門之外?

其實不然,一個成功的交班過程,交班人從頭到尾有很多事可以做。

所謂從頭,指的是為接班人從頭開闢一條通往成功接班的路;以長興的例子來看,老董事長高英士的作法非常有智慧,在兒子高國倫回國進入企業後,即設立了一個 名叫企管室的幕僚單位,並網羅了數位管理碩士一同參與其中。

交班人可以做些什麼?

高國倫事後回顧,「當時一群年輕人沒有經驗,決策大多效率不彰,但至少明白所學理論跟實務之間是有很大的落差。」交班人這樣一個小小的動作,但實際發揮的 作用則是讓初生之犢的接班人,在一個安全的防線內得到了第一次的模擬戰役,並從中學到寶貴的一課。更重要的是,這群被高國倫稱為「同梯」的戰友,如今都已 成了長興最重要的高階經理人。

交班人最後還能做什麼呢?事實上除了權力移轉、傳遞企業精神外,擔任接班人與老臣間的橋樑亦是很重要的一項任務。

由於接班人往往沒有經歷過創業的階段,較不能體會老臣們一路打拚奮鬥的艱辛,加上新的外在環境與管理理念的不同,往往會被老一輩的員工貼上較霸權或不貼心 的標籤。此時交班人若能有效成為雙方的緩衝劑,或是給予更多的經驗傳承,將能產生不錯的效果。

最後是交班人與接班人雙方都會面臨的一個考驗,即是角色的轉換與衝突。因為這兩位關係緊密的關鍵人物,往往在家族內有一個對偶的角色關係,例如父與子,但 在企業中則需要轉換成老闆與部屬的角色。

這樣的雙元角色常常有著高度的正相關,也就是說,光看這兩個人在家族場域的父子關係是如何互動,就很容易預測出他們在企業場域的主管部屬關係是如何。所 以,很難看到一對在家族中關係緊繃的父子,到了辦公室可以彼此暢所欲言。

然而,這樣的雙元角色可以是助力,也可以是阻力,關鍵點則在於彼此在這兩個角色間是否能順利地轉換,而不產生矛盾與衝突。高氏父子的經驗提供了一個很好的 準則,高國倫說:「我們父子回到家只談家裡的事,在餐桌上絕不談公事。」家族企業的接班如同放風箏,一開始在交班人的手掌中放任接班人自由飛翔,遇到亂流 可以選擇收線,待時機成熟後再放手讓它翱翔。家族企業的接班也像是一趟旅程,而共同的家族夢想與精神則是在旅程中必備的行囊;家族企業的接班,更應該是一 場讓交班人與接班人雙贏的賭注。

(作者為元智大學管理研究所博士候選人,曾長時間與長興化工高階經營團隊深入訪談)高國倫 Profile

生日:1955年

現職:長興化工董事長

學歷:南加州大學企管碩士

經歷:帝興樹脂公司董事

國際創投董事

 
花十 十年 工夫 培養 接班 團隊 長興 化工 設小 內閣 與少 少主 主齊 成長
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中南海的通緝犯 資本主義的大玩家 李祿 民運人士成巴菲特接班人選


2010-8-9 TWM




有機會成為波克夏投資團隊接班人的李祿,從民運人士到基金操盤手的經歷,宛若一則傳奇故事,為巴菲特引薦比亞迪更是他的得意之作。然而李祿的投資戰果目前看來並不顯赫,如果未來要當巴菲特的接班人,恐怕還需要時間驗證績效。

撰文.周岐原 研究員.楊卓翰二十一年前,他站在中國的中心︱︱北京天安門廣場呼喊民主,日後成為中國官方全面通緝的焦點人物;二十一年後,全球媒體又將他視為焦點,四處追尋他的身影。

他,就是李祿,在中國公安部天安門示威學生通緝名單中,排行第十八;這也是李祿,全球股價最高的波克夏.海瑟威(Berkshire Hathaway Inc.)公司成立至今,唯一曝光的接班人選。他的雙重身分充滿了傳奇色彩,有趣的是,無論是逃亡或暴富,李祿的生命,似乎總離不開中國。

自去年開始,「股神」巴菲特(Warren Buffett)舉辦的股東年會,就多了比亞迪公司董事長王傳福的身影。在他身邊陪同一位中年中國人,這位中等身材、下巴突起、說話斯文溫吞的人,就是前 民運人士、現任私募基金經理人李祿。會議結束後,兩人就站在比亞迪的公司攤位前,向所有波克夏股東解說公司的營運內容。由於與會的股東超過三萬人,李祿和 王傳福一講就是一個多小時,離場的時候,兩人的臉上都顯露疲態。

華爾街的「唐山大地震」

這個場景,日後可能成為絕響,李祿的位子,明年或許將移至場內的最前排。因為巴菲特的搭檔孟格(Charlie Munger)透露,目前自行創業的李祿,被視為繼承波克夏投資總監的重要人選之一。儘管巴菲特、孟格都不願證實這樁人事案是否成真,但從孟格用「大局已 定」字眼推測,李祿脫穎而出的機率相當高。看來這位河北省唐山市出身的中國人,已經為華爾街帶來另一次「唐山大地震」。

一九六六年出生的李祿,今年才四十四歲。然而綜觀李祿的前半生,幾乎每十年就會出現一番天搖地動,將他的生命全盤翻轉至另一個方向。例如十歲那年,家鄉唐 山發生強烈地震,文革後好不容易團聚的一家人,面臨親戚、朋友傷亡的慘劇;二十歲時,李祿自南京大學物理系降轉經濟系,從大一開始念起,如果沒有這個決 定,天安門事件發生時,李祿可能已自南京大學畢業;三十歲時,民運領袖李祿經香港支聯會暗中協助逃到香港,轉赴美國完成在哥倫比亞大學的學業,決定踏上證 券投資之路。

一堂演講一門課 愛上投資一九八九年底,李祿被哥倫比亞大學錄取,在後來的七年裡,李祿先後完成經濟學士、法學博士和企管碩士等三個學位,是哥大校史第一人。在這七年中,對李祿最具啟發的學習經驗,是一堂演講與一門課。

一九九三年,李祿參加了校友巴菲特的演講,當時,巴菲特剛剛以八十億美元的身價,成為全美國的首富。面對面聆聽巴菲特闡述價值投資的觀念,讓李祿對投資股 市的興趣更加濃厚。而葛拉漢投資研究中心(The Heilbrunn Center for Graham & Dodd Investing)的價值投資課,就成了李祿最好的選擇。

由名教授格林沃德(Bruce Greenwald)開設的價值投資學簡介(introduction to value investing),堪稱是哥大商學院的招牌課程;每次格林沃德講授這門課,都會吸引數百位學生前來參加。在課堂上,李祿從選股策略開始學起,然後嘗試 評估企業內在價值與抑制投資風險。課程結束後,由葛拉漢(Benjamin Graham)提倡、巴菲特發揚光大的﹁價值投資法﹂,已經對李祿的投資觀念產生深刻影響。

其實,李祿的投資史從初抵美國就開始了。那時候,李祿省下出版自傳︽移山︾(Moving the Mountain)分得的版稅,結合演講得到的贊助津貼,將這些錢拿來投資股票。

在九○年代初期股市大漲帶動下,李祿最初的本錢,為他賺得了第一桶金——十二萬五千美元。這筆足夠支應他的生活開銷和學費的財富,更加堅定了李祿投身金融 業的打算。「那時候起,我就意識到錢滾錢的威力。」李祿回憶道,「資本主義的核心宗旨就是如此,沒有資本,哪能夠談主義?」談到資本主義,李祿的感觸尤 深。曾經帶領群眾示威和經歷殘酷鎮壓的他,把「Free man, free market」這句話當作真理一般信仰。李祿說道:「若沒有人權自由,就不會有自由市場,那只能叫作剝削。」他補充道:「中國沒有資本市場,只有腐敗的官 僚體系,這就是中國。」當時的李祿語氣激烈而直接,彷彿廣場死難學生的陰影,還停留在這位學運副總指揮的面前。

性格鮮明的李祿,對牛市也有一番辛辣的評論,有一次他接受︽紐約觀察家報︾(New York Observer)訪談時指出,資本市場的高峰期,和女性的性高潮性質頗為接近,兩者都會出現多次攀上高點的過程。「但別忘記,高潮不能永久持續,」他 說,股市泡沫總會破滅,就好像女性高潮總會結束一般。然而股市和女性更接近的地方是,都難免出現一段低潮期;在這段期間,投資人感到厭倦,對市場毫無興 趣,而女性則對性高潮提不起勁。

結束學業後,李祿原本想自行創業。然而他的資本不足,本身又缺乏管理經驗,創業的風險太大。因此李祿決定先進入以承銷高息債券聞名的DLJ投資銀行(Donaldson, Lufkin & Jenrette)任職。

儘管出路不錯,李祿卻對投銀竭力服務客戶的作風感到十分厭倦。隨著網路公司大量出現,創業的念頭又在他的血液裡湧動。恰好李祿遇到一位曾聽過自己講述六四 經歷的富商,在這位富商拿出二百萬美元的「實質鼓勵」下,李祿決定離職創業。一九九七年,在天王搖滾歌手史汀(Sting)等更多股東加入後,李祿的喜馬 拉雅創投(Himalaya Capital Ventures, L.P.)成立了。

最初,李祿的辦公室只有一台電腦、一部彭博系統和一線電話,辦公室空間狹小而侷促。李祿穿著折扣店買來的亞曼尼西裝,夢想在這裡大展鴻圖。然而,他的計畫 很快就被現實打碎了。雖然學巴菲特布局價格低於價值的股票,但他重壓的亞洲股市,因為金融風暴影響全面大跌,光是九八年度,李祿的基金就淨損一九%。

不愛大漲牛市 與孟格契合李祿事後回憶道:「讓股東賠錢的感覺,實在是糟透了。」接下來幾年,他的股票部位隨股市反彈而回升,但他心底對投資的疑問並沒有解決。「到底應該如何選股?」變成撼動李祿投資信念的問題。直到他遇見孟格,這個謎團才得到解答。

○三年的感恩節,李祿透過友人介紹認識了孟格,兩人一見如故。孟格後來形容自己和李祿的共通點,就是「都不喜歡面對大漲的牛市」,從這一點可以看出,李祿 十分奉行價值投資的理念;或許正因如此,宣示接班人「必須對波克夏有特殊感情」的巴菲特與孟格,才會對李祿青睞有加。

在與孟格的一番促膝長談後,李祿的投資觀念改弦易轍。隔年,李祿大幅改組股東陣容,引進孟格資金,並將基金轉型為長期投資。值得注意的是,他的投資績效自 此脫胎換骨,自○四年第四季至去年底,李祿的LL Investment基金繳出年複合報酬率三六%的佳績。而從基金成立至今的十二年間,李祿的投資報酬率更是超過二十倍。

有趣的是,李祿的投資績效和個人財富,大部分來自比亞迪的貢獻;這家公司的主要市場,正是十多年前他痛斥「沒有資本市場,只有腐敗官僚」的中國。

據了解,今年九月,李祿更將以「特殊身分」在逃亡二十一年後首度返回故鄉中國,帶著微軟創辦人比爾蓋茲(Bill Gates)等人前往深圳,參觀比亞迪總部及工廠。可見在○二年就獨具慧眼大買比亞迪的李祿,已經接受中國崛起的現實。而事過境遷,能否賺錢似乎還是比推 動民主更實際一些。

直到三十歲以前,李祿都戴著一副厚重的圓框眼鏡,那時的他初出茅廬,眼神散發激昂而精明的光采。

三十歲以後,李祿臉上的眼鏡不見了,眼神變得老練而沉穩,正是這雙眼睛,讓他看見股票投資的無窮機會,賺進人生的第一桶金;也是這雙眼睛,讓李祿得以洞察比亞迪日後的龐大爆發力,令他在暴富之餘,更有機會以「投資人士」的身分,重返暌違已久的故鄉。

儘管李祿採取類似巴菲特的「逆勢」投資哲學,讓他在比亞迪一役獲得大勝;然而十多年的證券投資經驗裡,李祿唯一可端上台面的戰功,也只有比亞迪一樁。李祿 自己的基金規模約八千萬美元,和波克夏上千億美元的投資部位比起來只是九牛一毛,兩者的操作難度差距也更遠;若想接下傳奇性的波克夏公司投資職務,李祿還 需要拿出更多實質績效。

據了解,痛恨作空股票的李祿專長﹁巨額投資法﹂,也就是不會在大跌時停損的單邊策略。這種方法在選擇中小型成長股、或大盤多頭時固然很管用,但若遇到漫長 的盤跌,﹁巨額投資法﹂可能會給基金帶來嚴重損失。例如今年上半年,李祿的基金下跌了約一三%,跌幅就比標準普爾五百指數的六.六%高出一倍。

儘管李祿的操作波動起伏劇烈,但是巴菲特和孟格的著眼點,可能是寄望李祿能用發掘比亞迪的眼光,在中國資本市場發掘更多未受注意的璞玉,並且提前買進吧!

司徒華盛讚李祿

有情義不忘本

「後來很多人(民運人士)看到我們,都裝作不認識,只有他(李祿)不忘本!」,談到李祿,香港支聯會(香港市民支援愛國民主運動聯合會)主席司徒華大聲地說。

司徒華回憶,在接受援助逃至香港的民運領袖中,李祿是讓人印象頗深刻的一位。「那時風聲很緊,和學生們相處的時間不多」,司徒華回憶,「但幾次在海外相 見,李祿都認出我來。」司徒華說,救援學生脫險的「黃雀行動」結束多年後,他曾在洛杉磯偶遇李祿,他當場捐了3千美元給支聯會。後來,兩人又在紐約相見, 李祿再次拿了5千美元給司徒華。司徒華說,「憑著這一點,我就知道他是未忘根本的人。」

李祿(右)

出生:1966年

現職:李祿基金(LL Investment)經理人學歷:美國哥倫比亞大學經濟學學士、企管碩士、法學博士經歷:天安門民運領袖之一、喜瑪拉雅避險基金創辦人、李祿基金創辦人


中南海 中南 通緝犯 通緝 資本 主義 的大 玩家 李祿 民運 人士 巴菲特 巴菲 接班 人選
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台灣最大地主 宏泰林家接班大戲

2010-8-9 TCM




群益證券,以一百三十五億元的價碼買下金鼎證券,市占率將從本土券商第八名一躍至第四名,震撼國內金融圈。

外界將這起購併案,視為群益證董事長陳田文的一大勝利,然而真正主導整起購併案的藏鏡人,是林堉璘三子林鴻南。

第一幕:兄長外放,老三出線 低調深得父心,千億江山大權在握

平日極為低調的林鴻南,在這場證券購併案中,不僅解決了辜家二少辜仲與商場老將張平沼苦戰五年的股權爭霸戰,但他真正瞄準的,卻是一場全台最大地主——宏泰集團董事長林堉璘接班人一統千億帝國(土地價值)的關鍵布局。

目前四十三歲的林鴻南,擔任宏泰集團母體事業——宏泰建設總經理。宏泰集團的代表作,就是位在台北市仁愛路的億元豪宅「帝寶」。帝寶成了台灣豪宅的代名詞,無人能及,林堉璘自己為家族在帝寶所留的房子就超過十二戶,堪稱擁有最多帝寶的家族。

今年三月,《富比世》(Forbes)雜誌的全球富豪榜,台灣有十八位十億美元以上身價的富豪入榜,林堉璘以二十億美元(約合新台幣六百四十億元)身價,位居台灣第六。

但是,這恐怕還小看了林堉璘的身價。

林堉璘掌握的土地,光是台北市信義計畫區、民生敦北路段、大直、士林及淡水等共七萬多坪土地,價值高達一千二百億元,堪稱是全台最大地主,隨著近幾年台灣房地產價值狂飆,林堉璘的財富實力被喻為台灣的隱形首富。

今年七十四歲的林堉璘,擁有三房太太,共有五子四女,大房為他生下三個兒子,而排行老三的林鴻南,能成為這個全台最大地主檯面上最有力的接班人,得從他的個性與作風談起。

原本林堉璘最看好的嫡長子林鴻彬,和父親在婚姻上有不同想法,最後娶進明星太太王菁菁,但在接班路上受到影響,被外派新加坡,直到去年一月才回台擔任宏泰 人壽董事。二子林鴻熙原本被父親賦予創辦金融事業重任,但他參與籌設的安泰銀行,在他管理期間,卻因操作衍生性金融商品大賠,而被派往大陸。

身為三太子的林鴻南,能成為林堉璘最為倚重的接班人選,正因他最了解父親。

過去一年,與林鴻南有密切合作的華生國際董事長胡定吾觀察,林鴻南非常低調,「很少看到年輕人這樣,刻意避開出風頭的事。很多場合都會注意周圍有沒有媒體。」

第二幕:管建設大姊夫退出 外界傳遭林鴻南逼走,雙方否認

就連此次群益併金鼎,他的角色都未浮出檯面。林鴻南維持低調的個性,正符合林堉璘的行事作風,讓他更得到林堉璘的信任。宏泰集團建設事業幾乎都授權給林鴻南,買地、開發、房地產轉投資多由林鴻南決定,接班態勢明顯。

然而,林鴻南在接班上最大的挑戰,就是缺乏一張漂亮的成績單。

讓林堉璘的宏泰集團,在台灣豪宅歷史上站有不可取代地位的「帝寶」,是由林堉璘的大女婿,宏盛建設前董事長許東隆所規畫推出。但是三年前,許東隆突然以「個人生涯規畫與家庭因素」離開了宏泰集團,難免引人聯想。

外界多認為是林鴻南逼走許東隆,雖然雙方都否認此說法,但這也凸顯林鴻南個性另一特點:掌控事業版圖企圖心強烈。

現在的群益證券,正是如此。

第三幕:管金融二姊夫失權 挾優勢股權,跳過自家人談購併

過去五年來,由林堉璘二女婿陳田文所掌舵的群益證券,在市場上年年喊賣,但後來林堉璘為了疼惜二女兒林碧蕙,決定不再堅持出售。

既然群益不賣,當建設事業版圖已一把抓後,林鴻南自然而然也將群益視為宏泰集團金融版圖下,歸他掌管的事業之一。

去年八月,開發金委託投資銀行摩根士丹利研究如何處理金鼎證券。摩根士丹利提出三套劇本,第三套劇本就是尋找另外一家券商,吃下金鼎證。當時鎖定的對象,就是去年五月競標台証證失利的群益。

表面上,林堉璘二女婿陳田文是群益證董事長,但陳田文所能掌控的群益持股不到五%。擔任群益董事的林鴻南能掌控的股權逼近四成,在群益證董事會的十八席董監事中,宏泰林家掌控近三分之二,陳田文能影響的只有兩至三席。這代表,林鴻南才是群益背後真正主導者。

一位張平沼身邊人士透露,「林鴻南主導整件事,陳田文從頭到尾根本沒直接參與。」

去年九月,林鴻南帶著宏泰老臣,曾當過宏泰證券總經理,現任群益證副董事長劉敬村,親自拜訪張平沼。

雙方經過十多次商談,張平沼提出金鼎證是他一輩子心血,不願放棄這塊招牌。林鴻南也爽快答應留下金鼎的名字,願將合併後新公司改名「群益金鼎證」,甚至讓張平沼兒子張元銘擔任副董事長。

有一次,林堉璘下班時發現,林鴻南還在跟幕僚開會,一問之下才發現是在討論群益併金鼎的案子,林堉璘對林鴻南表達關心,意思是提醒他,花這麼多時間在金融事業上,房地產的事情也要顧一下吧!

第四幕:儲君力拚金融成績 透過政商運作,試圖買回安泰銀

從這可以看出過去一年,林鴻南對金融事業花的心血,甚至是宏泰已賣出經營權的安泰銀行,林鴻南都計畫拿回主導權。

三年前,宏泰林家就將安泰銀行經營權賣給私募基金隆力集團(The Longreach Group),宏泰林家仍持有安泰銀兩成股權。隆力以每股九‧五元,向兆豐金等五家銀行聯貸,投入二百三十億元入主安泰銀,減資之後每股成本上升至二十一 元。 隆力、聯貸銀行與宏泰集團,三方間有協議,如果隆力在五家銀行抵押的股票被迫賣出,宏泰集團可以優先承購。

今年初,安泰銀股價在十元上下徘徊,隆力集團面臨抵押資金不足,股票恐有斷頭風險,當時安泰銀董事長丁予康為了此事,頻頻奔走各銀行協調。就是因為林鴻南 透過政商關係運作,要求兆豐金等五家聯貸銀行不要讓隆力集團資金展延,希望聯貸銀行低價賣出股票,讓宏泰集團低價買回。

據了解,當時資金展延的最後期限是今年五月底,為此,隆力總裁齊百邁(Mark Zoltan Chiba)四月底來台,積極在媒體曝光,強調隆力擴大投資安泰銀的決心與實力,同時宣布安泰銀在隆力入主後第一季營運成績轉虧為盈,讓五家聯貸銀行放 心,以逐退林鴻南勢力進逼。

林鴻南不僅左攻安泰銀,更右搶群益證主導權。

今年群益證董監事改選前,已握有絕對股權優勢的林鴻南,仍積極蒐購群益委託書,金融圈即傳聞此舉最大影響在會減少陳田文席次。

一位曾經同時接過陳田文與林鴻南尋求委託書支持的人士指出,「原本雙方各自徵求委託書,還打算要公開記名投票,雙方劍拔弩張。但是在股東會前夕,卻突然又來電話,說改成不記名投票,看來雙方在某些事上達成共識了。」

這位人士指出,「這個共識,應該就是群益合併金鼎案。」

在強勢的林鴻南積極介入下,由於陳田文持股比率極低,也較無財力加碼群益股權,只能由小舅子林鴻南主導他創辦的事業。

一旦群益併金鼎通過,金鼎股東可拿到相當於五‧五元價值的群益證持股,若以目前群益股價約十五元左右換算,稀釋比率約三五%,這將使得陳田文持股比率更加減少。陳田文身上,似乎隱約可看到三年前許東隆離開宏盛的影子。

下一幕…… 最失敗事業若變金雞母,有益登基

一位認識林鴻南十多年的營建業人士說,林鴻南與父親最大個性差異,父親四海、豪爽;兒子低調、謹慎,對數字很敏感。

在房地產事業上,精於計算的林鴻南可能永遠都無法超越林堉璘海派個性培養出的選地、買地、養地功力,和全台最大地主的成就。但在宏泰集團過去經營最不力的金融事業,卻是他將集團過去最失敗事業,扭轉為金雞母,甚至超越父親的機會。

這正是林鴻南願意購併金鼎證,這個辜仲眼中的燙手山芋的重要原因之一。

群益證董事魏永篤說,在董事會上,林鴻南認為群益併金鼎最大效益是增加市占,群益經紀業務能從第八到第四;與ECFA無關,他很有信心未來群益的目標是坐四望三,再往前進。

「國內前三名的券商,元大、凱基、富邦都不可能拿出來賣。」一位與林鴻南熟識的投資銀行人士指出,林鴻南為什麼要買金鼎?當然是未來要拿出來賣的!

「你想想,現在市場上去哪找市占率超過六%的券商?未來群益會值多少錢?」

去年五月,凱基證為了搶下經紀市占率四‧五%的台証證,付出的價格是股價淨值比的一‧四八倍。

現在,林鴻南為經紀市占率一‧九%的金鼎證付出一‧三倍股價淨值比代價,換來的是市占率六‧一%的第四大券商,「未來群益證出售價格,可能衝上一‧六倍股價淨值比。」這位投資銀行人士說。

這正是林鴻南的算盤:當群益證長得越大,賣相就越佳。林鴻南能否扭轉宏泰集團經營不佳的金融版圖,超越父親的期望,群益併金鼎這一步,將是他坐穩林堉璘接班人寶座,儲君登基的最大考驗。


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台灣首富接班大戲變奏 三子林鴻南放手金融 陳田文重掌群益證券幕後

2010-8-16 TWM




宏泰大家長林堉璘的一個關鍵性裁示,讓集團權力出現微妙的變化:群益證券的主導權重回女婿陳田文手上。過去外界一致認定的接班人老三林鴻南,交出金融大權,這個台灣首富家族的接班大戲唱出變奏曲!

撰文‧劉俞青、徐介凡

八月八日父親節中午,宏泰集團董事長林堉璘一家在家裡吃飯,兒子、女兒、孫子全員到齊,席開二大桌,這是群益證券購併金鼎證塵埃落定後,林家第一次全員到齊聚餐。

席間,看得出來女婿、也是群益證券董事長陳田文心情很好、笑意很深,因為日前,老丈人林堉璘正式面告他,從現在起,要完全負起對群益證券的經營責任,對林家的金融事業要花更多的心力。

但其實就在二年前,林堉璘的三子、也是陳田文的小舅子林鴻南,才出其不意,從公開市場大量買進群益證的股票,並且取得董事會的多數席次,外界對這個動作解讀是,林鴻南想從姊夫陳田文的手上拿回群益證的主導權,也讓兩人關係降到冰點。

但 如今,根據熟悉林家人士透露,在一番長考之後,林堉璘已經正式做出裁決,希望今後林鴻南﹁專心在建設上﹂,而陳田文則主導群益證等金融事業,讓這場差一點 鬧上台面的家變糾紛,在大家長親自拍板之後,終於暫告平息,因此,父親節的這場家族聚餐上,沒有人多談群益證購併金鼎證的事情,氣氛可是一團和樂。

購併案陣前換將露端倪

群益證券股權、經營分離

而一位林家家族好友也證實,今後的群益證,﹁股權是股權,經營是經營﹂,兩者分得很清楚,林鴻南(或者說林堉璘家族)雖然擁有群益證多數股權,但在群益證的角色僅止於董事會,而主導權曾一度旁落的陳田文將重掌兵符,負起所有的經營責任。

當然,林鴻南在這個集團的位置,依舊無法忽視。

宏泰集團是全台灣擁有土地資產市值最大的首富家族,在第六八九期的︽今周刊︾裡,曾經請專業機構鑑價,如今光是林堉璘名下的土地資產,就高達一三一八億元,而首富大宅裡的權力分配變化,永遠是外界好奇的焦點。

在 所有兒子、女婿裡,排行老三的林鴻南一直是林堉璘最看重的兒子,林堉璘也對他倚賴最深。過去幾年,集團內的大小事,從建設本業、橫跨到金融版圖,林鴻南儼 然一副﹁小王子﹂之姿在做各項的決定,因為大家都知道,他背後可能就代表大家長林堉璘的意志,但這個角色,在近期出現了微妙的變化。

就以這 次群益證決定購併金鼎證為例,在購併的前半段,林鴻南的確代表群益證,扮演和賣方金鼎證大股東張平沼與開發金之間,主要溝通的橋樑,也讓外界對林鴻南在集 團中的角色越來越看重;但就在購併案的後半段,情況卻出現變化,因為林鴻南屢談不下,因此,最後林堉璘只好陣前換將,改由陳田文主談,為了讓購併案及早順 利落幕,據悉陳田文在七月初接棒上場後﹁略微﹂抬高價格,最後以每股十二.五元拍板成交,這樁談了快半年之久的購併案,總算塵埃落定。

但林堉璘最後一刻改派陳田文的動作,知悉林家權力分配的人士,都嗅出了不對勁。

三子挑起家族矛盾

林堉璘:不要再管金融了!

原 來,在今年四、五月,群益證的董事會上發生了一場茶壺裡的風暴,掌握多數董事會席次的小舅子林鴻南,曾經做出﹁差一點點就要撼動姊夫陳田文董事長寶座﹂的 動作來,儘管過去林鴻南一直是最得寵的兒子,但這個大動作後來讓林堉璘知道了,據說,當爸爸的對於林鴻南挑起家族成員間的矛盾情結,相當不高興。

林堉璘認為,林鴻南這幾年的表現一直端不出好看的成績單,好幾次代表出面談判購併都不順利,外界對他的評價似乎也都平平,卻老愛挑起家族矛盾,讓七十四歲的林堉璘相當不悅。

反觀女婿陳田文,多年來把群益證經營得平平穩穩,在國內證券界雖稱不上第一,但至少是優等生,也是宏泰集團的金融版圖中,唯一端得上台面的一塊。林堉璘雖已年邁,近來身體也有血液方面的疾病,但頭腦清楚、耳聰目明,一切自然看在眼裡。

因 此,林堉璘做出二點裁決,一是今年六月的群益證董監改選,不准林鴻南再有其他﹁不一樣的想法﹂,將由陳田文重掌兵符,主導群益證的經營大權;另外,要林鴻 南好好專注宏泰集團的建設本業,﹁不要再管金融了!﹂林堉璘這個關鍵裁示,顯然撼動了整個集團的權力分配!過去林鴻南建設、金融兩頭抓的情況,有了很大的 改變,如今,林鴻南交出金融大權,即使回歸到建設本業,集團內也有老臣挑明說:﹁二房的林鴻基(目前任職上市的宏盛建設董事長特助)表現也不差,林鴻南能 不能主導建設的全局,還是未知數。﹂過去,外界幾乎一致認定林鴻南就是接班人,但如今,這場台灣首富家族的接班大戲,似乎因為這個裁示,唱出一段變奏曲, 後續效應的變化,還有待時間觀察。

但至少眼前因為這個裁示,才讓林鴻南在金鼎證購併案談判最後階段退下來,改由陳田文上陣。對陳田文而言,這幾個月來的轉折,心情就像是坐雲霄飛車般,從地獄回到天堂。

儘管有了金鼎證,到底是加分還是減分還是未知數,尤其在決定購併的前半段,陳田文未被諮詢也不甚了解內情,心裡著實不舒服。因此從頭到尾,陳田文每當被媒體問到金鼎證的事,總是兩手一攤,一副﹁不甘我事﹂的表情,但知悉內情的人就很了解他當時的尷尬與無奈。

但 戰況到了後半段,情況突然一百八十度大轉變,陳田文不但峰迴路轉重新拿回群益證的主導權,而且手上版圖擴大,購併金鼎證後的群益證,市占率從原本四%升到 六%,排名從第九一下子衝到第四,儘管購併金鼎證未必有實質加分效果,但對過去十幾年來,一直戮力於兩岸布局的陳田文而言,肯定充分了解對岸當局,向來以 市場排名來決定其青睞的眼神,如今排名往前大躍進,將來在中國說話自然大聲,這個直接的好處,已大權在握的陳田文,自然能充分體會。

購併案為大陸布局加分

就算燒錢 也要分析基本面因此,近來,群益證上下都感受到他的好心情,過去因為林鴻南進入董事會,因此沉寂了好一段時間的陳田文,又開始積極起來,無論是對群益證的規畫、兩岸證券業的交流,甚至是對主管機關的建言,陳田文逢人就有談不完的想法。

其實一直以來,陳田文就是名副其實的工作狂,他早已把群益證券當成自己的事業在經營,如今在種種事件的歷練之後,他更充分了解:這裡就是他唯一的舞台。

陳田文經營證券重視基本面分析,因此多年來,群益證無論是研究部、自營部,一直是國內證券業的佼佼者,他可以為了一份研究報告的看法不同,親自打電話和最基層的研究員討論,而其他部門的主管,甚至不曾接過他一通電話。

而多年來,陳田文在無法創造具體營收的上海辦事處裡,一口氣﹁養﹂了七、八名研究員,這些研究員每天的工作,就是無止盡地寫報告,對其他券商老闆而言,這些投入成本都是在﹁燒錢﹂,但只有陳田文曾親口讚許:﹁上海辦事處做得非常好,是good job﹂。

熟悉他的好友說,陳田文工作起來其實充滿熱情、非常high,但過去這段時間,﹁他確實被經營權的問題,壓得臉上都失去了光彩。﹂但如今,重新取得岳父的專業與情感上的信任,對陳田文而言,是莫大的肯定。

身 為首富家族女婿,固然光鮮亮麗,當然也有難為外人道的一面,陳田文一路走來,酸甜苦辣自有深刻體會。例如林堉璘在集團最具代表性的﹁宏盛帝寶﹂裡,為每個 兒子、女兒都留了一戶,但陳田文自始至終沒有搬入這座全台第一豪宅,多年來一直堅持住在中山北路巷子裡的自宅,這份堅持,或許正道盡了所有集團女婿心中, 難以言喻的辛苦。


臺灣 首富 接班 大戲 變奏 子林 鴻南 放手 金融 陳田 田文 文重 重掌 群益 證券 幕後
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獨家專訪 張忠謀暢談回任總執行長的心路歷程 回任不是暫時接班人不是問題

2010-9-6 TWM




去年六月,台積電在金融風暴衝擊下,第一季營收陷入虧損邊緣,張忠謀決定重回第一線奮鬥。

雖然年事已高,但是張忠謀面對媒體強調,這次他的格局已經不一樣,他不是管理者,而是經營者,還要為台積電再拚命一段時間,短期內仍不準備指定接班人。

撰文‧楊方儒

回任總執行長已逾一年,台積電董事長暨總執行長張忠謀四百天來,為台積電策畫的是築起跨世代的競爭高牆。在他的努力下,台積電的競爭實力每天都與敵人拉開一點距離。他自豪的說,在技術、製造及客戶關係上,台積電已至少拉開十年的距離,讓跟隨者望塵莫及。

前奇異電子總裁威爾許(Jack Welch)曾說,領導人的「bandwidth」(頻寬)必須要非常大;如果是一位narrow bandwidth(頻寬狹窄)的領導人,只有在特定時候才能做好的領導人,但就不是一位「for all season」的領導人。

用這個角度來衡量,張忠謀的頻寬,在台海兩岸確實少有人能及。這是他為人敬重的關鍵。他不只帶領台積電更上層樓,對全球經濟的深度觀察也少有人能及。

二○○七年四月,張忠謀準確預測,油價將很快突破每桶一百美元;他分析經濟走勢的神準,頓時讓社會大眾驚豔。現在不論股市、油市、房市,不論全球、美國、台灣、中國經濟情勢,各界重量級人士見到張忠謀,總是急切地問他對於國際經濟的看法。

張忠謀如何看待世界經濟局勢?他又如何分析中國半導體產業進展?還有台積電與中芯未來的關係?以下即為專訪精華的摘錄:

每年增加一點競爭優勢

記者問(以下簡稱問):您回任總執行長一年多了,完成了什麼樣的新工作?最重視公司哪方面的發展?

張忠謀答(以下簡稱答):我一直擔任台積電董事長,從來沒有離開過台積電。

我回任CEO一年多以來,我的目標是要讓台積電的三個主要競爭優勢,每一年都要更增強一點。

台積電的生產優勢,已經領先業界不只十年了,技術優勢則有九至十年的時間,至於客戶信賴的優勢,也是十幾年了。

我們要把三個優勢轉變成營收與獲利的成長,目標是要讓台積電比整個晶圓代工行業成長得更快,並在加快成長的前提下,維持甚至進而提高獲利率。

事實上,我是一名經營者,而不是一名管理者。現代的公司,經營者不是一個人,而是一群人(經營團隊)。

經營理念方面,我強調策略性的經營模式,重視公司治理,平衡公司主要利害關係人包括股東、員工、客戶、供應商、社會等的利益。

問:投資人關心的接班問題呢?

答:我回任CEO並不是一項暫時性的安排,至於日後接班人的問題,台積電是一家有制度的公司,關於接班自有其機制,也就是將交由董事會決定,這部分不會有問題。

問:目前的競爭者對台積電會產生威脅嗎?

答: 新進的GF(GLOBALFOUNDRIES)的前身AMD過去專攻CPU的研發,一般認為它在CPU上擁有技術優勢。當然CPU做得好,也可以是做晶圓 代工的基礎,但晶圓代工技術與CPU畢竟不同,因此未來GF在晶圓代工領域的表現尚待觀察。何況,我相信在生產能力與客戶信任方面,GF仍差我們一截。

至於三星則是既有的競爭者,它的強項在DRAM與快閃記憶體(Flash Memory)上。在邏輯晶片方面,三星一開始是做自己所需要的晶片,五、六年前開始兼做晶圓代工至今。

台積電完全專注在晶圓代工市場,在晶圓代工的競爭是攸關公司生存的大事,絕對要勝利才行,但對三星來說則非如此。

拿三星與GF相較,或許GF在晶圓代工領域的投入會比三星多一些,但仍不像我們如此投入;GF需要投注大部分的資源來幫AMD做CPU。

台積電的三大競爭優勢

問:大家都好奇,台積電的競爭優勢何在?

答:台積電有三大競爭優勢。首先是技術領先。

其次是卓越製造也就是生產的領先,包括良率、品質、可靠度、交貨準確度、充沛的產能及較短的生產週期等,這些都是我們在生產方面的優勢。

第三是客戶的信任。這是在第一與第二優勢的基礎上,與客戶建立起的長期關係,贏得客戶的信任,這非常重要。

二十多年來,我們不僅沒有失去多少重要客戶,而且不斷贏得許多新客戶。更重要的是,與既有的客戶仍一直密切合作,讓我們成為他們最重要的晶圓代工供應商。

問:台積電在十八吋廠的進展如何?

答:十八吋晶圓的發展對半導體產業來說是個相當大的挑戰,因為需要設備公司大量投資。事實上,從八吋進展到十二吋的投資已經讓許多設備公司滿頭大汗了,更不用說從十二吋到十八吋的投資遠遠超過從八吋到十二吋的規模,由此可見十八吋晶圓的發展將是充滿挑戰。

問:目前對中國投資的進展呢?

答:我認為台灣的政府,應該要對中國的投資更為鬆綁,讓企業能更自由、彈性地進行投資布局。

問:台積電將來持有中芯股權後,會有什麼布局?

答:台積電取得中芯的股權完全是被動接受的,這不過是和解的條件之一而已。

問:您認為半導體製造的重心,會轉移到中國嗎?

答:我幾年前曾經說過,專業晶圓代工是一個技術高度密集,而且技術日新月異、需要大量研發的產業。

台積電因為過去二十一年來不斷增加研發,才做到今日的領先地位。而中國擁有廣大的IC內需市場,當地IC設計業者可以隨時與客戶密切聯繫,掌握產品應用以及市場需求,在此方面創造獨特的優勢,並不需要凡事「自製」。

我想中國應該也不希望美國自製自己的襯衫、鞋子吧?加上中國消費經濟正在快速興起,半導體在消費電子所占的比率也愈來愈大,這正是中國投入IC設計業的好時機。何況,中國的經濟發展絕對比先進國家快速,G7未來五年的經濟成長可能只有三%。

美國經濟正在向左轉

問:您怎麼看歐美經濟?金融危機發生至今有何影響?

答:最大的危機已經過去了,但陰霾仍在!我認為今年第二季滿好的,第三季也不錯。

美國經濟則如我之前所說的,是一個微微向左旋轉的L型,目前正在慢慢往上爬。但在爬坡的過程中,失業、貧富差距、環境汙染、二氧化碳排放、全球資源競爭等,都是尚待解決的大問題。

美國總統歐巴馬這一年多來,完全是採小羅斯福「新政」的方向走,成就也相當可觀,雖然可能不如他自己的預期。

我並不是要評斷他做得好或不好,只是觀察到美國施政的方向已經向左轉了。過去小羅斯福向左,雷根向右,現在歐巴馬又再度向左轉了。

所謂的「左轉」,就是需要一個「有為」的大政府,來照顧社會基層民眾,反倒是中上收入者的稅負會增加很多。至於「右轉」,就是像雷根所建立的「小政府」,無為而有效率,政府無須管太多事情。

目前歐巴馬總統最棘手的一件事就是健保制度,因為要讓更多人受惠,健保經費勢必大幅增加,所以中上及高收入者就要多付稅。

至於失業問題已經困擾美國好多年了。這幾年,就算企業獲利不錯,但仍裁員很多,在失業的情況下,民眾的消費量不及企業利潤的增加,社會貧富差距愈來愈大。


獨家 專訪 張忠 暢談 任總 執行長 執行 心路 歷程 回任 不是 暫時 接班人 接班 問題
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鴻海掀CEO卡位戰 郭台銘啟動接班大計

2010-9-30  TNM




鴻海霸業誰來接班,不但市場關注,郭台銘也仍在思索。但今年員工跳樓意外事件,及六輕二把火考驗台塑七人接班小組,讓郭台銘再次正視鴻海集團接班的危機感與急迫性。

本刊調查,郭台銘已責成內部研議十年接班大計,先是將鴻海十多個事業群,整合成3?4個次集團,並拉拔或外聘CEO,由目前檯面上總經理退居顧問團,協助營運,從規劃、調整、磨合到上路,分3階段進行。可預見的是,未來幾年鴻海將掀起CEO卡位戰。

郭台銘 小檔案

現職:鴻海集團總裁

生日:1950年10月8日

學歷:中國海專畢業

家庭:與亡妻林淑如育有2子女,續絃曾馨瑩,育有1女,現正懷第2胎

事業:1974年創鴻海,目前鴻海集團為全球電子代工龍頭

九月初,郭台銘接受外國媒體專訪時語出驚人說,鴻海集團成長目標將由每年成長三○%減半到一五%;他還預告,三年內將公布接班計畫,並透露一歲多的女兒妞妞長大結婚前,他都不會離開工作崗位。

郭台銘的談話,曝露出鴻海集團的二大問題:未來成長動能與接班問題,而這也是過去幾年來,市場對郭台銘的二大疑問。此番談話如在市場丟出一顆震撼彈,鴻海股價應聲下跌,創一年來新低,來到一○六元。

本刊調查,員工墜樓事件後,郭台銘七月間便重新思索接班大計,他開始密集開會,徹底掌握各事業群的動態與發展,並指示成立內部評估小組,針對可能的接班方 案進行評估;九月底,也就是本週起,還逐一跟各事業群總經理面談,掌握目標、進度,並作為未來接班的依據。 集團整併 明年起

知情人士透露,郭台銘心中已有雛形,鴻海目前一對多(所有事業群總經理向總裁郭台銘一人報告)的扁平式組織,將大改造為棋盤式管理,亦即將屬性相近或有共 通點的二到三個事業群整合,整個集團改組為三到四個次集團,例如PC+NB、消費性電子(iPod、iphone、iPad等)、零組件製造、通路等橫向 連結,郭台銘另掌生技醫療、創投等新事業;然後,再以財務、技術、業務、生產製造,進行縱向管理方式。

這整盤接班大計,將分三階段、至少十年以上進行。第一階段就是三年內提出具體接班藍圖,包括確定次集團的組成與運作模式,從內部挑選或從外部聘才,各次集 團新設總經理(CEO);第二階段為共治輔導,現今檯面上的事業群總經理將退居二線,讓出舞台,成為次集團的顧問群,給予CEO意見,參與次集團運作,由 CEO直接對郭台銘報告。這段磨合期,長達五到七年以上。

到第三階段,郭台銘才會退居幕後下指導棋。也就是說,郭台銘仍退而不休,一面給予次集團CEO意見,培育新血,同時為讓集團維持成長,他將在新創事業上花更多心力。

郭台銘在內部已下令,這套接班大計明年初開始啟動。也就是說,未來十年,將是鴻海中、新生代卡位角力的關鍵時刻。

墜樓衝擊 駐深圳

原打算二○○八年退休的郭台銘,因金融海嘯改變計畫,今年初,六十歲的郭台銘說,要等七十歲才退休,如今再變,提前啟動接班布局。而令郭台銘不得不急的原因有二個,一是員工墜樓事件,二是六輕大火。

郭台銘東征西伐,建立總營收近二兆元的鴻海帝國,郭台銘與鴻海畫上等號,外資法人表示:「就像蘋果今天股票為何比較高,簡單的說,就是看賈伯斯這位領導人的魅力。鴻海今天股價高,也跟郭台銘息息相關。」

郭台銘身邊老臣表示:「Terry(郭台銘)很清楚,自己是打天下的大將軍,隨著企業版圖不斷擴張後,加上時代在變,有些原本不會存在、也不會出現的問題,會突然顯現,像今年上半年的危機(跳樓事件)就是這樣。」這也讓他意識到,接班養成計畫刻不容緩。

據調查,員工跳樓事件後,郭台銘即常駐深圳,應付中國官方從中央到地方,一共近二百個前往龍華廠視察的調查團,他幾乎每團都全程陪同。不單是官方調查團, 所有大客戶如蘋果、惠普、戴爾、諾基亞,也都派高層到訪深圳,「像惠普負責訪查的資深副總裁,過去二個月就到深圳找老郭二次,老郭不但陪他看龍華廠,還帶 他去重慶、武漢與河南等新基地視察。」

六輕大火 生警惕

郭台銘也趁機,「把所有幹部、供應商,全部都叫來跟客戶簡報。你看林百里、陳瑞聰都要跑去美國找客戶,老郭坐在家裡,客戶都自動上門來談生意。」曾被郭台銘叫去跟客戶開會的供應商笑著說。

郭台銘住在深圳,除了住在辦公室後面的小房間之外,每天開會,餓了就叫餐廳送碗「山西刀削麵」來吃,有時候還會找幹部、主管,邊開會邊吃麵。

郭台銘在深圳處理危機的同時,也觀察七月間台塑對六輕二次大火發生的危機處理。郭台銘曾私下表示:「不解為何第一時間,甚至是第二時間都沒有好好處理。」 他曾透露,科技業與傳產業特性不同,科技業要求的反應、時效更快,很多時候往往需要當機立斷,多人共治的想法雖好,但也可能會錯失先機。

台塑集團創辦人王永慶,是郭台銘少數信服、推崇的台灣企業家,更是他學習、效法的對象,看到王永慶精心規劃的(七人小組)接班計畫,都還出現問題,讓郭台銘不得不再次正視鴻海集團未來接班問題。

郭台銘曾說:「公司經營不能只依賴『誰』,而必須依賴企業文化來管理。」對已經習慣唯郭台銘馬首是瞻的鴻海集團,接班是一大課題,而看到台塑問題後,更加深郭台銘決定回歸專業經理人接班一途上。

一九七四年,二十四歲的郭台銘以三十萬元創立「鴻海塑料」,從製造黑白電視機旋鈕起家,八○年代轉型生產個人電腦的連接器,切入電子零組件,二○○○年鴻海市值突破一千億元,後不斷購併擴張版圖。

隔年,郭台銘首次喊出計畫於二○○八年退休。自此,鴻海如何接班?接班人是誰?一直是市場關注的焦點。

最先,小郭台銘近十歲的小弟郭台成,被視為郭台銘全力栽培的接班人。只是沒想到,郭台成罹患血癌,二○○七年過世,不僅重重打擊郭台銘,也打亂了原本規劃好的接班布局。

隔代接班 無老臣

同年三月,郭台銘接受本刊專訪時表示,鴻海將走上「隔代接班」,「目前檯面上能跟我對話的人,都不會接班,他們會跟著我一起退休。」郭台銘指的是鴻海幾大事業群負責人,「與我年紀愈近的人,愈不可能接班,我要找三十五到四十歲的人,歡迎他們來向我爭權奪利。」

當時,在一旁的財務長黃秋蓮表示:「我們都很累,但董事長不退休,我們誰也不敢提。」黃秋蓮的老公游象富是鴻海連接器事業群總經理,早年鴻海創業維艱,黃管會計,游騎機車跑業務,如今二人是僅次於郭台銘的個人大股東。

二○○七年尾牙,郭台銘轉而在內部徵求接班人,他親自寫下「爭權奪利是好漢,開疆闢土真英雄」對聯。他還在尾牙時說,若有員工有膽識跟他說:「董事長你可以退休了,因為我會做得比你更好。」他會很高興,每天還會對著接班人照片三鞠躬。

台積模式 不適用

二○○八年,郭台銘首度宣布心中的接班藍圖,鴻海將參照台塑跟台積電模式,把交棒時程規劃成三階段:第一階段是聯邦制,也就是當時的事業群總經理制度;第二階段進入邦聯制,就是把人事、財務、技術開發、業務、製造五個權力,逐步由中央下放給各事業群總經理。

等鴻海集團營收超過一千億美元,新台幣三兆元時,鴻海將進入第三階段,可能有幾種做法,第一是拆成幾個集團,第二是按照技術切割,第三找全世界有經營過這麼大企業的CEO做接班人,從美、日徵才,第四從內部培養人來接。

郭台銘曾觀察過台積電張忠謀交棒給蔡力行的模式,但他認為,以鴻海如此巨大規模,只交棒給一人,恐怕難以駕馭。「就像台積電交棒給蔡力行之後,斷了其他優秀人才的升遷路,結果競相出走。」「張忠謀回鍋後,先後找退休老臣們重出江湖,才穩住局面。」業內人士觀察。

招聘幕僚 貼身教

今,郭台銘的接班計畫再度修正,既非台塑模式也非台積電模式,而是整合為次集團,各自有顧問團協助CEO營運。

為廣徵人才,今年四月郭台銘招募四十名「總裁幕僚人員」,不但親自面試,錄取後直接在郭台銘辦公室裡貼身學習,這些精心養成的幕僚人員,未來將成為次集團運作的輔助團隊,更有可能成為各事業部高階主管的接班人。

不過,鴻海規模比台積電或台塑都大,去年全年合併營收將近二兆元,占去年台灣整體GDP一五.六五%,全球員工近百萬人。接班布局實屬龐大工程,不僅攸關集團百年大計,也考驗科技強人郭台銘的智慧。


鴻海 海掀 CEO 卡位 郭臺 臺銘 啟動 接班 大計
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巴菲特最热门接班人索科尔:我是如何发现比亚迪的?

http://www.21cbh.com/HTML/2010-10-18/3MMDAwMDIwMTM3Mw.html

大卫·索科尔接过《理财周报》,虽然看不懂上面的中文字,他依然面带笑容,清晰而低声地说谢谢。

他是Berkshire Hathaway旗下三家公司的主席,是比亚迪的非执行董事,是巴菲特安放在奥马哈办公室的信封里极有可能出现的名字。

这个美国人,表现出英国人训练有素的礼节与亲和。他今年54岁,高大,西装修身而笔挺。根据公开的资料,他每周有五天都5点起床,练习哑铃并慢跑5公里。他从不在会议时迟到,因为他认为迟到即意味着不尊重。

猜测纷起,美国的多家媒体热衷于对比大卫和李路,分析到底谁有可能最后成功继位。李路,华裔,是通过他,巴菲特才知道了比亚迪。去年,巴菲特以一股1.03美元的价格收购2.25亿股比亚迪,截至今天,比亚迪的股价是55.15港币,价格上涨了7倍。

很多人没有注意到的是投资比亚迪的是伯克夏旗下一家叫中美能源的公司,而大卫正是这家公司的主席。

比亚迪缠绕的接班人之争

早在2003年,李路就结识了巴菲特的伙伴芒格,两人相见恨晚,言谈甚欢,李路就此获得了芒格一笔5000万美元的投资。

5年之后,李路给芒格打了一个电话,比亚迪进入他们的谈话之中。一向寡言而严肃的芒格没有克制心底的激动,几十年来他都在自己的办公室里阅读各种数据和资料,以寻找全世界那些还没引起足够重视却真正具有价值的公司。敏锐的职业嗅觉迅速在他脑中形成了判断。

84岁的芒格抓起电话,他知道有个人肯定能给他找出一个明确的答案。

大卫接到了这个电话。这之前,他甚至从未听说过比亚迪,可是能源却正是他的所长。大卫开始关注这家遥远而陌生的中国公司,两个星期之后,他决定去一趟中国。

王传福没有想到金手指正在朝自己伸过来。大卫在深圳拜访了王传福,并参观了整个公司。很快,王传福就接到了一个消息,巴菲特决定入股比亚迪。中美能源以2.3亿美元收购比亚迪10%的股份。

此消息一出,市场震动。比亚迪股价连日大涨。五天之内,最高涨幅一度达到9成。以现在比亚迪约55港元的价格来算,这笔2.3亿美元的投资已经接近16亿。

大卫·索科尔在伯克夏工作了10年,他掌管的中美能源2008年带给伯克夏17亿美元的利润。他陪同了巴菲特十月的中国行。

他两腿叠放,皮鞋一尘不染,挺直地靠在沙发背上。面对媒体汹涌提问,大卫有条不紊,对答如流。他看上去谦和而平易近人,但是在接管Netjets(飞机租赁公司)之后,对他个人管理风格的争议突然甚嚣尘上。

NetJets:流言中突围冲出

NetJets是一家成立于1986年的飞机租赁公司,1998年被巴菲特收购。曾经有人评价这是巴菲特一生中失误最大的一次投资。2009年全年,这家公司亏损了7.11亿美元。

大卫临危受命。巴菲特要求他去拯救这家濒危的公司。

甫一上任,大卫一举裁掉了800名员工,并取消了顾客的嘉宾和员工的朋友可以免费搭乘飞机的福利。一时之间,诘难、中伤、质疑纷至沓来。NetJets的前任CEO詹姆士·雅各布发表言论指责大卫将公司带入阴影之中。

大卫马上做出反击,严厉斥责詹姆士的行为太过荒谬。他说在他以往数十年的并购与商业生涯中,从未见过高管离任之后,竟然四处散布谣言,并召集消费者去伤害前公司。

不久之后,大卫给公司全体职工写了一封言辞恳切的邮件。在这封长信中,他谈了公司的新计划,已经取得的成效,以及迫在眉睫的伤害。

当 时面临的压力与阻碍在他的信中表露无遗:“前任高管和雇员们直接联系到我们的顾客,煽动他们放弃NetJets。”“一些在职的和离职的员工在公共网页、 论坛等地方发布大量毁谤的信息……”“公司的前任副主席甚至在平面媒体和电视上公开攻击我们的商业活动。在我看来,他们的行为就是赤裸裸地蓄意破坏 NetJets和我们共同的未来。”

在大卫的描写里,居心叵测的一部分前任高管、员工无所不用其极地想要毁灭NetJets,然而,在如此 艰难的境况面前,他措词激昂,号召所有员工共克时艰:“我们何其幸运和骄傲成为一家伯克夏公司,同时这也给我们增添了另一种责任。我们必须忍耐。我们正站 在十字路口,如上的那些行为只会让我们进入错误的方向。不要让自己被那些行为和言语而影响,他们的目的只有一个,那就是伤害我们……”

今年一季度,大卫用一个数字实现了自己最漂亮的反击。NetJets摆脱亏损,实现盈利5000万美元。他骄傲地说:“我们每一个月都在盈利。”

如大卫自己在信中所说:“在我去年刚来到公司的时候,我就承诺过一定会与你们每一个人之间保持开放和坦诚。”所以他毫不掩饰地坦陈了公司的困境,而在最后他收获了计划中的成功。

NetJets曾经的员工评价大卫说,众所周知,他听不进任何批评性的建议。一旦有人在会议上反驳了他,就会从他的受喜爱榜上直线下跌。

大卫在自己的自传中毫不保留地说他会给公司所有员工排名,如果出现问题就会依循这个排名进行裁员。

三十年能源行业背景

与巴菲特一样,大卫出身于奥马哈的一个中产家庭。本科毕业时,他拿到的是土木工程的学位。而最早,他本是意欲成为一名医生。可是第一次见到尸体的时候,他就吓得晕了过去,头还撞在了大理石桌边。

谁也没有想到二十年后他会成为巴菲特的“能源中尉”。

2000年,巴菲特注资中美能源之后,大卫留任首席执行官。早在1997年,受亚洲金融风暴影响,中美能源投资受挫,进而股价大跌。大卫主动联系了巴菲特,请求他注资。

从2001年开始,中美能源的盈利逐年上升,终于在2008年达到17亿美元,2000年时,这个数字还只有1.09亿。巴菲特曾经这样评价大卫:“他一天做的工作比我一星期做的都多。”

巴 菲特在每年一度的给投资者的信中说伯克夏将向工业财团转变,而逐渐降低其金融巨头的色彩。他也曾经公开表示已经将写有继任者名字的信封放在了奥马哈的办公 室里。关于大卫将成为继任者的猜测流传甚广。巴菲特却迟迟不肯公布到底谁是最后的继任者,关注伯克夏的一些人士猜测这是因为巴菲特对大卫到底是不是合适人 选而感到踟蹰。

当外界都在为这个猜测而激动的时候,大卫却表现得非常平静,他谦和地说巴菲特帝国至少还要持续到2050年。

对话大卫·索科尔:

我会给理财周报读者写一封信

大卫·索科尔穿着黑色西服,系暗红色领带,高大健壮,说话过程中伴随着简单的手势。

作 为巴菲特最热门的继任者之一,对这个问题他却显得非常平静。当谈到伯克夏公司是否会抛售比亚迪股份时,他情不自禁面露惊讶之色,以强烈的语气阐释价值投资 的理念。后来记者说到一些投资者因为跟风巴菲特而遭受损失的时候,他马上转过头,再次询问为什么巴菲特会让一些人亏钱。

理财周报:巴菲特得价值投资理念指引一代投资者成长,在中国也拥有众多追随者,但是据我们了解,有些人做得很棒,有些人却在不断犯错误,对那些想要追随价值投资理念,但至今仍在走弯路得人,您最想说的是什么?

大 卫·索科尔:所谓的“价值投资理念”,首要的就是在特定的经济环境中找到具备长期投资价值或者独特的核心能力的公司,我们选择这些有可持续竞争优势的公司 进行投资,这样的公司可以持续不断地超越竞争对手。第二个要素是以合理的价格买进股份。当然,什么是合理的价格,不同人有不同的理解,要对未来的投资风险 进行理性的分析,因此进行价值投资是既简单又困难的事情。

对我们而言,就是要挑选长期而言最有可能成功的公司,不管这个企业会成为比亚迪还 是IBM或是丰田公司。以这三者举例,我们不会投资IBM,因为我们对高科技行业不了解,我们无法评估这个行业的风险;丰田是非常大的成熟企业,在每个国 家都有业务,对这家公司进行基本面的综合评估是非常复杂的事情,因此我们也不会投资;但是比亚迪具备我们投资选择的所有要素。有时发展上佳的行业,却未必 能找到适合的公司投资,我们更着眼于个别公司的素质,不会以国家、行业先行。

理财周报:有传言说伯克夏公司将在巴菲特先生此次中国行之后抛售比亚迪的股票?

大卫·索科尔:我可以肯定地告诉你,这是一个谣言,我们的投资理念是投资和持有,并且持有的时间非常长。我们很少抛售股票。

理财周报:对巴菲特先生来说他有雄厚的资金,专业的团队来实践“价值投资理念”,而众多小投资者在追随巴菲特先生的投资行为之后,往往来不及适时抛售,只能蒙受损失,对此您有什么看法和建议?

大 卫·索科尔:巴菲特从来没有要求别人跟着我们买股票,他都是说任何投资者都需要对公司基本面做很好的分析。比如比亚迪,巴菲特没有建议投资者需要购买比亚 迪的股票,只是说我们基于什么样的理念和分析购买比亚迪的股票。对一般投资者来说,我认为有两点一定要注意,一是自己做好分析和研究,二是要关心你所购买 的股票。

理财周报:金融危机之后,您怎么看待中国市场的投资机会?

大卫·索科尔:我们可以看到在2008年和2009年的金融危机之后,中国 经济展现出强劲的后力。我觉得两个方面的原因促成了这个局面,一是政府采取了果断的措施;二是中国人民非常勤奋,受教育素质也非常之高,创业的企业家精神 也非常强大。综合以上这些因素,中国经济可以说具备了一个长期发展的美好前景。

就在这场危机中,美国和西欧各国可以说犯下了非常严重的错误,如银行对消费者投向过多的信贷,政府的负债水平逐渐升高等。而中国却很明智地避开了这些问题。在这种情况下,我认为中国和亚洲市场可以给我们提供很多很好的投资机会。

理财周报:你是如何让巴菲特和芒隔决定投资比亚迪的?

大 卫·索科尔:与大家想象的有点不一样。芒格先生在洛杉矶有一间办公室,在这里他研究各家公司,阅读他们的财务报告,许多年一贯如此。芒格先生首先发现了比 亚迪,并持续关注了这家公司好几年。他从来没有见过他们,他只是观察。在他的思想里,他认为比亚迪正在经营着一项对中国市场来说非常重要的事业。后来芒格 先生给我打电话,他说你应该去看看这家公司。在这之前我还从来没有听说过比亚迪,所以我去深圳拜访了王传福先生并提出了参观企业的生产经营活动的要求。他 欣然应允。我发现我观察到的现状与芒格先生的分析非常一致。6月初芒格先生打电话给我,9月中旬我们就公布了投资比亚迪的决定,整个决策过程大概三个月。

理财周报:在外界猜测的名单之中,您是巴菲特先生的热门继任者,您认为作为他的继任者应该具备什么资质?

大卫·索科尔:首先,关于继任者,这是董事会将要考虑的问题。因为在一个组织内,文化传统是非常重要的。在伯克夏公司内部有许多人都值得董事会去考虑。我认为最关键的资质是能够坚持巴菲特先生投资风格的文化。巴菲特帝国至少还要持续到2050年。


巴菲特 巴菲 熱門 接班人 接班 索科爾 索科 我是 如何 發現 比亞 迪的
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接班人該內升或往外找?

2010-11-15 TCM




台大管理學院副院長李吉仁(以下 簡稱李):隨企業規模持續成長,傳承的工作越來越重要,相對於讓有戰功的經理人內升接班,選擇把棒子交給空降專業經理人,好處是他能帶進不一樣的想法,讓 企業脫胎換骨,但適應既有組織文化的問題,卻常讓外來經理人接棒效果不如預期。接班人要內升還是向外求,你如何處理這個問題?

麗嬰房董事長林泰生(以下簡稱林):人的策略,是公司能否永續經營的關鍵。多數企業主嘴巴上都說,人是公司最重要的資產,但實際上,在人力資源的投入卻很有限。靠創始人扮演教練角色,培育內部團隊是不夠的,還要建立外聘的管道。

一九九九年我心臟病發作,醫院發出病危通知,開刀之前,躺在病床上的我才發現,公司要永續經營,我卻沒有任何(接班計畫)準備。開完刀之後,命救回來了,我沒有忘記病中思考的事情,才把找接班人當作公司最重要的事情。

對麗嬰房來說,當時要做的最大轉變,是從我個人英雄主義變成團隊主義。因此,董事會從六個候選人身上,花了一個半月進行面試,最後決定找來有外商經驗、重視團隊精神,並且擅長做庫存管理的專業經理人出任總經理。

空降經理人,如何融入組織文化?

李:這樣的傳承模式,可能存在不少問題要克服,包括如何融入現有組織文化、如何讓現有的經理人服氣等?

林: 很多朋友以為我從外面找了一個總經理,從此無事一身輕,外界沒看到的是,我交棒的過程其實很長。前面三、五年,我先要求他(指現任麗嬰房總經理王國城), 在組織內,做到從「人從」、「人服」變成「人敬」,之後我才把麗嬰房中國董事長的位子交給他;現在是第十年,才開始讓他碰財務,我希望再過十年後,可全都 交給他。

不瞞你說,今天早上我還和總經理對於經營對岸市場的積極度拿捏,幾乎要起了爭執。過去麗嬰房的經營原則是準備多少、就做多少,但進 軍大陸十八年,我深刻體會到,大陸市場最大挑戰就在它的大,現在這個大,還在繼續大,經營策略當然也要無時無刻(加重語氣)進行調整,心態上不能再像過去 這麼保守。

也就是說,我並不是把印信交給總經理,就開始期待立竿見影的績效,而是採取溫和漸進的方式,讓他先融入組織文化,再開始期待他的表現。

李:談傳承,不只總經理這個位子重要,往下推的每層經理人,你又如何讓他在既有的組織框架,培養承先啟後的能力?

人才進到公司後,怎麼培養接班能力?

林:我分「用人」、「展人」、「留人」三步驟。不一定真的挖人,才算「用人」,高階主管經常到外面參加各種協會都是在「用人」,這樣你才知道現在外面搶人才開出的待遇和條件如何。

人 進到公司,下一步是「展人」。讓他能學習成長,有成就感,建立「板凳哲學」代理人制度。例如經理的板凳是三個副理,這經理若有十八天休假,人資一定強迫他 安排休假計畫,讓代理人有上場機會,幾次之後,就能看出誰可以內升上來當經理。別的公司把休假看作是福利,我們是當制度在執行。

最後是「留人」。專才進來以後要讓他通才化、通俗化。公司執行長、營運長,最主要的工作就是調解人事、找對的人進來,建立起暢通的外部關係,這都需要良好的人際能力,因此,高階經理人一定要通才化。

李:專才未必都能培養成通才,如何在專才階段,判斷出他發展成通才的潛質?

林:除對管理感到興趣,基本上有四個指標,他對人要很有興趣、對周遭的各種事物也有興趣,另外是對文化事業要有興趣,文化就是生活,總之是對生活要充滿熱情。最後是對自我成長也要有興趣,這些也是創業家具備的特質。

李:人才養成需要時間,面對大陸市場快速成長,當要擴大高階經理團隊,你先考慮內升還是靠外聘解決?

林:我永遠讓競爭因素來決定。麗嬰房很重視在職進修,就是要讓每位員工具備多一項的優勢,面對外部人才的競爭,更重要的是擴大人才庫。

最近我又用兩個品牌總經理,目前麗嬰房六個總經理,全部都是外聘的。

李:在中國大規模發展零售通路,需要眾多店長,基層店長無法靠挖角,穩定性很重要,你如何解決這個問題?

基層主管無法靠挖角,該如何用人? 林:我第一份工作是在德州儀器擔任人資經理,從德儀學到的解決方法,是和學校進行建教合作。

麗嬰房在大陸到學校去徵才,我們不找大學生當店長,選高中畢業想有穩定生活的女生,一下就兩、三百人到店裡。從當店員開始,你再提供她一個展人計畫,通過各種檢定考試之後,她就能期待有朝一日成為店長。

這些配套在用人之前都要準備好,包括股票上市配股給員工,都是我拿來當作留人的工具。

李:順利將事業經營的棒子交出去之後,你現在最重要的工作是什麼?

林: 替公司找人才、維持升遷公平和制度的永續發展。我絕對不會、也不可以(加重語氣)跳回去當總經理,不管下面犯多大的錯,都要想辦法把它更正回來。這和我曾 是建中黑衫隊、台大水牛隊打過橄欖球的背景有關,橄欖球隊講承先啟後,高二就有責任找高一學弟進來受訓,時間到了就該放手換人,企業傳承也理應如此。

結 論:企業高階經理人的傳承,儘管採取內升可以有利於既有核心文化的傳承,對組織內經理人構成激勵的條件,但由外部引進優秀人才,不僅可補足企業內的能力缺 口,也可透過內外人才庫的競爭,降低組織流於核心僵固的缺失。因此,決策關鍵應該不在內升或外求,而是如何能夠找到能力符合策略發展所需、理念與組織價值 觀契合的人才;然後,經營者要能夠發揮「展人」教練的功能,逐步發展接班人的經營實力及組織凝聚力,方能產生有效的傳承。麗嬰房為因應成長需求,採取外引 高階經理人,有計畫進行接班培養,內部並厲行板凳代理人制度,同時,進行大規模的門市店長培訓計畫,讓人才來源多元且競爭,有效的解決了成長和轉型過程人 才質量不足的問題,值得參考。

【延伸閱讀】麗嬰房高階主管晉升大事紀 2010年 大事紀:外聘陳豐欽出任兩岸Nac Nac事業處總經理 2009年 稅後淨利 (新台幣億元):2.78 大事紀:內升北京分公司副總彭萬語出任上海麗嬰房直營事業處副總 2008年 稅後淨利 (新台幣億元):1.70 大事紀:外聘劉熙鍾出任台灣子公司麗漢總經理 2005年 稅後淨利 (新台幣億元):1.84 大事紀:內升直營事業處協理彭萬語出任北京分公司副總 2004年 稅後淨利 (新台幣億元):0.96 大事紀:內升台灣營運執行副總葉啟憲出任上海麗嬰房副董兼營運執行副總 外聘張育韶出任台灣營運執行副總 2002年 稅後淨利 (新台幣億元):-1.71 大事紀:內升上海麗嬰房副總李彥出任上海麗嬰房總經理 2000年稅後淨利 (新台幣億元):0.13 大事紀:外聘王國城出任集團總經理


接班人 接班 該內 內升 升或 或往 往外 外找
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辜仲諒出局 中信金誰來接班?

2010-11-15 TCM




辜家百年嫡長子接班傳統,將在辜仲諒遭判刑後,就此中斷。

十一月初,在中信金控的一場內部會議裡,中信金董事長辜濂松竟主動說:「我們公司應該要針對董事長的接班計畫做安排,未來中信金應該要『傳賢不傳子』。」

辜濂松的這些談話,讓在場中信金老臣大為震驚,因長子接班事業,一直是鹿港辜家的百年傳統,辜濂松過去從未正式在中信金內部談過關於「中信金董事長」接班人的事。

因為辜家第四代接班人辜仲諒一直是中信金員工、甚至金融界認定順理成章的接班人,而辜濂松這番「傳賢不傳子」的說法,等於證明辜仲諒的接班地位出局,百年傳統就此中斷。

這個會議,就在辜仲諒於十月十八日遭台北地院重判九年徒刑後約兩個星期,「問題就是因為辜仲諒遭重判,這讓辜濂松大為吃驚。」一位熟悉辜家人士透露。

據了解,原本辜濂松聆聽律師團分析,以為辜仲諒因沒有拿紅火案三億元資金,而且中信金沒有任何損失,而對辜仲諒能打贏紅火案官司極為有信心,但他沒想到辜仲諒最後竟被重判九年,現在落得只能寄望二審、三審是否能夠翻案。

在的辜仲諒,還在與律師團研究如何上訴,紅火案官司打下去將曠日費時,況且未來能否再回鍋金融機構擔任負責人,也仍有疑慮,這讓今年已七十八歲的辜濂松,不得不做出和辜家傳統不一樣的決定。

候選人一號: 中信金副董羅聯福

辜 濂松在向中信金內部透露另尋接班人的想法後,中信金董事長人選的接班計畫已悄悄開始布局。辜濂松第一步是打算改變中信金董事會成員結構。目前中信金董事會 九名成員,除三名獨立董事,有三名是中信金控專業經理人,包括中信金副董事長羅聯福、中信金總經理吳一揆及中信銀總經理迪諾馬(Michael DeNoma)。

辜濂松計畫讓中信金董事會成員單純化,未來專業經理人將不再兼任董事,空出來的三個席次將引進外部董事,這些外部董事將成為未來中信金董事長的接班人選。據中信金內部傳聞,辜濂松屬意的已有三名候選人。

首 先,是跟著辜濂松打天下三十多年的中信金控副董事長羅聯福,他一路從分行主管升至副董事長職位,一直是辜濂松最倚賴的左右手,也是救火隊成員。四年前發生 紅火案,就是由羅聯福出馬穩住經營團隊信心,再加上他在大陸金融界人脈,是擔任辜濂松接班人最佳人選。未來,如果羅聯福只擔任中信金的「陽春董事」,不再 兼任其他經理人職務,那麼他的接班人角色就等於是正式浮出檯面。

候選人二號: 中鋼前董座王鍾渝

再來,就是擔任中信金獨立董 事已兩年多的中鋼前董事長王鍾渝。王鍾渝雖是鋼鐵業出身,但後來協助東隆五金重整成功,讓辜濂松甚為賞識他的管理才幹,因此延攬他進中信金董事會。前年, 辜濂松才將他當了八年之久的中華民國國際經濟合作協會理事長一職,交棒給王鍾渝,讓當初力爭這個寶座的東元集團會長黃茂雄為之扼腕,亦顯示辜、王兩人私交 甚篤。

候選人三號: 台彩董座薛香川

目前傳出最令人意外的人選,是今年三月才接任台灣彩券公司董事長的薛香川。辜濂松過去曾延攬擔任竹科管理局副局長的童兆勤擔任中信銀的法金副總經理,以開發竹科地區的科技企業客戶,也因為童兆勤的關係而認識了竹科管理局長出身的薛香川。

當 時辜濂松對於薛香川在竹科管理局長任內所帶出的經營績效印象深刻,因此當他卸下行政院秘書長職務半年後,在現任開發金控總經理童兆勤的牽線下,薛香川才進 入中信金子公司的台彩任職。他到台彩才八個月,今年台彩的年度銷售業績可望上看八百億元,這是中信金接手彩券發行權四年以來,營收最高的一年。

據傳,薛香川可能會先出任中信金的外部董事,成為接任辜濂松中信金董座的可能人選之一。辜濂松目前更打算再向外求才,增加未來中信金外部董事名單,等於增加中信金董座接班人的選擇。

這三個目前傳出的可能候選人,相同點是年齡皆約在六十歲出頭,小辜濂松十多歲,但只有一個是金融背景出身,另外兩個非金融業出身,讓人不解辜濂松的想法。

一 位中信老臣透露,辜濂松的這套接班計畫,是他參考歐洲大型銀行,如何從家族色彩走向專業經理人管理而想出來的制度。在這些歐系銀行的實務經驗裡,經營團隊 的責任是負責公司經營成敗,董事長帶領的董事會考核公司經營績效,若經營績效不佳,不排除大幅更換,因此才打算一步步把專業經理人的董事席次由外部董事取 代。

辜仲諒轉做綠能、教育 對於自己將無望中信金董座接班人一事,辜仲諒身邊友人的觀察是,辜仲諒還是會好好打這場官司,但是對於中信金,未來無意、也不想再接手,將來打算做自己投資的綠能產業、教育事業,不想再回到金融業。

以「We are family」為品牌精神的中信金,意外因為紅火案而不得不揮別「辜家家族」色彩,恐怕這也是辜仲諒當初所始料未及的發展。


辜仲 仲諒 出局 中信 金誰 誰來 接班
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巴菲特接班人 也愛親筆寫信給股東

2010-11-15 TCM




經過四年尋尋覓覓,「股神」巴菲 特(Warren Buffett)終於在日前公開欽點他的接班人選——今年三十九歲的避險基金經理人康姆斯(Todd Combs)。未來波克夏海瑟威(Berkshire Hathaway)這間超級投資公司,總市值超過一千億美元(約合新台幣三兆元)的投資業務,都將掌握在這個沒沒無聞的年輕人手中。

兩封信打動股神合夥人

消息一出,康姆斯隨即受到各方搜索,但外界幾乎對他一無所知,他不但婉拒採訪,就連一張照片也都千金難求。

能受到「史上最偉大的投資人」青睞,曾與康姆斯共事的人都說,他對金融世界的運作充滿興趣,喜歡獨自研究枯燥的財務知識,對於投資有著強烈的求勝企圖。

「說穿了他就是個投資宅男,」對康姆斯的神秘形象,《華爾街日報》的特約記者做了更切實的描繪。他低調不愛出鋒頭,辦公室放著三個孩子的照片;但讓人印象深刻的,還是他桌子兩旁堆得滿滿的報告文件。「只要是投資的話題,就能使他眼睛一亮,侃侃而談。」

令人訝異的是康姆斯的發跡過程,只能用平淡無奇來形容:二○○七年巴菲特公開徵才,他先後寫了兩封信毛遂自薦,受到波克夏副董事長孟格(Charlie Munger)的注意,「你一定會喜歡這小子,」將他推薦給巴菲特。

康姆斯的表現出色,但卻非點石成金的投資天才。他擅長以價值投資手法買賣金融類股,他二○○五年創立的Castle Point基金,雖未能躲過金融風暴,但報酬率仍優於整體市場,迄今累計收益率三四%。

同樣信奉價值投資法

即 使績效出眾,但康姆斯經手的資產規模卻從未超過十億美元,但巴菲特對此卻毫無疑慮,「他百分之百契合我們的文化。」他年輕可塑性高,服膺價值投資的原則。 更關鍵的是,他的行事風格及投資哲學受到巴菲特的信賴,同樣熱中執筆寫信給投資人:「我們樂於把自己當作是企業主來思考。」

年屆八十的巴菲特暫時沒有退休的打算,康姆斯這匹大爆冷門的黑馬,是否能回報他壓下的賭注?將是投資市場關注的一場好戲。

 


巴菲特 巴菲 接班人 接班 也愛 親筆 寫信 股東
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家族企业接班人“由亲至疏”?

http://www.yicai.com/news/2010/11/608560.html

中国民企上市潮汹涌,中国家族企业不知不觉在中国经济中填写了重要的一笔。

中国三星经济研究院最新发布的报告显示,截至2010年一季度所有1781家A股上市公司中,控股权掌握在自然人手中的公司达到 690家,占到上市公司总数的40%。除国有控股和私人控股公司之外,另有35家公司股权分散,不存在控股股东。在所有690家私人控股公司中,符合家族 企业定义的共200家,占29%。

家族企业的“利与弊”

从全球来看,在很多国家,家族企业几乎占据了所有企业的半壁江山,且主要以中小企业为主。《财富》杂志500强中37%的企业是家族企业,如沃尔玛、福特、洛克菲勒、宝马、索尼、丰田、三星、现代等。在中国,无论是李嘉诚的家族企业还是荣氏企业,都占有举足轻重的分量。

三星经济研究院对中国上市公司中的200家家族企业调查发现,中国家族企业基本覆盖了除行政垄断行业外的其他所有行业;在地域分布上,它们主要集中 在广东、浙江、江苏、福建、上海等中国近代工商业的发祥地或发达地区。尤其是广东和浙江两省,数量几乎占所有家族企业总数一半。

三星经济研究院战略组首席研究员李刚、邱静向《第一财经日报》表示:“这一地域分布特点并非巧合,广东是中国近代最早对外开放的通商口岸,改革开放以来又常常被当作改革试验田,是中国轻工纺织、机械电子等产业出口基地。”

家族企业集中于进入门槛较低、行政干预较少、竞争激烈的行业。研究员认为:“家族企业在包括化纤、农药、化肥的轻化工行业,电子元器件,金属加工, 机械制造等行业分布的比例较高。”这些行业的准入限制放开较早,国企退出的步伐较快,而且都有一定的规模经济,周期性较强。而在金融、矿产、电力等行业分 布最少。这可能是因为这些行业与公共事业密切相关,政府监管严厉,而且投资大风险高,限制了家族企业的发展。

此外,近年来,中国家族企业在房地产业快速扩展,无论是SOHO中国这样以姻亲关系为基石的家族企业,还是合生、珠江这样以兄弟关系为纽带的家族企 业,在房地产行业都有体现。有些家族企业近三年逐渐放弃了原有主业,专攻房地产开发。研究员举例说明,厦门雄震矿业集团(ST雄震),过去的主业铅锌矿和 有色金属生产贸易实际已停止,目前的营收大部分来自IT产品的贸易服务和房地产业务。“这可能从一个侧面说明私营资本在主业不突出或者因市场环境恶化难以 为继的环境下,面对房地产业繁荣的诱惑作出投机性选择。”

据调查,家族企业2009年年均营业收入13.51亿元,实现利润1.14亿元,平均利润率8.04%;剔除因收购、资产重组等原因导致的波动,过 去两年家族企业年营收增长率平均为26.39%。三星研究院研究员认为:“这说明与其他企业相比,家族企业虽然规模较小,但盈利能力更强、增长更快。”

报告指出:“希望家族事业能庇荫子孙,这一中国传统宗法社会的核心价值观反映在家族企业的行为上,通常表现为着眼长久、求稳求平安的保守财务战略。 有趣的是,保守的价值观和财务策略似乎并未影响家族企业的扩张速度,在金融危机的背景下反而显得负债率更低、流动性更强、有更高的增长率。”

家族经营与职业管理

位于福建晋江的安踏体育就是这样一家典型的家族企业,谈到家族企业的发展,安踏董事会主席兼CEO丁世忠毫不避讳家族对于中国民企的重要性。“我至今告诉员工,安踏之所以能发展到今天,两个大哥在企业的发展中功不可没。”

丁世忠所指的两个大哥,一个是他的表哥,一个是他的亲哥,这两人在安踏企业初创时期给予了资金和技术上最大的信任与支持。丁世忠认为,在福建、广州 一带,以家族亲缘关系为起点,是当地民间企业发展最主要的形态。在创业时期,凭借家族成员之间特有的血缘关系、亲缘关系和相关的社会网络资源,以较低的成 本迅速集聚人才,全情投入,团结奋斗,甚至可以不计报酬,能够在很短的一个时期内获得竞争优势,较快地完成原始资本的积累。

然而随着企业做大和逐渐上市,家族化管理必须淡出舞台,取而代之的是管理的职业化、系统化、流程化。一方面,丁世忠要求一部分创业的家族元老不再参与企业管理经营,转而幕后控股和监督;另一方面,丁世忠快速地招募了职业经理人团队,并梳理了企业文化,建立统一价值观。

随着中国民企的上市步伐加速,越来越多的中国企业都将管理公众化和职业经理人的问题提上日程。但三星经济研究院的首席战略研究员也指出,在处理与职 业经理人的关系问题上,家族企业内部容易出现“生人勿近”的家族圈子,圈子内外壁垒分明,成为与职业经理人之间的沟通鸿沟。家族成员之间倚赖亲缘建立信任 关系,而非依靠共同目标或物质激励提升凝聚力,亲缘信任难以跨出家族关系构成的网络,容易造成与职业经理人的隔膜。比创始人单独控制更复杂的是,家族内部 的矛盾常常会转移到圈子外面,职业经理人有可能遭池鱼之殃,影响个人职业生涯发展,打击其工作积极性。

家族创始人与职业经理人的关系、所有权与经营权分离是家族企业研究中独特的课题,也是讨论家族企业管理时受关注最多的问题。无论是吵嚷了1年的国美分权事件,还是任正非接班事件,无一不是家族创始人与职业经理人之间矛盾的体现。

接班换代难题

而最让家族企业头疼的莫过于创始人的接班问题。公开资料统计显示,未来5~10年,我国将有 300万家民营企业面临接班换代的问题。摆在中国家族企业面前的接班人人选无非只有两种:一种是家族后代,一种是职业经理人。

由前者接班看起来无可厚非,因为中国传统的“子承父业”和“肥水不流外人田”的观念,大多数都是让自己家族的后代来做接班人。为了让自己的后人顺利 接班,许多家族企业都不惜从娃娃抓起。据说,李泽钜和李泽楷八九岁时,李嘉诚便专设小椅子,让他们列席公司的董事会会议,颇有点过去宫中培养王子的味道。

也有家族企业领导人把子女送往欧美或当地的名牌大学接受高等教育。慈溪方太集团创始人茅理翔正是如此,为了让留学归来的儿子茅忠群顺利接班,茅理翔 坚持让女儿退出了日常管理,在他看来,这并非传统的男尊女卑思想作祟,而是他管理中的“口袋理论”——在第一代创业家面前,企业家与子女只有一个口袋的利 益,一旦儿子、女儿结婚了,那就存在他们两个口袋,这个口袋包含儿媳、女婿等家族的因素,也由此就可能引发为权力斗争的矛盾,因此,始终将企业的所有权放 到一个口袋里,则可以有效地避免不必要的内耗。

经过六年的放权,茅忠群组建了属于其自己的管理团队,既保持家族制的绝对控股90%的幅度,又适当拿出10%的股权给予其由博士、硕士等组成的高知管理团队。

相对于方太的顺利接班,华为的下一棒接班人则引起了更多人的关注。作为全球第二大电信设备厂商,已经66岁的华为创始人任正非在企业内部有着无法取 代的影响力和控制力,“任总之后,华为能否续写传奇”一直是华为员工私下谈论的话题之一。虽然华为出面反驳流言,但选亲还是择贤,依旧是任正非不能忽略的 选择题。

三星经济研究院的报告指出,低制度化信任、低文本化信息造成家族成员在人际交往中习惯性地按照“由亲至疏”排位,在这样的大环境下,家族下一代的继 承预期稳定,而职业经理人相对较难进入企业的核心圈子。家族核心网络与外部人际网络壁垒分明,组织内存在难以逾越的文化和权力障碍,企业的治理结构围绕家 族血缘关系固化。如何在这样的社会环境下培养与职业经理人的关系,能否建立以家族为主导的职工持股计划都是值得进一步研究的问题。


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