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有機會成為波克夏投資團隊接班人的李祿，從民運人士到基金操盤手的經歷，宛若一則傳奇故事，為巴菲特引薦比亞迪更是他的得意之作。然而李祿的投資戰果目前看來並不顯赫，如果未來要當巴菲特的接班人，恐怕還需要時間驗證績效。

撰文．周岐原 研究員．楊卓翰二十一年前，他站在中國的中心︱︱北京天安門廣場呼喊民主，日後成為中國官方全面通緝的焦點人物；二十一年後，全球媒體又將他視為焦點，四處追尋他的身影。

他，就是李祿，在中國公安部天安門示威學生通緝名單中，排行第十八；這也是李祿，全球股價最高的波克夏．海瑟威（Berkshire Hathaway Inc.）公司成立至今，唯一曝光的接班人選。他的雙重身分充滿了傳奇色彩，有趣的是，無論是逃亡或暴富，李祿的生命，似乎總離不開中國。

自去年開始，「股神」巴菲特（Warren Buffett）舉辦的股東年會，就多了比亞迪公司董事長王傳福的身影。在他身邊陪同一位中年中國人，這位中等身材、下巴突起、說話斯文溫吞的人，就是前 民運人士、現任私募基金經理人李祿。會議結束後，兩人就站在比亞迪的公司攤位前，向所有波克夏股東解說公司的營運內容。由於與會的股東超過三萬人，李祿和 王傳福一講就是一個多小時，離場的時候，兩人的臉上都顯露疲態。

華爾街的「唐山大地震」

這個場景，日後可能成為絕響，李祿的位子，明年或許將移至場內的最前排。因為巴菲特的搭檔孟格（Charlie Munger）透露，目前自行創業的李祿，被視為繼承波克夏投資總監的重要人選之一。儘管巴菲特、孟格都不願證實這樁人事案是否成真，但從孟格用「大局已 定」字眼推測，李祿脫穎而出的機率相當高。看來這位河北省唐山市出身的中國人，已經為華爾街帶來另一次「唐山大地震」。

一九六六年出生的李祿，今年才四十四歲。然而綜觀李祿的前半生，幾乎每十年就會出現一番天搖地動，將他的生命全盤翻轉至另一個方向。例如十歲那年，家鄉唐 山發生強烈地震，文革後好不容易團聚的一家人，面臨親戚、朋友傷亡的慘劇；二十歲時，李祿自南京大學物理系降轉經濟系，從大一開始念起，如果沒有這個決 定，天安門事件發生時，李祿可能已自南京大學畢業；三十歲時，民運領袖李祿經香港支聯會暗中協助逃到香港，轉赴美國完成在哥倫比亞大學的學業，決定踏上證 券投資之路。

一堂演講一門課 愛上投資一九八九年底，李祿被哥倫比亞大學錄取，在後來的七年裡，李祿先後完成經濟學士、法學博士和企管碩士等三個學位，是哥大校史第一人。在這七年中，對李祿最具啟發的學習經驗，是一堂演講與一門課。

一九九三年，李祿參加了校友巴菲特的演講，當時，巴菲特剛剛以八十億美元的身價，成為全美國的首富。面對面聆聽巴菲特闡述價值投資的觀念，讓李祿對投資股 市的興趣更加濃厚。而葛拉漢投資研究中心（The Heilbrunn Center for Graham & Dodd Investing）的價值投資課，就成了李祿最好的選擇。

由名教授格林沃德（Bruce Greenwald）開設的價值投資學簡介（introduction to value investing），堪稱是哥大商學院的招牌課程；每次格林沃德講授這門課，都會吸引數百位學生前來參加。在課堂上，李祿從選股策略開始學起，然後嘗試 評估企業內在價值與抑制投資風險。課程結束後，由葛拉漢(Benjamin Graham)提倡、巴菲特發揚光大的﹁價值投資法﹂，已經對李祿的投資觀念產生深刻影響。

其實，李祿的投資史從初抵美國就開始了。那時候，李祿省下出版自傳︽移山︾（Moving the Mountain）分得的版稅，結合演講得到的贊助津貼，將這些錢拿來投資股票。

在九○年代初期股市大漲帶動下，李祿最初的本錢，為他賺得了第一桶金——十二萬五千美元。這筆足夠支應他的生活開銷和學費的財富，更加堅定了李祿投身金融 業的打算。「那時候起，我就意識到錢滾錢的威力。」李祿回憶道，「資本主義的核心宗旨就是如此，沒有資本，哪能夠談主義？」談到資本主義，李祿的感觸尤 深。曾經帶領群眾示威和經歷殘酷鎮壓的他，把「Free man, free market」這句話當作真理一般信仰。李祿說道：「若沒有人權自由，就不會有自由市場，那只能叫作剝削。」他補充道：「中國沒有資本市場，只有腐敗的官 僚體系，這就是中國。」當時的李祿語氣激烈而直接，彷彿廣場死難學生的陰影，還停留在這位學運副總指揮的面前。

性格鮮明的李祿，對牛市也有一番辛辣的評論，有一次他接受︽紐約觀察家報︾（New York Observer）訪談時指出，資本市場的高峰期，和女性的性高潮性質頗為接近，兩者都會出現多次攀上高點的過程。「但別忘記，高潮不能永久持續，」他 說，股市泡沫總會破滅，就好像女性高潮總會結束一般。然而股市和女性更接近的地方是，都難免出現一段低潮期；在這段期間，投資人感到厭倦，對市場毫無興 趣，而女性則對性高潮提不起勁。

結束學業後，李祿原本想自行創業。然而他的資本不足，本身又缺乏管理經驗，創業的風險太大。因此李祿決定先進入以承銷高息債券聞名的ＤＬＪ投資銀行（Donaldson, Lufkin & Jenrette）任職。

儘管出路不錯，李祿卻對投銀竭力服務客戶的作風感到十分厭倦。隨著網路公司大量出現，創業的念頭又在他的血液裡湧動。恰好李祿遇到一位曾聽過自己講述六四 經歷的富商，在這位富商拿出二百萬美元的「實質鼓勵」下，李祿決定離職創業。一九九七年，在天王搖滾歌手史汀（Sting）等更多股東加入後，李祿的喜馬 拉雅創投（Himalaya Capital Ventures, L.P.）成立了。

最初，李祿的辦公室只有一台電腦、一部彭博系統和一線電話，辦公室空間狹小而侷促。李祿穿著折扣店買來的亞曼尼西裝，夢想在這裡大展鴻圖。然而，他的計畫 很快就被現實打碎了。雖然學巴菲特布局價格低於價值的股票，但他重壓的亞洲股市，因為金融風暴影響全面大跌，光是九八年度，李祿的基金就淨損一九％。

不愛大漲牛市 與孟格契合李祿事後回憶道：「讓股東賠錢的感覺，實在是糟透了。」接下來幾年，他的股票部位隨股市反彈而回升，但他心底對投資的疑問並沒有解決。「到底應該如何選股？」變成撼動李祿投資信念的問題。直到他遇見孟格，這個謎團才得到解答。

○三年的感恩節，李祿透過友人介紹認識了孟格，兩人一見如故。孟格後來形容自己和李祿的共通點，就是「都不喜歡面對大漲的牛市」，從這一點可以看出，李祿 十分奉行價值投資的理念；或許正因如此，宣示接班人「必須對波克夏有特殊感情」的巴菲特與孟格，才會對李祿青睞有加。

在與孟格的一番促膝長談後，李祿的投資觀念改弦易轍。隔年，李祿大幅改組股東陣容，引進孟格資金，並將基金轉型為長期投資。值得注意的是，他的投資績效自 此脫胎換骨，自○四年第四季至去年底，李祿的LL Investment基金繳出年複合報酬率三六％的佳績。而從基金成立至今的十二年間，李祿的投資報酬率更是超過二十倍。

有趣的是，李祿的投資績效和個人財富，大部分來自比亞迪的貢獻；這家公司的主要市場，正是十多年前他痛斥「沒有資本市場，只有腐敗官僚」的中國。

據了解，今年九月，李祿更將以「特殊身分」在逃亡二十一年後首度返回故鄉中國，帶著微軟創辦人比爾蓋茲（Bill Gates）等人前往深圳，參觀比亞迪總部及工廠。可見在○二年就獨具慧眼大買比亞迪的李祿，已經接受中國崛起的現實。而事過境遷，能否賺錢似乎還是比推 動民主更實際一些。

直到三十歲以前，李祿都戴著一副厚重的圓框眼鏡，那時的他初出茅廬，眼神散發激昂而精明的光采。

三十歲以後，李祿臉上的眼鏡不見了，眼神變得老練而沉穩，正是這雙眼睛，讓他看見股票投資的無窮機會，賺進人生的第一桶金；也是這雙眼睛，讓李祿得以洞察比亞迪日後的龐大爆發力，令他在暴富之餘，更有機會以「投資人士」的身分，重返暌違已久的故鄉。

儘管李祿採取類似巴菲特的「逆勢」投資哲學，讓他在比亞迪一役獲得大勝；然而十多年的證券投資經驗裡，李祿唯一可端上台面的戰功，也只有比亞迪一樁。李祿 自己的基金規模約八千萬美元，和波克夏上千億美元的投資部位比起來只是九牛一毛，兩者的操作難度差距也更遠；若想接下傳奇性的波克夏公司投資職務，李祿還 需要拿出更多實質績效。

據了解，痛恨作空股票的李祿專長﹁巨額投資法﹂，也就是不會在大跌時停損的單邊策略。這種方法在選擇中小型成長股、或大盤多頭時固然很管用，但若遇到漫長 的盤跌，﹁巨額投資法﹂可能會給基金帶來嚴重損失。例如今年上半年，李祿的基金下跌了約一三％，跌幅就比標準普爾五百指數的六．六％高出一倍。

儘管李祿的操作波動起伏劇烈，但是巴菲特和孟格的著眼點，可能是寄望李祿能用發掘比亞迪的眼光，在中國資本市場發掘更多未受注意的璞玉，並且提前買進吧！

司徒華盛讚李祿

有情義不忘本

「後來很多人（民運人士）看到我們，都裝作不認識，只有他（李祿）不忘本！」，談到李祿，香港支聯會（香港市民支援愛國民主運動聯合會）主席司徒華大聲地說。

司徒華回憶，在接受援助逃至香港的民運領袖中，李祿是讓人印象頗深刻的一位。「那時風聲很緊，和學生們相處的時間不多」，司徒華回憶，「但幾次在海外相 見，李祿都認出我來。」司徒華說，救援學生脫險的「黃雀行動」結束多年後，他曾在洛杉磯偶遇李祿，他當場捐了3千美元給支聯會。後來，兩人又在紐約相見， 李祿再次拿了5千美元給司徒華。司徒華說，「憑著這一點，我就知道他是未忘根本的人。」

李祿（右）

出生：1966年

現職：李祿基金(LL Investment)經理人學歷：美國哥倫比亞大學經濟學學士、企管碩士、法學博士經歷：天安門民運領袖之一、喜瑪拉雅避險基金創辦人、李祿基金創辦人

群益證券，以一百三十五億元的價碼買下金鼎證券，市占率將從本土券商第八名一躍至第四名，震撼國內金融圈。

外界將這起購併案，視為群益證董事長陳田文的一大勝利，然而真正主導整起購併案的藏鏡人，是林堉璘三子林鴻南。

第一幕：兄長外放，老三出線 低調深得父心，千億江山大權在握

平日極為低調的林鴻南，在這場證券購併案中，不僅解決了辜家二少辜仲與商場老將張平沼苦戰五年的股權爭霸戰，但他真正瞄準的，卻是一場全台最大地主——宏泰集團董事長林堉璘接班人一統千億帝國（土地價值）的關鍵布局。

目前四十三歲的林鴻南，擔任宏泰集團母體事業——宏泰建設總經理。宏泰集團的代表作，就是位在台北市仁愛路的億元豪宅「帝寶」。帝寶成了台灣豪宅的代名詞，無人能及，林堉璘自己為家族在帝寶所留的房子就超過十二戶，堪稱擁有最多帝寶的家族。

今年三月，《富比世》（Forbes）雜誌的全球富豪榜，台灣有十八位十億美元以上身價的富豪入榜，林堉璘以二十億美元（約合新台幣六百四十億元）身價，位居台灣第六。

但是，這恐怕還小看了林堉璘的身價。

林堉璘掌握的土地，光是台北市信義計畫區、民生敦北路段、大直、士林及淡水等共七萬多坪土地，價值高達一千二百億元，堪稱是全台最大地主，隨著近幾年台灣房地產價值狂飆，林堉璘的財富實力被喻為台灣的隱形首富。

今年七十四歲的林堉璘，擁有三房太太，共有五子四女，大房為他生下三個兒子，而排行老三的林鴻南，能成為這個全台最大地主檯面上最有力的接班人，得從他的個性與作風談起。

原本林堉璘最看好的嫡長子林鴻彬，和父親在婚姻上有不同想法，最後娶進明星太太王菁菁，但在接班路上受到影響，被外派新加坡，直到去年一月才回台擔任宏泰 人壽董事。二子林鴻熙原本被父親賦予創辦金融事業重任，但他參與籌設的安泰銀行，在他管理期間，卻因操作衍生性金融商品大賠，而被派往大陸。

身為三太子的林鴻南，能成為林堉璘最為倚重的接班人選，正因他最了解父親。

過去一年，與林鴻南有密切合作的華生國際董事長胡定吾觀察，林鴻南非常低調，「很少看到年輕人這樣，刻意避開出風頭的事。很多場合都會注意周圍有沒有媒體。」

第二幕：管建設大姊夫退出 外界傳遭林鴻南逼走，雙方否認

就連此次群益併金鼎，他的角色都未浮出檯面。林鴻南維持低調的個性，正符合林堉璘的行事作風，讓他更得到林堉璘的信任。宏泰集團建設事業幾乎都授權給林鴻南，買地、開發、房地產轉投資多由林鴻南決定，接班態勢明顯。

然而，林鴻南在接班上最大的挑戰，就是缺乏一張漂亮的成績單。

讓林堉璘的宏泰集團，在台灣豪宅歷史上站有不可取代地位的「帝寶」，是由林堉璘的大女婿，宏盛建設前董事長許東隆所規畫推出。但是三年前，許東隆突然以「個人生涯規畫與家庭因素」離開了宏泰集團，難免引人聯想。

外界多認為是林鴻南逼走許東隆，雖然雙方都否認此說法，但這也凸顯林鴻南個性另一特點：掌控事業版圖企圖心強烈。

現在的群益證券，正是如此。

第三幕：管金融二姊夫失權 挾優勢股權，跳過自家人談購併

過去五年來，由林堉璘二女婿陳田文所掌舵的群益證券，在市場上年年喊賣，但後來林堉璘為了疼惜二女兒林碧蕙，決定不再堅持出售。

既然群益不賣，當建設事業版圖已一把抓後，林鴻南自然而然也將群益視為宏泰集團金融版圖下，歸他掌管的事業之一。

去年八月，開發金委託投資銀行摩根士丹利研究如何處理金鼎證券。摩根士丹利提出三套劇本，第三套劇本就是尋找另外一家券商，吃下金鼎證。當時鎖定的對象，就是去年五月競標台証證失利的群益。

表面上，林堉璘二女婿陳田文是群益證董事長，但陳田文所能掌控的群益持股不到五％。擔任群益董事的林鴻南能掌控的股權逼近四成，在群益證董事會的十八席董監事中，宏泰林家掌控近三分之二，陳田文能影響的只有兩至三席。這代表，林鴻南才是群益背後真正主導者。

一位張平沼身邊人士透露，「林鴻南主導整件事，陳田文從頭到尾根本沒直接參與。」

去年九月，林鴻南帶著宏泰老臣，曾當過宏泰證券總經理，現任群益證副董事長劉敬村，親自拜訪張平沼。

雙方經過十多次商談，張平沼提出金鼎證是他一輩子心血，不願放棄這塊招牌。林鴻南也爽快答應留下金鼎的名字，願將合併後新公司改名「群益金鼎證」，甚至讓張平沼兒子張元銘擔任副董事長。

有一次，林堉璘下班時發現，林鴻南還在跟幕僚開會，一問之下才發現是在討論群益併金鼎的案子，林堉璘對林鴻南表達關心，意思是提醒他，花這麼多時間在金融事業上，房地產的事情也要顧一下吧！

第四幕：儲君力拚金融成績 透過政商運作，試圖買回安泰銀

從這可以看出過去一年，林鴻南對金融事業花的心血，甚至是宏泰已賣出經營權的安泰銀行，林鴻南都計畫拿回主導權。

三年前，宏泰林家就將安泰銀行經營權賣給私募基金隆力集團（The Longreach Group），宏泰林家仍持有安泰銀兩成股權。隆力以每股九‧五元，向兆豐金等五家銀行聯貸，投入二百三十億元入主安泰銀，減資之後每股成本上升至二十一 元。 隆力、聯貸銀行與宏泰集團，三方間有協議，如果隆力在五家銀行抵押的股票被迫賣出，宏泰集團可以優先承購。

今年初，安泰銀股價在十元上下徘徊，隆力集團面臨抵押資金不足，股票恐有斷頭風險，當時安泰銀董事長丁予康為了此事，頻頻奔走各銀行協調。就是因為林鴻南 透過政商關係運作，要求兆豐金等五家聯貸銀行不要讓隆力集團資金展延，希望聯貸銀行低價賣出股票，讓宏泰集團低價買回。

據了解，當時資金展延的最後期限是今年五月底，為此，隆力總裁齊百邁（Mark Zoltan Chiba）四月底來台，積極在媒體曝光，強調隆力擴大投資安泰銀的決心與實力，同時宣布安泰銀在隆力入主後第一季營運成績轉虧為盈，讓五家聯貸銀行放 心，以逐退林鴻南勢力進逼。

林鴻南不僅左攻安泰銀，更右搶群益證主導權。

今年群益證董監事改選前，已握有絕對股權優勢的林鴻南，仍積極蒐購群益委託書，金融圈即傳聞此舉最大影響在會減少陳田文席次。

一位曾經同時接過陳田文與林鴻南尋求委託書支持的人士指出，「原本雙方各自徵求委託書，還打算要公開記名投票，雙方劍拔弩張。但是在股東會前夕，卻突然又來電話，說改成不記名投票，看來雙方在某些事上達成共識了。」

這位人士指出，「這個共識，應該就是群益合併金鼎案。」

在強勢的林鴻南積極介入下，由於陳田文持股比率極低，也較無財力加碼群益股權，只能由小舅子林鴻南主導他創辦的事業。

一旦群益併金鼎通過，金鼎股東可拿到相當於五‧五元價值的群益證持股，若以目前群益股價約十五元左右換算，稀釋比率約三五％，這將使得陳田文持股比率更加減少。陳田文身上，似乎隱約可看到三年前許東隆離開宏盛的影子。

下一幕…… 最失敗事業若變金雞母，有益登基

一位認識林鴻南十多年的營建業人士說，林鴻南與父親最大個性差異，父親四海、豪爽；兒子低調、謹慎，對數字很敏感。

在房地產事業上，精於計算的林鴻南可能永遠都無法超越林堉璘海派個性培養出的選地、買地、養地功力，和全台最大地主的成就。但在宏泰集團過去經營最不力的金融事業，卻是他將集團過去最失敗事業，扭轉為金雞母，甚至超越父親的機會。

這正是林鴻南願意購併金鼎證，這個辜仲眼中的燙手山芋的重要原因之一。

群益證董事魏永篤說，在董事會上，林鴻南認為群益併金鼎最大效益是增加市占，群益經紀業務能從第八到第四；與ECFA無關，他很有信心未來群益的目標是坐四望三，再往前進。

「國內前三名的券商，元大、凱基、富邦都不可能拿出來賣。」一位與林鴻南熟識的投資銀行人士指出，林鴻南為什麼要買金鼎？當然是未來要拿出來賣的！

「你想想，現在市場上去哪找市占率超過六％的券商？未來群益會值多少錢？」

去年五月，凱基證為了搶下經紀市占率四‧五％的台証證，付出的價格是股價淨值比的一‧四八倍。

現在，林鴻南為經紀市占率一‧九％的金鼎證付出一‧三倍股價淨值比代價，換來的是市占率六‧一％的第四大券商，「未來群益證出售價格，可能衝上一‧六倍股價淨值比。」這位投資銀行人士說。

這正是林鴻南的算盤：當群益證長得越大，賣相就越佳。林鴻南能否扭轉宏泰集團經營不佳的金融版圖，超越父親的期望，群益併金鼎這一步，將是他坐穩林堉璘接班人寶座，儲君登基的最大考驗。

宏泰大家長林堉璘的一個關鍵性裁示，讓集團權力出現微妙的變化：群益證券的主導權重回女婿陳田文手上。過去外界一致認定的接班人老三林鴻南，交出金融大權，這個台灣首富家族的接班大戲唱出變奏曲！

撰文‧劉俞青、徐介凡

八月八日父親節中午，宏泰集團董事長林堉璘一家在家裡吃飯，兒子、女兒、孫子全員到齊，席開二大桌，這是群益證券購併金鼎證塵埃落定後，林家第一次全員到齊聚餐。

席間，看得出來女婿、也是群益證券董事長陳田文心情很好、笑意很深，因為日前，老丈人林堉璘正式面告他，從現在起，要完全負起對群益證券的經營責任，對林家的金融事業要花更多的心力。

但其實就在二年前，林堉璘的三子、也是陳田文的小舅子林鴻南，才出其不意，從公開市場大量買進群益證的股票，並且取得董事會的多數席次，外界對這個動作解讀是，林鴻南想從姊夫陳田文的手上拿回群益證的主導權，也讓兩人關係降到冰點。

但 如今，根據熟悉林家人士透露，在一番長考之後，林堉璘已經正式做出裁決，希望今後林鴻南﹁專心在建設上﹂，而陳田文則主導群益證等金融事業，讓這場差一點 鬧上台面的家變糾紛，在大家長親自拍板之後，終於暫告平息，因此，父親節的這場家族聚餐上，沒有人多談群益證購併金鼎證的事情，氣氛可是一團和樂。

購併案陣前換將露端倪

群益證券股權、經營分離

而一位林家家族好友也證實，今後的群益證，﹁股權是股權，經營是經營﹂，兩者分得很清楚，林鴻南（或者說林堉璘家族）雖然擁有群益證多數股權，但在群益證的角色僅止於董事會，而主導權曾一度旁落的陳田文將重掌兵符，負起所有的經營責任。

當然，林鴻南在這個集團的位置，依舊無法忽視。

宏泰集團是全台灣擁有土地資產市值最大的首富家族，在第六八九期的︽今周刊︾裡，曾經請專業機構鑑價，如今光是林堉璘名下的土地資產，就高達一三一八億元，而首富大宅裡的權力分配變化，永遠是外界好奇的焦點。

在 所有兒子、女婿裡，排行老三的林鴻南一直是林堉璘最看重的兒子，林堉璘也對他倚賴最深。過去幾年，集團內的大小事，從建設本業、橫跨到金融版圖，林鴻南儼 然一副﹁小王子﹂之姿在做各項的決定，因為大家都知道，他背後可能就代表大家長林堉璘的意志，但這個角色，在近期出現了微妙的變化。

就以這 次群益證決定購併金鼎證為例，在購併的前半段，林鴻南的確代表群益證，扮演和賣方金鼎證大股東張平沼與開發金之間，主要溝通的橋樑，也讓外界對林鴻南在集 團中的角色越來越看重；但就在購併案的後半段，情況卻出現變化，因為林鴻南屢談不下，因此，最後林堉璘只好陣前換將，改由陳田文主談，為了讓購併案及早順 利落幕，據悉陳田文在七月初接棒上場後﹁略微﹂抬高價格，最後以每股十二．五元拍板成交，這樁談了快半年之久的購併案，總算塵埃落定。

但林堉璘最後一刻改派陳田文的動作，知悉林家權力分配的人士，都嗅出了不對勁。

三子挑起家族矛盾

林堉璘：不要再管金融了！

原 來，在今年四、五月，群益證的董事會上發生了一場茶壺裡的風暴，掌握多數董事會席次的小舅子林鴻南，曾經做出﹁差一點點就要撼動姊夫陳田文董事長寶座﹂的 動作來，儘管過去林鴻南一直是最得寵的兒子，但這個大動作後來讓林堉璘知道了，據說，當爸爸的對於林鴻南挑起家族成員間的矛盾情結，相當不高興。

林堉璘認為，林鴻南這幾年的表現一直端不出好看的成績單，好幾次代表出面談判購併都不順利，外界對他的評價似乎也都平平，卻老愛挑起家族矛盾，讓七十四歲的林堉璘相當不悅。

反觀女婿陳田文，多年來把群益證經營得平平穩穩，在國內證券界雖稱不上第一，但至少是優等生，也是宏泰集團的金融版圖中，唯一端得上台面的一塊。林堉璘雖已年邁，近來身體也有血液方面的疾病，但頭腦清楚、耳聰目明，一切自然看在眼裡。

因 此，林堉璘做出二點裁決，一是今年六月的群益證董監改選，不准林鴻南再有其他﹁不一樣的想法﹂，將由陳田文重掌兵符，主導群益證的經營大權；另外，要林鴻 南好好專注宏泰集團的建設本業，﹁不要再管金融了！﹂林堉璘這個關鍵裁示，顯然撼動了整個集團的權力分配！過去林鴻南建設、金融兩頭抓的情況，有了很大的 改變，如今，林鴻南交出金融大權，即使回歸到建設本業，集團內也有老臣挑明說：﹁二房的林鴻基（目前任職上市的宏盛建設董事長特助）表現也不差，林鴻南能 不能主導建設的全局，還是未知數。﹂過去，外界幾乎一致認定林鴻南就是接班人，但如今，這場台灣首富家族的接班大戲，似乎因為這個裁示，唱出一段變奏曲， 後續效應的變化，還有待時間觀察。

但至少眼前因為這個裁示，才讓林鴻南在金鼎證購併案談判最後階段退下來，改由陳田文上陣。對陳田文而言，這幾個月來的轉折，心情就像是坐雲霄飛車般，從地獄回到天堂。

儘管有了金鼎證，到底是加分還是減分還是未知數，尤其在決定購併的前半段，陳田文未被諮詢也不甚了解內情，心裡著實不舒服。因此從頭到尾，陳田文每當被媒體問到金鼎證的事，總是兩手一攤，一副﹁不甘我事﹂的表情，但知悉內情的人就很了解他當時的尷尬與無奈。

但 戰況到了後半段，情況突然一百八十度大轉變，陳田文不但峰迴路轉重新拿回群益證的主導權，而且手上版圖擴大，購併金鼎證後的群益證，市占率從原本四％升到 六％，排名從第九一下子衝到第四，儘管購併金鼎證未必有實質加分效果，但對過去十幾年來，一直戮力於兩岸布局的陳田文而言，肯定充分了解對岸當局，向來以 市場排名來決定其青睞的眼神，如今排名往前大躍進，將來在中國說話自然大聲，這個直接的好處，已大權在握的陳田文，自然能充分體會。

購併案為大陸布局加分

就算燒錢 也要分析基本面因此，近來，群益證上下都感受到他的好心情，過去因為林鴻南進入董事會，因此沉寂了好一段時間的陳田文，又開始積極起來，無論是對群益證的規畫、兩岸證券業的交流，甚至是對主管機關的建言，陳田文逢人就有談不完的想法。

其實一直以來，陳田文就是名副其實的工作狂，他早已把群益證券當成自己的事業在經營，如今在種種事件的歷練之後，他更充分了解：這裡就是他唯一的舞台。

陳田文經營證券重視基本面分析，因此多年來，群益證無論是研究部、自營部，一直是國內證券業的佼佼者，他可以為了一份研究報告的看法不同，親自打電話和最基層的研究員討論，而其他部門的主管，甚至不曾接過他一通電話。

而多年來，陳田文在無法創造具體營收的上海辦事處裡，一口氣﹁養﹂了七、八名研究員，這些研究員每天的工作，就是無止盡地寫報告，對其他券商老闆而言，這些投入成本都是在﹁燒錢﹂，但只有陳田文曾親口讚許：﹁上海辦事處做得非常好，是good job﹂。

熟悉他的好友說，陳田文工作起來其實充滿熱情、非常high，但過去這段時間，﹁他確實被經營權的問題，壓得臉上都失去了光彩。﹂但如今，重新取得岳父的專業與情感上的信任，對陳田文而言，是莫大的肯定。

身 為首富家族女婿，固然光鮮亮麗，當然也有難為外人道的一面，陳田文一路走來，酸甜苦辣自有深刻體會。例如林堉璘在集團最具代表性的﹁宏盛帝寶﹂裡，為每個 兒子、女兒都留了一戶，但陳田文自始至終沒有搬入這座全台第一豪宅，多年來一直堅持住在中山北路巷子裡的自宅，這份堅持，或許正道盡了所有集團女婿心中， 難以言喻的辛苦。

去年六月，台積電在金融風暴衝擊下，第一季營收陷入虧損邊緣，張忠謀決定重回第一線奮鬥。

雖然年事已高，但是張忠謀面對媒體強調，這次他的格局已經不一樣，他不是管理者，而是經營者，還要為台積電再拚命一段時間，短期內仍不準備指定接班人。

撰文‧楊方儒

回任總執行長已逾一年，台積電董事長暨總執行長張忠謀四百天來，為台積電策畫的是築起跨世代的競爭高牆。在他的努力下，台積電的競爭實力每天都與敵人拉開一點距離。他自豪的說，在技術、製造及客戶關係上，台積電已至少拉開十年的距離，讓跟隨者望塵莫及。

前奇異電子總裁威爾許（Jack Welch）曾說，領導人的「bandwidth」（頻寬）必須要非常大；如果是一位narrow bandwidth（頻寬狹窄）的領導人，只有在特定時候才能做好的領導人，但就不是一位「for all season」的領導人。

用這個角度來衡量，張忠謀的頻寬，在台海兩岸確實少有人能及。這是他為人敬重的關鍵。他不只帶領台積電更上層樓，對全球經濟的深度觀察也少有人能及。

二○○七年四月，張忠謀準確預測，油價將很快突破每桶一百美元；他分析經濟走勢的神準，頓時讓社會大眾驚豔。現在不論股市、油市、房市，不論全球、美國、台灣、中國經濟情勢，各界重量級人士見到張忠謀，總是急切地問他對於國際經濟的看法。

張忠謀如何看待世界經濟局勢？他又如何分析中國半導體產業進展？還有台積電與中芯未來的關係？以下即為專訪精華的摘錄：

每年增加一點競爭優勢

記者問（以下簡稱問）：您回任總執行長一年多了，完成了什麼樣的新工作？最重視公司哪方面的發展？

張忠謀答（以下簡稱答）：我一直擔任台積電董事長，從來沒有離開過台積電。

我回任ＣＥＯ一年多以來，我的目標是要讓台積電的三個主要競爭優勢，每一年都要更增強一點。

台積電的生產優勢，已經領先業界不只十年了，技術優勢則有九至十年的時間，至於客戶信賴的優勢，也是十幾年了。

我們要把三個優勢轉變成營收與獲利的成長，目標是要讓台積電比整個晶圓代工行業成長得更快，並在加快成長的前提下，維持甚至進而提高獲利率。

事實上，我是一名經營者，而不是一名管理者。現代的公司，經營者不是一個人，而是一群人（經營團隊）。

經營理念方面，我強調策略性的經營模式，重視公司治理，平衡公司主要利害關係人包括股東、員工、客戶、供應商、社會等的利益。

問：投資人關心的接班問題呢？

答：我回任ＣＥＯ並不是一項暫時性的安排，至於日後接班人的問題，台積電是一家有制度的公司，關於接班自有其機制，也就是將交由董事會決定，這部分不會有問題。

問：目前的競爭者對台積電會產生威脅嗎？

答： 新進的ＧＦ（GLOBALFOUNDRIES）的前身ＡＭＤ過去專攻ＣＰＵ的研發，一般認為它在ＣＰＵ上擁有技術優勢。當然ＣＰＵ做得好，也可以是做晶圓 代工的基礎，但晶圓代工技術與ＣＰＵ畢竟不同，因此未來ＧＦ在晶圓代工領域的表現尚待觀察。何況，我相信在生產能力與客戶信任方面，ＧＦ仍差我們一截。

至於三星則是既有的競爭者，它的強項在ＤＲＡＭ與快閃記憶體（Flash Memory）上。在邏輯晶片方面，三星一開始是做自己所需要的晶片，五、六年前開始兼做晶圓代工至今。

台積電完全專注在晶圓代工市場，在晶圓代工的競爭是攸關公司生存的大事，絕對要勝利才行，但對三星來說則非如此。

拿三星與ＧＦ相較，或許ＧＦ在晶圓代工領域的投入會比三星多一些，但仍不像我們如此投入；ＧＦ需要投注大部分的資源來幫ＡＭＤ做ＣＰＵ。

台積電的三大競爭優勢

問：大家都好奇，台積電的競爭優勢何在？

答：台積電有三大競爭優勢。首先是技術領先。

其次是卓越製造也就是生產的領先，包括良率、品質、可靠度、交貨準確度、充沛的產能及較短的生產週期等，這些都是我們在生產方面的優勢。

第三是客戶的信任。這是在第一與第二優勢的基礎上，與客戶建立起的長期關係，贏得客戶的信任，這非常重要。

二十多年來，我們不僅沒有失去多少重要客戶，而且不斷贏得許多新客戶。更重要的是，與既有的客戶仍一直密切合作，讓我們成為他們最重要的晶圓代工供應商。

問：台積電在十八吋廠的進展如何？

答：十八吋晶圓的發展對半導體產業來說是個相當大的挑戰，因為需要設備公司大量投資。事實上，從八吋進展到十二吋的投資已經讓許多設備公司滿頭大汗了，更不用說從十二吋到十八吋的投資遠遠超過從八吋到十二吋的規模，由此可見十八吋晶圓的發展將是充滿挑戰。

問：目前對中國投資的進展呢？

答：我認為台灣的政府，應該要對中國的投資更為鬆綁，讓企業能更自由、彈性地進行投資布局。

問：台積電將來持有中芯股權後，會有什麼布局？

答：台積電取得中芯的股權完全是被動接受的，這不過是和解的條件之一而已。

問：您認為半導體製造的重心，會轉移到中國嗎？

答：我幾年前曾經說過，專業晶圓代工是一個技術高度密集，而且技術日新月異、需要大量研發的產業。

台積電因為過去二十一年來不斷增加研發，才做到今日的領先地位。而中國擁有廣大的ＩＣ內需市場，當地ＩＣ設計業者可以隨時與客戶密切聯繫，掌握產品應用以及市場需求，在此方面創造獨特的優勢，並不需要凡事「自製」。

我想中國應該也不希望美國自製自己的襯衫、鞋子吧？加上中國消費經濟正在快速興起，半導體在消費電子所占的比率也愈來愈大，這正是中國投入ＩＣ設計業的好時機。何況，中國的經濟發展絕對比先進國家快速，Ｇ７未來五年的經濟成長可能只有三％。

美國經濟正在向左轉

問：您怎麼看歐美經濟？金融危機發生至今有何影響？

答：最大的危機已經過去了，但陰霾仍在！我認為今年第二季滿好的，第三季也不錯。

美國經濟則如我之前所說的，是一個微微向左旋轉的Ｌ型，目前正在慢慢往上爬。但在爬坡的過程中，失業、貧富差距、環境汙染、二氧化碳排放、全球資源競爭等，都是尚待解決的大問題。

美國總統歐巴馬這一年多來，完全是採小羅斯福「新政」的方向走，成就也相當可觀，雖然可能不如他自己的預期。

我並不是要評斷他做得好或不好，只是觀察到美國施政的方向已經向左轉了。過去小羅斯福向左，雷根向右，現在歐巴馬又再度向左轉了。

所謂的「左轉」，就是需要一個「有為」的大政府，來照顧社會基層民眾，反倒是中上收入者的稅負會增加很多。至於「右轉」，就是像雷根所建立的「小政府」，無為而有效率，政府無須管太多事情。

目前歐巴馬總統最棘手的一件事就是健保制度，因為要讓更多人受惠，健保經費勢必大幅增加，所以中上及高收入者就要多付稅。

至於失業問題已經困擾美國好多年了。這幾年，就算企業獲利不錯，但仍裁員很多，在失業的情況下，民眾的消費量不及企業利潤的增加，社會貧富差距愈來愈大。

鴻海霸業誰來接班，不但市場關注，郭台銘也仍在思索。但今年員工跳樓意外事件，及六輕二把火考驗台塑七人接班小組，讓郭台銘再次正視鴻海集團接班的危機感與急迫性。

本刊調查，郭台銘已責成內部研議十年接班大計，先是將鴻海十多個事業群，整合成3？4個次集團，並拉拔或外聘CEO，由目前檯面上總經理退居顧問團，協助營運，從規劃、調整、磨合到上路，分3階段進行。可預見的是，未來幾年鴻海將掀起CEO卡位戰。

郭台銘 小檔案

現職：鴻海集團總裁

生日：1950年10月8日

學歷：中國海專畢業

家庭：與亡妻林淑如育有2子女，續絃曾馨瑩，育有1女，現正懷第2胎

事業：1974年創鴻海，目前鴻海集團為全球電子代工龍頭

九月初，郭台銘接受外國媒體專訪時語出驚人說，鴻海集團成長目標將由每年成長三○％減半到一五％；他還預告，三年內將公布接班計畫，並透露一歲多的女兒妞妞長大結婚前，他都不會離開工作崗位。

郭台銘的談話，曝露出鴻海集團的二大問題：未來成長動能與接班問題，而這也是過去幾年來，市場對郭台銘的二大疑問。此番談話如在市場丟出一顆震撼彈，鴻海股價應聲下跌，創一年來新低，來到一○六元。

本刊調查，員工墜樓事件後，郭台銘七月間便重新思索接班大計，他開始密集開會，徹底掌握各事業群的動態與發展，並指示成立內部評估小組，針對可能的接班方 案進行評估；九月底，也就是本週起，還逐一跟各事業群總經理面談，掌握目標、進度，並作為未來接班的依據。 集團整併 明年起

知情人士透露，郭台銘心中已有雛形，鴻海目前一對多（所有事業群總經理向總裁郭台銘一人報告）的扁平式組織，將大改造為棋盤式管理，亦即將屬性相近或有共 通點的二到三個事業群整合，整個集團改組為三到四個次集團，例如PC+NB、消費性電子（iPod、iphone、iPad等）、零組件製造、通路等橫向 連結，郭台銘另掌生技醫療、創投等新事業；然後，再以財務、技術、業務、生產製造，進行縱向管理方式。

這整盤接班大計，將分三階段、至少十年以上進行。第一階段就是三年內提出具體接班藍圖，包括確定次集團的組成與運作模式，從內部挑選或從外部聘才，各次集 團新設總經理（CEO）；第二階段為共治輔導，現今檯面上的事業群總經理將退居二線，讓出舞台，成為次集團的顧問群，給予CEO意見，參與次集團運作，由 CEO直接對郭台銘報告。這段磨合期，長達五到七年以上。

到第三階段，郭台銘才會退居幕後下指導棋。也就是說，郭台銘仍退而不休，一面給予次集團CEO意見，培育新血，同時為讓集團維持成長，他將在新創事業上花更多心力。

郭台銘在內部已下令，這套接班大計明年初開始啟動。也就是說，未來十年，將是鴻海中、新生代卡位角力的關鍵時刻。

墜樓衝擊 駐深圳

原打算二○○八年退休的郭台銘，因金融海嘯改變計畫，今年初，六十歲的郭台銘說，要等七十歲才退休，如今再變，提前啟動接班布局。而令郭台銘不得不急的原因有二個，一是員工墜樓事件，二是六輕大火。

郭台銘東征西伐，建立總營收近二兆元的鴻海帝國，郭台銘與鴻海畫上等號，外資法人表示：「就像蘋果今天股票為何比較高，簡單的說，就是看賈伯斯這位領導人的魅力。鴻海今天股價高，也跟郭台銘息息相關。」

郭台銘身邊老臣表示：「Terry（郭台銘）很清楚，自己是打天下的大將軍，隨著企業版圖不斷擴張後，加上時代在變，有些原本不會存在、也不會出現的問題，會突然顯現，像今年上半年的危機（跳樓事件）就是這樣。」這也讓他意識到，接班養成計畫刻不容緩。

據調查，員工跳樓事件後，郭台銘即常駐深圳，應付中國官方從中央到地方，一共近二百個前往龍華廠視察的調查團，他幾乎每團都全程陪同。不單是官方調查團， 所有大客戶如蘋果、惠普、戴爾、諾基亞，也都派高層到訪深圳，「像惠普負責訪查的資深副總裁，過去二個月就到深圳找老郭二次，老郭不但陪他看龍華廠，還帶 他去重慶、武漢與河南等新基地視察。」

六輕大火 生警惕

郭台銘也趁機，「把所有幹部、供應商，全部都叫來跟客戶簡報。你看林百里、陳瑞聰都要跑去美國找客戶，老郭坐在家裡，客戶都自動上門來談生意。」曾被郭台銘叫去跟客戶開會的供應商笑著說。

郭台銘住在深圳，除了住在辦公室後面的小房間之外，每天開會，餓了就叫餐廳送碗「山西刀削麵」來吃，有時候還會找幹部、主管，邊開會邊吃麵。

郭台銘在深圳處理危機的同時，也觀察七月間台塑對六輕二次大火發生的危機處理。郭台銘曾私下表示：「不解為何第一時間，甚至是第二時間都沒有好好處理。」 他曾透露，科技業與傳產業特性不同，科技業要求的反應、時效更快，很多時候往往需要當機立斷，多人共治的想法雖好，但也可能會錯失先機。

台塑集團創辦人王永慶，是郭台銘少數信服、推崇的台灣企業家，更是他學習、效法的對象，看到王永慶精心規劃的（七人小組）接班計畫，都還出現問題，讓郭台銘不得不再次正視鴻海集團未來接班問題。

郭台銘曾說：「公司經營不能只依賴『誰』，而必須依賴企業文化來管理。」對已經習慣唯郭台銘馬首是瞻的鴻海集團，接班是一大課題，而看到台塑問題後，更加深郭台銘決定回歸專業經理人接班一途上。

一九七四年，二十四歲的郭台銘以三十萬元創立「鴻海塑料」，從製造黑白電視機旋鈕起家，八○年代轉型生產個人電腦的連接器，切入電子零組件，二○○○年鴻海市值突破一千億元，後不斷購併擴張版圖。

隔年，郭台銘首次喊出計畫於二○○八年退休。自此，鴻海如何接班？接班人是誰？一直是市場關注的焦點。

最先，小郭台銘近十歲的小弟郭台成，被視為郭台銘全力栽培的接班人。只是沒想到，郭台成罹患血癌，二○○七年過世，不僅重重打擊郭台銘，也打亂了原本規劃好的接班布局。

隔代接班 無老臣

同年三月，郭台銘接受本刊專訪時表示，鴻海將走上「隔代接班」，「目前檯面上能跟我對話的人，都不會接班，他們會跟著我一起退休。」郭台銘指的是鴻海幾大事業群負責人，「與我年紀愈近的人，愈不可能接班，我要找三十五到四十歲的人，歡迎他們來向我爭權奪利。」

當時，在一旁的財務長黃秋蓮表示：「我們都很累，但董事長不退休，我們誰也不敢提。」黃秋蓮的老公游象富是鴻海連接器事業群總經理，早年鴻海創業維艱，黃管會計，游騎機車跑業務，如今二人是僅次於郭台銘的個人大股東。

二○○七年尾牙，郭台銘轉而在內部徵求接班人，他親自寫下「爭權奪利是好漢，開疆闢土真英雄」對聯。他還在尾牙時說，若有員工有膽識跟他說：「董事長你可以退休了，因為我會做得比你更好。」他會很高興，每天還會對著接班人照片三鞠躬。

台積模式 不適用

二○○八年，郭台銘首度宣布心中的接班藍圖，鴻海將參照台塑跟台積電模式，把交棒時程規劃成三階段：第一階段是聯邦制，也就是當時的事業群總經理制度；第二階段進入邦聯制，就是把人事、財務、技術開發、業務、製造五個權力，逐步由中央下放給各事業群總經理。

等鴻海集團營收超過一千億美元，新台幣三兆元時，鴻海將進入第三階段，可能有幾種做法，第一是拆成幾個集團，第二是按照技術切割，第三找全世界有經營過這麼大企業的CEO做接班人，從美、日徵才，第四從內部培養人來接。

郭台銘曾觀察過台積電張忠謀交棒給蔡力行的模式，但他認為，以鴻海如此巨大規模，只交棒給一人，恐怕難以駕馭。「就像台積電交棒給蔡力行之後，斷了其他優秀人才的升遷路，結果競相出走。」「張忠謀回鍋後，先後找退休老臣們重出江湖，才穩住局面。」業內人士觀察。

招聘幕僚 貼身教

今，郭台銘的接班計畫再度修正，既非台塑模式也非台積電模式，而是整合為次集團，各自有顧問團協助CEO營運。

為廣徵人才，今年四月郭台銘招募四十名「總裁幕僚人員」，不但親自面試，錄取後直接在郭台銘辦公室裡貼身學習，這些精心養成的幕僚人員，未來將成為次集團運作的輔助團隊，更有可能成為各事業部高階主管的接班人。

不過，鴻海規模比台積電或台塑都大，去年全年合併營收將近二兆元，占去年台灣整體GDP一五．六五％，全球員工近百萬人。接班布局實屬龐大工程，不僅攸關集團百年大計，也考驗科技強人郭台銘的智慧。

台大管理學院副院長李吉仁（以下 簡稱李）：隨企業規模持續成長，傳承的工作越來越重要，相對於讓有戰功的經理人內升接班，選擇把棒子交給空降專業經理人，好處是他能帶進不一樣的想法，讓 企業脫胎換骨，但適應既有組織文化的問題，卻常讓外來經理人接棒效果不如預期。接班人要內升還是向外求，你如何處理這個問題？

麗嬰房董事長林泰生（以下簡稱林）：人的策略，是公司能否永續經營的關鍵。多數企業主嘴巴上都說，人是公司最重要的資產，但實際上，在人力資源的投入卻很有限。靠創始人扮演教練角色，培育內部團隊是不夠的，還要建立外聘的管道。

一九九九年我心臟病發作，醫院發出病危通知，開刀之前，躺在病床上的我才發現，公司要永續經營，我卻沒有任何（接班計畫）準備。開完刀之後，命救回來了，我沒有忘記病中思考的事情，才把找接班人當作公司最重要的事情。

對麗嬰房來說，當時要做的最大轉變，是從我個人英雄主義變成團隊主義。因此，董事會從六個候選人身上，花了一個半月進行面試，最後決定找來有外商經驗、重視團隊精神，並且擅長做庫存管理的專業經理人出任總經理。

空降經理人，如何融入組織文化？

李：這樣的傳承模式，可能存在不少問題要克服，包括如何融入現有組織文化、如何讓現有的經理人服氣等？

林： 很多朋友以為我從外面找了一個總經理，從此無事一身輕，外界沒看到的是，我交棒的過程其實很長。前面三、五年，我先要求他（指現任麗嬰房總經理王國城）， 在組織內，做到從「人從」、「人服」變成「人敬」，之後我才把麗嬰房中國董事長的位子交給他；現在是第十年，才開始讓他碰財務，我希望再過十年後，可全都 交給他。

不瞞你說，今天早上我還和總經理對於經營對岸市場的積極度拿捏，幾乎要起了爭執。過去麗嬰房的經營原則是準備多少、就做多少，但進 軍大陸十八年，我深刻體會到，大陸市場最大挑戰就在它的大，現在這個大，還在繼續大，經營策略當然也要無時無刻（加重語氣）進行調整，心態上不能再像過去 這麼保守。

也就是說，我並不是把印信交給總經理，就開始期待立竿見影的績效，而是採取溫和漸進的方式，讓他先融入組織文化，再開始期待他的表現。

李：談傳承，不只總經理這個位子重要，往下推的每層經理人，你又如何讓他在既有的組織框架，培養承先啟後的能力？

人才進到公司後，怎麼培養接班能力？

林：我分「用人」、「展人」、「留人」三步驟。不一定真的挖人，才算「用人」，高階主管經常到外面參加各種協會都是在「用人」，這樣你才知道現在外面搶人才開出的待遇和條件如何。

人 進到公司，下一步是「展人」。讓他能學習成長，有成就感，建立「板凳哲學」代理人制度。例如經理的板凳是三個副理，這經理若有十八天休假，人資一定強迫他 安排休假計畫，讓代理人有上場機會，幾次之後，就能看出誰可以內升上來當經理。別的公司把休假看作是福利，我們是當制度在執行。

最後是「留人」。專才進來以後要讓他通才化、通俗化。公司執行長、營運長，最主要的工作就是調解人事、找對的人進來，建立起暢通的外部關係，這都需要良好的人際能力，因此，高階經理人一定要通才化。

李：專才未必都能培養成通才，如何在專才階段，判斷出他發展成通才的潛質？

林：除對管理感到興趣，基本上有四個指標，他對人要很有興趣、對周遭的各種事物也有興趣，另外是對文化事業要有興趣，文化就是生活，總之是對生活要充滿熱情。最後是對自我成長也要有興趣，這些也是創業家具備的特質。

李：人才養成需要時間，面對大陸市場快速成長，當要擴大高階經理團隊，你先考慮內升還是靠外聘解決？

林：我永遠讓競爭因素來決定。麗嬰房很重視在職進修，就是要讓每位員工具備多一項的優勢，面對外部人才的競爭，更重要的是擴大人才庫。

最近我又用兩個品牌總經理，目前麗嬰房六個總經理，全部都是外聘的。

李：在中國大規模發展零售通路，需要眾多店長，基層店長無法靠挖角，穩定性很重要，你如何解決這個問題？

基層主管無法靠挖角，該如何用人？ 林：我第一份工作是在德州儀器擔任人資經理，從德儀學到的解決方法，是和學校進行建教合作。

麗嬰房在大陸到學校去徵才，我們不找大學生當店長，選高中畢業想有穩定生活的女生，一下就兩、三百人到店裡。從當店員開始，你再提供她一個展人計畫，通過各種檢定考試之後，她就能期待有朝一日成為店長。

這些配套在用人之前都要準備好，包括股票上市配股給員工，都是我拿來當作留人的工具。

李：順利將事業經營的棒子交出去之後，你現在最重要的工作是什麼？

林： 替公司找人才、維持升遷公平和制度的永續發展。我絕對不會、也不可以（加重語氣）跳回去當總經理，不管下面犯多大的錯，都要想辦法把它更正回來。這和我曾 是建中黑衫隊、台大水牛隊打過橄欖球的背景有關，橄欖球隊講承先啟後，高二就有責任找高一學弟進來受訓，時間到了就該放手換人，企業傳承也理應如此。

結 論：企業高階經理人的傳承，儘管採取內升可以有利於既有核心文化的傳承，對組織內經理人構成激勵的條件，但由外部引進優秀人才，不僅可補足企業內的能力缺 口，也可透過內外人才庫的競爭，降低組織流於核心僵固的缺失。因此，決策關鍵應該不在內升或外求，而是如何能夠找到能力符合策略發展所需、理念與組織價值 觀契合的人才；然後，經營者要能夠發揮「展人」教練的功能，逐步發展接班人的經營實力及組織凝聚力，方能產生有效的傳承。麗嬰房為因應成長需求，採取外引 高階經理人，有計畫進行接班培養，內部並厲行板凳代理人制度，同時，進行大規模的門市店長培訓計畫，讓人才來源多元且競爭，有效的解決了成長和轉型過程人 才質量不足的問題，值得參考。

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辜家百年嫡長子接班傳統，將在辜仲諒遭判刑後，就此中斷。

十一月初，在中信金控的一場內部會議裡，中信金董事長辜濂松竟主動說：「我們公司應該要針對董事長的接班計畫做安排，未來中信金應該要『傳賢不傳子』。」

辜濂松的這些談話，讓在場中信金老臣大為震驚，因長子接班事業，一直是鹿港辜家的百年傳統，辜濂松過去從未正式在中信金內部談過關於「中信金董事長」接班人的事。

因為辜家第四代接班人辜仲諒一直是中信金員工、甚至金融界認定順理成章的接班人，而辜濂松這番「傳賢不傳子」的說法，等於證明辜仲諒的接班地位出局，百年傳統就此中斷。

這個會議，就在辜仲諒於十月十八日遭台北地院重判九年徒刑後約兩個星期，「問題就是因為辜仲諒遭重判，這讓辜濂松大為吃驚。」一位熟悉辜家人士透露。

據了解，原本辜濂松聆聽律師團分析，以為辜仲諒因沒有拿紅火案三億元資金，而且中信金沒有任何損失，而對辜仲諒能打贏紅火案官司極為有信心，但他沒想到辜仲諒最後竟被重判九年，現在落得只能寄望二審、三審是否能夠翻案。

在的辜仲諒，還在與律師團研究如何上訴，紅火案官司打下去將曠日費時，況且未來能否再回鍋金融機構擔任負責人，也仍有疑慮，這讓今年已七十八歲的辜濂松，不得不做出和辜家傳統不一樣的決定。

候選人一號： 中信金副董羅聯福

辜 濂松在向中信金內部透露另尋接班人的想法後，中信金董事長人選的接班計畫已悄悄開始布局。辜濂松第一步是打算改變中信金董事會成員結構。目前中信金董事會 九名成員，除三名獨立董事，有三名是中信金控專業經理人，包括中信金副董事長羅聯福、中信金總經理吳一揆及中信銀總經理迪諾馬（Michael DeNoma）。

辜濂松計畫讓中信金董事會成員單純化，未來專業經理人將不再兼任董事，空出來的三個席次將引進外部董事，這些外部董事將成為未來中信金董事長的接班人選。據中信金內部傳聞，辜濂松屬意的已有三名候選人。

首 先，是跟著辜濂松打天下三十多年的中信金控副董事長羅聯福，他一路從分行主管升至副董事長職位，一直是辜濂松最倚賴的左右手，也是救火隊成員。四年前發生 紅火案，就是由羅聯福出馬穩住經營團隊信心，再加上他在大陸金融界人脈，是擔任辜濂松接班人最佳人選。未來，如果羅聯福只擔任中信金的「陽春董事」，不再 兼任其他經理人職務，那麼他的接班人角色就等於是正式浮出檯面。

候選人二號： 中鋼前董座王鍾渝

再來，就是擔任中信金獨立董 事已兩年多的中鋼前董事長王鍾渝。王鍾渝雖是鋼鐵業出身，但後來協助東隆五金重整成功，讓辜濂松甚為賞識他的管理才幹，因此延攬他進中信金董事會。前年， 辜濂松才將他當了八年之久的中華民國國際經濟合作協會理事長一職，交棒給王鍾渝，讓當初力爭這個寶座的東元集團會長黃茂雄為之扼腕，亦顯示辜、王兩人私交 甚篤。

候選人三號： 台彩董座薛香川

目前傳出最令人意外的人選，是今年三月才接任台灣彩券公司董事長的薛香川。辜濂松過去曾延攬擔任竹科管理局副局長的童兆勤擔任中信銀的法金副總經理，以開發竹科地區的科技企業客戶，也因為童兆勤的關係而認識了竹科管理局長出身的薛香川。

當 時辜濂松對於薛香川在竹科管理局長任內所帶出的經營績效印象深刻，因此當他卸下行政院秘書長職務半年後，在現任開發金控總經理童兆勤的牽線下，薛香川才進 入中信金子公司的台彩任職。他到台彩才八個月，今年台彩的年度銷售業績可望上看八百億元，這是中信金接手彩券發行權四年以來，營收最高的一年。

據傳，薛香川可能會先出任中信金的外部董事，成為接任辜濂松中信金董座的可能人選之一。辜濂松目前更打算再向外求才，增加未來中信金外部董事名單，等於增加中信金董座接班人的選擇。

這三個目前傳出的可能候選人，相同點是年齡皆約在六十歲出頭，小辜濂松十多歲，但只有一個是金融背景出身，另外兩個非金融業出身，讓人不解辜濂松的想法。

一 位中信老臣透露，辜濂松的這套接班計畫，是他參考歐洲大型銀行，如何從家族色彩走向專業經理人管理而想出來的制度。在這些歐系銀行的實務經驗裡，經營團隊 的責任是負責公司經營成敗，董事長帶領的董事會考核公司經營績效，若經營績效不佳，不排除大幅更換，因此才打算一步步把專業經理人的董事席次由外部董事取 代。

辜仲諒轉做綠能、教育 對於自己將無望中信金董座接班人一事，辜仲諒身邊友人的觀察是，辜仲諒還是會好好打這場官司，但是對於中信金，未來無意、也不想再接手，將來打算做自己投資的綠能產業、教育事業，不想再回到金融業。

以「We are family」為品牌精神的中信金，意外因為紅火案而不得不揮別「辜家家族」色彩，恐怕這也是辜仲諒當初所始料未及的發展。

經過四年尋尋覓覓，「股神」巴菲 特（Warren Buffett）終於在日前公開欽點他的接班人選——今年三十九歲的避險基金經理人康姆斯（Todd Combs）。未來波克夏海瑟威（Berkshire Hathaway）這間超級投資公司，總市值超過一千億美元（約合新台幣三兆元）的投資業務，都將掌握在這個沒沒無聞的年輕人手中。

兩封信打動股神合夥人

消息一出，康姆斯隨即受到各方搜索，但外界幾乎對他一無所知，他不但婉拒採訪，就連一張照片也都千金難求。

能受到「史上最偉大的投資人」青睞，曾與康姆斯共事的人都說，他對金融世界的運作充滿興趣，喜歡獨自研究枯燥的財務知識，對於投資有著強烈的求勝企圖。

「說穿了他就是個投資宅男，」對康姆斯的神秘形象，《華爾街日報》的特約記者做了更切實的描繪。他低調不愛出鋒頭，辦公室放著三個孩子的照片；但讓人印象深刻的，還是他桌子兩旁堆得滿滿的報告文件。「只要是投資的話題，就能使他眼睛一亮，侃侃而談。」

令人訝異的是康姆斯的發跡過程，只能用平淡無奇來形容：二○○七年巴菲特公開徵才，他先後寫了兩封信毛遂自薦，受到波克夏副董事長孟格（Charlie Munger）的注意，「你一定會喜歡這小子，」將他推薦給巴菲特。

康姆斯的表現出色，但卻非點石成金的投資天才。他擅長以價值投資手法買賣金融類股，他二○○五年創立的Castle Point基金，雖未能躲過金融風暴，但報酬率仍優於整體市場，迄今累計收益率三四％。

同樣信奉價值投資法

即 使績效出眾，但康姆斯經手的資產規模卻從未超過十億美元，但巴菲特對此卻毫無疑慮，「他百分之百契合我們的文化。」他年輕可塑性高，服膺價值投資的原則。 更關鍵的是，他的行事風格及投資哲學受到巴菲特的信賴，同樣熱中執筆寫信給投資人：「我們樂於把自己當作是企業主來思考。」

年屆八十的巴菲特暫時沒有退休的打算，康姆斯這匹大爆冷門的黑馬，是否能回報他壓下的賭注？將是投資市場關注的一場好戲。