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SAP：十字路口的德國戰車

http://www.xcf.cn/newfortune/cy/201307/t20130725_466560.htm
依靠率先打造出一個嶄新的產品類別，SAP開創了ERP市場，且曾經是唯一一家可與美國大軟件集團爭雄並佔上風的非美國企業。然而，嚴謹保守和封閉僵化的企業文化，讓這駕德國戰車難以適應21世紀動盪多變、合作共榮的商業環境，前路迷離。

　　

　　全球第三大軟件企業、大名鼎鼎的SAP於1972年創立於德國的曼海姆。其誕生頗為偶然。當時，IBM的一個研發小組為英國帝國化工（Imperial Chemical Industries）在德國的工廠開發了訂單處理系統，但IBM德國分部拒絕接收這個項目。於是，開發小組的五個成員在此產品市場潛力的吸引下，離職自行組建公司，利用在晚間租用IBM主機的時間全力打造這款產品。SAP從而誕生。SAP的原意是系統分析和程序開發（system analyse and program development），名稱雖樸實無華，但在創建伊始就成績不俗。其後的40年裡，SAP更是一路穩步增長，逐漸成為企業資源規劃系統軟件市場（ERP）毫無爭議的領袖。

　　

　　今天總部位於德國小鎮沃爾多夫（Walldorf）的SAP是一家大型的國際化企業，擁有6.5萬名員工，業務遍及130個國家，2012年收入高達162億歐元，並且近80%的財富500強企業都是它的用戶。雖然SAP主要服務於商務市場，但它的品牌認知度很高，在Interbrand全球品牌百強榜上，SAP高居第25位。更值得一提的是，在全球軟件行業，SAP是唯一一家可與美國大軟件集團爭雄並佔上風的非美國企業。

　　

　　順應潮流，成就輝煌

　　

　　SAP的成功完全是時勢造英雄。上世紀70年代初，IBM把硬軟件分開運作的決定直接導致了全球軟件產業的形成。當時的企業因自身成長的需要開始進行IT系統的現代化，以實現管理的規範化和信息化。但是，絕大多數企業都使用IBM的主機系統，利用低速低效的打孔卡進行信息的分析和報表處理。因此，商務市場對方便簡易的應用軟件需求非常迫切。以普萊特納（Plattner）為首的SAP創始人看到了其中的巨大商機，率先推出採購庫存和財務綜合管理系統，它不需打孔卡，實現了標準化和數據的中央整合，方便易用，一經推出就深受用戶歡迎。其後SAP擴張到庫存、供應鏈（SCM）和用戶關係管理（CRM）等不同領域，並為不同產業開發個性化產品。隨著SAP產品類別的擴充，它的用戶基數也穩步增加。

　　

　　彼時，大企業開始進行大規模國際化擴張，它們中的很多都是SAP的用戶。依靠搭乘用戶國際擴張的順風船，SAP輕易打入諸多海外市場，早在1989年，其海外收入就已超過總收入的25%。海外擴張的成功，讓SAP的成長極為迅速，上世紀80年代曾一度擁有逾100%的增長率。上世紀90年代中期，SAP成功開拓潛力最大的美國市場，從而進入發展的黃金階段。到1998年，SAP的銷售收入已高達48億美元，年增長高達50%，遠超所有競爭對手，並成為其一手打造的ERP市場領袖。一時間，德國戰車所向披靡，如日中天。

　　

　　SAP早期的成功來源於它把握住了企業從大型主機向中小型機過渡的歷史契機，認準一個前景巨大的市場空白，率先打造出一個嶄新的產品類別，從而開創了ERP市場。作為這個新產品類別的開拓者和領導者，SAP在高速擴張過程中，穩打穩紮。首先，它充分利用和IBM硬件的兼容性來擴大用戶群。同時，SAP又和用戶緊密結合共同開發產品，極大地提高了產品的成功率。其次，它採取了合作擴張的戰略，和IT諮詢和服務公司聯手推廣自身的產品，不但彌補了本企業服務員工的不足，而且從這些合作中獲得了新的銷售渠道，通過拓展合作者網絡來支持自身的持續高速增長。正是這些戰略幫助SAP快速成就霸業。

　　

　　文化保守，漠視良機

　　

　　但進入2000年後，SAP的業績開始顯著下滑。其核心原因就是它沉醉於成功中而漠視了互聯網所帶來的巨大而深遠的時代變革。當時其用戶已看到互聯網的優勢，對SAP的產品和兼容性提出要求，以轉變為更加靈活有效的電商，但SAP對此毫無作為。當IBM和甲骨文積極利用互聯網對自身進行深層變革時，SAP仍在舊日的輝煌中徜徉，錯失良機。

　　

　　SAP的企業文化是造成此戰略失誤的根源。德國企業通常嚴謹保守，封閉僵化，不願承擔風險，SAP亦然。其靈魂人物普萊特納從來都對美國高科技行業的發展態勢持懷疑態度。正因為此，儘管早在2000年，美國市場已佔SAP收入的1/3，但美國分部的高管從未被總部最高決策圈所接納，這種過重的德國情結促使大批美籍資深員工離職，轉而為競爭對手效力。保守排外的文化導致它在應對互聯網浪潮時措手不及乃至被重重擊倒。

　　

　　在意識到問題的嚴重性後，SAP開始亡羊補牢，第一次破例引入外援，如收購互聯網企業Commerce One和TopTier。通過這些收購，SAP開發了基於互聯網的應用軟件。更重要的是，它還引入外籍高管，如TopTier的創立人以色列籍的阿加西（Agassi），從而試圖轉變SAP封閉的產品文化。借此，SAP不僅顯著提高了新產品的開發速度，同時也推出了如用戶關係管理和供應鏈軟件等新的產品類別，與競爭對手Siebel和i2等爭奪市場空間。最終，SAP的業績開始回升，但到2008年又再度跌入低谷。業績起伏的核心原因仍然是它不再符合時代需求、僵硬難變的企業文化。

　　

　　雖然SAP嘗試進行文化變革，但並無本質上的改變。10年前，SAP因文化問題未能有效應對互聯網的挑戰。其後，在云計算這一新技術浪潮來臨時，SAP也顯得步履緩慢。它的競爭對手甲骨文早在1998年就成立了第一家云端服務企業NetSuite，從2004年就開始將其所有軟件云端化，並於2011年完成了這項耗時7年的巨大轉型工程。而SAP卻只是想努力維持現有的產品，繼續延長過時的商業模式。其結果只能是SAP在新技術時代再次遭遇挫敗。

　　

　　戰略錯誤，增長無力

　　

　　作為一個古板固執的德國企業，SAP雖然一直依賴外部的IT諮詢公司為其用戶提供服務，但在發展核心業務上卻一貫遵循自主成長（organic growth）的發展路徑，並曾高調批評甲骨文的收購整合戰略。但它似乎沒有意識到，自身所處的並非穩定的加工製造業，而是飛速發展，技術不斷變革的軟件產業。任何一個企業都很難單純依靠自己的力量維持高速增長。正是出於這一錯誤理念，每當新技術浪潮來臨時，SAP的反應都很遲緩。相較之下，其競爭對手如IBM、甲骨文、微軟等則積極收購相關企業，以確保和時代同步，同時也進一步拉大了和SAP在規模上的差距。

　　

　　因為再難複製上世紀80年代的高速增長，再加上2008年股價遭受重創，SAP終於意識到在移動平台和云計算等新一輪技術浪潮的衝擊下，不收購將無法生存。2010年麥克德蒙特（McDermont）和施耐博（Snabe）共同出任CEO後，破天荒地開始一系列的收購，包括移動平台Sybase以及云計算企業SuccessFactors和Hybris。但SAP的收購力度仍然遠未及甲骨文、IBM等主要競爭者。而且，因為公司收購文化的長期缺失，SAP的整合技能和管理水平都將是嚴重制約其迅速發展的短板。

　　

　　德國戰車，前路迷離

　　

　　曾長期擔任SAP總裁的大學物理教授凱格曼（Kagermann）在企業業績低迷的2008年離任後，繼任總裁艾波泰克（Apotheker）卻讓德國戰車陷入了更深的泥潭。他的提價舉措引起了用戶的極大不滿，其後爆出非法下載甲骨文專利軟件一事，嚴重挫傷士氣。更主要的是，他讓SAP的創新能力進一步減弱。

　　

　　2010年，麥克德蒙特和施耐博上任後，對SAP大力變革，不僅大舉收購，而且強調創新，關注移動、云端和內存式計算（in-memory computing）三大領域，並推出內存式計算的拳頭產品HANA—作為云計算的核心，此技術能使大數據存儲於服務器內存，完全代替甲骨文的數據庫，從而在提高速度的同時保持低價和簡易。目前，HANA正成為SAP增長的主要推動力。更重要的是，它有望成為SAP唯一一個云端化技術平台。

　　

　　2010年換帥後，經過一系統的舉措，SAP業績上揚，似乎又開始顯現再度輝煌的信號。然而，表面的繁榮之下，更深層的危機尚未解除。

　　

　　首先，全球商業已進入後工業化時代，市場極其動盪。企業賴以成功的核心技能是靈活性、速度和開放性，而SAP一手打造的ERP系統的基本理念就是嚴格的規劃、確定性和僵化的運作模式，這其實在本質上扼殺了企業運作的靈活性。這種產品適合大工業化時代的加工製造型企業，現在卻已過時。企業需要的是更簡單靈活、易於修改和調整的軟件系統，而非SAP複雜僵化的產品。另外，ERP是企業內部效率的管理工具，但現在的企業越來越需要跟蹤和分析外部用戶數據以獲得新的競爭力。因此，企業正轉向以內外數據兼顧的商業分析系統為導向的商業模式，即從規劃型向分析型企業轉化，而無法具備此功能的ERP正成為如水電一樣的公共效用產品，終將毫無差異化可言。所以，SAP需要對ERP這個產品類別的核心概念進行重大變革，否則，它的整體衰退將不可避免。

　　

　　其二，在這個時代，因為高度複雜化的用戶需求和高強度的競爭，企業規模變得更加重要。因此，高科技產業正在進行第二次硬軟件行業的垂直整合。尤其在云計算領域，企業要想稱雄，必須要擁有自己的數據中心和硬件基礎設施，谷歌、亞馬遜、微軟和Facebook等都在此領域投入巨資。但SAP卻沒有自己的整體系統，仍依賴合作夥伴，如戴爾和英特爾來製造服務器，而且也只有一個中等規模的數據中心。同時，SAP的產品類別和IBM、甲骨文相比有很大缺陷，它只有應用軟件，並無核心技術平台，眼下的主打產品要想成為廣為接受的技術平台仍然前路漫漫。所以，在這個規模稱王、整合為綱的時代，SAP顯得相當單薄。它的合作夥伴戰略在早期助其成功，現在反成實現突破的障礙。SAP面對的是眾多規模龐大而硬軟兼備的競爭對手，包括IBM、微軟、甲骨文、谷歌和亞馬遜等，而它們很可能會在不遠的將來把SAP排擠出局。

　　

　　其三，更重要的是，SAP仍有深層的文化問題。雖然它的新總裁們似乎正在開創一個新時代，但SAP的文化仍然相當德國化，嚴謹、穩健和封閉為其主色調。SAP通過引入外援高管以促使其文化的開放，但它開發出的互聯網軟件如NetWeaver仍使用SAP所獨有的封閉技術，而非其競爭對手甲骨文所用的開放式行業標準。所以，儘管SAP業務已覆蓋全球市場，但它仍是一個封閉內斂的德國企業，而非活躍開放的全球化企業，這樣的企業將無法適應21世紀動盪多變、合作共榮的商業環境,目前風起云湧的云計算技術革命可以完全顛覆SAP的業務。有效應對此巨大挑戰的關鍵是痛下決心，如壯士斷腕般改變和放棄現有產品，從根本上重塑自己。雖然SAP收購了兩家云計算企業，但它恐怕沒有足夠的魄力對業務進行徹底轉型，其結果就是被新一代云計算企業和已經高度云端化的甲骨文等遠遠拋在身後。

　　

　　SAP的另一個問題是它的品牌形象，雖然它的認知度極高，但形象古板老舊，對仰慕谷歌、Facebook、亞馬遜和蘋果等企業的新一代技術和管理人員而言根本沒有吸引力。徹底改變一個企業的文化，尤其是一個成功的德國企業的文化可謂難上加難。出身德國的SAP之所以能夠在ERP軟件市場稱雄就是因為這種軟件針對於工業化企業而生，從而能夠充分發揮德國技術人員嚴謹而優異的工程秉性，但這種嚴謹古板的企業個性既成就了SAP，也有可能成為最終顛覆它的關鍵。也許，SAP當初把總部設在一個德國小鎮就已限定了它的前途。如果不如IBM一樣進行深層的文化變革，未來的SAP很可能如舊時的IBM一樣陷入困境卻無法如IBM一樣重生。曾經戰無不勝的德國戰車正處在一個關鍵的十字路口，前路何在，尚有諸多變數。

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商業生態戰 | 58同城姚勁波：把創業者綁上自己的戰車，把O2O做到100億美金

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0122/148964.html


來源：《創業家》一月刊
口述：58 同城創始人姚勁波
記者：和陽
 

 

 

 

58 同城上市後，創始人姚勁波本以為可以松一口氣了，但他突然發現，一大撥類Uber 式O2O 公司正強勁崛起，已勢成威脅。這批公司大都向58 同城用戶提供近乎標準化的上門服務。它們對服務品質有著較強的控制力，並借助移動支付輕松實現了交易的閉環。更要命的是，借助LBS 和移動社交網絡，它們的生產效率和用戶體驗，相較PC 時代的分類信息網站，已高出太多。此外，有些公司已融到了很多錢，顛覆58 同城已成公開表態。

 

短暫的情緒波動後，姚勁波確認了以下兩點：第一，在生活服務業，信息是基礎，永遠有價值，大而全的分類信息網站仍有生命力。58 同城財報可予以佐證。第二，前述O2O 公司在某些垂直細分領域，將很大程度上替代對應的線下門店，並將逐步瓦解分類信息網站的客戶基礎，因此58 同城必須積極應對這一挑戰。

 

事實上，對58 同城這樣市值在三四十億美元的中巨頭而言，所處行業的巨變意味著一次向上攀升的機會。如果它們能夠像當年的阿里巴巴一樣，將平臺開放，再通過投資、內創業等舉措，把更多創業者綁到自己的戰車上，從而建立起一個枝繁葉茂的生態體系，那麽，市值高於100 億美元並非沒有可能。

 

58 同城已朝此方向邁了幾步。

 

58 同城的生態體系布局於生活服務業，基石則是海量用戶。成立近10 年來，58 同城在信息服務方面較好地滿足了用戶需求。這一多年積攢的勢能（包括品牌、流量、資金等）導向該領域任何一個垂直細分市場，都將為之帶來顯著變化。

 

就同業競爭而言，比58 同城資金更為雄厚的公司，在對生活服務業的理解上，大多不如前者，而鮮見的對該行業獨具深刻認識的公司，則大多不如前者財大氣粗。

 

58 同城生態體系包括58 同城、58 到家兩個品牌，分別覆蓋生活信息服務與生活服務交易兩環節。同城大而全，到家小而精。兩品牌均可共享母公司資源。兩者均具投資功能。姚勁波力圖通過投資的方式，將該領域從初創期到中後期富有前景的創業項目一網打盡。

 

58 同城或將成為生活服務業O2O 領域最大的生態體系。

 

以下為姚勁波口述：
 

O2O 不可怕

我並不認為生活服務業已經演進到了從信息走向交易的階段。在房產、招聘、二手車等58（即上市公司58 同城，下同）主要業務領域里，我還看不到有人在跟我們競爭。

以二手車為例，什麽優車誠品、大搜車等，我都知道，但它們並不是來挑戰58 的。

 

現在的二手車創業公司，幾乎全都是中介模式。它們大多提供二手車質量擔保或檢測服務，以便讓用戶放心來買，但用戶不知道上述平臺在售二手車的詳盡信息，於是就到58 同城上找車，因為我們的信息是海量的。所以，它們通通是我們的客戶。

 

這個創業群體的存在或發達，對58 而言並非壞事，它們其實是在幫助58 做好二手車生態環境，比如為用戶提供更多的真實的信息。

 

房產、招聘等品類也如此。愛屋吉屋、優客逸家等新公司，也是我們的客戶。用戶需要在一個地方找到所有的房子，這就是分類信息網站存在的價值，它大而全。

 

在本地生活服務業中，一個品類能夠用交易替代信息，應具備以下幾個特征：第一，該服務的購買頻率足夠高。如頻率很低，它很難實現交易的閉環，因為用戶根本不會去找你。第二，用戶能夠很快做出消費決策。換言之，是否購買，用戶無須做很多研究和溝通。第三，該服務與地理位置相關。

 

符合這些條件的品類其實不多。這也是在美國、日本和歐洲，生活服務業仍以信息服務為主要生態環境的重要原因。信息服務是人類社會的基礎架構，它已存在數百年。有些需求就是個性化的，無法標準化。

 

用戶對信息的需求並未降低，只是增幅放緩了。但即便如此，58 在2014 年實現了差不多翻倍的增長。我們的房產、招聘等品類，完全看不到增速減緩的趨勢。我的感覺是，業務每往前走一步，路就更寬一些。

 

生活服務業里有很多機會，也有很多“坑”。應該說，近一兩年來，只有部分品類到了向交易環節過渡的階段。很多人一直瞎嚷嚷，說什麽O2O 時代來了，但到現在為止，O2O 仍處於發展的很早期，真正成規模的服務也就兩個半：打車算一個，外賣算一個，代駕算半個。除此之外，還有日訂單量超過1 萬的嗎？

 

以投資代轉型

 

如果有新品類出現了訂單量大增的趨勢，58 會去研究和探索。說不定我們的研究比其他人更系統化。得益於同城這個分類信息平臺，我們了解了大量的用戶行為，比如什麽類別火、什麽類別有很大的需求等。

 

所以，在做得比較重的品類里，58 可能會做一些投資。58 有內部孵化項目，比如58 陪練等。我們連品牌帶用戶帶團隊全給創業者，但它是獨立的公司，我們是投資行為。對外，我們投了E 代駕。此前用戶在58 找代駕，打過去是一個代駕公司在接聽電話，現在用戶打過去，是他身邊一個有車的人接電話——這一模式的效率，肯定比58 原來的模式更高。58 的代駕頻道以後就是E 代駕的了。我們的初衷還是提高用戶體驗，誰的服務更好，我們就扶持誰。

 

為什麽E 代駕要我們的錢，不要別人的錢？因為我們能夠幫上忙。

 

在投E 代駕之前，創業者不知道58 說要做投資，是說一說還是真投。很多人對我們有擔心。當然，還有人在各種場合說我們的壞話，原因很簡單，怕我們。其實我們還投了很多公司，只是沒有宣布而已。58 要在未來3 年投出10 億美元，這是可以被驗證的。

 

我們不像VC，他們有很多人，看得過來那麽多早期項目, 我們的投資部目前只有兩個人。在這種情況下，我會投資一些已發展得比較好的公司，未來人手多了，我們也會投資早期項目。

 

很多創業者試圖在生活服務業里尋找到可以做到交易環節的品類，其中一些創業公司已拿到了融資。對此，我們可以不理，沒有問題，因為代駕、家政、美甲這些品類創造的收入，在58 這個上市公司中占比非常小。但我覺得，如置之不理，我們的未來增長將受到限制。為應對這一並非正面的競爭，我們將以投資的方式進入一些領域。另外，我們推出了58 到家這個平臺，自己來做一些品類。我們之前說，能夠做到閉環、服務可標準化、服務內容跟58 品牌較為貼合的品類，就拿來放到58 到家這個平臺上做。對58 到家做什麽品類，我不會提出限制，但它未必會去做那麽多的品類，它也可以投資，我們專門有個人在58 到家看初創項目。

 

說實話，陳小華（58 到家CEO）他們就是一個創業團隊，陳小華的精力100% 地放在了58 到家上面。58 到家具體要做什麽，他也不用向我匯報，因為沒什麽意義，這就像別人在2005 年58 初創時問我到底怎麽做才會有收入、公司將設幾個部門一樣，我沒法回答，這都是八字沒一撇的事兒。

 

58 到家的激勵機制跟一個創業公司沒有太大區別。我覺得，我們已經解決了58 到家創始人是否具有創始人視角這個問題。我們會單獨給58 到家的員工發期權，跟一般創業公司差不多的比例。現在加入58 到家，和加入一個初創公司，沒有任何區別，而且它比一般創業公司要好。

 

我們對58 到家的投入將在  1 億美元以上。除了錢，58 到家還有很多優勢：第一，我有用戶。用戶原來就在58 上找信息、打電話，不標準的服務他都能接受，現在有了標準化、有保障的服務，對他當然更具吸引力。第二，我有商戶。我覺得，58 在提供服務的藍領中，應該是最有號召力的品牌，因為他的第一份工作可能就是在58 找的。現在，我們招阿姨、招美甲師，只需要幾天時間。第三，我有品牌。58 做58 到家，品牌會自然而然從前者延伸到後者，不會讓人覺得突兀。很多人看到58 到家後跟我說，你們早就應該這麽做。再加上未來跟騰訊潛在的合作機會，我認為，58 做上門服務幾乎是必成的。

 

我現在對58 到家的關註還比較多，但半年或一年後，可能就只會在董事會層面關註它了。

 

規劃58 生態

 

我們將來會是兩個品牌，三個部分。首先是58 同城，它是個信息平臺。大家看到58 同城，就想到了信息。用戶可以去58 同城找各類服務的電話，可以輕松獲取相關服務，而且信息的獲取是免費的。

 

其次是58 到家。58 同城中基於地理位置的、標準化程度較高的那些品類，由58 到家來做。58 到家並不隸屬於  58 同城這個品牌，它倆之間沒有關系。

 

58 到家、58同城是58 這個上市公司的兩塊業務，是兩個並列的品牌，甚至，它們將來誰大都不一定。

 

因為我們了解數據，又能幫助創業者，所以我們還會做投資，扶持一下他們。

 

這時，我們的生態體系里，還缺一個金融。我把金融看成乘法，因為它能讓用戶和商戶更依賴我們。

 

58 上，有很多好的金融場景。比如，58 的用戶需要買房、買車，需要裝修房子，需要結婚，或者買二手手機什麽的，或許我可以把這條真實的購買信息導給貸款公司。我也可以做深一點，我來發貸款。另外，58 還有大量的商家、商戶，他們也有資金需求，或許我們可以給它融資，幫它獲得更廉價的資金。

 

至於金融對58 的乘法倍數會不會像金融之於京東那麽大，還不清楚，但我們已經成立了金融部門。

 

戰略由一件件事情組成。58 到家做到明年，能不能在這個行業里形成影響力？用戶尋找上門服務時去不去58 到家？同城的房產、招聘等品類，能不能獲得更多商戶？只要我們把一項項服務做到行業領先，58 生態自然而然地就建成了。

 

（全文發表於《創業家》雜誌2015年1月號，如需轉載，請聯系本刊，並註明出處）


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58同城姚勁波：把創業者綁上自己的戰車

來源: http://www.yicai.com/news/2015/01/4067119.html

姚勁波確認兩點：第一，在生活服務業，信息是基礎，永遠有價值，大而全的分類信息網站仍有生命力。58同城財報可予以佐證。第二，前述O2O公司在某些垂直細分領域，將很大程度上替代對應的線下門店，並將逐步瓦解分類信息網站的客戶基礎。

58 同城上市後，創始人姚勁波本以為可以松一口氣了，但他突然發現，一大撥類Uber 式O2O 公司正強勁崛起，已勢成威脅。這批公司大都向58 同城用戶提供近乎標準化的上門服務。它們對服務品質有著較強的控制力，並借助移動支付輕松實現了交易的閉環。更要命的是，借助LBS 和移動社交網絡，它們的生產效率和用戶體驗，相較PC 時代的分類信息網站，已高出太多。此外，有些公司已融到了很多錢，顛覆58 同城已成公開表態。

短暫的情緒波動後，姚勁波確認了以下兩點：第一，在生活服務業，信息是基礎，永遠有價值，大而全的分類信息網站仍有生命力。58 同城財報可予以佐證。第二，前述O2O 公司在某些垂直細分領域，將很大程度上替代對應的線下門店，並將逐步瓦解分類信息網站的客戶基礎，因此58 同城必須積極應對這一挑戰。

事實上，對58 同城這樣市值在三四十億美元的中巨頭而言，所處行業的巨變意味著一次向上攀升的機會。如果它們能夠像當年的阿里巴巴一樣，將平臺開放，再通過投資、內創業等舉措，把更多創業者綁到自己的戰車上，從而建立起一個枝繁葉茂的生態體系，那麽，市值高於100 億美元並非沒有可能。

58 同城已朝此方向邁了幾步。

58 同城的生態體系布局於生活服務業，基石則是海量用戶。成立近10 年來，58 同城在信息服務方面較好地滿足了用戶需求。這一多年積攢的勢能（包括品牌、流量、資金等）導向該領域任何一個垂直細分市場，都將為之帶來顯著變化。

就同業競爭而言，比58 同城資金更為雄厚的公司，在對生活服務業的理解上，大多不如前者，而鮮見的對該行業獨具深刻認識的公司，則大多不如前者財大氣粗。

58 同城生態體系包括58 同城、58 到家兩個品牌，分別覆蓋生活信息服務與生活服務交易兩環節。同城大而全，到家小而精。兩品牌均可共享母公司資源。兩者均具投資功能。姚勁波力圖通過投資的方式，將該領域從初創期到中後期富有前景的創業項目一網打盡。

58 同城或將成為生活服務業O2O 領域最大的生態體系。

以下為姚勁波口述：

O2O 不可怕

我並不認為生活服務業已經演進到了從信息走向交易的階段。在房產、招聘、二手車等58（即上市公司58 同城，下同）主要業務領域里，我還看不到有人在跟我們競爭。

以二手車為例，什麽優車誠品、大搜車等，我都知道，但它們並不是來挑戰58 的。

現在的二手車創業公司，幾乎全都是中介模式。它們大多提供二手車質量擔保或檢測服務，以便讓用戶放心來買，但用戶不知道上述平臺在售二手車的詳盡信息，於是就到58 同城上找車，因為我們的信息是海量的。所以，它們通通是我們的客戶。

這個創業群體的存在或發達，對58 而言並非壞事，它們其實是在幫助58 做好二手車生態環境，比如為用戶提供更多的真實的信息。

房產、招聘等品類也如此。愛屋吉屋、優客逸家等新公司，也是我們的客戶。用戶需要在一個地方找到所有的房子，這就是分類信息網站存在的價值，它大而全。

在本地生活服務業中，一個品類能夠用交易替代信息，應具備以下幾個特征：第一，該服務的購買頻率足夠高。如頻率很低，它很難實現交易的閉環，因為用戶根本不會去找你。第二，用戶能夠很快做出消費決策。換言之，是否購買，用戶無須做很多研究和溝通。第三，該服務與地理位置相關。

符合這些條件的品類其實不多。這也是在美國、日本和歐洲，生活服務業仍以信息服務為主要生態環境的重要原因。信息服務是人類社會的基礎架構，它已存在數百年。有些需求就是個性化的，無法標準化。

用戶對信息的需求並未降低，只是增幅放緩了。但即便如此，58 在2014 年實現了差不多翻倍的增長。我們的房產、招聘等品類，完全看不到增速減緩的趨勢。我的感覺是，業務每往前走一步，路就更寬一些。

生活服務業里有很多機會，也有很多“坑”。應該說，近一兩年來，只有部分品類到了向交易環節過渡的階段。很多人一直瞎嚷嚷，說什麽O2O 時代來了，但到現在為止，O2O 仍處於發展的很早期，真正成規模的服務也就兩個半：打車算一個，外賣算一個，代駕算半個。除此之外，還有日訂單量超過1 萬的嗎？

以投資代轉型

如果有新品類出現了訂單量大增的趨勢，58 會去研究和探索。說不定我們的研究比其他人更系統化。得益於同城這個分類信息平臺，我們了解了大量的用戶行為，比如什麽類別火、什麽類別有很大的需求等。

所以，在做得比較重的品類里，58 可能會做一些投資。58 有內部孵化項目，比如58 陪練等。我們連品牌帶用戶帶團隊全給創業者，但它是獨立的公司，我們是投資行為。對外，我們投了E 代駕。此前用戶在58 找代駕，打過去是一個代駕公司在接聽電話，現在用戶打過去，是他身邊一個有車的人接電話——這一模式的效率，肯定比58 原來的模式更高。58 的代駕頻道以後就是E 代駕的了。我們的初衷還是提高用戶體驗，誰的服務更好，我們就扶持誰。

為什麽E 代駕要我們的錢，不要別人的錢？因為我們能夠幫上忙。

在投E 代駕之前，創業者不知道58 說要做投資，是說一說還是真投。很多人對我們有擔心。當然，還有人在各種場合說我們的壞話，原因很簡單，怕我們。其實我們還投了很多公司，只是沒有宣布而已。58 要在未來3 年投出10 億美元，這是可以被驗證的。

我們不像VC，他們有很多人，看得過來那麽多早期項目, 我們的投資部目前只有兩個人。在這種情況下，我會投資一些已發展得比較好的公司，未來人手多了，我們也會投資早期項目。

很多創業者試圖在生活服務業里尋找到可以做到交易環節的品類，其中一些創業公司已拿到了融資。對此，我們可以不理，沒有問題，因為代駕、家政、美甲這些品類創造的收入，在58 這個上市公司中占比非常小。但我覺得，如置之不理，我們的未來增長將受到限制。為應對這一並非正面的競爭，我們將以投資的方式進入一些領域。另外，我們推出了58 到家這個平臺，自己來做一些品類。我們之前說，能夠做到閉環、服務可標準化、服務內容跟58 品牌較為貼合的品類，就拿來放到58 到家這個平臺上做。對58 到家做什麽品類，我不會提出限制，但它未必會去做那麽多的品類，它也可以投資，我們專門有個人在58 到家看初創項目。

說實話，陳小華（58 到家CEO）他們就是一個創業團隊，陳小華的精力100% 地放在了58 到家上面。58 到家具體要做什麽，他也不用向我匯報，因為沒什麽意義，這就像別人在2005 年58 初創時問我到底怎麽做才會有收入、公司將設幾個部門一樣，我沒法回答，這都是八字沒一撇的事兒。

58 到家的激勵機制跟一個創業公司沒有太大區別。我覺得，我們已經解決了58 到家創始人是否具有創始人視角這個問題。我們會單獨給58 到家的員工發期權，跟一般創業公司差不多的比例。現在加入58 到家，和加入一個初創公司，沒有任何區別，而且它比一般創業公司要好。

我們對58 到家的投入將在 1 億美元以上。除了錢，58 到家還有很多優勢：第一，我有用戶。用戶原來就在58 上找信息、打電話，不標準的服務他都能接受，現在有了標準化、有保障的服務，對他當然更具吸引力。第二，我有商戶。我覺得，58 在提供服務的藍領中，應該是最有號召力的品牌，因為他的第一份工作可能就是在58 找的。現在，我們招阿姨、招美甲師，只需要幾天時間。第三，我有品牌。58 做58 到家，品牌會自然而然從前者延伸到後者，不會讓人覺得突兀。很多人看到58 到家後跟我說，你們早就應該這麽做。再加上未來跟騰訊潛在的合作機會，我認為，58 做上門服務幾乎是必成的。

我現在對58 到家的關註還比較多，但半年或一年後，可能就只會在董事會層面關註它了。

規劃58生態

我們將來會是兩個品牌，三個部分。首先是58 同城，它是個信息平臺。大家看到58 同城，就想到了信息。用戶可以去58 同城找各類服務的電話，可以輕松獲取相關服務，而且信息的獲取是免費的。

其次是58 到家。58 同城中基於地理位置的、標準化程度較高的那些品類，由58 到家來做。58 到家並不隸屬於 58 同城這個品牌，它倆之間沒有關系。

58 到家、58同城是58 這個上市公司的兩塊業務，是兩個並列的品牌，甚至，它們將來誰大都不一定。

因為我們了解數據，又能幫助創業者，所以我們還會做投資，扶持一下他們。

這時，我們的生態體系里，還缺一個金融。我把金融看成乘法，因為它能讓用戶和商戶更依賴我們。

58 上，有很多好的金融場景。比如，58 的用戶需要買房、買車，需要裝修房子，需要結婚，或者買二手手機什麽的，或許我可以把這條真實的購買信息導給貸款公司。我也可以做深一點，我來發貸款。另外，58 還有大量的商家、商戶，他們也有資金需求，或許我們可以給它融資，幫它獲得更廉價的資金。

至於金融對58 的乘法倍數會不會像金融之於京東那麽大，還不清楚，但我們已經成立了金融部門。

戰略由一件件事情組成。58 到家做到明年，能不能在這個行業里形成影響力？用戶尋找上門服務時去不去58 到家？同城的房產、招聘等品類，能不能獲得更多商戶？只要我們把一項項服務做到行業領先，58 生態自然而然地就建成了。

 

來源：《創業家》一月刊

口述：58 同城創始人姚勁波


(編輯:余佳瑩)

PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=128880

58同城姚勁波：把創業者綁上自己的戰車

來源: http://www.yicai.com/news/2015/01/4067119.html

姚勁波確認兩點：第一，在生活服務業，信息是基礎，永遠有價值，大而全的分類信息網站仍有生命力。58同城財報可予以佐證。第二，前述O2O公司在某些垂直細分領域，將很大程度上替代對應的線下門店，並將逐步瓦解分類信息網站的客戶基礎。

58 同城上市後，創始人姚勁波本以為可以松一口氣了，但他突然發現，一大撥類Uber 式O2O 公司正強勁崛起，已勢成威脅。這批公司大都向58 同城用戶提供近乎標準化的上門服務。它們對服務品質有著較強的控制力，並借助移動支付輕松實現了交易的閉環。更要命的是，借助LBS 和移動社交網絡，它們的生產效率和用戶體驗，相較PC 時代的分類信息網站，已高出太多。此外，有些公司已融到了很多錢，顛覆58 同城已成公開表態。

短暫的情緒波動後，姚勁波確認了以下兩點：第一，在生活服務業，信息是基礎，永遠有價值，大而全的分類信息網站仍有生命力。58 同城財報可予以佐證。第二，前述O2O 公司在某些垂直細分領域，將很大程度上替代對應的線下門店，並將逐步瓦解分類信息網站的客戶基礎，因此58 同城必須積極應對這一挑戰。

事實上，對58 同城這樣市值在三四十億美元的中巨頭而言，所處行業的巨變意味著一次向上攀升的機會。如果它們能夠像當年的阿里巴巴一樣，將平臺開放，再通過投資、內創業等舉措，把更多創業者綁到自己的戰車上，從而建立起一個枝繁葉茂的生態體系，那麽，市值高於100 億美元並非沒有可能。

58 同城已朝此方向邁了幾步。

58 同城的生態體系布局於生活服務業，基石則是海量用戶。成立近10 年來，58 同城在信息服務方面較好地滿足了用戶需求。這一多年積攢的勢能（包括品牌、流量、資金等）導向該領域任何一個垂直細分市場，都將為之帶來顯著變化。

就同業競爭而言，比58 同城資金更為雄厚的公司，在對生活服務業的理解上，大多不如前者，而鮮見的對該行業獨具深刻認識的公司，則大多不如前者財大氣粗。

58 同城生態體系包括58 同城、58 到家兩個品牌，分別覆蓋生活信息服務與生活服務交易兩環節。同城大而全，到家小而精。兩品牌均可共享母公司資源。兩者均具投資功能。姚勁波力圖通過投資的方式，將該領域從初創期到中後期富有前景的創業項目一網打盡。

58 同城或將成為生活服務業O2O 領域最大的生態體系。

以下為姚勁波口述：

O2O 不可怕

我並不認為生活服務業已經演進到了從信息走向交易的階段。在房產、招聘、二手車等58（即上市公司58 同城，下同）主要業務領域里，我還看不到有人在跟我們競爭。

以二手車為例，什麽優車誠品、大搜車等，我都知道，但它們並不是來挑戰58 的。

現在的二手車創業公司，幾乎全都是中介模式。它們大多提供二手車質量擔保或檢測服務，以便讓用戶放心來買，但用戶不知道上述平臺在售二手車的詳盡信息，於是就到58 同城上找車，因為我們的信息是海量的。所以，它們通通是我們的客戶。

這個創業群體的存在或發達，對58 而言並非壞事，它們其實是在幫助58 做好二手車生態環境，比如為用戶提供更多的真實的信息。

房產、招聘等品類也如此。愛屋吉屋、優客逸家等新公司，也是我們的客戶。用戶需要在一個地方找到所有的房子，這就是分類信息網站存在的價值，它大而全。

在本地生活服務業中，一個品類能夠用交易替代信息，應具備以下幾個特征：第一，該服務的購買頻率足夠高。如頻率很低，它很難實現交易的閉環，因為用戶根本不會去找你。第二，用戶能夠很快做出消費決策。換言之，是否購買，用戶無須做很多研究和溝通。第三，該服務與地理位置相關。

符合這些條件的品類其實不多。這也是在美國、日本和歐洲，生活服務業仍以信息服務為主要生態環境的重要原因。信息服務是人類社會的基礎架構，它已存在數百年。有些需求就是個性化的，無法標準化。

用戶對信息的需求並未降低，只是增幅放緩了。但即便如此，58 在2014 年實現了差不多翻倍的增長。我們的房產、招聘等品類，完全看不到增速減緩的趨勢。我的感覺是，業務每往前走一步，路就更寬一些。

生活服務業里有很多機會，也有很多“坑”。應該說，近一兩年來，只有部分品類到了向交易環節過渡的階段。很多人一直瞎嚷嚷，說什麽O2O 時代來了，但到現在為止，O2O 仍處於發展的很早期，真正成規模的服務也就兩個半：打車算一個，外賣算一個，代駕算半個。除此之外，還有日訂單量超過1 萬的嗎？

以投資代轉型

如果有新品類出現了訂單量大增的趨勢，58 會去研究和探索。說不定我們的研究比其他人更系統化。得益於同城這個分類信息平臺，我們了解了大量的用戶行為，比如什麽類別火、什麽類別有很大的需求等。

所以，在做得比較重的品類里，58 可能會做一些投資。58 有內部孵化項目，比如58 陪練等。我們連品牌帶用戶帶團隊全給創業者，但它是獨立的公司，我們是投資行為。對外，我們投了E 代駕。此前用戶在58 找代駕，打過去是一個代駕公司在接聽電話，現在用戶打過去，是他身邊一個有車的人接電話——這一模式的效率，肯定比58 原來的模式更高。58 的代駕頻道以後就是E 代駕的了。我們的初衷還是提高用戶體驗，誰的服務更好，我們就扶持誰。

為什麽E 代駕要我們的錢，不要別人的錢？因為我們能夠幫上忙。

在投E 代駕之前，創業者不知道58 說要做投資，是說一說還是真投。很多人對我們有擔心。當然，還有人在各種場合說我們的壞話，原因很簡單，怕我們。其實我們還投了很多公司，只是沒有宣布而已。58 要在未來3 年投出10 億美元，這是可以被驗證的。

我們不像VC，他們有很多人，看得過來那麽多早期項目, 我們的投資部目前只有兩個人。在這種情況下，我會投資一些已發展得比較好的公司，未來人手多了，我們也會投資早期項目。

很多創業者試圖在生活服務業里尋找到可以做到交易環節的品類，其中一些創業公司已拿到了融資。對此，我們可以不理，沒有問題，因為代駕、家政、美甲這些品類創造的收入，在58 這個上市公司中占比非常小。但我覺得，如置之不理，我們的未來增長將受到限制。為應對這一並非正面的競爭，我們將以投資的方式進入一些領域。另外，我們推出了58 到家這個平臺，自己來做一些品類。我們之前說，能夠做到閉環、服務可標準化、服務內容跟58 品牌較為貼合的品類，就拿來放到58 到家這個平臺上做。對58 到家做什麽品類，我不會提出限制，但它未必會去做那麽多的品類，它也可以投資，我們專門有個人在58 到家看初創項目。

說實話，陳小華（58 到家CEO）他們就是一個創業團隊，陳小華的精力100% 地放在了58 到家上面。58 到家具體要做什麽，他也不用向我匯報，因為沒什麽意義，這就像別人在2005 年58 初創時問我到底怎麽做才會有收入、公司將設幾個部門一樣，我沒法回答，這都是八字沒一撇的事兒。

58 到家的激勵機制跟一個創業公司沒有太大區別。我覺得，我們已經解決了58 到家創始人是否具有創始人視角這個問題。我們會單獨給58 到家的員工發期權，跟一般創業公司差不多的比例。現在加入58 到家，和加入一個初創公司，沒有任何區別，而且它比一般創業公司要好。

我們對58 到家的投入將在 1 億美元以上。除了錢，58 到家還有很多優勢：第一，我有用戶。用戶原來就在58 上找信息、打電話，不標準的服務他都能接受，現在有了標準化、有保障的服務，對他當然更具吸引力。第二，我有商戶。我覺得，58 在提供服務的藍領中，應該是最有號召力的品牌，因為他的第一份工作可能就是在58 找的。現在，我們招阿姨、招美甲師，只需要幾天時間。第三，我有品牌。58 做58 到家，品牌會自然而然從前者延伸到後者，不會讓人覺得突兀。很多人看到58 到家後跟我說，你們早就應該這麽做。再加上未來跟騰訊潛在的合作機會，我認為，58 做上門服務幾乎是必成的。

我現在對58 到家的關註還比較多，但半年或一年後，可能就只會在董事會層面關註它了。

規劃58生態

我們將來會是兩個品牌，三個部分。首先是58 同城，它是個信息平臺。大家看到58 同城，就想到了信息。用戶可以去58 同城找各類服務的電話，可以輕松獲取相關服務，而且信息的獲取是免費的。

其次是58 到家。58 同城中基於地理位置的、標準化程度較高的那些品類，由58 到家來做。58 到家並不隸屬於 58 同城這個品牌，它倆之間沒有關系。

58 到家、58同城是58 這個上市公司的兩塊業務，是兩個並列的品牌，甚至，它們將來誰大都不一定。

因為我們了解數據，又能幫助創業者，所以我們還會做投資，扶持一下他們。

這時，我們的生態體系里，還缺一個金融。我把金融看成乘法，因為它能讓用戶和商戶更依賴我們。

58 上，有很多好的金融場景。比如，58 的用戶需要買房、買車，需要裝修房子，需要結婚，或者買二手手機什麽的，或許我可以把這條真實的購買信息導給貸款公司。我也可以做深一點，我來發貸款。另外，58 還有大量的商家、商戶，他們也有資金需求，或許我們可以給它融資，幫它獲得更廉價的資金。

至於金融對58 的乘法倍數會不會像金融之於京東那麽大，還不清楚，但我們已經成立了金融部門。

戰略由一件件事情組成。58 到家做到明年，能不能在這個行業里形成影響力？用戶尋找上門服務時去不去58 到家？同城的房產、招聘等品類，能不能獲得更多商戶？只要我們把一項項服務做到行業領先，58 生態自然而然地就建成了。

 

來源：《創業家》一月刊

口述：58 同城創始人姚勁波


(編輯:余佳瑩)

德意志戰車來了！創史上最牛開局的德國股市還能再漲？

http://wallstreetcn.com/node/214999

多頭們正在押註：已創下1975年有歷史記錄以來最好開局的德國股市還將進一步上漲。

彭博新聞社文章稱，在歐央行本週正式實施資產購買之際，期權交易員們幾乎沒人擔心德國基準股指DAX指數會下跌。與歷史波動率相比，該股指隱含波動率當前正處於近三年最低水平。通俗地說，就是對沖成本很便宜。

彭博新聞社追蹤數據顯示，DAX股指用以衡量期權價格的隱含波動率在上個月月底跌至2012年以來的最低點。DAX股指期貨合約的成本已經自1月的階段性高點下挫31%。

近兩個月以來，德國DAX指數20多次刷新歷史記錄新高，其市盈率運行在五年最高水平。即便如此，這個歐洲最受歡迎的股市在投資者眼中仍具吸引力。在經濟擴增速度超預期、歐元貶值提振出口的宏觀大環境當中，Mainfirst Bank AG的Olgerd Eichler直言，即便是5個百分點的跌幅都不會讓他擔憂，「沒必要擔心小幅的回調。人們在持續追高。股市仍然擁有巨大的成長空間，對德國的興趣更具有意義。」

截止北京時間3月9日20:30，德國DAX指數於盤中觸及11553.03，創歷史紀錄新高。最新數據顯示，歐元區3月SENTIX投資者信心指數創下2007年8月以來最高水平。華爾街見聞實時新聞曾提及，德國商業銀行宣佈將其對今年年底德國股市DAX指數的預期從10800點上調至11800點。

德国

歐元下跌令德國很多出口商受益。彭博報導稱，戴姆勒（Daimler AG）、大眾（Volkswagen AG）、寶馬（BMW AG）等DAX權重股有望在今年因歐元貶值而獲得至少20%的匯兌收益。歐元對美元跌至2003年9月以來最低點，至1.0822。華爾街見聞提及，摩根士丹利預計歐元/美元將在今年年底跌至1.05。

大劉坐戰車去養和

2017-01-26 NM

大劉近排出入養和醫院覆診，雖然離開佢渣甸山大宅路程不遠，不過去醫院都要保持氣勢，坐住部車牌11號Maybach 62S型號超級富豪坐駕；大劉唔單只愛女人，仲好愛車同識車。

Maybach副偈出名，喺德國二戰時嘅坦克車引擎，都係出自Maybach，在○四年被平治收購後推出Maybach 57和Maybach 62，自然成為大劉囊中物，仲帶領潮流，富豪堆中搏上位嘅也緊貼大劉買Maybach，咁Maybach嘅sales又點會唔好招呼大劉呢？Maybach 62車長六米二，內籠寬敞無比，但六、七百萬一部車，外形又太似平治因而影響銷路，勞斯萊斯後來出部Phantom撼低Maybach，Maybach終於在二○一二年停產，但大劉對Maybach情有獨鍾，停產前仍以八百多萬購入Maybach 62S，可謂絕代之作，呢部Maybach 62S係最後期的高性能版，馬力更大，加速更快，可見大劉仲有團火！

花旗總部被除名

鬍鬚曾宣布參選特首，揀選「冠君大廈」舉行記者會，呢幢商廈名聽上去好陌生喎！其實嗰度係花園道三號，以前叫Citibank Tower（花旗銀行大廈），呢個世界好現實嘅，銀行業呢幾年都好艱苦，花旗銀行香港總部租嘅樓層縮減了，租唔夠數連個「命名權」都冇埋，最冇癮嘅梗係花旗嘅員工，以前大大聲同人講喺Citibank Tower返工，家陣要改口喺花園道三號囉！

中環寸嘴：「我都唔知個貴字點寫！」

年近歲晚，約個老友交收年貨，中環啲地方踎到熟晒，帶個老友去娛樂行間Mercedes me食個late lunch見識吓，老友話：「嘩，間嘢好貴喎！」唓，我都唔知個「貴」字點寫，Don't be silly！嫌貴唔去，呢世都去唔到乎？我淨係要知值唔值，你唔去睇過、食過，唔交吓學費，點知係咪貴得有道理吖？以我觀察，呢間餐廳多洋人或半唐番嘅非金融界食客幫襯，由食品到裝修都係新一代嘅品味，想進步就要靠嘗試。睇林鄭出嚟選特首，又話老公同兩個仔最初勸退佢，後來又支持佢，婆婆媽媽咁，超，仲停留喺粵語殘片時代，國際化欠奉，而家香港搞《家、春、秋》呀？同Donald Trump對壘就蝕晒章，可能鬍鬚曾以四兩撥千斤仲有得周旋吓，慢吓手為國爭光。林鄭都係搵佢嘅東廠西廠——馬會慈善基金同埋贖罪基金（註：陳啟宗曾炮轟關愛基金如額外繳稅，形容是商界贖罪券，並表示不會捐款，故關愛基金被謔稱為贖罪基金），透過東廠西廠，同佢派錢嚟收買人心，話就話搞福利，實情係揼商家佬心口，工商界準備任佢魚肉。個西九故宮對經濟冇乜幫助，鍾意文化藝術嘅人係使唔起錢！唔係財大氣粗嗰啲高端消費旅客，個人認為商業藝術就有出路，如品牌推廣，不過呢家嘢，以林鄭班底的土炮質地，心有餘而力不足！只不過香港冇一個男人可以同佢匹敵，此乃香港一大悲哀。

楊國佳工廈大王楊耀松長子，八十年代往北美洲開山劈石，做一帶一路先頭部隊，自比為星仔變星爺前冇人懂欣賞其無厘頭文化，廿年後終於領略當中奧妙，與粉絲分享在北美洲各路人士交手經歷，絕不老點。

恒地路邊盤搭波會順風車

恒地位於上水青山公路邊嘅一個地盤，名為高爾夫•御苑Eden Manor，為推此樓盤搞gimmick，整咗個全世界最大高爾夫球藝術雕塑，列入健力士世界紀錄；其實又何需大費周章呢？航拍一睇，此樓盤最吸引之處，梗係可以高高在上，𥄫住啲富貴會員打高爾夫，仲可以free ride隔籬粉嶺高爾夫球會嘅設施；嗱，話晒政府只象徵式收年租一千蚊，梗係要開放讓公眾享用吓，唔一定係會員先踩得入高爾夫球會嘅，揸香港身份證或者外國護照，都可以訪客身份，喺平日星期一至五，俾二千一百蚊就可以入球會，扮吓尊貴富豪打場波，其中兩百蚊仲可以用來享用餐飲，正所謂近水樓台先得月，行兩步路入高爾夫球會沾吓貴氣，所以話呢個盤「筍」位在此！又何須靠健力士呢？

中環在線： 007潛水戰車　有望成真

1 : GS(14)@2013-10-22 00:07:11

http://hk.apple.nextmedia.com/financeestate/art/20131021/18472634
被譽為現實版「鐵甲奇俠」、美國Tesla舵手馬斯克（Elon Musk），發揮其鬼才本色。馬斯克早前花700幾萬港紙，喺倫敦投得占士邦007電影系列出現嘅潛水跑車，仲想將架道具車改裝成真正跑車㖭呀。
42歲嘅馬斯克上個月喺倫敦舉行嘅拍賣會，出價98.9萬美元（約771萬港元），買入由羅渣摩亞喺1977年飾演占士邦嘅《鐵金剛勇破海底城》揸住嘅白色潛水跑車。
雖然車齡有36年，但佢純白嘅外型同流線型嘅車身，令馬斯克非常着迷。佢又話睇過占士邦部戲後，就覺得架車好吸引。馬斯克今次一圓兒時夢想外，仲打算幫架車安裝Tesla電動引擎，將道具車變成水陸兩路都行得嘅跑車，真係令人好期待喎。

【城之戰車】嗜收藏林寶法拉利

1 : GS(14)@2016-09-13 00:19:14

法拉利

郭富城日前出動掛上車牌「SKY」的400萬元林寶堅尼Huracán LP610-4辣跑接女友。熱愛賽車的城城，更熱愛收藏超跑，應該是擁有名車最多的香港男歌手，他曾擁有過多部價值數百萬的超跑，多屬限量版，如之前的意大利名跑Pagani Zonda F，全球限量生產25部的幽靈之子，車價連稅1,200萬，以及近期的新寵、全球限量32部的法拉利FXX K，售價約2,300萬，確實令不少愛車男士葡萄。另外城城擁有過的還有法拉利F355、法拉利F50、法拉利F512M、法拉利360 Modena、平治SL600、保時捷911 GT2、保時捷911 GT3、林寶堅尼Diablo SE30、林寶堅尼Gallardo Coupe、林寶堅尼Murcielago等。




來源: http://hk.apple.nextmedia.com/entertainment/art/20160912/19767686

【FormulaE殺到】中國車隊參戰　黑金色戰車搶眼

1 : GS(14)@2016-10-10 00:45:47

收購了Team Aguri的Team TECHEETAH在香港公佈車手及戰車。他們受矚目的原因，除了是首次參賽及來自中國的資金外，他們的車手更是來自中國的馬青驊。馬青驊在訪問時指出經過六天試車，已經適應了新戰車，而他對拍擋前Virgin車手Jean-Éric Vergne很高評價，認為他們會合作無間，而最重要的是在不同練習後已經獲得很多數據，為周日比賽準備妥當。



記者：梁立勤


深入後台看他們準備的情況，但沒有機油味感覺較乾淨。

馬青驊指已經準備好，以迎接周日的賽事。



來源: http://hk.apple.nextmedia.com/su ... t/20161008/19794332

三人行失威搵救兵林建億戰車爆胎　冷落兩索女

1 : GS(14)@2016-12-11 14:12:47

【短訊求救】■林建億一落車，便行到跑車側邊蹲下視察輪胎。DV圖片





【中環】前港姐季軍王愛倫的兒子林建億於中環蘇豪區搞餐廳，不時被影到與外籍女模在夜場親暱，加上外表俊俏又有家底，長期被女圍，連他母親也曾笑言兒子貪玩。日前，林建億又再出動夜蒲，當時他駕駛着紅色Audi跑車，同車有兩名外籍女子，實行「一拖二」到中環雪廠街名人蒲場FLY消遣。而他所駕的Audi以公司名登記，當中有董事叫林倍萬，未知與林建億有何關係。



■林建億懷疑紅色Audi戰車爆胎。

【邊傾邊等】■林建億傳短訊向友人求救，冷落兩位索女。

【錫面Say Hi】■林建億冇晒心機，女伴在酒吧遇到友人即打招呼。


逗留一會即閃

三人落車後，林建億撳着電話，繞過車尾站在行人路，行去跑車車頭側邊位置，蹲在地上檢查前胎，更不時用手檢驗，似乎正研究車胎有否疑似爆胎受損，見他有點緊張，之後又打電話給友人求救，完全未有理會兩位外籍女伴。約5分鐘後，林建億就與兩外籍女士步入酒吧，他行先去點飲品，而其中一位穿深啡色上衣的外籍女伴，遇到男友人即上前錫面打招呼，不過三人逗留一會便離開。另外，林建億相當享受吃喝玩樂的日子，日前他在Instagram貼相在海灘曬太陽，與友人夜蒲合照，甚至前女友向他舉中指的相片，盡顯他富二代playboy性格。記者昨日聯絡其母王愛倫，問她兒子愛夜蒲，於截稿前未有回覆。採訪、攝影：朱志聰、黃曉程




來源: http://hk.apple.nextmedia.com/entertainment/art/20161211/19861670
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