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宸鴻未演先轟動 低調老董不自在

2010-11-01 TCW




「你參與抽籤了沒?」這是十月十九日起,各大券商營業員,最常接到的電話內容,為的就是十月二十九日要上市的宸鴻光電(TPK)。

這 檔可說是台灣最純正的蘋果概念股,吸引投資法人的關注,一再將未來股價喊上六百元,引發今年來最大的新股上市全民運動,總計吸引五十八萬人參與抽籤,申購 數達二百四十五倍,凍結市場逾一千二百八十億元資金。中籤率只有一‧三%,比大樂透普獎平均中獎率一‧七%還低。這股熱潮,恐怕連宸鴻董事長江朝瑞自己都 沒想到。

一手創辦宸鴻,同時投注心力在透明玻璃投射式電容技術的江朝瑞,因為這個新技術的資金投入門檻大,在公司成立以來,就有上市籌資的想法。

法人追捧不已!卻因條文解釋多等兩週

原 本,江朝瑞的想法,與未上市股王晨星半導體董事長梁公偉一樣,第一目標都是美國納斯達克(Nasdaq)。不過二○○七年時,江朝瑞在花旗投資銀行大中華 區前董事總經理李明山建議下,因為美國投資人不了解科技零組件產業,恐怕不易受青睞,最好的股市,應該是科技股最受歡迎的台灣市場,而放棄赴美掛牌的想 法。

但是當時台灣證交所還沒有第一上市條例,資金門檻壓力讓江朝瑞一度想轉往香港股市掛牌。然而二○○八年此法令一開放後,江朝瑞隨即轉向,回到他最熟悉的台灣掛牌,才能引發此次的全民抽籤潮。

此時,卻又發生一個小插曲,原本打算在十月十三日就掛牌的宸鴻,在準備掛牌之際,九月二十七日突然傳出,因為有外資法人委請律師,向主管機關要求解釋,外資法人是否可以購買外國企業來台上市第一上市和TDR(台灣存託憑證)。

沒想到,證期局回覆,因為法令條文無此規定,恐怕是不能買,所以需要和央行討論是否開放。這一小意外又延後了宸鴻的上市作業。為了讓外資法人也能投資宸鴻,才將掛牌日延到十月二十九日。

宸鴻繞了一圈,從美國、香港到台灣,最後還因一個條文而延後掛牌,卻還是讓法人追捧不已,宸鴻究竟有何魅力?

魅力一:開發獨家專利,客戶群大

沾上蘋果光是最主要原因,由於宸鴻獨家和蘋果合作開發玻璃投射式電容技術,最後由蘋果將此技術專利註冊為蘋果所有的雙面ITO(導電玻璃)技術DITO,也因為有了這個技術,才讓蘋果能推出iPhone、iPad產品。

平時低調的江朝瑞,現在因為蘋果而爆紅,受到各方追捧,他也感到相當不自在。江朝瑞甚至對友人說,「我們只是小供應商,沒有蘋果,就沒有我們啦!」

宸鴻雖然為蘋果生產觸控面板,但憑著技術底子,宸鴻再開發出一項專利技術——單面ITO技術SITO,繞過為蘋果獨家開發,讓宸鴻也能為其他業者開發觸控面板。

宸鴻為蘋果開發的DITO專利,就是在ITO導電玻璃的上層與下層,兩面都貼上感應器。而SITO就是將兩面的感應器貼在同一面上,效果和雙面製程一樣,但卻完全避開了蘋果所使用的專利,讓宸鴻的客戶群,不只有蘋果。

走進宸鴻位於廈門的總部,可以看到各式各樣智慧型手機製成的相框,從宏達電(HTC)、索尼愛立信(Sony Ericsson)、黑莓機(BlackBerry)等各大品牌,放在宸鴻的走廊與各大會議室中,當成裝飾,這些全都是宸鴻的客戶。

魅力二:良率九成,高於同業水準

第二個原因,就是高於同業的良率水準。宸鴻的生產良率在目前電容式產業中達到最高約九成水準,超出勝華約十個百分點,又沒有如勝華一樣,還有兩成營收並非來自觸控螢幕製造,純度較高。

最後,則是加上籌碼相對少,此次釋出只有資本額一四%的籌碼,再加上技術扎實,讓法人視宸鴻為觸控面板的必備持股,才會未演先轟動,成為市場焦點。

只是在上市前夕,碰上了金管會調查另一高價股盈正豫順的炒作事件,讓宸鴻的上市案更令外界關注,不過宸鴻是直接上市,股價不像盈正豫順已在興櫃被炒高,所有投資者立足點相同,因此追捧的熱情不減。

隨著宸鴻上市日期越來越近,目前無論是外資報告或者券商報告都在漫天喊價,從九月底的四百元一路喊上六百元,抽中一張至少「賺三十萬」的想像,才造成這次超級熱潮。

為了避免投資人受到不實資訊的誤導,宸鴻高層無論在私下或公開場合,都避免提到公司數字和財務預測。此次在上市前,證交所還稍稍提醒,希望公司低調點。因此,宸鴻的上市前法說會對於數字和預測也都將維持一貫,保守以對,希望降低外界的過度關注。

這也反映了江朝瑞低調的個性,更不希望投資人因為不實資訊而投資受害。

未來觀察重點:對手突破研發、擴產競爭

搭著這波觸控熱潮,無論是宸鴻或勝華,估計都將花三億美元擴產,明年產能開出後,將是觸控面板廠對決廝殺的一年,更考驗各家的技術實力。

接下來,宸鴻的蜜月行情,股價能漲多高?能走多久?

首先,是觀察面板廠大廠,如友達、奇美電的內嵌式製程良率,面板廠積極以內嵌式製程直接將觸控面板做在面板,繞開宸鴻最擅長的貼合技術;其次是如勝華等對手的量產和成本下降幅度,這也是影響法人對宸鴻持股信心的變數。


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阿瘦老董 辦完告別式重當囝仔

2011-1-31  TCW




對阿瘦皮鞋董事長羅水木來說,幸福的拼圖:樂觀、人際、金錢、自我實現,他早在四十歲以前,就已經取得。

四十年後,八十歲的他卻為自己舉辦生前告別式。為什麼幸福之人,要為自己安排死亡儀式?

場景挪到去年三月二十日星期六,大稻埕基督教長老教會。

這天中午時分,長老教會裡工作人員忙著布置、過流程,不一會兒,大廳的長椅上,串起綵帶鮮花,彷彿婚禮現場;一抬頭,卻發現舞台上,竟掛著斗大的「羅水木弟兄生前喜樂告別感恩禮拜」。

八十歲自辦告別式 親友見證下,慶祝重生「羅小弟」

羅 水木是台灣第一個舉辦生前告別式的企業家,也是第一個以「歡慶重生」為主題舉辦生前告別式的人。在他之前,在台灣舉辦生前告別式的人不超過十人,每個都因 罹患不治之症、來日無多,想趕在死期之前表達對親朋好友的感謝與祝福。像羅水木這樣為慶祝自己重生而辦的生前告別式,在台灣是創舉。

也難怪主持告別式的高俊明牧師,在三年前頭一回聽羅水木提起時,吃驚的比起大拇指說:「你真是先進!當真樂觀又百無禁忌。」

「如果是真的告別式,眼睛一閉,我不曉得誰來看我,乾脆辦個生前告別式,才知道誰會來看我、要跟我說什麼話,」羅水木笑說,「要是真的告別式,越簡單越好,我又看不到!」

當天,每位參加生前告別式的來賓全都盛裝出席,他自己也破天荒的戴上領結、穿正式西裝。如此隆重場合,羅水木沒邀政商名流,到場全是至親老友,每個人熱情的彼此擁抱,「恭喜、恭喜」聲充滿全場。

告別式中,羅水木不改幽默本色:「在座的各位大哥大姊,現在看到我這孩子出生,大家要給我照顧,從今開始出去大家叫我『羅小弟』。今日羅小弟重生,請大家給我疼惜。」

那天起,朋友都叫羅水木「羅小弟」,年齡只有他一半的球友也這麼叫。「球隊的男生我叫大哥,女生都叫姊姊。」他說,「現在覺得活一天賺一天,活在當下,比以前更開朗。」

他對於活在當下的體悟,始於一趟七十七天的心路歷程。

七 十多歲肺長異物 小小○‧七公分,勾貧病交迫回憶 二○○七年一月,羅水木進行年度健康檢查,發現肺部出現直徑約○‧七公分左右的黑色腫塊,從X光片上無法判斷是良性或惡性腫塊,若要知道結果,唯有開刀一 途。醫生顧慮羅水木年近八十,胸腔動刀又是大手術,建議他觀察半年,再決定是否開刀。

「唉,阿爸好像有癌症,」回家後,羅水木忍不住跟小兒子、阿瘦皮鞋執行長羅榮科吐露心事。羅榮科為父親再安排一次檢查,結果一樣:○‧七公分的黑色腫塊。

從那以後,羅水木每天憂慮纏身。往事一幕幕重回眼前。

年輕時,羅水木有兩個噩夢,一個是貧,一個是病。因為家貧,他手足失散,六歲被迫出門討生活,受盡欺凌,度過悲慘童年。但他順勢接納命運給他的爛牌,掌握每個機會,由貧翻富,四十歲前已年收入三百萬元(約合目前四千萬元),並在現在中山北路附近擁有一棟棟的房子。

病,卻非他能全然掌控。十三歲得瘧疾,二十歲得肺癆,當時他認識的人當中,有六人因肺癆死亡,他在臥病八年後終於好轉。此後,他非常注意養生,六十五歲前後就將事業交棒第二代,參加八個球隊,一個月打球十四天,心情保持輕鬆愉快。貧與病,早就不在他腦海裡駐足。

但○‧七公分的小黑塊,又把他思緒帶回貧病交迫的年代。

「我覺得人生糟糕了;每天都在想那個黑點,覺得一定是不好的東西,」羅水木說。

人 生第一次 沒病也等出病,撇家人反對動刀 阿瘦皮鞋總經理、大兒子羅榮岳回憶,父親向來豁達,年輕時被好朋友倒會五百萬元,照樣一覺到天亮。但是那段期間,父親面帶愁容,每天睡不安穩;「不知道硬 塊到底是什麼,他很慌,加上這輩子都沒動過手術,還是大手術,就很害怕。」

七上八下的日子過了幾週,羅水木召開家庭會議,告訴家人自己等不下去,沒病都會等出病來,與其每天擔憂,不如面對它,「動手術看看裡面到底是什麼碗糕。」羅水木的意見,全家反對,但苦勸不聽,家人只好同意他農曆年過後開刀。

三月二十日當天早上八點,羅水木被推進開刀房。經過六個多小時之後,醫生推門出來,手術袍上沾著血,宣布羅水木肺上的黑點是塊黑碳,不是癌細胞,家人終於鬆了一口氣,而處於昏迷的羅水木,也被送入加護病房觀察。

在 加護病房昏迷的前三天,他頻頻做怪夢。他夢到自己身處異次元,周圍有很多人看著他,他們的身型很瘦,沒頭髮、沒穿衣服,面無表情,都不快樂;每次眼睛一 閉,就到異次元,眼睛一睜開,又回到現實。就這樣半夢半醒三天,第四天終於清醒,一醒來便看到守在床邊的太太,他頭一回發自內心想:「活著在世上真幸 福」;並且暗立誓願,如果三年後、八十歲還活著,就要舉辦生前告別式,宣告「過去種種譬如昨日死」。

人生再來一次 活一天賺一天,笑稱未滿週歲 復原出院後,羅水木把肺中取出的黑碳裝在皮夾裡,隨身攜帶,提醒自己活著真好。八十歲那年,羅水木更親自帶了三十八位、平均七十歲的朋友到日本旅遊;回國後,便開始籌備生前告別式,並在告別式上,受洗成為基督徒。

「過 去三十二年來,我老婆每天禱告我受洗,我都跟她說我信『阿拉』(編按:上海話的「我」,指信自己),」羅水木說,「因為我六歲開始賺錢、養家、做生意到現 在,都相信自己、沒靠過別人。但是開刀之後竟然還能活三年,我才了解性命無法操之在我,所以多活一天就多賺一天,每天都很開心。」

早在告別式前,羅水木便將阿瘦股權多數轉給子女;告別式後,羅榮岳、榮科兩兄弟召開家族會議決定,未來將提撥相當金額做公益信託,回饋社會,以繼續父親熱愛生命的力量。

現年八十一歲的他,稱自己「還沒滿週歲」(因生前告別式未滿週年);他開玩笑跟妻子說,「我現在是baby,你要再養我十八年到成人喔,」以前他叫妻子叫老婆、阿嬤,現在改稱她「媽咪」。

說也奇怪,舉辦告別式後,原本他走路會喘的習慣,突然消失,精神也越來越好。採訪當天他為我們示範養生體操,他臉不紅氣不喘,跟著做體操的我們卻累壞了。

我們問他,要怎麼做才能像他這麼幸福?

「要樂觀;樂觀才會幸福。朋友和家庭第二,然後就會賺到事業、賺到錢,」他還強調,「錢最不重要,因為錢賺就有、夠用就好,其他的怎麼樣也未必賺得到。」


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捷安特老董vs.文心蘭CEO 談群戰4大迷思


2011-11-07  TCW




一位是將台灣自行車推上全球品質 尖端的戰將,一位是整合雲嘉南文心蘭花農開闢海外第二市場的推手,他們有什麼共同點?

他們全球化的起點,都在荷蘭。

一九八六年,巨大集團董事長劉金標選擇在荷蘭,成立歐洲捷安特公司,做為全球化的第一站;二○○七年起,中華文心蘭產銷發展協會秘書長曾明進把荷蘭當目 標,經常自問「荷蘭能,台灣為什麼不能?」

在全球市場中創造比較優勢,好比登山攻頂,他們都有夢想與熱情,也有環境限制,對未來態勢的評估,正決定他們腳下這一步。

《商業周刊》邀請兩人跨世代、跨產業對談,針對產業整合的條件、龍頭的角色、合作的迷思,展開精彩對話。

迷思一:同行敵手,一定是冤家?

巨大集團董事長劉金標(以下簡稱劉):A-Team成立有個背景,大陸改革開放後,因為工資低廉、經營成本低,台商外移到那裡設廠經營,台灣開始逐漸空洞 化。這種情況一直下去,整個產業就瓦解了,但台灣有很多優勢和人才,包括國際貿易、技術發展、經營的能力,太多是我們台灣擁有的。

我就跳出來建議,志同道合、經營理念比較接近的,成立A-Team,邀請我們的競爭對手像美利達一起來參加。A-Team的目標就是:我們一定要共同來捍 衛台灣!

捍衛要做什麼事情?我們把握住具競爭效益的,再怎麼努力都敵不過大陸的,乾脆放棄。我們企業經營,認輸也是一種勇氣啊!

放棄之後,手就空出來了,投入研發資源朝高級化發展,突破「工業產品一定越做越便宜」的魔咒。

大家都講,同業沒有辦法合作,同行是冤家,可是我們合作成功。因為我們知道,捍衛台灣是第一,台灣流失掉的話,什麼都沒有了。

迷思二:沒有危機感,能有共識?

中華文心蘭產銷發展協會秘書長曾明進(以下簡稱曾):文心蘭產業當初談整合的時候,確實因為出現很大的危機感,協會做了很多措施,包含整合產銷、開發第二 市場,確實也化解一些危機。

不過現在遇到一個滿大的問題。今年日本三一一大地震,因為(文心蘭)仰賴日本單一市場,這個產業可能因此垮掉,所以協會出面協調,想辦法把出口花量稍微降 低,所以供需嚴重失衡的情況並沒有出現。

結果花農的想法變成:「也沒多壞,那我跟你參加合作幹嘛?」有時候我會有一種想法,就讓它一敗塗地,真的很慘的時候再來救。

《商業周刊》問(以下簡稱問):會不會花農的危機感還不夠強?危機一定是合作的必要條件嗎?

劉:當然,危機產生的壓力,會逼得你不得不合作。如果經營環境很優渥,為什麼要合作?

曾:像我們要去做第二市場的開拓時,大家也認為說有必要嗎?反正日本市場經營得好好的……,我提文心蘭的產業要跳到另一個階段去發展盆花,很多人還是: 「幹嘛,切花就做得好好的,幹嘛投資那麼多成本去做盆花?」

劉:你也知道,我們自行車行業是很多行業別製造出一部自行車來:鋼鐵、塑膠、鋁合金……,某個程度已經是生命共同體,這個是我們(跟蘭花產業)不一樣的地 方。蘭花我就自己種,從苗到收成我就可以賣,每一個都是企業主,談到整合的事情可能是你大我大,搞不好還在那邊比較,人不為己天誅地滅。

問:如果你已經預見危機,別人卻沒看到,這時怎麼辦?

劉:我只能用一句話形容:先知是寂寞的。我們看到、想到了,有危機感,但是別人天塌下來可以當棉被蓋,他們沒有危機感的話,這個共識就有問題了。要想辦法 讓共識形成,以後大家才能談合作。

我們經營者是很敏感的,我常常在公司裡面談「讓未來決定現在」。未來是怎麼樣,我們現在應該做什麼,但常被同事問,「未來誰知道?」我當然也很難去說明, 如果我知道未來會怎樣,我去買股票就好了!(眾人笑)

可是我們如果是「江中鴨」的話,春江水暖鴨先知,鴨一定先知道的啦!你如果在江中你知道,你在岸上不知道啊。

那段時間,我提這個案子(指二○○二年組A-Team),沒有人認同,包含我們海外客戶、協力廠商,都認為同業合作不可能成功。不過我已經做很完整的思 考,整個系統觀,產業的環境、長短處、資源,我都有研究,研究了也知道,(自行車)進一步高級化有市場,我有很大的信心。

嚴格講起來說,我那時很「固執」的提這個案子。也有人在笑,說:「劉金標,你口氣比力氣大!」產業的事情那麼多,你哪有辦法做到合作?但是我一直堅持,讓 未來決定現在,我們不做的話台灣絕對完蛋。

曾:這話我很有感觸,能夠看到比較遠的,可能是孤鳥。農業算是比較草莽性格,很多時候我說的人家不一定聽得懂……,等到協會成員逐漸知道我的理念,這種懷 疑或不信任才比較少。

劉:能做這個事情(指出面整合)的,只有龍頭,業界龍頭有影響力,產業的興衰,龍頭本來就是要扛起這個責任使命。當時我們也算是龍頭,邀請大家來共商大 計。

迷思三:合作是目的,還是手段?

曾:雖然我們(指大林三班)也是龍頭,不過沒辦法像這麼明顯……。我們想把很多力量整合起來,由大林三班先做基礎,做這個區塊的推動,其他花班再參與。

曾:我想請教董事長,文心蘭產業現在遇到一個問題,我們去攻一個新市場,剛開始要很大的付出,後續可能遇到風險和利益的分配,分配不好,合作可能就瓦解 了,A-Team如何解決這樣的問題?

劉:我們那段時間,所謂新車種的開發、研究發展,還是各自在進行。有一段時間,我也想把新車種的開發,大家來做、來分享,可是後來想想,這塊如果合作下去 的話,可能會導致失敗。

因為一個車種可以救活一個企業,這是無形的財產,是產業的基本面,所以我們當時就各自發展。生廠技術、管理技術以及系統製造,經營理念的交流,這些我們全 面開放。

為什麼要合作?無非是要把餅做大,如果餅沒辦法做大,合作都是空談,這是第一個。另外一個,同業對這個有沒有共識?如果沒有共識,社會上形形色色的人都 有,你跟他講大公大義的事情,他聽不進去。即使說好,還是會搞小動作,這就是人性,人性問題要把它考慮進來。

曾:人性的部分考慮進來,事情就更複雜了……。

劉:合作本來就是複雜啊!這麼複雜的事情你要做,要考慮代價。合作的成果值不值得付出代價?合作本來就是「綁手綁腳」,你要花很多心血,所以回過頭來,目 的是什麼?要把它先明確下來,再考慮人性、現實環境、產業特性,有沒有合作的可能,如果沒有可能,我不建議一定要合作。

曾:董事長談到這點,其實我也滿感觸的,只要牽扯到人,就會複雜化,所以可能這部分我回去也會思考,如果做整合不一定能達到百分之百的效果,也許就讓整合 維持這個階段就好……。

劉:講一句實在話,(同行)他的宏觀、視野到底多大?如果不是格局高,合作不來。回到人性的問題,不一定要合作,合作反而誤了商機,失敗也有可能。

迷思四:合作成功,就永不分手?

問:董事長一直強調「讓未來定義現在」,之前的合作,是因為預見危機;現在環境已經改變,A-Team繼續合作是必要的嗎?

劉:我們也認為A-Team階段性的使命已經完成了,必須與時俱進,回歸到正常的競爭。並不是這樣做成功了,就繼續這樣子走,時間久了,可能對的事情就變 成錯了,因為環境不一樣了。

我們台灣已經捍衛住了,台灣的工業領導,流行的地位很鞏固,我們轉型成功了,台灣形成高級化實力重鎮,全世界歷史悠久的品牌,包括義大利、世界各國、日 本、美國,紛紛到台灣來,不是設公司就是派人長期跟台商共同經營,產地已經國際化了,這是很微妙的發展。同業長期的合作,這個違背自由經濟法則,我們還是 要尊重自由市場的法則。

問:這時候叫大家不要太依賴合作,會有阻力嗎?

劉:有有有。至少二十家(A-Team成員除了巨大以外),每一家都認為合作這麼成功,為什麼不繼續?大家不願意放棄,這讓我感受很大的壓力。因為成效太 好啦,另外有一種危機,我深怕這種好,反而延伸出迷思或迷信,依賴合作。

我很明確的告訴他們:同樣的一個計畫,繼續做五年、六年,如果沒有進一步調整改進的話,就會鈍化掉,變成一個形式化,會產生一種minus(減分),大家 會太相信這種合作模式,忽略市場的變化或商機。

當然,現在大家是不會這樣想的,我是有一股叛逆性,看法跟別人不同,才會有這樣的主張。


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老董牛肉麵要上市 味千拉麵搶入股

2012-3-5  TWM




又一波餐飲上市潮!繼台商烘焙大廠克莉絲汀在香港掛牌,擁有六十年歷史的「老董牛肉麵」(KY老董食品)也於二月二十三日宣布在台公開發行,將從目前一. 四八億元股本,募資到四.五億元,預計明年登錄興櫃,可望成為兩岸第一碗「上市」的牛肉麵。

在上海世博會一炮而紅的老董牛肉麵,目前在上海的直營店共有三家,在台灣則有八家,去年合併營收約新台幣三.二億元、獲利六千萬元,換算起來EPS可達四 元。

看好老董牛肉麵有機會飄香全中國,估計有十家陸企捧著銀子準備入股,包括對岸一家上市的LED大廠,而其中唯一與餐飲相關的「股東」,正是中國拉麵王「味 千拉麵」。

據傳,味千拉麵透過台商牽線,找上老董牛肉麵董事長劉正雄洽談,而合作模式比照之前味千入股八十五度C,將協助拓展中國通路。

味千拉麵去年被媒體踢爆湯頭非現場調製,深受「骨湯門」事件所苦,去年營利因而滑落,這次若與老董合作,「雙麵連手」的想像空間很大。而有了味千等股東的 銀彈加持,劉正雄或許能一圓「三年中國一百五十店」的夢想。

(林讓均)


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欣海老董百歲秘訣 大啖美食不忌酒



2012-7-16  TWM




七月七日,國賓飯店一場生日晚宴,慶祝欣海天然氣名譽董事長、人稱「郭外科」的郭金塔百歲壽辰。當晚,連戰、蕭萬長、陳冲等政商名流參與盛宴。貴賓們身價非凡,堪稱最「貴氣」的生日宴。

郭金塔是台灣早期的醫學博士,專攻外科,曾設「郭外科」診所。岳家、親家均赫赫有名,岳父是前台北商銀(併入永豐金控)董事長陳逢源,親家是新光集團創辦人吳火獅。長子郭瑞嵩另一半是吳火獅長女吳如月;女兒郭蕙玉另一半為彰銀董事長陳淮舟,一家人和金融業結緣甚深。

郭金塔長壽,有其獨特的「養生之道」。個性隨興的他,從不忌口,不僅嘗遍世界美食,還遍飲各地好酒,也常一時興起,吆喝朋友小酌,但,有個原則:「從不過量」,只吃七分飽。不只如此,天天到欣海天然氣上班,堪稱全台最老上班族。

郭金塔結縭五十七年,高齡九十六歲的另一半陳璧月,走的是﹁傳統派﹂的養生法,飲食都有節制。郭瑞嵩當晚分享父母長壽秘訣,想要長壽的人,現場就有﹁模範生﹂可以請益

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昇恒昌四千員工每周全台跑透透 發揮創意扶助弱勢 老董帶頭拚公益員 工越做越「回甘」

2012-10-01  TWM




每逢周末,穿著黃色背心、胸前有一塊紅色免稅商店標誌的昇恒昌員工,就像一群小蜜蜂,由江松樺父子帶頭,飛到全台灣各個角落做公益。

這樣的行動,已經經年累月,但,多年如一日。

撰文‧劉俞青

九月十五日星期六的下午,入秋以來第一道東北季風吹襲,外頭大雨滂沱,但台北市松山菸廠內一場為失智老人舉辦的活動照常舉行,江建廷一身溼透,準時在二點半小跑步進入會場。這已經是《今周刊》最近一年來第三次和他在公益活動的場合上碰面了。

江建廷是江松樺的獨子,擔任昇恒昌的執行副總經理,今年剛滿三十歲,身高一七五公分,單身,是標準的「富二代」。但周末假日,他的主要工作就是勤跑公益活動的場子,只要員工告訴他要去參與哪個公益活動,無論是探視新竹尖石鄉山上的孩子,還是花蓮的淨灘活動,他能到一定到。一年五十二周,至少一半以上的周末,都可以看見他到場加油打氣的身影。

和一般企業做公益的目的,多半以提升企業形象不同,昇恒昌上下四千多位員工,是長年不分職位高低、由董事長江松樺父子帶頭,捲起袖子一起做公益。江松樺告訴員工:「你們出力就好,錢的事我來。」各部門可以按照自己的專長或關注的社會領域,選擇適合的公益活動參與,至於所需的經費,只要報上去,公司很快就撥款支持。

做公益自己也受益

員工因奉獻社會 在工作上更有向心力公司力挺員工做公益的政策一下達,員工間自然而然產生一種同儕效應,很快地,各式各樣的公益活動有如雨後春筍,在昇恒昌的各部門間擴散開來。

員工提出做公益的點子非常多樣豐富,從更生團契到急難救助、從清寒鼓勵到身心障礙扶助、從環境保育到法律受害者的保護,還有捐助醫療設備、關懷弱勢兒童等,簡直包山包海;有員工當起說故事媽媽,講故事給偏遠地區的孩子聽;資訊部同仁跑到大老遠的山裡,幫孩子修電腦;還有人倡導環保,發誓每個周末要讓一個台灣沿海沙灘變得乾乾淨淨。

「大家都做,怎好意思不參與?我已經報名下禮拜的淨山活動。」一位才剛到昇恒昌上班一個多月的司機告訴我們。顯然這股同儕力量,像散發在空氣裡的香氣一樣,在每位員工身上發酵。

「做公益像喝茶,做的時候很辛苦,但做完之後,嗯,會『回甘』。」在大雨中,站在街頭拿著引路的牌子,指引大家公益活動場所方向的一位年輕員工,意外對我們說出非常有哲理的話。

「其實董事長不只出錢,也很出力。」昇恒昌名下共有三個基金會,三個基金會的共同創辦人陳銀欉說,做公益其實利人利己。「很多年輕員工因為公益的付出之後,開始懂得體貼主管,也體貼家人,對自己的人生產生很大的變化。」但站在公司經營管理的角度,也同時符合統御領導與提高向心力的功能,一舉多得。

經商不求最大利益

提供所有員工午餐 免費讓優質商品上架陳銀欉和江松樺認識快二十年,看著昇恒昌從無到有,到如今幾乎獨霸台灣免稅商店;也看到江松樺對公益的付出,很多活動他都是親自撩下去做,他說江松樺做公益是真心誠意,發自內心。去年昇恒昌更是唯一獲得國家公益獎的營利團體。

「我學佛,對於生死,每天在面對;當你要走時,有這麼多錢要做什麼?」採訪之間,江松樺不只一次提出對「錢」的看法。不只做公益,他的經商之道,很多不符合教科書裡學到的「利潤極大化」原則,包括他給員工很好的福利,每天中午都免費供餐給員工,連離島及機場據點都照樣供餐,昇恒昌因此員工流動率很低。

江松樺對股東願意分享,所有股東都樂意掏錢增資;他甚至要員工下鄉去找具備台灣特色的產品,昇恒昌掏腰包為這些不懂包裝的台灣產品做企畫、包裝,然後就在寸土寸金的免稅賣場裡販售。他不打自有品牌,要客戶喜歡的話,就向這些上游廠家下單;員工透露,這部分業績,「幾乎沒有賺錢」。

「我自己就是按照《弟子規》上所言,身體力行,以身作則給大家看。」今年年初,江松樺還在公司的月會上這樣對員工說。因為做公益不能強制規範,即使獎勵,也只限於口頭,江松樺希望所有的員工都是發自內心,「因為唯有真心付出,回饋才會甘甜有味。」但也因江松樺這幾年年事漸長,一些太遠、跑不來的公益場子,兒子江建廷開始接棒上來,而且,跑得比爸爸還勤快。

江建廷從小就是留學生,幾年前,頂著國外漂亮的學歷光環回國,還受到爸爸的感召,主動當了一年的兵。退伍之後,被派到第一線銷售,「一站就是十個小時,而且和所有同仁一樣結算業績,客戶不認識我是誰,當然不會特別找我購買,但所有產品品項、特色、價格,我都背得滾瓜爛熟。」江建廷說。

江松樺把「身體力行」四個字,用在教子上、經營企業上,當然,也用在公益上,他曾說:「在佛面前,所有種下的福田,最後都是自己收割。」江松樺顯然領略心頭。

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鬍鬚張誤踩三地雷 逼老董急道歉

2012-10-15  TCW




一場漲價風波,從台北市政府、媒體與作家都群起撻伐的主角,是一碗由六十四元漲到六十八元的滷肉飯。

最後,在鬍鬚張董事長張永昌召開記者會公開道歉,並宣布調回原價之下,畫下句點。

「我是為顧客的感受道歉,讓大家感到不滿意、不舒服,要為此道歉,」張永昌接受本刊專訪時坦承自己這次的錯誤,是沒有在顧客滿意和員工照顧之間,取得一個好的平衡點。

「做生意不只賺錢,而是贏得人心。」這句話是張永昌在記者會前一天深夜失眠時,在自己筆記本封面內頁寫下的。雖然他仍強調鬍鬚張的經營成本高於小吃店、路邊攤,不能擺在同一天平上做對比,但當輿論壓力大過成本壓力時,他也不得不妥協,為了挽回消費者支持和企業形象,最後做出降價決定。

但商家反映成本、調高價格,本來就是常見之事,也不是只有鬍鬚張漲價,且滷肉飯並非民生必需品,消費者大可不吃,最後商家自然會因市場機制而被淘汰,為何這次引起各界如此大的反彈?

地雷一: 景氣壞時喊漲,惹惱顧客

「他們選錯時機了!」多位餐飲業者直指,雖然餐飲業皆因原物料漲價與油電雙漲而承受壓力,但在景氣接連亮出十個藍燈、基本工資緩漲等消息瀰漫社會時,「非萬不得已,千萬不要在這個時候湊熱鬧!」一位業者如此說。

政治大學企業管理研究所教授洪順慶表示,漲價是下下之策,因為這是最容易讓消費者有感的。雖然漲價是店家的權利,但若怕影響生意就要兼顧消費者感受,如果價格提高但來客數減少、總需求量下降,經營反而更辛苦。他指出,在成本壓力下,還是有其他做法,例如以促銷方式吸引來客,或用套餐搭配提高客單價,量大了以後,單位成本自然會下降。

然而,更大的問題也許不只是出在時機點而已。張永昌說,今年年初的時候,其他部分店家一口氣漲了五元,他自嘲當時「自以為是」的為顧客著想,先漲兩元(指小碗滷肉飯),這次再漲兩元,但反而引起消費者有「一年連漲兩次」的負面觀感。

地雷二: 高估滷肉飯,價值難凸顯

「重點不在於漲了那兩塊錢、四塊錢,而是因為『滷肉飯』三個字。」一位不願具名的餐飲業者指出,滷肉飯即使和牛肉麵一樣被定位為庶民美食,但牛肉麵至少還有牛肉,烹調過程也較複雜,相較之下,滷肉飯食材與料理方式算簡單,價格背後的「價值」較難凸顯。

他指出,上萬元的高價牛肉麵畢竟只有一、兩家,供應量也有限,但鬍鬚張是連鎖經營,追求的是量大,因此在價格上就不太可能拉得很高。

但這並非表示平民美食就只能賣低價,例如,欣葉餐廳的菜脯蛋,主食材只有三顆蛋,可以賣到一百八十元;再如鼎泰豐的小籠包,一籠十個賣一百九十元。張永昌坦承,如果單純講食材成本,鬍鬚張和小吃攤的差距沒有這麼多,「會被嫌貴,表示消費者沒有感覺到我們做的附加價值,這是我們要檢討的。」

此外,當漲價事件被媒體報導以後,鬍鬚張第一時間的說法是,米飯等食材成本及油電費用上漲,「成本是你家的事,消費者不會替你考量。」洪順慶說,消費者只會考量自己付出的價錢和相對應得到的價值感。

麥當勞亞洲區前副總裁、現為上海交通大學海外教育學院連鎖經營EMBA總裁班教授李明元也說:「越去講成本,大家越會去幫你拆解計算,然後發現兜不起來,你也解釋不清,就會像滾雪球,越鬧越大。」

地雷三: 漲主力產品,容易被關注

不過,這也不代表經營品牌或企業化,就只能自己默默吸收原物料高漲、勞工薪資墊高等經營成本,畢竟企業經營仍以獲利為前提。所以,考驗的就是每家企業的經營能力。

李明元表示,滷肉飯之於鬍鬚張,被定位為iconic product(象徵性產品),主要功能是吸引消費者進店消費,而非關鍵獲利來源,不能用成本的思維去決定售價,售價一旦定出來了,能不動就不動,因為消費者對此價格會非常敏感。

若真承受不住成本壓力,非漲價不可,洪順慶建議,可以調其他品項,例如配菜、湯或飲料。因為飯是主食類,對一般消費者來說的「必要性」較高,而其他品項的選擇度大,如果嫌貴可以不點,會去點的消費者也是對價格較不敏感者。

此外,研發新產品也是解套方法之一。不管是開發新口味或是研發新菜色,在此情況下,消費者沒有比較心理,容易接受其價格。

過去鬍鬚張的滷肉飯一直為單一口味,「只有大、中、小碗的區分,以為就是這樣了,沒有其他延伸,」張永昌說。但如此就會陷入單一產品被拿來比價的迷思與侷限。現在他體認到,舊產品是維繫感情,新產品才可能有新生命、新價值,「同樣的東西也可以做出不同變化。」

即使因為政府單位干涉、媒體大幅報導,因此放大了輿論效應,但張永昌仍然樂觀面對,「這是我學到最寶貴的一堂課,」他說。

 
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國產老董揮刀 砍四十年山頭文化

2012-11-19  TCW
 
 

 

九月十一日,一封高達四頁的人事派令下來,國產實業執行長莊中和離開工作二十幾年的崗位。更換董事長、總經理在國產屢見不鮮,但今年來,兩岸工廠有高達二十位中高級幹部換血,是國產有史以來規模最大的人事調整,也是台灣年過半百老企業中罕見的大動作。大刀闊斧的操刀者,是國產實業、中興保全董事長林孝信。

他的專斷果決》每年一紙命令,調整人事

有人說,林孝信精通數字,任何數字的變動難以逃過他的眼皮。有人則以專斷來形容他的霸氣,與他好好先生的外表,有極大的差距。林孝信對數字敏銳度高,來自於他每天花一到一個半小時,熟讀旗下公司日報表中的數字,「看了三十幾年,背也背起來了。」而他的專斷則來自於人事調動。

中興保全中階以上主管,習慣性的在每年的二月二十八日,把行李打包完畢,準備三月一日的調動派令。從台北調到台中,或是從台南調到台東,一紙命令,立即遷徙,這是中興保全行之三十五年的服從文化。

國際顧問公司Booz & Company日前發布研究報告,二○一一年,德國企業高階主管更換率達一六.七%,比前一年度幾乎多出一倍。經濟快速變動時,更換高階主管,成了趨勢。

人事大調整,這不是林孝信第一次揮刀整軍,卻是動作最大的一次。他從根部調整,要推倒國產形塑四十年的山頭文化,徹底改造國產。「國產企業六十年,內部形成很多的山頭,我們很頭痛的。你講什麼,他們不同意,就執行不下去。」林孝信清楚,要消弭山頭,談何容易?「國產的企業文化非常傳統,員工比公務人員還要公務人員,」老化、墨守成規,是這群員工的面貌,利益糾葛更是公司前進的絆腳石。

「那是一個錯綜複雜的結構,各廠在做什麼,總公司都不知道。」過去,國產的採購到產品價格的訂定,由各廠決定,容易留下人謀不臧的機會。把採購權和產品定價權收回,成了迫切的課題。「講一句『收回來』容易,要執行起來很困難,」林孝信說。「把上面的主管換了,但工廠裡的廠長做了四十年,怎麼管?」資淺的高層主管罩不住各工廠的山頭。「問題是誰收?要怎麼收回來?二十三個廠,至少要找五十個砂石場?你有這麼多人可以去做嗎?人家在那邊做生意做這麼久?你能夠改變得了嗎?」林孝信語氣肯定,卻充滿無奈的說著。

他的另類經營》學電子業管理,增加獲利

二○○○年,林孝信從哥哥林嘉政手中接下在倒閉邊緣的國產和復興航空,是兩家年近半百的公司。肩負著父親創設的公司、哥哥經營不善,自己對公司又情況不了解下,要力挽狂瀾,即使知道前面是懸崖,只能義無反顧的往前衝。

父親林燈,早期有著事業傳承給長子的不成文規定。林孝信從日本留學回國後,認份的自行創業,從未進入國產或是復興航空工作過。臨危授命,憑藉著經營中興保全的成績單。

林孝信是第一個從日本把保全業引進國內的人;經營的中興保全三十五年,迄今仍穩坐龍頭,每年每股稅後盈餘,比同業的新光保全高出五成,是國內經營成績最好的保全公司。而國產是國內第一家經營預拌混凝土公司,復興航空則是國內第一家民營航空業,是父親林燈創下的事業,儘管他從未出現在接班名單上,卻不忍父親打拚多年的事業就此消失。要讓兩個「第一」屹立不搖,「真是痛苦極了。」

「我接復興跟國產時,是很難的抉擇。因為我不接,馬上整個企業體就垮掉;我接了之後,我也不知道要怎麼做。」林孝信回首這一段仍心有戚戚焉。

林孝信決定一手緊握著金雞母中興保全,「萬一有什麼事情,我還要靠中保翻身。」另一手則著手整頓國產與復興航空。天平的兩端,一端是每年每股稅後盈餘超過三元的中興保全,另外一頭是虧損且快要破產的國產與復興航空,操作不順,中興保全也會跟著瓦解。

接受日本教育,經營日式企業的林孝信,把中興保全營運成功模式帶進國產與復興,運用「顛覆」和「數字」兩大管理方式,讓這兩家企業起死回生。

方式一:顛覆毛利率六%傳統

傳統上,預拌混凝土業的毛利率六%,林孝信堅持打破對獲利的傳統印象,把電子業擅長運用的B╱B值(訂單與出貨比)運用在國產預拌混凝土的價格與接單上,利用每天掌握進出貨數量與控制成本,擠出獲利空間。

思維改變,隨時緊盯價格,不到一年,毛利率從六%增加到一○%。預拌混凝土業毛利率六%的既定印象,被林孝信徹底顛覆。方式二:顛覆載客率迷思

大多數人觀察航空業營運成敗,多瞄準載客率,「載客的人數比載客率還要重要,」林孝信觀察復興航空經營得好不好,以飛機的航班,與載客的總人數為觀察點。譬如,一天飛三十個航班,載客人數四千人,比一天飛三十二個航班,載客人數同樣是四千人要好多了。航班減少、成本降低,等於是拉大獲利空間。只看載客率,容易迷失在比例的高低,而忽略效率問題。

他的善於等待》熬過虧損,將進軍百貨業

種種改革,除了內部阻力,還有自己的「心魔」,要如何堅持下去,可以等到春暖花開?

父親林燈給林孝信「忍耐」的訓誡,與他最喜愛的日本戰國時代大將軍德川家康的「等待」,成了林孝信能夠穩步改變國產與復興航空的座右銘。

林孝信年輕時脾氣不好,常會發飆,「爸爸不時提醒我要『忍耐』,還送了大大的『忍』字給我,要我時時提醒自己。」父親還說了一段日本戰國時代德川家康、織田信長與豐臣秀吉的「杜鵑不啼」故事,讓林孝信了解等待的重要性。這個故事講的是,杜鵑不啼時,織田信長會說「殺了他」,豐臣秀吉則說「想辦法讓他啼」,德川家康則選擇「等他啼」。這份等待,讓德川家康得到江山。

如今,林孝信靠著父親贈送的「忍耐」與德川家康的「等待」,不僅成了改造國產的心法,也重振了老店。

二○一二年上半年,國產稅後虧損五千六百一十四萬元,第三季開始轉虧為盈,前三季出現三千七百萬元獲利。這份營運成績單,證明林孝信下對賭注。「我覺得太陽出來了。」只是,這個陽光他等了十二年,他耐心的等待,終於看到黎明的曙光。

熬過二○○○年生死交關,國產轉虧為盈,位在台北市南港九千六百坪土地,正準備開發活化,即將設立飯店、商辦與百貨公司。國產的未來,不僅出現曙光,而是耀眼的太陽光。

三十五年前,林孝信創辦中興保全,事業從零開始。三十五年後,他接手國產、復興航空,讓集團快速成為年營收五百億元的集團。林孝信自稱,這是他失眠三十多年,利用無數個夜晚思索營運策略、營運模式所換來的。也是他經歷投資四十幾個行業,繳了不少學費,換來的難得經驗,他也因此成了「點子王」。

目前占中興保全營收二.六%,占合併營收十三億元的自動提款機(ATM)補鈔業務,就是林孝信半夜跺方步想出來的生意。從未在ATM領過錢的他,突發奇想,如果各銀行的補鈔業務由中興保全代為服務,既可以減輕銀行行員風險,又可以開闢新業務,沒想到日後竟成了穩定的收入。

照亮老集團的「陽光」,除了改革、等待,還有什麼?在林孝信身上,還多了與時代脈動的敏銳觀察,才能不錯過下一道陽光升起的時機。

【延伸閱讀】林孝信讓旗下企業都賺錢-3家公司2012年前3季營收獲利中興保全:營收46.2億元、稅後淨利14.4億元、每股盈餘3.33元復興航空:營收71.0億元、稅後淨利1.5億元、每股盈餘0.28元國產實業:營收64.7億元、稅後淨利0.4億元、每股盈餘0.02元資料來源:公開資訊觀測站


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影城老董 絕路養出建材EPS王

 
2012-12-24  TCW

 

誰,能一手管影城,另一手又管工廠?國賓影城董事長張世宗,正是讓台灣主流防火建材矽酸鈣板生產廠惠普虧轉盈,並後發先至成市占龍頭的推手。

「惠普市占率約二○‧三%,是台灣矽酸鈣板製造產業龍頭廠商,」中華徵信所的研究報告指出,以去年市場銷量推估,惠普市占比第二名的大倡國際高出五個百分點稱王。

用在室內隔間牆板與天花板的矽酸鈣板,可取代磚牆、木材,是由紙漿、水泥、石英粉等原料製成的防火建材。以隔間板為大宗的惠普,包括一○一大樓、W Hotel、台北國際航空站等,都採用它的板材。

國產集團旗下的惠普,今年前三季營收五億五千萬元、每股盈餘(EPS)二‧八九元,儘管營收分別約只有地磚、壁磚大廠冠軍建材與金屬建材廠青鋼的十分之一及二分之一,但惠普近一四%的淨利率,卻遠勝前三季虧損的冠軍建材,也較青鋼多近十三個百分點,居上市櫃建材每股獲利王。有此成績,是張世宗上任後靠三個突破換來。

計價革命砍價增產反擺脫惡性循環

第一個突破,是計價革命。

八年前,張世宗代他父親、國賓戲院創辦人張明吉掌管惠普時,幾乎是接下一個累積虧損近億元的爛攤子。那年,惠普剛購併國浦,準備從地毯廠轉型矽酸鈣板廠,當時市場龍頭大倡營業額至少是惠普的兩倍大。惠普由於缺訂單,陷入減產、堆高成本的惡性循環……。

看到台灣矽酸鈣板只有四家廠商,屬寡占市場,學管理的張世宗發現客戶對產品價格較敏感,讓技術源自英國百年矽酸鈣板大廠Cape、價格居台廠最高的惠普生意施展不開,他決定從價格上下工夫,把每片三百七十元的價格砍去一成,以求性價比合理化,擴大市占。

但,惠普當時一週只生產三天,總經理倪勇算出每片成本頂多只能打平材料費而反對,連父親也質疑他:「賠錢還降價,這樣不是賠更多?」

「做兩千萬除以一百個員工,做八千萬也除以一百個員工,(工費成本)就差很多,」張世宗評估材料、人工與製造費用成本後,卻力排眾議產能全開。他發現,達經濟規模下,攤提成本再搭配降價衝量就能帶來良性循環,「我常在黑板畫一個三角形,價高量少,降價當然就會把量撐出來。」

「他(張世宗)發現國浦(惠普購併建材廠)是一輛大巴士,卻只載幾個人,當出租車在用,」倪勇回想,自己要買原料、發薪水,才直覺若便宜賣絕對虧本,反觀張世宗的思維不同,因此跳脫惡性循環。

良率革命原料和機台採購都比人貴

一個轉念,讓惠普虧轉盈,接下來,張世宗再砸錢買關鍵原料並更新設備,突破良率打造高商品力。

經銷矽酸鈣板的宜紀負責人王勝玄觀察,惠普技術勝過同業,關鍵在不輕易更改配方甚至偷工減料。「良率要高,其實就是材料不能隨便用,」張世宗透露。相較同業用美國、智利產紙漿,惠普則選用全球品質最好,但成本至少貴上一成的加拿大長纖紙漿。

「什麼叫五星級飯店,不是枕頭睡到凹了才換,」張世宗管影城時,不到四年就把整套電腦系統換新,他也把該經驗帶進製造業,接手惠普第二年就陸續更新設備,且敢採購比同業至少貴兩倍的德國機台。

張世宗強調,一般工廠思維都是一省再省,但不能只算成本,更重要的是機器生產良率,「要有一加一減觀念,雖然這邊省了,那邊又加了。」以工程施工來說,瑕疵品最多只能以七五折賣出,不只無利可圖,一旦缺角或板材厚薄控制不準、龜裂,都會影響外觀,不良品還可能有客訴問題。

綜合關鍵材料與機台優勢,惠普生產良率已從他接董事長的八四%,進階到目前上看九八%。晶鋼工程公司副總經理王國禎觀察,惠普的板材穩定度較高,不用擔心冷熱溫差、施工工法等龜裂成因,「如果有問題,國泰、華固這些一線建商早就換供應商了。」

通路革命大小咖都不漏,突破寡占

再來,他又以螞蟻雄兵策略,突破通路限制。

元大寶來證券投資銀行業務部協理蔡佩孜觀察,矽酸鈣板產業並非直接面對消費者,主要透過經銷商推廣品牌,經銷商越多,品牌推廣才會越有利,通路角色舉足輕重。

不像大倡以工程公司通路為主,深知通路多,客戶接觸面才廣的張世宗,讓惠普除承接工程標案,也兼顧經銷通路,分散景氣風險。他一方面區隔價格、產品,並調整組織,由兩組人馬分別負責新舊經銷商,他以產品力為基礎,用現金回饋鞏固既有大經銷商,再開發新經銷通路,「看你的東西有沒有夠強,如果夠強,大家願意接受這事。」

目前累積近百家工程公司與經銷通路,居矽酸鈣板業界之冠,去年建築法規修正,對生產防火建材的惠普來說又是一大政策利多。

只不過,惠普在台灣隔間牆的矽酸鈣板市場已近飽和,在接連突破價格、良率與通路同時,能否順利進攻天花板新市場,搶下同業甚至進口品市場,再擴大規模,是這位影城老董下一步的關鍵挑戰。

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低調立錡董事長邰中和 勁爆發言一夕暴紅 你不知道的「十五K」老董另一面

2012-12-24  TWM
 
 

 

一向低調的立錡董事長邰中和,竟因「十五K」發言而一夕暴紅。這位宏碁創辦人之一,在科技圈投資領域遍及IC設計、網通、太陽能,他究竟是一位怎樣的大老闆?

撰文‧賴筱凡、林宏文

「再吵下去,我告訴你,連十五K(指薪水一萬五千元)都到不了。」就是這句話,讓立錡董事長邰中和成了近期討論度最高的科技業老闆。

爭議爆發的第一時間,外界沒有立即認出邰中和的身分,正是他一向低調使然。攤開邰中和的頭銜,從宏碁創辦人之一、立錡董事長、旭揚創投董事長、科技媒體《電子時報》董事長等,在在都顯示他在科技業界的影響力;更別提他投資的公司,從IC設計、網通、太陽能等,遍及整個科技圈。

儘管如此,邰中和沒有因而特別張揚。每每他投資的公司舉行上市前法說會時,縱使他是背後大金主,邰中和也總是一身休閒裝扮,默默坐在最後一排,讓人以為他只是一般的投資人。

參與創辦宏碁 開啟科技投資但邰中和也沒有想像中那般難以親近,只要旁人上前與他談話,他都會禮貌性地回覆;在他親自主持的股東會上,股東提的問題,他也都會逐一答覆。所以,這次邰中和發言惹風波,格外讓人跌破眼鏡。

「他一直都不是多話的人,會去那個場合(指經濟部舉辦的全國產業發展會議),也是捧場性質,誰知最後擦槍走火。」熟識邰中和的業內人士指出。

邰中和的父親在小學教書,但健康狀況不佳,須長期休養,家中經濟稱不上富裕;因此,一九七一年邰中和從交大控制工程系畢業後,就逕自到神通電腦上班,負責電腦處理器(CPU)的銷售。

在那個大同與聲寶還是股王的年代,處理器的商機才剛開始,邰中和搭上處理器熱潮,業績不差。一九七六年,他與交大同學黃少華、學長施振榮等各投資了十萬元,共同創辦了宏碁。

曾與邰中和在宏碁共事的矽谷創業名人、雲端技術平台9×9公司執行長段曉雷,曾提起一段小故事。那時段曉雷剛加入宏碁沒多久,對於許多產品都不甚了解,有一次接到客戶詢問電話,一堆專業名詞讓他滿頭霧水,慌張之際,碰巧遇見邰中和,便向他求救。

當時,邰中和什麼也沒跟段曉雷多說,僅僅丟下一句話:「只要開始去賣(產品),就什麼都懂了。」之後,邰中和的這句話深深影響段曉雷,讓他開拓出一片天。後來,段曉雷創立網上網(AboveNet)公司,邰中和也出手投資,網上網掛牌後股價大漲,最後還以十六億美元被收購。

邰中和在宏碁前後待了十七年,他的人生第一桶金也是在宏碁攢下來的。近期《電子時報》社長黃欽勇給員工的內部信就提及:「邰先生說,跟著施振榮的人,都分享了財富與榮耀。」只是,後來宏碁品牌剛在美國扎根,時任宏碁美國分公司個人電腦事業部總經理的邰中和,在當地親身體會到創業的爆發力,許多創業公司一掛牌,股價就跟著飛天;這讓他毅然離開宏碁,成立旭揚創投,開啟他的高科技投資生涯。

回饋社會的行動從未間斷

邰中和的高科技投資範圍很廣,但以IC設計及網通兩大產業最為專精,最成功的案例有邁威爾(Marvell)、立錡、凌耀等,由於幾乎都是最早期投入,獲利至少都有二、三十倍。其中,邁威爾掛牌,旭揚創投與相關人士持有股票價值高達上百億元,就讓邰中和賺到人生最大一桶金。

邰中和在高科技投資成績斐然,更讓旭揚創投贏得台積電董事長張忠謀信任,成為極少數台積電出資入股的創投基金。

但邰中和的投資也並非一帆風順。他投資的網路數據儲存服務廠是方電訊,就曾為建構大型機房,在北市內湖蓋了兩座辦公大樓,耗資超過二十億元,大部分都由邰中和自掏腰包。然而,二○○○年網路泡沫破滅,網通需求大幅萎縮,資金深陷其中,讓他一度財務調度困難,最後只好在○六年賣給中華電信。

儘管如此,邰中和回饋社會的行動,從未間斷。好幾次他的母校淡江大學募款、籌措獎學金,他不只出錢也出力,遇到淡江校友就幫忙傳播募款訊息。他的妻子阮妮蓮,長期投身慈濟的相關活動,還曾在一群企業家夫人組成的「慈友會」,當過台北慈友會總幹事。

其實,邰中和有兩個女兒、一個兒子,年紀都還很輕。對於台灣年輕人面臨起薪過低的窘境,也略有感受。但要解決台灣薪水偏低問題,得先從產業轉型開始著手,而不是大拜拜式地舉行會議,會議過程又達不到共識,最後在吵鬧下結束,忘了初衷是為了解決低起薪問題。

「看到他國的美好

更心疼苦難的國度」

「15K」爭議爆發後,邰中和手機關機,旗下員工也都低調不回應。然而,隔日早上,邰中和就發了一封內部信給員工,內容寫道:「抱歉!因個人的發言不當引起浪花。我非財團也不是大業主,而是白手起家的創業人。我樂於工作、認真打拚,得到第一桶創業基金。我們生長在同一塊土地上,我在台灣長成、受教育、創業;我也願盡一己之力回饋社會。感謝和我攜手打拚的工作夥伴。我多麼希望有一個安定、和諧的社會,讓大夥一展長才,豐衣足食。

我為生意走過許多國家、地方,看到他國的美好,更心疼苦難的國度。台灣人沒有足夠的天然資源,但我們有腦、有手、有信心!在互愛、互信、互諒的基礎上為台灣打拚。明天一定會更好!」

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