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不只愛好美食的饕客為數眾多,把烹飪當興趣的業餘大廚也不在少數。私廚分享平台「有飯」,就替這兩種人牽線媒合,為每個人尋覓自己專屬的「深夜食堂」。 有飯透過微信(WeChat)帳號,定期公布私廚活動,每場提供四到八個名額,依照菜色,每個人費用約從人民幣八十八元(約合新台幣四百五十元)起跳,饕客可以單獨報名,或拉朋友一同赴宴。 想要在自家掌杓設宴的料理達人,則上網投稿自訂菜色,經有飯實際審核後,便可以發布邀請,目前不需要繳交任何佣金。 「即使是私廚,首先保證的還是好吃,」有飯創辦人馮錚說,好手藝的私廚畢竟難尋,首要在「發現好吃的味道」,挖掘更多私廚明星,未來可望提供在影音、出版、品牌行銷方面的加值服務。 |
星巴克從一家烘焙咖啡店鋪,成為全球跨國連鎖咖啡霸主,上市二十四年來,市值成長四百倍,展現成長股的威力。《今周刊》從投資經典中歸納成長股的選股邏輯,讓投資人也能靠自己找到下一檔星巴克! 有句話你可能聽過:「能賺到錢的方法,都是好的方法。」在投資世界的各個派別裡,確實都有指標性大師,例如股神巴菲特(Warren Buffett)強調的是價值型投資,天才作手李佛摩(Jesse Livermore)則是投機交易的代表,而專注鎖定「價值成長股」的則有費雪(Philip Fisher)。其他還有被動式的指數型投資、近年市場討論度很高的「存股」等,各門各派共同匯集在投資市場上。 但能在一段期間內擁有超高報酬,則是成長股最迷人的地方。現任GSV投資顧問公司執行長、曾任美林證券研究部主管,並被評為「華爾街最佳分析師」的莫伊(Michael Moe),在暢銷著作《尋找下一支飆股》就點出:一家公司由小變大,買它的股票則會帶來豐碩的回報。 盈餘持續高成長 投資回報率高他認為,一家公司的股價幾乎百分之百隨著它的盈餘成長波動,因此長期來說,盈餘成長率最高的公司,就是回報率最高的公司。 不過,投資成長股最難的地方,在於如何比別人早一步洞燭機先,發掘不知名卻具成長潛力的公司。莫伊在書中歸納出一套發掘、評估潛力股的系統化模型,從投資觀念到個股如何研究,均一一闡述。 運用這套系統化模型,他在一九九二年星巴克首次公開發行時,就看好該公司潛力。當時星巴克市值僅二.二億美元(約新台幣七十一億元),而現在,它的市值已高達八九八億美元(約新台幣二.九兆元)。 重押少數個股 小型股爆發力強「營收和盈餘成長率」是莫伊認為成長型公司最重要的觀察指標。 這個水準除了要超過同業水平,規模越小的公司,還要成長得更快。尤其他認為最具潛力的公司,主要集中在小型股身上,因為每家跨國大集團,一開始都是從沒沒無聞的小公司開始;就像耐吉(Nike)一九八○年初次上市,當時的市值僅有四.一八億美元(約新台幣一三六億元),到現在已成長超過二四○倍,來到一○二七億美元(約新台幣三.三兆元)。 莫伊在書中一再強調盈餘的重要性,他認為只要公司基本面健全、盈餘成長快速,就會反映到未來的股價。因此從蓬勃發展的市場找到成長公司,再觀察長期盈餘成長率是否能超乎分析師預期,只要答案是肯定的,本益比就能再向上推升。 除此之外,對於投資對象,他也認為要集中火力在少數公司,重押幾檔個股來擴大獲利,雖然有其風險,但假如一開始就分散投資,那麼績效也只會是平庸而已。曾任自營部主管、現為專職投資人的黃嘉斌也認為,小型股才是成長爆發力最大的地方。以台股而言,從興櫃市場、股本小於五億元的公司做深入研究,也有機會發現明日之星。 4P法則挑股 挖掘高成長公司想要找到成長型公司,莫伊歸納了兩大步驟,首先要研判各行業的大趨勢,確定投資主軸;再來則是依據個別公司,一一檢視投資價值。 在近期的產業趨勢上,黃嘉斌認為大趨勢不多,但還是可從小趨勢中尋找利基型產業。像是企業購併,以往是為了擴大營收規模,現在則是增強技術能力,因此具有獨特性技術的小公司,就值得留意。 另外,像是近期不少公司搭上富爸爸效應,股價大幅成長,尤其是掌握利基技術,具高毛利卻規模較小的公司,一旦有富爸爸的訂單挹注,省去開發市場的費用,獲利也會提升。 例如中華精測有富爸爸中華電信加持,掛牌上櫃以來,股價表現強勢。其他像是高齡化社會的長照趨勢、醫療保健產業,或是汽車電子化等,也都值得關注。 至於個別公司的投資價值,可從四P來觀察,包括人才(People)、產品(Product)、市場潛力(Potential)、可預測性(Predictability)。其中以人才最為重要,因為一家公司的好壞,領導人因素可占一半以上,好的人才可以讓公司變得與眾不同。例如經營者在業界是否有好的口碑及品格、是否關心股東的權益,以及實際掌握的股權等,皆可作為判斷的依據。 財經記者、同時也是《成長股投資日記:星巴克的一年》作者布魯曼索(Karen Blumenthal)在書中就寫道:「買星巴克股票的人,可能以為他們是投資在好咖啡,或愉悅的服務,甚至是蕭茲(星巴克董事長)的行銷天才上,但他們投資的也是沙茲曼(星巴克展店部主管)這些精明幹練的人才。」可見星巴克在高速成長時,人才絕對是不可或缺的要素。 然而產品也要有賣點,可從產品或服務是否不易模仿、研發投資占營收的比例,以及理念創新的程度等,來判斷企業是否具成長利基。 以星巴克為例,特殊口味的咖啡、店內裝潢營造高雅氣氛,就是產品最大的特色;再符合店面擴展速度的市場潛力,以及都會生活顧客光顧次數成長的可預測性,就完全符合四P的標準。 評估黑馬股 兩公式教你算出當然,在股票市場上,如何評估公司價值的模型還是相當重要。莫伊提出兩個評估成長型公司價值的模型,首先,是投資大眾較為熟悉的本益比除以預期的盈餘成長率,俗稱PEG法,一般而言,成長型公司的比值會在一上下。 至於P╱S法(市值╱營收、股價╱每股營收)則是針對獲利微薄的新創公司,可根據營收狀況預估未來獲利狀況,若企業成長快速,P╱S可達三以上。以星巴克二○○四年為例,市值約二五○億美元,營收約六十億美元,P╱S達四以上,符合快速成長的企業。 只要跟隨大師學習投資心法與選股邏輯,進一步判斷趨勢與公司潛力,你也有機會找到一檔飆股,獲利十倍、百倍! 4步驟找到明日之星 投資前:建立正確觀念 分析基本面,專注快速成長的公司一旦公司出了問題,就趁早出場針對每檔投資的股票,保持5個獨立的消息管道至少要有3個理由,才能判斷一檔股票的漲跌 1.分析大趨勢 •節能意識抬頭,綠能環保產業受關注•因應高齡化社會,醫療保健有商機•企業提升競爭力,購併整合成趨勢•車聯網時代來臨,帶動汽車電子高速發展•富爸爸題材加持,業績獲利有成長機會 2.看公司潛力 人才:要有英明的領袖及精英團隊產品:有特殊或出類拔萃的特質潛力:市場的成長速度及占有率可預測性:可預期的經營方針及獲利能力 3.算標的價值 PEG法:本益比╱預期盈餘成長率,成長型股票數值約為1P/S法:(市值╱營收、股價╱每股營收),快速成長公司,數值可能達3至4,適用於未獲利的新創公司 4.找參考資訊 •勤於閱讀報紙、期刊 •聽取產業專家意見 •觀察投資高手的腳步 •留意明星經理人操作紀錄 撰文 / 黃瑋瑜 |
種子用戶的質量遠比數量重要。
推薦人:常皓靖
推薦星級:★★★★
閱讀時長:本文3875字,需6分鐘
推薦理由:產品上線以後,需要有人來用,於是大家就很自然地想到要找一批種子用戶過來,不少人完全對此完全沒有頭緒,不知道去哪里找,找到了不知道怎麽拉來。也有另外一群人,拉種子用戶做得有模有樣,看起來很不錯,效果卻總是不太好,出了什麽問題呢?本文內容由運營控(微信ID:yunyingkong)授權i黑馬發布。
常見的種子用戶運營困局
很常見的一種拉種子用戶的情景是這樣的:
公司團隊里的人,每個人分配了一定拉人指標,每個人負責必須拉夠指標數量的人,拉進種子用戶群。
身邊朋友只要關系好一點的,可能都邀請了。想著不管怎麽樣,先拉進來讓群看起來人氣旺一點,以後不合適可以再換人的嘛。
於是很快幾百人就被拉進了群里,群主發了一個產品鏈接,丟了個紅包,讓大家下載體驗、談談看法,大部分人領了紅包,只有一小部分人下載了產品,這些人提了一些意見。
由於都是朋友,礙於面子被拉進來,大部分人並不是都有這方面需求亟待被解決的用戶。所以基本上沒什麽動力去下載,進群的第一個動作也都是馬上就把群先屏蔽了,偶爾有時間再來看看。
群里的人看了一段時間,發現群里的內容, 和自己沒什麽關系,為了避免過多信息幹擾,就選擇退出了。
還留在群里沒退的那群人,要麽就是那種群消息非常多,多到完全不看群消息的人,要麽就是留著群以後想等著用,等哪一天需要的時候,可以在群里發下自己的廣告。
由於這個群里並沒有多少有價值的產出,運營者也很苦惱,每次讓大家提意見,發現有反饋的人越來越少,反而是時不時會有人冒出來發廣告,因為不少是熟人朋友,有些還補發了紅包,把人請出群也抹不開面子。
「從眾效應」和「破窗效應」在這時候開始發揮作用了,有人看到別人也可以發廣告,於是自己也開始大膽地發廣告,就這樣,關於產品的討論,就被徹底淹沒在一群雜七雜八的消息中。
團隊運營了一段時間後發現,這個群不僅不活躍,活躍的時候還基本都是廣告或者八卦熱點,用戶能給產品提意見的並不多。
於是就很犯難:怎麽種子用戶的管理,咋就這麽難呢?
於是他們覺得可能是「這屆種子用戶不行」,又找來一批新的種子用戶,不過歷史總是驚人相似,悲劇又在重複上演,最後又變成一個發廣告的死群。
看起來很正確的種子用戶運營方法,為什麽就運營不起來呢?到底在什麽環節出了問題?
種子用戶的理解偏差
我認為出現上面困局的主要原因在於,大部分運營者,犯了2個重大的錯誤:
1. 理解錯了什麽是種子用戶,錯把第一批用戶、初期用戶當成了種子用戶。
2. 把種子期的運營放在的數量上,而不是種子用戶的運營質量上。
那到底什麽樣的是種子用戶呢?
我覺得種子用戶需要滿足3個條件:
a. 是這個產品的目標用戶,痛點甚至比一般用戶更強烈
b. 敢於嘗鮮,知道產品不完善也願意使用
c. 願意為產品提供反饋和建議
產品發展的種子期
為什麽具備這3個條件,才能叫種子用戶呢?
這就和產品的第一階段種子期息息相關了。
有人會說,第一階段的運營目標,難道不是拉來第一批用戶,開始建立和競爭對手的壁壘嗎?
錯了!就是這種典型的理解錯誤,導致了文章開篇所提到出現的問題。
第一階段的運營目標,不在於拉了多少用戶數,最關鍵的目標在於:
「驗證產品模式!」
註意看,上面所說的目標中,沒有提到數量,而要實現驗證產品模式的目標,這其中最重要的其實是用戶質量,而不是用戶數量。
相反的,如果可以驗證產品模式的情況下,越少用戶其實越好。
是的,你沒有看錯,和產品初期很多老板就開始制定的用戶數目標不同,這個階段能夠實現用戶驗證的話,用戶數其實越少越好,為什麽呢?
因為同樣實現驗證目的,用戶數少意味著成本更低,要做重大修改調整也更容易,用戶過多反而是有害的。
(關於這部分的詳細闡述,可以查看之前的一篇文章)
但為什麽這種情況下,大多數人還是希望這個階段用戶數越多越好呢?
因為他們認為在驗證項目成功的過程中,多積累點用戶更好啊,一旦驗證成功,有更多的用戶基礎也更容易下一步發力。
但是!他們卻忽略了一個事實:
99%的產品都會失敗,失敗的大部分原因就在於,產品本身並沒有很好地滿足用戶需求,換句話說,就是產品模式不行。
創業的產品idea大多來自於創始人,他們常常會根據自己的經歷和觀察,在某個時間點靈光一閃,想到了一個自認為絕妙的idea。
感覺這個想法沒幾個人能夠想到,想到這個產品一定會有很多人使用, 未來非常有前景,於是就開始創業了。
然而創始人的idea肯定自己會覺得很棒,不然也不會出來創業,然而事實證明,真的只有非常少的項目是真正靠譜的,最終能夠被用戶認可、發展繁榮。
包括在國內公認最擅長做產品的騰訊,每天都有新項目誕生,但也是大多數項目會在2年內停止投入。
所以,互聯網創業初期的一個重要任務,就是努力讓自己成為那1%,能夠通過產品模式驗證的成功企業。
那批最終活下來的1%項目,產品方向也有很多和最開始設想的方向完全不同。
怎樣提高自己產品的成功概率?
這里用到的一個,最成功的方法論,就是「精益創業」,用最小可行化產品,小步快跑,快速叠代。
也就意味著,在創業期間,及時獲取來自種子用戶的反饋,盡可能縮短每個版本叠代的時間,快速完善產品,打磨出一個能夠基本滿足用戶需求的產品。
所以,可以看出來,種子期最重要的就是快速叠代產品,達到產品留存率目標,為下一步爆發做好準備;如果留存率不夠好,就根據用戶反饋和產品判斷,迅速調整叠代,做出滿足用戶需求的產品;長期一直留存活躍都很低的話,很可能就是產品本身存在問題了,很選擇了一個錯誤的產品方向,及時放棄是個明智的選擇。
如果及時發現產品方向問題,還有時間、資金進行調整方向,投入新方向的嘗試中。
所以在這個驗證產品模式的過程中,有一個很重要的角色,就是種子用戶。
這時候你應該,能夠很清楚地理解到,為什麽種子用戶需要具備這三個條件:
a. 是這個產品的目標用戶,痛點甚至比一般用戶更強烈
b. 敢於嘗鮮,知道產品不完善也願意使用
c. 願意為產品提供反饋和建議
這樣的用戶才能夠為產品提供快速叠代所需要的建議,這個階段數量真的不是太重要。
如果為了用戶數量增長,而讓精準用戶變少,反而是個得不償失的選擇。
種子用戶真的需要精準嗎?
是不是真的種子用戶就需要那麽精準呢?
首先,精準的種子用戶有利於做出準確的決策。
不同的用戶群體,對同類產品的需求側重是不同的,這種不同需求之間的沖突,是很難平衡調和的。
比如,同樣是一款社交產品,商務人士看重安全、隱私,文藝青年註重氣質、氛圍,95後看重新潮,中老年看重操作簡單、可看家人照片,企業用戶看重工作協同,約炮用戶一定要有查看附近的人。這些不同的用戶群需求,很難在最開始的時候同時滿足好,尤其對於一個創業公司來說。
而且這些不同類型的人都在一個群里的話,他們提的需求也彼此說服不了對方,爭吵和分裂不可避免。
如果產品經理功力不深的話,很容易被用戶帶到溝里去。
例:MIUI的種子用戶
MIUI在推出後不久,通過快速叠代很快打磨出口碑很好的產品,同時獲得了大量的用戶,MIUI早期種子用戶是怎樣選擇的呢?
MIUI的種子用戶是那些喜歡刷機的安卓發燒友,這個選擇非常巧妙,符合前面提到種子用戶的3個特征: 選擇的是安卓發燒友,不是蘋果死粉,不是諾基亞用戶,不是一般的安卓用戶,而是那種恨不得每天都可以刷機的發燒友,他們對於手機上的功能叠代會很迫切,不斷地給產品提各種建議,然後大家一起投票來決定,下一個版本要做什麽功能,看到被提的建議能夠被采納,成就感很好,會自發介紹給身邊的朋友,並告訴他們,哪個優化是他提出來改進的。
在這些種子用戶的幫助下,MIUI更新叠代出了很多非常優秀的功能,可以說當時市面上最好用的安卓系統了,所以迅速積累了大量的用戶,為下一步小米手機開發上市打下了良好的基礎。
這些MIUI的種子用戶是哪里來呢?是當時團隊去機鋒、安智論壇去發帖一個拉來的,第一批內測用戶也只選了100個,然後再一步步拓展開來的。
當時他們也沒有一開始就要做到多大的種子用戶規模,而是逐步擴張開來,第一批種子用戶也只是限量選了100個。
但是如果種子用戶換成是另外一批小白用戶可能就帶偏了,他們會說「啊!怎麽又閃退了?居然還需要刷機才能裝系統?」他們提出的建議可能是就是一些非常稀疏平常的建議,MIUI也很難在短時間內有那麽優秀的變化。
其次,人更喜歡和自己相似的人在一起,相似的人有了一定的密度, 才容易把話匣子打開更好地交流。
比如上面提到的MIUI發燒友,如果告訴周圍的人,他們每天會花幾小時在那里安裝手機系統,通過幾天時間實現了開機畫面的一個小變化,周圍的人肯定會認為他們是神經病。
但在MIUI論壇里告訴大家這件事,一定會被其他人膜拜頂帖,這種完全不同的際遇,也是精準的種子用戶群要提供的。
種子用戶到底是誰?
除了錯把初期用戶當成是種子用戶的錯誤之外,很多公司找種子用戶困難的另一個根本原因在於,並沒有清晰地定義好產品,沒有細分人群作為目標用戶,試圖一開始就做一個完美的產品,想要滿足多種人群的需求,所以產品滿足的痛點不清晰,人群不特定,在茫茫人海中去尋找用戶,當然會非常困難。
現在已經不是幾十年前網站稀少看新聞只能上雅虎的年代了,做出一個APP的成本正在不斷降低,幾乎任何一個領域都會大量APP存在,還試圖一開始就做一個大而全的產品,簡直就是自尋死路。
然而,仍有不少團隊是這樣做的,並且簡單地認為,產品已經上線了,沒用戶使用,就是運營沒做好的責任。
這是團隊共同的責任,而且根源就在老板身上。
不是大而全地找泛泛地找用戶,而是給產品找到一個細分人群;不是大而全地做所有功能,差異化地解決好用戶地一個痛點。
產品上線後,只是一個開始,產品、運營、設計、開發和種子用戶聚到一起,一起打造一個優秀的產品。
結語
1. 種子用戶不等於初期用戶
2. 滿足3個條件才能稱為種子用戶
3. 種子用戶的質量遠比數量重要
4. 定義好產品,才知道誰是種子用戶