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SAP:十字路口的德國戰車

http://www.xcf.cn/newfortune/cy/201307/t20130725_466560.htm
依靠率先打造出一個嶄新的產品類別,SAP開創了ERP市場,且曾經是唯一一家可與美國大軟件集團爭雄並佔上風的非美國企業。然而,嚴謹保守和封閉僵化的企業文化,讓這駕德國戰車難以適應21世紀動盪多變、合作共榮的商業環境,前路迷離。

  

  全球第三大軟件企業、大名鼎鼎的SAP於1972年創立於德國的曼海姆。其誕生頗為偶然。當時,IBM的一個研發小組為英國帝國化工(Imperial Chemical Industries)在德國的工廠開發了訂單處理系統,但IBM德國分部拒絕接收這個項目。於是,開發小組的五個成員在此產品市場潛力的吸引下,離職自行組建公司,利用在晚間租用IBM主機的時間全力打造這款產品。SAP從而誕生。SAP的原意是系統分析和程序開發(system analyse and program development),名稱雖樸實無華,但在創建伊始就成績不俗。其後的40年裡,SAP更是一路穩步增長,逐漸成為企業資源規劃系統軟件市場(ERP)毫無爭議的領袖。

  

  今天總部位於德國小鎮沃爾多夫(Walldorf)的SAP是一家大型的國際化企業,擁有6.5萬名員工,業務遍及130個國家,2012年收入高達162億歐元,並且近80%的財富500強企業都是它的用戶。雖然SAP主要服務於商務市場,但它的品牌認知度很高,在Interbrand全球品牌百強榜上,SAP高居第25位。更值得一提的是,在全球軟件行業,SAP是唯一一家可與美國大軟件集團爭雄並佔上風的非美國企業。

  

  順應潮流,成就輝煌

  

  SAP的成功完全是時勢造英雄。上世紀70年代初,IBM把硬軟件分開運作的決定直接導致了全球軟件產業的形成。當時的企業因自身成長的需要開始進行IT系統的現代化,以實現管理的規範化和信息化。但是,絕大多數企業都使用IBM的主機系統,利用低速低效的打孔卡進行信息的分析和報表處理。因此,商務市場對方便簡易的應用軟件需求非常迫切。以普萊特納(Plattner)為首的SAP創始人看到了其中的巨大商機,率先推出採購庫存和財務綜合管理系統,它不需打孔卡,實現了標準化和數據的中央整合,方便易用,一經推出就深受用戶歡迎。其後SAP擴張到庫存、供應鏈(SCM)和用戶關係管理(CRM)等不同領域,並為不同產業開發個性化產品。隨著SAP產品類別的擴充,它的用戶基數也穩步增加。

  

  彼時,大企業開始進行大規模國際化擴張,它們中的很多都是SAP的用戶。依靠搭乘用戶國際擴張的順風船,SAP輕易打入諸多海外市場,早在1989年,其海外收入就已超過總收入的25%。海外擴張的成功,讓SAP的成長極為迅速,上世紀80年代曾一度擁有逾100%的增長率。上世紀90年代中期,SAP成功開拓潛力最大的美國市場,從而進入發展的黃金階段。到1998年,SAP的銷售收入已高達48億美元,年增長高達50%,遠超所有競爭對手,並成為其一手打造的ERP市場領袖。一時間,德國戰車所向披靡,如日中天。

  

  SAP早期的成功來源於它把握住了企業從大型主機向中小型機過渡的歷史契機,認準一個前景巨大的市場空白,率先打造出一個嶄新的產品類別,從而開創了ERP市場。作為這個新產品類別的開拓者和領導者,SAP在高速擴張過程中,穩打穩紮。首先,它充分利用和IBM硬件的兼容性來擴大用戶群。同時,SAP又和用戶緊密結合共同開發產品,極大地提高了產品的成功率。其次,它採取了合作擴張的戰略,和IT諮詢和服務公司聯手推廣自身的產品,不但彌補了本企業服務員工的不足,而且從這些合作中獲得了新的銷售渠道,通過拓展合作者網絡來支持自身的持續高速增長。正是這些戰略幫助SAP快速成就霸業。

  

  文化保守,漠視良機

  

  但進入2000年後,SAP的業績開始顯著下滑。其核心原因就是它沉醉於成功中而漠視了互聯網所帶來的巨大而深遠的時代變革。當時其用戶已看到互聯網的優勢,對SAP的產品和兼容性提出要求,以轉變為更加靈活有效的電商,但SAP對此毫無作為。當IBM和甲骨文積極利用互聯網對自身進行深層變革時,SAP仍在舊日的輝煌中徜徉,錯失良機。

  

  SAP的企業文化是造成此戰略失誤的根源。德國企業通常嚴謹保守,封閉僵化,不願承擔風險,SAP亦然。其靈魂人物普萊特納從來都對美國高科技行業的發展態勢持懷疑態度。正因為此,儘管早在2000年,美國市場已佔SAP收入的1/3,但美國分部的高管從未被總部最高決策圈所接納,這種過重的德國情結促使大批美籍資深員工離職,轉而為競爭對手效力。保守排外的文化導致它在應對互聯網浪潮時措手不及乃至被重重擊倒。

  

  在意識到問題的嚴重性後,SAP開始亡羊補牢,第一次破例引入外援,如收購互聯網企業Commerce One和TopTier。通過這些收購,SAP開發了基於互聯網的應用軟件。更重要的是,它還引入外籍高管,如TopTier的創立人以色列籍的阿加西(Agassi),從而試圖轉變SAP封閉的產品文化。借此,SAP不僅顯著提高了新產品的開發速度,同時也推出了如用戶關係管理和供應鏈軟件等新的產品類別,與競爭對手Siebel和i2等爭奪市場空間。最終,SAP的業績開始回升,但到2008年又再度跌入低谷。業績起伏的核心原因仍然是它不再符合時代需求、僵硬難變的企業文化。

  

  雖然SAP嘗試進行文化變革,但並無本質上的改變。10年前,SAP因文化問題未能有效應對互聯網的挑戰。其後,在云計算這一新技術浪潮來臨時,SAP也顯得步履緩慢。它的競爭對手甲骨文早在1998年就成立了第一家云端服務企業NetSuite,從2004年就開始將其所有軟件云端化,並於2011年完成了這項耗時7年的巨大轉型工程。而SAP卻只是想努力維持現有的產品,繼續延長過時的商業模式。其結果只能是SAP在新技術時代再次遭遇挫敗。

  

  戰略錯誤,增長無力

  

  作為一個古板固執的德國企業,SAP雖然一直依賴外部的IT諮詢公司為其用戶提供服務,但在發展核心業務上卻一貫遵循自主成長(organic growth)的發展路徑,並曾高調批評甲骨文的收購整合戰略。但它似乎沒有意識到,自身所處的並非穩定的加工製造業,而是飛速發展,技術不斷變革的軟件產業。任何一個企業都很難單純依靠自己的力量維持高速增長。正是出於這一錯誤理念,每當新技術浪潮來臨時,SAP的反應都很遲緩。相較之下,其競爭對手如IBM、甲骨文、微軟等則積極收購相關企業,以確保和時代同步,同時也進一步拉大了和SAP在規模上的差距。

  

  因為再難複製上世紀80年代的高速增長,再加上2008年股價遭受重創,SAP終於意識到在移動平台和云計算等新一輪技術浪潮的衝擊下,不收購將無法生存。2010年麥克德蒙特(McDermont)和施耐博(Snabe)共同出任CEO後,破天荒地開始一系列的收購,包括移動平台Sybase以及云計算企業SuccessFactors和Hybris。但SAP的收購力度仍然遠未及甲骨文、IBM等主要競爭者。而且,因為公司收購文化的長期缺失,SAP的整合技能和管理水平都將是嚴重制約其迅速發展的短板。

  

  德國戰車,前路迷離

  

  曾長期擔任SAP總裁的大學物理教授凱格曼(Kagermann)在企業業績低迷的2008年離任後,繼任總裁艾波泰克(Apotheker)卻讓德國戰車陷入了更深的泥潭。他的提價舉措引起了用戶的極大不滿,其後爆出非法下載甲骨文專利軟件一事,嚴重挫傷士氣。更主要的是,他讓SAP的創新能力進一步減弱。

  

  2010年,麥克德蒙特和施耐博上任後,對SAP大力變革,不僅大舉收購,而且強調創新,關注移動、云端和內存式計算(in-memory computing)三大領域,並推出內存式計算的拳頭產品HANA—作為云計算的核心,此技術能使大數據存儲於服務器內存,完全代替甲骨文的數據庫,從而在提高速度的同時保持低價和簡易。目前,HANA正成為SAP增長的主要推動力。更重要的是,它有望成為SAP唯一一個云端化技術平台。

  

  2010年換帥後,經過一系統的舉措,SAP業績上揚,似乎又開始顯現再度輝煌的信號。然而,表面的繁榮之下,更深層的危機尚未解除。

  

  首先,全球商業已進入後工業化時代,市場極其動盪。企業賴以成功的核心技能是靈活性、速度和開放性,而SAP一手打造的ERP系統的基本理念就是嚴格的規劃、確定性和僵化的運作模式,這其實在本質上扼殺了企業運作的靈活性。這種產品適合大工業化時代的加工製造型企業,現在卻已過時。企業需要的是更簡單靈活、易於修改和調整的軟件系統,而非SAP複雜僵化的產品。另外,ERP是企業內部效率的管理工具,但現在的企業越來越需要跟蹤和分析外部用戶數據以獲得新的競爭力。因此,企業正轉向以內外數據兼顧的商業分析系統為導向的商業模式,即從規劃型向分析型企業轉化,而無法具備此功能的ERP正成為如水電一樣的公共效用產品,終將毫無差異化可言。所以,SAP需要對ERP這個產品類別的核心概念進行重大變革,否則,它的整體衰退將不可避免。

  

  其二,在這個時代,因為高度複雜化的用戶需求和高強度的競爭,企業規模變得更加重要。因此,高科技產業正在進行第二次硬軟件行業的垂直整合。尤其在云計算領域,企業要想稱雄,必須要擁有自己的數據中心和硬件基礎設施,谷歌、亞馬遜、微軟和Facebook等都在此領域投入巨資。但SAP卻沒有自己的整體系統,仍依賴合作夥伴,如戴爾和英特爾來製造服務器,而且也只有一個中等規模的數據中心。同時,SAP的產品類別和IBM、甲骨文相比有很大缺陷,它只有應用軟件,並無核心技術平台,眼下的主打產品要想成為廣為接受的技術平台仍然前路漫漫。所以,在這個規模稱王、整合為綱的時代,SAP顯得相當單薄。它的合作夥伴戰略在早期助其成功,現在反成實現突破的障礙。SAP面對的是眾多規模龐大而硬軟兼備的競爭對手,包括IBM、微軟、甲骨文、谷歌和亞馬遜等,而它們很可能會在不遠的將來把SAP排擠出局。

  

  其三,更重要的是,SAP仍有深層的文化問題。雖然它的新總裁們似乎正在開創一個新時代,但SAP的文化仍然相當德國化,嚴謹、穩健和封閉為其主色調。SAP通過引入外援高管以促使其文化的開放,但它開發出的互聯網軟件如NetWeaver仍使用SAP所獨有的封閉技術,而非其競爭對手甲骨文所用的開放式行業標準。所以,儘管SAP業務已覆蓋全球市場,但它仍是一個封閉內斂的德國企業,而非活躍開放的全球化企業,這樣的企業將無法適應21世紀動盪多變、合作共榮的商業環境,目前風起云湧的云計算技術革命可以完全顛覆SAP的業務。有效應對此巨大挑戰的關鍵是痛下決心,如壯士斷腕般改變和放棄現有產品,從根本上重塑自己。雖然SAP收購了兩家云計算企業,但它恐怕沒有足夠的魄力對業務進行徹底轉型,其結果就是被新一代云計算企業和已經高度云端化的甲骨文等遠遠拋在身後。

  

  SAP的另一個問題是它的品牌形象,雖然它的認知度極高,但形象古板老舊,對仰慕谷歌、Facebook、亞馬遜和蘋果等企業的新一代技術和管理人員而言根本沒有吸引力。徹底改變一個企業的文化,尤其是一個成功的德國企業的文化可謂難上加難。出身德國的SAP之所以能夠在ERP軟件市場稱雄就是因為這種軟件針對於工業化企業而生,從而能夠充分發揮德國技術人員嚴謹而優異的工程秉性,但這種嚴謹古板的企業個性既成就了SAP,也有可能成為最終顛覆它的關鍵。也許,SAP當初把總部設在一個德國小鎮就已限定了它的前途。如果不如IBM一樣進行深層的文化變革,未來的SAP很可能如舊時的IBM一樣陷入困境卻無法如IBM一樣重生。曾經戰無不勝的德國戰車正處在一個關鍵的十字路口,前路何在,尚有諸多變數。

SAP 十字 路口 德國 戰車
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