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史玉柱瞄上五粮液:脑白金战术能否玩转黄金酒-四通控股(409)


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史玉柱 瞄上 五糧液 腦白金 戰術 能否 玩轉 黃金 四通 控股 409
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亏损季日照钢铁的真实图景:龟缩战术 保守战略


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http://business.sohu.com/20081228/n261460347.shtml


实习记者 邓瑶 本报记者 高江虹 庄颖 北京、日照报道

从日照市区驱车半小时即可到达岚山区,高速公路的一边沿海,一边老远即可望见日照钢铁集团(下称日照钢铁)的高炉和烟囱。整个日照钢铁十分紧凑地坐落在海边极低的丘陵中。

日照钢铁与岚山港区近可相望的距离,于是有了著名的低运费和由此产生的逾10亿“相对利润”。

2003年,杜双华为日照钢铁选址时,避开的国家规划给山东钢铁的奎山,则更靠近石臼港。根据《日照港总体规划》,日照港包括石臼、岚山两个港区,岚山港区的远景吞吐能力将更为优秀。在港区的另一方向,日照钢铁早已计划好要建一个自己的铁矿石码头,相应的填海工作已经进行了一段时间。可是目前已经停工,等待重组的结果和重新规划。

除了码头项目,包括日照钢铁2008年5月所签的两条H型钢生产线工程设计合同(预计2010年建成投产)在内的规划,到下半年,都重新进入等待阶段。

从某种程度上说,岚山港区边上并立两个千万吨级钢铁生产基地的不可能,决定了重组提出的极大可能。

12月2日,山东钢铁集团(下称山东钢铁)聘请的财务审计团队:高盛亚洲公司、安永华明会计事务所、方达律师事务所、英国富而德律师事务所,一起进驻日照钢铁。

与11月5日双方所举行的重组意向书签字仪式不同,杜双华出席了事务所顾问合作的签约仪式。

这是自从山东钢铁集团与日照钢铁签署重组协议以来,日照钢铁方面首次公开表态:“将响应国家产业政策,积极配合山东省钢铁工业布局调整,有力推进山东钢铁重组规划实施。”

此期间,11月10日,日照钢铁启动裁员;11月15日,业界出现传言:日照钢铁并不愿被重组,但在有关方面使出“断贷”狠招致使资金链断裂的情况下,杜双华被迫就范。

但此时,市场对日照钢铁被银行“断贷”和大规模裁员的疑云尚未散去。日照钢铁经历了什么样的市场起伏?“断贷”是真是假?大手笔裁员的真实意图是什么?

亏损季

2008年上半年钢铁企业们所遇到的疯狂行情,使日照钢铁销售收入达到237亿元,利润总额57亿元,几乎已完成2007年全年的业绩,同时,也没少囤积铁矿石。

经销商囤货追涨的策略和钢企提价的屡屡得手互相推动,使钢市出现乐观预期。当下游需求的萎缩终于在7月中旬以钢价下跌的形式在市场上表现出来时,3个月内,MySpic国内钢材价格综合指数从7月初的216跌到10月初的133,跌幅深达38%,完全抹去了上半年30%的涨幅。

9月29日,河北钢铁、首钢、济钢、莱钢、安钢等达成减产20%的“共识”。但日照钢铁选择了加紧生产。

11月初,记者在日照钢铁厂区看到,高炉和流水线都开足马力,整个生产井然有序。每车载着两卷带钢产品的平板车,五、六辆一队,不时地驶出厂区,前往不远处的岚山港,准备下水运输。

知情人士告诉记者,除了6、7月限电,日照钢铁的生产规模一直比较稳定,月均70万-80万吨,眼下,正在全力消耗前期囤积的铁矿石。

其时,日照钢铁的堆料场上还有超过150万吨的铁矿石,在岚山港堆放着近100万吨铁矿石,日照港几十万吨。

消耗这些矿石的同时,新的矿石亦在继续买进。日照钢铁暂缓了执行前期买入铁矿石所使用的长协价,转而在现货市场上购入印度矿。随着钢价近40% 的下跌和海运费超过90%的暴挫,铁矿石现货市场价格也一路走低,乃至低于长协价。这一时间节点上,哪一家钢企先消耗掉铁矿石库存,哪一家更有优势。

根据海关统计,11月,印度矿综合到岸价为80.71美元/吨,与巴西矿、澳矿为代表的长协矿的差价最高达到70.3美元/吨。

“日照钢铁的反应非常快”,知情人告诉记者,而且调头很敏捷,“不像一些钢企,即使发现了印度矿有优势,从长协矿转过来也要走一段程序”。

开足马力生产的同时,日照钢铁的销售也在强力推进。9月底,日照钢铁就对经销商推出了回补政策,尽管这个在中国钢市上屡次被拾起的工具接下来也被所有的钢企用,但是日照钢铁的返利度使它在经销商中口碑不错。

一位上海经销商告诉记者,对经销商来说,日照钢铁是个好上游,“从不拖货”,“下半年为下游的考虑还是比较多的”,而其它钢企,乃至同为民营企业的沙钢,“做不到这样”。

据该经销商反映,11月起,“市场上日照钢铁的货较多,跑货量放大。”

出口方面,日照钢铁9月的出口量较低,之后每月呈15%~20%的增长。

12月22日,一位日照钢铁内部人士告诉记者,前期长协价加高海运费买入的铁矿石全部用完了,现在用印度矿生产,已可以盈利。而日照钢铁已在泰国拥有了一个自己的矿,“第一批船已从泰国发过来”。

11月初,钢价经历了微幅反弹,MySpic国内钢材价格综合指数从11月初的128上涨到月底的134,涨幅4%,然后盘整至今。

尽管从10月起,日照钢铁月均亏损3亿元左右,通过生死时速式的生产和销售,强力周转之下, 已是第一批站在更安全的跑道上的车手。

“一旦搞了钢企,就是坐上一辆战车,永远都不能停”,一位国有钢企的管理者这样向记者描述他对日照钢铁策略的理解:“遇到高速路上缺了个口,闭着眼睛也要加大油门往前冲,冲不过去就掉到桥底下去了。”

“保守战略、龟缩战术”

事实上,11月3日,一封杜双华致日照钢铁和京华创新集团管理层的信,点出了杜双华在亏损季的新意图——务必实施“保守战略、龟缩战术”,实现“剩者为王”。

同时,这封信对裁员计划做了详细指示。日照钢铁裁员将按两步进行:第一步,裁掉过量的储备人员;第二步,通过合并岗位、提高效率、加班加点进一步精简人员。

杜双华在信中强调,裁员的目的在于“保留一支精明强干的队伍,构建一套高效灵活的机制,塑造一种风清气正的氛围,保证企业在未来的市场低谷时期立于不败之地”,“通过瘦身来彻底改革两大集团的经营模式和组织构架,使企业存活下去”。

外界把日照钢铁的裁员举措与其对抗山东钢铁重组、经营困难联系起来看。然而在杜双华的信中,强调的是,一定要充分理解“瘦身”与“减产”的差别,裁员与减产这两者没有必然的联系,“我们是要通过瘦身来彻底改革两大集团的经营模式和组织架构”,而且“现在我们的形势相比其他企业要稍好一点”。

根据记者调查,“断贷”也并非传言中的令出政府。一位内部知情人士透露,事实上,杜双华正在主动偿还部分高息贷款和短期贷款。目前,京华创新集团的贷款基本还清,日照钢铁偿还了部分高息贷款。

“还贷的原因,一方面在于经营所需资金减少,另一方面是公司努力降低财务费用的手段之一,实现现金为王,争取一切可争取的利润。”上述知情人士表示。

按照这封信的意思,对于杜双华手下的执行者们来说,“裁员”和“断贷”均作为日照钢铁和京华创新集团保守战略、龟缩战术中的一步棋。

根据杜双华的计划,保守战略的第一阶段是“瘦身”,第二阶段是“龟缩”,第三阶段是“冬眠”。

这三种战术根据各个分公司的实际情况和市场形势决定,例如,“京华集团大部分都要尽快瘦身、进入龟缩状态,而吉林(京华)则要提前进入冬眠,唐山(京华)因为要给广州(京华)和莱芜(京华)提供保障,所以现在瘦身也要从缓”。

消息人士透露,11月28日至30日,杜双华召集日照钢铁管理层开了一个内部会议。会上,杜双华再次强调了公司今

后务必执行保守战略,并要求每个人上台谈谈各自的学习体会和对经济危机的认识。

有趣的是,2008年11月和12月,杜双华通过其持有85%股权的Happy Sino International Limited两次增持香港上市公司开源控股(01215.HK)股权,已成为该公司第一大股东。根据港交所可查的资料,开源控股年初刚刚转型为热力供应商。杜双华此举目的何在?尚未有答案。

“剩者为王”

根据记者获得的财务资料,截至10月31日,日照钢铁总资产328亿元。其中,流动资产164亿元,固定资产156亿元,长期投资4亿元,无形资产及递延资产4亿元。2008年上半年,日照钢铁销售收入237亿元,利润总额57亿元;2007年,销售收入为245亿元,利润总额为58亿元。

而胡润百富榜公开的调查结果,杜双华的身家为350亿元,杜双华正是凭此跃居民营钢铁首富之位。据悉,这一结果是以2007年50亿的利润乘以6-7倍的市盈率得出来的。

内部知情人士则告诉记者,日照钢铁虽然还存在众多关联业务,以及房地产、医药等其他非主营业务,实际资产不会超过200亿元。

上述山东省某国有钢铁集团管理人士表示,在国内钢铁业,国有钢铁集团收购私营企业,一般收购的是对方的净资产。

资料显示,目前,日照钢铁的净资产不到100亿。“山东钢铁现在不可能拿出那么多钱来收购,保守估计,能出六七十个亿就不错了。”该人士表示。

在经济形势急转直下的背景下,国内几乎所有钢企不得不对高价买进原材料、钢材价格暴跌买单,日照钢铁也面临同样的情况。资料显示,截至10月31日,日照钢铁库存约60亿,比年初增加15亿。

杜双华在信中称,“经济危机让我下定了决心,近30亿的损失让我清醒了头脑”、“再不真正的从根本上改变战略方向,我们就会从被动走向覆亡”。

记者独家获得的财务资料显示,截至2008年10月,日照钢铁主营业收入约390亿元,10月主营销售亏损超过3亿元,亏损近1亿元,但截至10月,累计利润依然达40亿元。

与同等规模的济钢和莱钢相比,日照钢铁的情况其实并不太差。济钢和莱钢三季报显示,今年三季度,济钢和莱钢库存分别为31亿元和48亿元,但和年初相比,济钢和莱钢的库存增幅均比日照钢铁高出10%以上。

在资金安全上,日照钢铁10月份应收票据和应收账款较年初分别增加450%、90%,达11亿元、6亿元,大大增加了资金风险。济钢和莱钢资金质量也面临恶化,截至9月份,济钢应收票据减少36%,但应收账款增幅也高达67%;莱钢应收账款为10亿,应收票据达13亿。

在负债上,日照钢铁负债达170亿元,同期的济钢和莱钢分别达158亿元、137亿元。

这也意味着,日照钢铁的经营状况并不比济钢、莱钢差,甚至在盈利上更胜一筹。

而目前,日照钢铁的裁员幅度已超过10%,裁员方式采取末尾淘汰和降级任职。

此外,日照钢铁正在按杜双华的部署“全力放量生产,以高产量突围”。并且计划明年1月10日将公司高价库存消耗完毕。然后,将全面进入“龟缩”状态。

一边努力消耗并减少买进原材料备件,一边努力变现。“(日照钢铁)尽量将以前没用的、或者不能用的设备及备品备件变卖,现在厂内的汽车就在减价处理。”日照钢铁一位内部人士表示。

日照钢铁天津分公司的一位负责人也告诉记者,到目前为止,公司依靠以前积累的客户关系,库存已经消化了三分之一以上。

此外,截止至12月初,杜双华已对京华集团旗下部分资产做了相应的处理:广州京华制管有限公司计划整体出售;成都彭州京华制管有限公司、唐山京华制管有限公司、衡水京华制管有限公司均已经承包。



虧損 日照 鋼鐵 真實 圖景 龜縮 戰術 保守 戰略
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中環在線:達創私有化成功靠銀彈戰術 李華華

2009-08-21  AD






 

私 有化呢三個字可以話係今年以來市場上嘅焦點,過去幾個月,電盈(008)、自然美(157)、鱷魚恤(122)同華潤微電子(597)等都相繼私有化失 敗。雖然話難,但都有成功嘅例子,繼南太電子(2633)之後,達創科技(722)就成為另一間成功通過私有化嘅公司。達創噚日召開法院會議,為私有化進 行表決,最後有88.12%獨立股東贊成、4.38%反對嘅情況下成功通過私有化,公司將會喺9月28日正式撤銷上市地位。主席梁克勇話公司成功私有化感 到好開心,又話股票喺市場嘅流通性低,股價又曾經低見6毫6仙,提出私有化係一個有衡量過公司同股東權益嘅決定。

每股$2.2合小股東心意

不 過,佢哋都擔心過班小股東唔肯接受私有化,所以之前將私有化作價由每股1.83元提高至2.2元。噚日華華都有問過幾個小股東,佢哋都話,如果唔喺加價去 到2.2元,佢哋一定唔會考慮投贊成票!咁睇嚟達創今次加價真係有計過數喎!梁主席仲話,自己噚晚特登由台灣飛過嚟香港主持大局,完成私有化之後,今日下 晝就會飛返台灣。唔知佢喺咪擔心台灣嘅災情,所以間唔中會愁眉深鎖呢?李華華LiWaWa@AppleDaily.com
 



中環 在線 達創 私有化 私有 成功 銀彈 戰術 華華
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反坑殺戰術 財務長走人、私募定價過低 投資人小心闖蕩股海 務必九大警訊

2010-06-14  今周刊





投資股票,小股東往往因爲沒有與 大股東相對等的資訊,損失應有權益,事實上,小股東並非毫無抵禦能力,散戶們還是可以藉由一些公開資訊透露的危險訊號,來保護自身財產的平安。

撰 文‧劉俞青、周岐原、徐介凡在這個大股東占盡主場優勢的資本市場裏,小股東要如何確保自己的股東權益?看到哪些警訊,話不多說,先閃爲妙,才能在浩瀚股海 裏,進而求投資獲利,退而求安然退場?

以下是︽今周刊︾綜合市場常見的操作手法,並請教專家意見後,爲小股民整理出的﹁紅色訊號守則﹂。

訊 號1

公司做出財務重大決策前,財務長閃電走人以這次大同爲例,前財務長許嘉成在大同宣布減資前夕,閃電 走人,離職原因外界眾說紛紜。雖然大 同以﹁個人生涯規畫﹂爲由作爲解釋,但根據他的身邊人士透露,許嘉成是對這次減資加私募有 不同看法,才掛冠求去。

這種專業經理人與經營階層對於重大決策看法有嚴重歧異,很可能藏有外界難以窺視的目的性,在未能進 一步了解實情之 前,小股東最好小心爲妙。

訊號2

注意私募案 的定價過低

私募價格的訂定多少才合理?八成、 五成還是三成?

怡 和創投總經理楊邦彥對此表示,私募定價過低有幾種指標,一是高於八成,二是低於八成但高 於每股淨值,三是低於八成也低於淨值。前二項可能沒有問題,但如果是最後一項,投資人應該就要特別小心了。

﹁如果定低價是爲了圖利特定人, 代表老闆操守有問題,如果低價是因爲定過高會募不到錢,則代表公司績效一定不好,無論是哪種答案,對投資人都不是好事。﹂元大投顧副總經理鄭宗祺因此建議 投資人,只要看到不合理的私募價格,二話不說,先賣股票爲妙。

訊 號3

虧損減資,似難稱爲好公司﹁虧損嚴重到必須減資來彌補虧損,傳遞出兩個訊 息:一是公司很爛,二是這麽糟的公司,就算不是沒錢,可能也在 技術等其他關鍵因素出了問題。這樣的公司,即使增資進來,問題一樣不會解決。﹂鄭宗祺說。

以這次華映宣布大幅減資六成爲例,過去華映已經有 多次大型聯貸等市場籌資紀錄,資金不斷進來,但依然無法解決本業上長期的問題,就是證明。

訊號4

市場傳言入股 對象與最後結果,有極大落差從常理判斷,一家公司可能的入股對象,除了該公司的經營階層之外,消息不容易從別的管道流出。

因此當該公司最後 宣布的入股對象,與原本市場期待有極大落差時,例如原本市場盛傳是某國際大廠即將入股,對公司股價可能有利多效應,但最後結果揭曉,卻是由老闆有股份的投 資公司吃下。這樣的公司一來可能有哄擡股價之嫌,二來由老闆有股份的公司認股,難免瓜田李下。投資人面對這樣的公司與老闆時,小心謹慎爲上。

訊 號5

注意釋股或私募認 購對象的特殊身分投資人如果學會觀察﹁公開資訊觀測 站﹂上的﹁私募專區﹂,就能從此處 得知私 募認購對象的身分;而如果是上市前的釋股,投資人則可以從上市前的公開說明書獲 知釋股對象。

搞清楚認購或釋股 對象的身分,用 意是在了解公司私募的主要目的,對公司營運是否加分。假如引進領導大廠 的加持,可能讓股 價一飛沖天。例如台積電入股茂迪。又假如引進的對象是市場派色彩較重的資金,投資人則可以視是否認同這位新金主的理念,決定是否出售股票。

訊 號6

掛牌前的釋股,最容易檢視老闆操守按照《證交法》的規範,公司一旦掛牌上市 之後,就必須受到較爲嚴格的法令規範,所有的釋股、減增資等 動作都必須透過重大訊息公告、或在財報中做充分揭露,媒體也會予以較大關注,以確保投資人權益。

但在掛牌前夕,也就是黎明前的黑暗、還沒有 受到太多法律約束的這段時間,卻成爲最容易﹁動手腳﹂的黃金時間。很多老闆在掛牌前,藉口必須達到﹁股權分散﹂的規範,將籌碼分布給對自己有利的特定人身 上,以達到個人某種目的。

此 時,投資人應該詳閱《股票上市公開說明書》,針對釋股一事,檢視老闆是否以具公平合理的方式釋股,作爲是否認同 該老闆經營的投資準則。

訊號7

公司高層邊私 募邊 賣股

公司提出私募申請,背後目的不外乎引進策略投資夥 伴,或充實營運資金等。

只不過,當公司高層如果用七折八扣的低價,大方地認購私募股 權,另外卻又一點一滴地在陸續轉讓持股,這種「左手低價認股,右手釋出籌碼」的態度,就很引人質疑了。

訊號8

大 股東連續申報持股轉讓

通常,大股東在控制經營權的考量下,甚少會出現連續性出脫手中持股;因爲他們的目標是擺在長期而穩定 的經營權,而非短 期獲利。

因 此,當大股東數度、或連續申報持股轉讓時,通常代表公司經營可能已達高點,大股東逢高獲利了結出脫,或是準備先把股價壓低,而後 再用低價私募的方式補足持股。

訊號9

將 獲利子公司出售

當企業獲利不佳,賺錢的轉投資,是業外收益的重要來源,應該特別珍惜才對。但如果企業選擇賣出轉投 資,投資人就要當心了!

從 經營前提來看,賣出明明仍在獲利的子公司,是相當不合理的狀況。尤其要當心內部人士,讓明明可以認列的投資收益,隱藏在層層轉投資之外,成爲無法監督經營 的單位。當投資人無法確認大股東是否以個人身分持有子公司股票之時,最好對這樣的公司股票敬而遠之。
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煮飯仔變CEO 戰術打贏日本

2012-11-05  TCW
 
 

 

小琉球船長追著鮪魚跑遍世界三大洋,還要面對日本、西班牙與美國這些海上強國對手,這是一場海上競賽。這些煮飯囝仔不僅會吃苦,還變成海上CEO,懂得比速度、比管理,還比資訊零時差與績效分紅,用最少成本,創造最高獲利。

比速度:魚艙當油艙回程滿載漁獲,跑得比日本船快

十三世紀時,蒙古騎兵一人騎兩匹馬,確保長期征戰與快速反應能力;海洋版成吉思汗的台灣船長,則是一艘船兩套油艙,讓海上主要對手日本人都搞不懂,小琉球船怎麼能跑得久、跑得快。

釣高級鮪魚,要比誰釣的鮪魚大、比誰的新鮮,這是一場速度與反應之爭。因此,台灣漁船設計出可以魚、油兩用的魚艙:出海時魚艙是裝滿油的,先用魚艙的油,魚艙洗乾淨後來裝魚。健富造船董事長曾耀鋒說,魚艙當油艙是特殊設計,要方便清洗,且乾淨到裝魚沒有油臭味。

這樣一來,當釣況不好時,台灣漁船可以堅持到最後,當周遭日本漁船因為油料耗盡必須返航,台灣漁船還有油可在海上作業。釣滿鮪魚之後,比的是進港速度,越新鮮越高價,船的馬力全開耗油量就大,還剩一套油艙的小琉球漁船,自然可用最快的速度回程,新鮮的鮪魚售價自然高。

比準度:依天象變化給餌有月亮下秋刀魚,沒有月亮下虱目魚

不僅速度要快、釣魚還要準,海上釣魚的成本很高。台灣船長的鮪延繩釣法,傳承自日本人,是用阿根廷魷魚釣鮪魚,魚餌一箱動輒上千元,因此釣鮪魚是學問,是成本高低的競賽,台灣人在三大洋打敗日本人,背後靠著是研發創造,跟市場行銷學一樣,給海上鮪魚不同的服務。

企業的客戶是消費者,海上成吉思汗的客戶就是鮪魚。日本人教台灣人用秋刀魚、魷魚釣鮪魚,台灣船長則是自己發展出用虱目魚釣鮪魚。船長林漢德說,用什麼給鮪魚吃,還分成了白天與夜晚,有月亮跟沒有月亮的晚上。

林漢德說,沒月亮的時候,靠虱目魚閃閃發亮,鮪魚會去追逐發亮的目標;反之有月亮時,鮪魚視覺好,用普通魚餌如秋刀魚就可以,至於近年來越來越高價的魷魚,只能給最高價的客戶黑鮪魚吃。

雖然他們只有小學學歷,但用資訊產品卻絲毫不落後,海銘峇里水產董事長、僑委會僑務委員陳媽興,帶我們走進他的峇里島公司辦公室,打開電腦,螢幕竟然出現了一艘艘漁船,每艘漁船的方位與動向,全都即時反應。

比資訊零時差:用iPhone管船隊掌握每週漁獲,比對行情定出貨期

陳媽興說,發現洄游魚群,船團立即集結,聯合作業提高漁獲量。不僅如此,林漢德的iPhone,每週一都會收到旗下漁船一週來的漁獲量與漁場狀況,同時跟日本市場行情做比對,以決定何時進港何時出貨,讓茫茫大海中的漁船能同步跟國際市場連線,做到生產線與國際市場零時差。

隨著漁船裝設了衛星定位、衛星網路,現在海上作業要遇上颱風的機會變得非常小,最大的風險變成了海上喋血,特別的是隨著海洋資源越來越稀少,必須延長海上的作業時間、卻可能會造成船員的工作壓力,尤其是出海一趟作業時間長達九個月,才會返港一次,風險變得更大。

一旦船員有任何問題發生,決不能讓事態嚴重。陳媽興說,每個月都有運補船出海,除了攜帶補給品,也會帶著替補船員出海,將船隊中的問題船員帶回港口,盡可能避免海上喋血發生。

最重要是分紅制度,跟蒙古騎兵席捲中亞,按照戰功分配戰利品,海上成吉思汗也是一樣,船長是不領固定薪水的,所得高低全靠船長自己的本事,每一趟出海後回港,先扣除該航次所花費的餌料、油料、漁工薪水以及補給品的成本,之後賣魚所得,由船長與船東對分各得五○%。

更嚴格是,該趟航次釣不到鮪魚或賣魚所得,根本不敷成本,船長還要自行負擔餌料的費用,少則十幾萬多則數十萬,不僅領不到薪水還可能倒賠。印尼峇里島台商會財務長蔡順福說,有年薪千萬的船長,也有負債百萬的船長。

嚴格的分紅制度下,賠錢的船長自然被淘汰,因此能在海上作戰的、能征服三大洋的,自然就是最驍勇善戰的台灣小琉球船長。

【延伸閱讀】小琉球模式,把每一尾鮪魚價值極大化——峇里島基地垂直整合5大事業

上游

飼養魚餌養殖虱目魚,做為釣鮪魚的魚餌

維修漁船省去往來台灣1個月的時間與油費

中游

經營漁船200艘漁船,專門釣高價鮪魚

下游

代理鮪魚外銷鑑定鮪魚等級,到日本銷售,可能賠本,須負擔風險

開鮪魚加工廠收購次級鮪魚,切割不同部位賣往歐美,次級品再內銷印尼

資料來源:陳憲明著:《印尼巴里島台灣漁業基地的區位分析》、峇里島台商會 整理:呂國禎


煮飯 仔變 CEO 戰術 打贏 日本
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早餐店苦戰超商 延長戰術救營收

2013-02-04  TCW
 
 

 

你知道台灣傳統早餐產業目前面臨多大的生存壓力嗎?

根據台灣連鎖暨加盟協會統計可發現,二○○八年到二○一一年,前十大早餐品牌連鎖店減少了六百四十家,減少幅度約為七%。當便利商店與麥當勞、肯德基、摩斯漢堡等連鎖速食餐廳競相切入下,台灣速食餐飲協會理事長、萬佳鄉總經理林良田估計,這至少搶走了傳統早餐店一成客源。台灣連鎖暨加盟協會秘書長洪雅齡則沒有如此樂觀,她估計傳統早餐營收減少兩成以上。

好光景不再鼎盛時,單店可日賺兩萬

成立二十六年、台灣第一波成立連鎖加盟早餐店、市場第二大的麥味登,最能感受到上述壓力,有一千五百家加盟店的麥味登,幾年來店數沒有增加,雖然近五年每年營收成長率仍維持約三%到八%。但要撐住此局面,背後需要經過幾波辛苦的轉型,這也是台灣傳統早餐業面臨的處境。

麥味登成立於一九八七年,當時麥當勞剛帶起台灣外食連鎖概念,但以午、晚餐為主。麥味登切入早餐市場,大受歡迎,競爭者又不多。擁有麥味登品牌的超秦企業總經理卓元裕說,當時生意好的加盟店一天可以賺到兩萬多元。好光景雖然在二○○○年後,吸引數十家連鎖品牌加入競爭,但是,市場大餅變大,仍讓各家業者雨露均沾。當時,一個加盟主平均月營收約五、六十萬元。

二○○九年,統一超商開始推出了三十九元的早餐組合增加商品種類,積極搶攻早餐市場,其他便利商店也開始陸續加入戰局。同時,麥當勞、摩斯漢堡等速食餐廳也延伸至早餐時段,就連四海遊龍、八方雲集、三商巧福等也開始賣起早餐。面對跨業態經營的業者分食市場大餅,卓元裕開始推行改革,最大的改變就是加入早午餐,推出新餐點。

改變形態應戰租金與設備都成沉重壓力

麥味登第一波轉型,就是做早午餐生意。超秦企業速食餐飲事業處副總經理卓靖倫推算,增加經營午餐時段這三小時,除延長營業時間之外,午餐的客單價也比早餐高出三、四十元以上,約可讓單日單店營收增加二○%,也就是由原本平均約八千到一萬元,成長至一萬至一萬二千元,換算下來,一個月可多賺六萬元,扣除成本五○%,約為三萬元。

雖然,以分攤固定成本的觀點,延長營業時間的確可增加效益,而且午餐餐點比起早餐的利潤更高。但是以實際的收入來看,早餐時段共五個小時,營收約一萬元,平均每小時可賺兩千元;而中餐時段三小時,營收兩千元,每小時約七百元,也就是說,比起早餐,中餐的經營效益,只剩下快三分之一。

麥味登從二○○八年開始推行這種早午餐經營形態的店,但目前只有約三百五十家店。相當於全部店的二三%。卓靖倫說,早餐店的經營十分辛苦,通常必須早上三、四點就起床開始準備,到十一、二點時,已接近八小時。通常已經沒有體力再撐三小時。

而且早午餐或午餐以內用居多,設備還須添購,整體而言需要三萬至五十萬的資金。目前仍維持只賣早餐的麥味登北投復興店老闆鄭先生說,總部有一直來說服,希望他們改成新形態店型,可以增加收入,但如果要賣早午餐,勢必要換成大一點的店面,租金壓力又是另一個沉重負擔。

未來經營難題不跟進加盟主該留或砍?

但,只做早午餐還不夠。現在,麥味登第二波轉型,要開出全日店,打算連晚餐一起賣,可想而知,全日經營形態更複雜,投資成本大,對加盟店壓力太大,麥味登因此計畫以直營為主,現在,全台共二十五家全日店,其中十五家為直營,十家為加盟,公司目標在二○一五年開出一百家全日店。

現在的麥味登知道,唯有更年輕化,轉型才能存活。所以也找來林依晨等藝人代言,去年更投資數百萬元贊助拍攝電視偶像劇。但更根本的問題是,傳統的加盟者已經沒有體力與資金,跟上改變的腳步。

卓元裕說,早期加盟者跟了他十幾二十年,都有感情了,捨不得把他們換掉,也因此,雖已推廣這種賣早午餐的新店型五年以上,但目前仍約有一半的店數為紅黃色招牌組合的傳統舊店鋪。卓靖倫坦言,這種績效和情感面之間的問題與取捨,是他未來的重大挑戰。

這其實不是特例,包括如瑞麟美而美、弘爺、東方美、萬佳鄉等前幾大業者,近年來的店數都大幅衰退,加盟店主單店經營壓力大,有的乾脆收掉,有的想辦法「跑貨」,不和總部採購;而總部也紛紛力圖轉型,增加直營店,往午餐、咖啡店、輕食等轉型。當所有業態幾乎都跨界競爭時,這是所有傳統早餐連鎖加盟店業者,需要解的難題。

【延伸閱讀】傳統早餐店式微,6大品牌店數銳減——前10大連鎖早餐店店數增減

品牌:拉亞漢堡2008年店數:5142011年店數:603增減:+89

品牌:早安美芝城2008年店數:10002011年店數:1003增減:+3

品牌:麥味登2008年店數:15002011年店數:1500增減:0

品牌:巨林美而美2008年店數:10002011年店數:1000增減:0

品牌:吉得堡2008年店數:3712011年店數:352增減:-19

品牌:弘爺2008年店數:8362011年店數:800增減:-36

品牌:呷尚寶2008年店數:3002011年店數:250增減:-50

品牌:萬佳鄉2008年店數:3652011年店數:253增減:-112

品牌:東方美2008年店數:10002011年店數:800增減:-200

品牌:瑞麟美而美2008年店數:29152011年店數:2600增減:-315

品牌:前10大總和2008年店數:98012011年店數:9161增減:-640

資料來源:台灣連鎖店年鑑

早餐 苦戰 超商 延長 戰術 救營 營收
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支付寶創獵人戰術 挑戰台銀行業

2013-11-04  TCW
 
 

 

十月十七日,中國最大的電商阿里巴巴集團宣布,繼淘寶後,旗下的第三方支付平台支付寶預計明年跨海來台。

這是個多大的金融巨獸?

中國第六大銀行─招商銀行前行長馬蔚華曾說過,招商銀行最大危機不是其他銀行而是馬雲。他指的就是阿里巴巴集團創辦人馬雲手上的支付寶。

支付寶的概念就像是國外的PayPal,你在網購平台如淘寶下單後,於支付寶網頁付款,等收到貨物,支付寶才會把錢付給賣家,避免付了錢卻沒收到貨的事件發生,保障買賣雙方。

比資產,支付寶可能無法跟全球第一大銀行─中國工商銀行(簡稱工行)相較,但是比影響力卻無人能及,支付寶擁有八億名用戶比工行的四億名用戶多出一倍。

連結貨幣基金豐厚報酬吸走銀行金流

今年六月,支付寶在中國推出支付寶的應用─「餘額寶」,它連結貨幣基金,變相給予用戶「利息」,目前七日年化報酬率可達四.八%,比起銀行的活存利息高出十倍。僅四個月,餘額寶連結的「天弘增利寶貨幣基金」便成為中國開放投資基金十二年以來最大的貨幣基金。

支付寶為何有這麼大魅力?

走進阿里巴巴剛落成的新總部西溪園區,螢幕牆顯示各省水電費、娛樂、通信費用等支出,數字會不斷更新。在中國,八億人在支付寶轉帳、購物、繳費。

中國電子資訊產業發展研究院統計,支付寶占中國網路購物交易四九%市占率。

過去,用戶放到支付寶的錢是沒有利息的,消費者寧願把錢放在銀行活存,等到需要用錢時才轉帳到支付寶。但現在情況改變了,香港中文大學講座教授郎咸平為文分析餘額寶的影響:銀行存款有兩成是活存,銀行運用活存帶來的利息收入,占中國銀行整體利息收入的六成,如果支付寶吸收這些活存,將威脅銀行利息收入。

富蘭德林總經理劉芳榮點出,「中國現在正歷經錢荒,誰有現金誰就有利差賺」,要支付高於活存的報酬不難。

支付寶為何能震撼對岸銀行業?我們可以先看一下其思維邏輯,就可以了解它後續將帶給台灣的影響。

這個平台所有的邏輯,都是從簡單出發。

阿里小微金融執行長彭蕾說,「『簡單』是我從互聯網跨入金融學到的事情……基金也好,保險也好,你給用戶的體驗能不能讓他這麼快的了解明白,並且讓他覺得這是對我有價值的。」

連一元都能夠存款贖回基金當天就到帳

目前買基金都有最低申購金額,在台灣為新台幣三千元,而在中國則是人民幣一百元(約合新台幣五百元),但餘額寶連一元都可以存款,贖回基金,在台灣最少也要一天,但餘額寶卻能當天就到帳。

用戶只要下載支付寶App,每天下午三點就可看餘額寶每天幫你賺多少錢,不少使用的網民都認為「看了也爽」。

商業銀行最大的業務是信貸,第二是存款理財,最小的則是支付業務。支付寶早期從銀行老大哥最不看重的支付業務切入,先切入小額貸款,現在競爭存款理財業務,當銀行發現時,小老弟已經成為競爭者。

二○○四年支付寶成立時才五百萬名會員,和擁有「億」計算開戶數四大銀行差距頗大,為何不到十年,支付寶讓滿手優勢大銀行無法招架?

中歐國際工商學院副教授陳威如點出關鍵原因:支付寶,不想賺大錢。

有別於銀行想賺客戶錢網路平台先求共利再分紅

如果說銀行是想要從客戶手中賺到錢,那麼,在網路時代中,網路平台的出發點卻是先「共利」。平台業者透過幫生態圈的每個人賺大錢,然後,用戶再來分紅給平台業者。

雙方目的不同,衍生的策略和服務大相逕庭。

例如,銀行理專推基金的出發點可能是哪檔基金手續費高。但支付寶的算盤是,不跟用戶收手續費,當用戶習慣用餘額寶理財後,更多基金公司會到天貓(淘寶B2C交易平台)賣基金,支付寶再向基金公司收取低於銀行通路的手續和上架費,基金公司能降低通路成本,消費者獲得高於活存的利息,而支付寶則收到手續費,輕鬆達到三贏。

阿里小微金融研究院院長陳達偉比喻:「開舞廳讓別人跳舞,自己也可收點場地費。」

去年淘寶雙十一特賣,支付寶一天處理一億筆交易,這等於工行四週的處理能力。

台大商研所教授朱文儀以「獵人和農夫」比喻網路和銀行業。

傳統商業銀行獲利模式來自存放款的小小利差,若有一件倒帳,銀行一年獲利可能化為烏有,由於禁不起一%的失誤,促使銀行員像農夫一樣天天巡田,趨向更穩健保守。但網路思考方式類似創投,投資一百件案子只要有一件成功,獲利就可彌補,稱為「打獵模式」。

朱文儀認為:「網路金融更接近網路產品,似乎由網路去跨足金融較容易,因此與其讓農夫轉行去打獵,倒不如訓練獵人去打一些原本不打的獵物。」

台灣銀行業現在要迎接的對手,就是新世代的獵人。

支付寶不是沒有挑戰:台灣人是否真埋單網購平台淘寶。陳威如指出,從歷史發展來看,支付工具依附於電商平台,「如果沒有一個強勢平台,支付工具根本做不起來。」

PChome露天有七百萬名買家,今年上半年淘寶台灣會員有八十萬名,半年內雖然成長三三%,要追上前者有一定難度。更重要是,馬雲在中國有能力動用政商關係,讓支付寶先在法令灰色地帶提供服務,最後就地合法,但換到政府監督性高的台灣,不見得可一展拳腳。

阿里小微國內事業群總裁樊治銘與彭蕾聯袂拜訪過金管會後坦承,「你們傳統的金融勢力是非常強大的」。

金管會在「安全」考量下,網路上金融改革的腳步不如中國,但進一步開放第三方支付後,金融業難保不被電商衝擊。台灣的金融業者若要前進中國,勢必得打破農夫思維,學會從「共利」著手,才可能從這波金融網路革命中占有一席之地。

【延伸閱讀】第三方支付

第三方支付儲值型業務指的是:買家可在第三方支付平台儲有餘額支付貨款。在網路上購物時,買家把錢轉入第三方支付機構,等收到商品後,再由第三方支付把錢給賣家。

台灣今年才開放第三方支付「儲值型」業務,且僅允許金融機構從事。

 
支付 寶創 獵人 戰術 挑戰 銀行
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說史131107最寒冷的冬天(七)毛澤東的戰術嗅覺 掌門天地

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說史131107

最寒冷的冬天(七)毛澤東的戰術嗅覺

蕭律師執筆

 

〈掌門楔子〉西方行家眼中的大戰術家毛澤東

「奇襲How Great Generals Win」一書中作者 美國軍事學家Bevin Alexander

選擇和介紹了東西方十位古往今來最偉大的戰術家, 並且詳細講評每位大師一生中最精彩的作品—- 一場由他指揮的出色戰役。

作者曾以軍官身份參與韓戰,並非紙上談兵之輩。 由於名額過少,許多歷史上赫赫有名的將領也沒能列入他甄選的10大名將之林,例如 亞歷山大大帝和 漢尼拔Hanibal,甚至南北戰爭中的 李Lee將軍。

當然也有熱門勝出的,如 拿破崙和 “沙漠之狐” 隆美爾Rommel。

 

其中最出人意表的冷門是2位東方將領:

首位是蒙古第二次西征的總参謀長 速不台。 “莫希之南” 一戰,他巧妙用兵,大破東歐重裝騎兵聯軍於匈牙利平原。有興趣的讀者可參閱《說史130602拔都西征》。

 

另一位真正稱得上超級大冷,他是國共內戰之時,鮮少掌兵的 毛澤東。

在第五次剿共戰事中,紅軍撤出井崗山,途中毛澤東所領部隊遭到裝備精良的國軍數以倍計兵力合圍, 甕中捉鼈,當真是九死一生。 他虛虛實實,出神入化,咁樣咁樣….. 竟然突圍揚長而去。作者簡直佩服到不得了。(有機會請本會 “假軍事史家” 老馮 寫番篇 “論藝” 講解一番。)

最後,不知怎的,麥克亞瑟竟然也入圍…..

 

〈最寒冷的冬天〉

在仁川戰役中,麥克亞瑟很幸運,遇到的對手是一名剛愎自用的庸才。對於美軍會在北韓大軍後方進行兩棲登陸這個說法,金日成根本就不以為然。在仁川計劃實施前,中國就已經注意到大批美軍在日本集結。在1940年末到五十年代初,日本對外國間諜不設防,因此中國人早就得到風聲,知道這裡的許多裝備都是用來進行兩棲登陸的。

早在八月初,毛澤東就為北韓進攻南方而憂心忡忡。金日成常誇下海口三周內直搗釜山的神話並沒有實現。毛澤東知道,從八月末到九月初,雖然美軍一直在加強對釜山的防禦,卻在日本保留了兩個師的精銳部隊,並進行兩棲登陸的演練,顯然不尋常。在毛澤東一生中,敵人總是擁有更強大的武裝力量與軍事裝備,因此戰略戰術對他來說特別關鍵。 中共軍隊只能避實就虛。他非常重視眼前發生的事,以及預感即將發生的事。***

 

八月初,也就是在仁川登陸之前,毛澤東派了自己的得力部將,同時也是周恩來的軍事秘書 雷英夫前去查看究竟,看看美國人在搞什麽名堂。這是一次徹底的軍事情報行動。情況顯而易見,不少美國軍隊正在進行兩棲登陸演練。日本的許多港口也都停滿了來自世界各地的美軍與聯合國戰艦。之前在太平洋戰場上,麥克亞瑟曾不只一次採用兩棲登陸戰術。

雷英夫在認真推敲有關情報後認定,美國人已經為北韓軍隊布下天羅地網;他們準備出其不意在北韓腹地登陸。他相信,美軍不止只是準備衝破釜山包圍圈,還準備利用兩棲登陸的戰術一舉打垮北韓的主力部隊。雷英夫仔細研究了地圖,並試圖按美國人方式思考他們的行動。以麥克亞瑟野心勃勃的個性來看,在六個有可能進行兩棲攻擊的港口中,他極有可能選擇仁川。

八月廿三日,也就是北韓軍隊最後一次進逼洛東江之前的一周,雷英夫向周恩來滙報自己的調查結果。周恩來聞訊大吃一驚,並將這項訊息轉告毛澤東。根據毛澤東的指示,雷英夫對這件事作了詳細彙報,並提交了一份有關麥克亞瑟生平、思維方式、性格及慣用戰術極為詳細的備忘錄。於是,毛澤東讓周恩來向金日成轉達美軍可能在仁川登陸這項訊息。同時,北韓的一些蘇聯顧問也提出同樣的警告。

但是金日成卻不以為然。這絕不奇怪,因為他本來就不是在戰場上取得天下,而是依靠在殘酷的政治環境中艱難求生的能力以及對蘇聯人的依賴。 金日成能上臺執政,完全靠蘇聯給他的幫助。因此,他奪權的方式與毛澤東和胡志明截然不同。

毛澤東確信,中國在這場戰爭中的角色即將發生變化。北韓進攻的日子在八月中旬達到巔峰。他告訴蘇聯駐華大使,如果美軍繼續向南韓增兵,北韓軍會支撐不住,轉而向中國求助。他又數度會見北韓駐華代表,力數北韓軍隊因為沒有聽從自己的建議而屢犯錯誤:北韓在如此寬廣的戰線上作戰,卻沒有足夠的預備隊;他們過度注重攻佔城鎮,卻沒有對敵軍窮追不捨;還有,在金浦這樣的地方建設空軍基地簡直不堪一擊。毛澤東指著地圖向北韓代表說:仁川是有可能遭到攻擊的目標。然而金日成對此滿不在乎,沒有在仁川鋪設地雷。

中國人很清楚前線正在發生大事,但北韓領導階層卻渾然不覺。在極權主義制度下,最大問題就是不利訊息很難從前線準確地傳回指揮部,不利的訊息往往在傳遞過程中逐漸走樣而變成有利的訊息。

所以,九月四日,當毛澤東特使 柴軍武告訴金日成,戰事已經在釜山地區陷入僵持狀態時,這位北韓領導人並不相信,還告訴中國代表,他的重大攻勢才剛剛開始,勢必能迅速打破僵局。 柴君武又提到,美軍可能會在北韓後方發動襲擊,但是金日成回答:「據我估計,現在美軍不可能進行反攻;他們沒有足夠的兵力增援,更不要說在我們後方登陸了。」 柴君武在仁川登陸五天前回到了北京,但隨即又返回平壤。 周恩來讓他轉告金日成,希望金日成能作戰略撤退。「我從不考慮撤退。」金日成回答。周恩來對這個答覆十分不快。

美軍幾乎是在毫無阻礙下實施了仁川登陸計畫。三天後,即九月十八日,周恩來會見了蘇聯代表,再次建議北韓軍隊撤退到北方進行重組,並向西方國家宣稱中國或蘇聯會參戰。

 

資料來源:

《最寒冷的冬天:韓戰真相解密 The Coldest War:America and the Korean War》

作者: David Halberstam

譯者: 王祖寕、劉演龍

出版者:八旗文化部落

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說史140606最寒冷的冬天(三十) 李奇微的血腥戰術 掌門天地

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「殺戮」是作戰最關鍵的詞彙。

說史140606

最寒冷的冬天(三十) 李奇微的血腥戰術

蕭律師執筆

 

隨著 李奇微Matt Ridway的到來,在鴨綠江和清川江慘敗的 麥克阿瑟Arthur MacArthur輸掉了總司令寶座。 誰都清楚誰是這場災難的製造者,他還漫無邊際,嚷著要多增四個師、對中國本土發動全面的空中攻擊、徹底摧毁中國的工業基礎。 但他的國家及歐洲盟友都不希望擴大戰爭。

 

一開始,將軍和總統的衝突就在醞釀中,問題只是何時爆發。將軍想擴大戰爭,而總統一直擔心引發其他地區的軍事衝突。 軍人應該執行總統和上級的命令,但麥克阿瑟卻把自己變成一個政治上的反對者。

 

李奇微抵達東京,即和麥克阿瑟會談。 李奇微很快了解,總司令希望和中國進行一場全面戰爭。 麥克阿瑟想利用蔣介石的軍隊突襲中國,因為毛澤東的大部分部隊都派到北韓,南方空虛。 李奇微深知這想法不夠成熟。新中國實力早已今非昔比。 毛澤東能把五十萬人派往北韓,國內兵力儲備肯定更為龐大;他對國民黨軍隊始終嗤之以鼻。

 

華盛頓希望能在不投入太多資源的情況下把中國人拉到談判桌前。 (艾其遜Dean Archeson曾對 布萊德雷Omar Bradley說:「我們正和錯誤的對手交戰,真正的敵人是蘇聯。」) 李奇微知道自己的工作,那是一項充滿血腥的任務—- 在華盛頓和中國覺得勝利已屬中國時,讓中國人付出慘痛代價,讓勝利遠離他們。他相信自己必不辱使命。 他堅信,只要有正確的指揮,美軍必能洗刷 軍隅里的恥辱,贏回應有的名聲。

 

既然無法在兵力方便滿足,李奇微便要求增加大炮的數量。 中國和北韓在武器裝備上明顯處於劣勢,但美國人卻沒有充份發揮這些武器的威力,甚至很少著重大炮的使用。 現在,他要求上級派出十個國民警衛隊和預備役砲兵營。按照他設想的「絞肉機」戰術,以大砲作為主要武器。 美國不缺乏武器彈藥,只是想減少傷亡;而中國人的重型武器携帶能力極為有限,因此在美國空中火力下只能挨打。

李奇微主張以最原始、最殘忍方式抵消中國人在人數的優勢—-就是利用飛機和大砲。 他寫信給陸軍副參謀長 海斯利普:「我們的優勢就在這裡。我們不乏實力和手段—前提是蘇聯不插手。 我要喚醒這個司令部的精神潛力;我將帶給中國人一場永難忘壞、充滿血腥的失敗,大量消耗他們的兵力。」

 

一月中旬,柯林斯Joe Collins(同行還有空軍參謀長 范登堡Hoyt Vandenberg)前往日本會晤 麥克阿瑟和李奇微時告訴 阿爾蒙德Ned Almond,他將升為三星將軍—這是對麥克阿瑟最後的致敬。 他們不必再畏懼他,也不必再相信他的估計和預測;他現在只是一個接受調查的老人。

 

李奇微開始著手改造第八集團軍,讓它成為一支具有強大戰鬥力的部隊。 儘管第二師與第七師遭受重創,但第八集團軍的人員傷亡情況遠不如人們想像那麼嚴重,真正的破壞在於精神和心理。 這些師損失了大量的武器裝備,但這是可以彌補的。因此當前的首要任務就是重振士氣。

柯林斯向 杜魯門做了簡報,認為李奇微做得非常出色,部隊的士氣正在恢復,對部隊的作戰能力充滿信心。

 

李奇微開始調整指揮結構。 很多高級軍官認為是 阿爾蒙德騙他們不斷北上使他們陷入災難,希望李奇微儘快將他撤職。但阿爾蒙德並沒有被革職;李奇微認為阿爾蒙德畢竟是有進取心的人,是敢於進攻的指揮官。 但他被免去參謀長的職務。從現在起,他不能再像以前那樣玩手段或繞過李奇微的指揮。他被新上司狠狠地訓了一頓。

第九軍的 庫爾特John Coulter少將在清川江戰役表現極差,他被調往東京擔任參謀。 第一軍司令 米爾本該為雲山之戰的大敗負起部分責任。 李奇微於是乾脆把自己們司令部搬到米爾本司令部,以督促他重振軍心、勇敢作戰。

 

李奇微的表現支配了整個局勢。 和從未在韓國過夜的麥克阿瑟相比,他始終沒有離開韓國。 他必須讓戰場上的每個人都知道,長官正在和自己的部隊同甘共苦;他想讓前線的指揮官知道,誰也無法欺騙他。

 

另外,李奇微希望掌握更多戰場主控權,第一件事就是了解敵人。 李奇微慢慢勾勒出中國人的樣子和他們作戰的方式。 中國軍隊非常優秀,這點無庸置疑。但他們畢竟只是來自一個資源有限、極度貧困的國家。 他們軍事裝備極為落後,物質資源補給和通訊聯絡也極為薄弱。 美國陸軍補給能力是中國人無法想像的,因此在任何一場戰鬥中都能堅持得更久。

 

李奇微認為戰爭不應再以奪取領土為最終目標,重點應放在選擇對自己最有利的地形採取拉鋸戰,以消耗敵人力量為主,製造最大量的人員傷亡。*** 因此,「殺戮」是作戰最關鍵的詞彙。與中國軍隊保持接觸,持續交戰,並在每一場戰鬥中製造中國軍隊人員的傷亡。 總有一天,即使像中國這樣的人口大國,也會因為精銳部隊大量損失而無力支撑。

 

李奇微覺得,如果中國人進攻,撤退是災難性的選擇。*** 中國人進攻戰略的關鍵之一就是攻擊其中一點以製造混亂,然後借助敵人後面的有利地形設伏,在敵人撤退時趁亂打擊。 所有軍隊在撤退過程中都是最脆弱的。 由於武器裝備較為笨重,道路又很狹窄,再加上與南韓軍隊混在一起,使得美軍也難以例外。 儘管中國士兵英勇善戰,在兵力上占優,但在軍隅里對美軍的攻擊遠非災難性的。如果能在夜間保持緊密陣型,各部隊之間能形成交叉火力,並有側翼掩護(而不是指望南韓軍隊為他們提供掩護),那場戰役的結果可能不一樣。 即使在軍隅里,美軍的補給也沒有中斷,後來反而是中國人撐不住。

 

長期的空降訓練與作戰經驗,對李奇微在戰術上起了重要的作用,也是這種戰術的關鍵。他的想法是:首先建立一座強大的堡壘,由空軍提供補給,並以猛烈的火力維持各部隊之間的一體性,然後讓敵人先進攻。

 

現在,李奇微準備讓第八集團軍再度北上。一月中旬,李奇微開始行動了。他首先派 米凱利斯John Michaelis的第二十七「獵狼犬」兵團進軍水原。 李奇微把這次進攻行動命名為「獵狼犬」行動。

 

他問米凱利斯:「你知道坦克是用來做什麼的?」

「用來殺人的,長官。」

李奇微說:「那麽你就帶著你的坦克去水原吧。」

「是,長官。」米凱利斯回答:「開坦克去那裡很容易,要開回來可就不簡單了,因為中國人經常會切斷退路。」

「誰在說回來?」李奇微回答:「如果你能在那裡待上二十四小時,我就會派一個師趕到那裡。」

 

這是全新階段的開始,也是戰爭的轉捩點。 一支完全不同的美國軍隊和聯合國軍隊來到韓國,而中國軍隊的領導尚未意識到這一點。

 

 

資料來源:

最寒冷的冬天:韓戰真相解密 The Coldest War:America and the Korean War

作者: David Halberstam

譯者: 王祖寧、劉演龍

出版者:八旗文化部落

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互聯網公司怎樣持續提高盈利能力?來看小米的戰術精髓

來源: http://www.iheima.com/news/2015/0725/151151.shtml

IT行業以人為本,它的價值創造都是由人來完成的,一個人的一個想法甚至可以改變整個世界。互聯網行業是IT行業的一大分支,人的重要性在該行業表現得尤為突出。

紮克伯格從一款給在校女孩打分的社交產品起步,截至目前他創立的Facebook已成長為一家市值2700多億美元的公司,並深度改變了人類固有的社交方式。

幾乎所有中國創業者都在研究小米的戰略、商業模式、產品設計、營銷模式等,但小米成功的最關鍵因素是,它召集到了一批敢闖天下的英雄,最終這批英雄以超強的執行力、默契的配合為小米開創了一片天地。小米創始人雷軍在很多場合說過,他至少花了80% 的時間用於招人,而在創業初期他甚至為此花了120% 的時間。小米總裁林斌是難得的既懂管理又懂技術的全面型人才,外界看到的多是雷軍的“英明神武”,其實雷軍的多數戰略都是由林斌逐一落實的。

表面看上去,林斌並沒有負責小米某一塊具體業務,但他是一個非常重要的中軸樞紐:在搭建團隊方面,他引進了Google 前副總裁、Android 圈子領袖級人物雨果·巴拉(Hugo Barra);在資源合作方面,他發揮犀利的談判能力,主導了絕大部分收購事項;在對內管理方面,他擅長運用創新方法解決複雜、棘手問題。

可以說,沒有林斌這樣的左膀右臂,小米或許至今還停留在夢想階段。

一家公司盈利能力的提升,若僅靠銷售,註定無法持續。全球知名經濟學家羅納德·貝克(Ronald J. Baker )就公司盈利能力給出了如下等式:盈利能力=智力資產×價格×效果。只有提高或增強智力資產、價格和效果,盈利能力才能提高。其中最為重要的參數即智力資產,可以由以下等式來表述:智力資產=關系資產+人力資產+組織資產。據此等式,創始人不應再只顧抓業績了,先來狠抓“智力資產”吧,這才是提升盈利能力的根本。

那麽,你的公司在關系、人力、組織這三個方面是否科學合理呢?

先說關系資產。關系資產是由公司與客戶、員工、供應商、股東及其他合作者等各方面關系形成的資產。默契合作的團隊比收購、拼湊的團隊工作效率更高;配合時間長久的團隊效率更高;對供應鏈熟悉、有眾多長期合作夥伴的公司比一家新公司效率更高。

再說人力資產。提及人力資產,大家一般會想到勞動力資源。管理藍領工人,有一套完善的制度,但互聯網行業需要的是知識型工作者,他們不靠體力靠大腦,這時古老的人才管理模式就出現弊端了。如何管理知識型員工?這是全球公司共同面臨的難題。各路公司都在為招賢納士激烈拼殺,常常會聘請多名知識型員工,他們有更高的能力,對薪酬的要求也更高。一旦這些員工的貢獻與他們的高收入不匹配,公司就會為削減成本而大幅裁員。不久之後,公司又將故態複萌,開始新一輪人才爭奪戰。這種惡性循環會給公司帶來嚴重損害。尤其令人不解的是,一些備受推崇的美國標桿公司同樣未能幸免。要解決這樣的難題,必須使用新型的知識型員工管理方法。

最後說組織資產。組織資產是指一個公司的組織架構、激勵機制、流程制度、文化等。這些方面是否科學合理會對一個公司的業績產生巨大影響。例如,使用內部市場化機制的公司比按照職能劃分的、KPI 導向的公司擁有更高的業務拓展能力、執行能力和創新能力。再如,一家非常關註產品文化的公司更容易產生多款優秀產品。

版權聲明:本文摘編自中信出版社《轉型》一書,作者王曉明、趙黎、王玥,由齊介侖編輯。文章僅代表作者觀點,不代表i黑馬觀點及立場。如需轉載請聯系微信號zzyyanan,未經授權,轉載必究。

互聯網 互聯 公司 怎樣 持續 提高 盈利 能力 來看 小米 戰術 精髓
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拚互動》他用「空中戰術」變工具App市占王

2016-02-22 TCW

「互聯網(指網路)時代,做業務不能只用傳統地面部隊的方式,一定要結合空軍一起轟炸,效果才會廣!」說這話的,是台灣雪豹科技董事長吳德威。

職稱看起來是很有分量的「董事長」,實際上,二○一三年底創立雪豹科技時,含他自己在內,公司只有五個人。他一個人扛起業務大任,短短兩年內,從無到有,在Android行動工具軟體台灣市場上,打下八成的市占率,不重複下載次數達一千五百萬次,在台灣僅次於臉書與Line。

這個成績有多難?首先,雪豹科技的產品類似於防毒軟體,主要功能是清理手機內垃圾程式,既非有趣好玩的遊戲,也非黏著度高的社交通訊,屬於非必要的冷門工具類別。

再者,他並非在台灣研發製造,而是代理中國公司獵豹移動的產品。台灣對於中國軟體向來有極深的安全疑慮,就算是免費下載,一般人也不會冒著個資被竊取的風險,在自己的手機或平板上安裝來自中國的工具軟體。

同樣來自中國,號稱市占率第一名的奇虎360,比雪豹早一步進軍台灣,還大手筆找來明星代言,但根據Google Play商店上的數字,下載數還不到五百萬,市占率僅雪豹的三分之一。而台灣老牌的防毒軟體趨勢科技,市占率則與奇虎360差不多。

吳德威能力壓中台兩大競爭對手,不只把冷門硬僻的工具軟體塞進八成台灣Android裝置中,還讓華碩、宏達電等全部台灣手機廠,以及五大電信商都埋單成為其合作夥伴,除了產品本身好用之外,就是善用了網路的三大特性:廣度、速度與即時互動。

對外:吸納臉書粉絲

設計貼圖噓寒問暖,衝高按讚數他賣產品的第一步,是上臉書開粉絲頁。「這是空軍第一個要占領的灘頭堡,」吳德威說。

根據臉書在去年底發布的最新統計,台灣每天有一千三百萬人會上臉書,只要能吸引一%的用戶在其粉絲頁上按讚,就等於多了十三萬個潛在客戶。

一開始,他逢人就問用不用臉書,就連計程車司機也不放過。如果有,就請對方打開手機幫他在粉絲頁上按個讚。因為不涉及推銷,也不必留下聯絡方式,沒有打擾隱私問題,只花個幾秒鐘,大部分人都會願意。對吳德威來說,這就是第一批推廣名單。

但光是開個粉絲頁發廣告文吹噓自家產品,並無法留住粉絲。為此,吳德威自費跑去電腦補習班學了三個月的繪圖修圖,不管發任何文章一定附上照片或漫畫圖,若遇到跨年夜、農曆新年等節慶,還自製晚會攻略、賀年卡、各地天氣概況等實用資訊,增加點閱率與分享率。

這種做法等同於一般業務員會發問候簡訊或印傳單,只是一裝上網路這雙翅膀,陸軍立刻變空軍,花個幾分鐘時間發文就能觸及到數千人。

他還仿照Line的貼圖行銷術,設計了一隻虛擬的可愛小豹,把原本冷冰冰的產品形象轉變成溫暖又有親和力。週一上班日,就讓小豹發文替上班族提振精神;寒流急凍全台時,一張小豹在雪中的圖片,得到一千八百個讚與五十一個分享。

對內:24小時內回覆客訴線上談不攏,就殺去顧客面前處理再者是速度。只要有人留言,他一定在二十四小時內回覆。就連處理問題,他也是盡量在「空中」解決。

吳德威的手機裡,WeChat與Line的群組將近百個。每當客戶反映產品問題,他就立刻開一個群組,把客戶、產品經理、工程師等抓在一起,讓所有人都能即時對話溝通。

「他們比我們考慮得更多、更在意產品的好壞,」雪豹的合作夥伴之一,華碩技術長陳學群說。過去產品若有問題,一來一回的溝通就得花上十天半個月,但吳德威通常一週內就能搞定。

曾有一位使用者,在下載了軟體後,手機整支當掉,氣得到粉絲頁上留言大罵。

吳德威立刻指示工程師用通訊軟體,與使用者溝通,談了半天依舊沒解決問題,吳德威乾脆買了兩張高鐵票,要工程師直接殺到南部,幫使用者面對面處理完問題再回來。

「空軍解決不了,再出動地面部隊,空陸結合,才能完善整套客戶服務,」吳德威說。

過去賣東西出一點小瑕疵,只要不是大問題,消費者通常不會特別花時間計較,但在網路時代,一個地方做不好,消費者立刻上網圍剿,因此,如何應對就變得很重要。

客服學:把負評變交流話題他的服務眉角,華碩、遠傳都想學一般業務如果遇到客戶抱怨或是負面評價,大多想盡辦法息事寧人,避免醜事外揚,若在臉書上留言護罵,則是千方百計刪除。

但吳德威卻是大剌剌的把這些評價留著,甚王還會把當機過程拍攝下來上傳到粉絲頁上,問大家是否有類似狀況,創造交流互動的話題。

吳德威說,客戶若對產品不滿,通常就是直接刪除,「人家會罵你,代表對你還有期待,主動把問題告訴你,要你解決,慼謝都來不及了,怎麼會去刪除、封鎖

呢?」

而過去業務靠蒐集名片累積人脈存摺,吳德威則連名片都不發,見面直接交換WeChat。他的辦公室甚至不設分機,所有的業務統統在手機上談定。最高紀錄,可以三個月不開電腦,只用手機。

如今雪豹光是在台灣的粉絲數就多達七十八萬,平均每則貼文的按讚數在五百以上,是對手的五倍之多。

而華碩、遠傳電信等大公司,之所以願意與雪豹合作,就是因為吳德威用網路創造出一個可以與客戶共同獲利的生態系。在他們眼中,與其說自己是雪豹的客戶,「我們更像是靠網路結合在一起的夥伴!」陳學群強調。

這些做法說穿了其實並不高妙,更不需要額外的成本,任何做業務的個體戶都可以如法炮製,卻沒有多少人做得到,關鍵就在「心態」。

歷任過惠普、戴爾等外商硬體大廠高階主管,擁有六標準差、ISO講師證照,吳德威過去受的訓練其實「一點都不網路」,今年四十歲的他,也稱不上是年輕的網路原住民世代。只是為了運用最有效率的方式做業務,「我必須全部砍掉重練,」他苦笑著說。

他稱這個過程叫作「空杯」,意思是要將自己的杯子倒空。回想當初,他一個外商公司高層與十七、八歲的小毛頭擠在電腦補習班學修圖,舉手發問笨問題,「覺得自己真的很像沒見過世面的大嬸,」他推了推那副七百度的厚眼鏡說懂得放下身段,學習新事物,善用網路的特性來做業務,這,就是吳德威的勝出之道。

「網路時代做業務,一定要結合空軍!」遇客訴,開群組跟顧客對話;見客戶,不換名片換WeChat。

撰文者林俊劭

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蔡文勝:如何解決創業實戰中的戰術問題?

來源: http://www.iheima.com/top/2016/0429/155493.shtml

蔡文勝:如何解決創業實戰中的戰術問題?
蔡文勝 蔡文勝

蔡文勝:如何解決創業實戰中的戰術問題?

在最近的“群英會”第二期的內部培訓中,隆領投資創始人蔡文勝從自身經驗出發,傳授創業者如何解決在創業實戰中的戰術問題。

本文根據蔡文勝演講的錄音整理,全文如下

創業第一個最關鍵的就是方向

創業第一個最關鍵的就是方向,你要找一個方向。創業方向會不斷變化,但一開始你得確定一個。

當時李彥宏回中國做百度的時候,其實是一個搜索引擎的提供商。從VC拿了第二輪融資時候,VC讓他做的是IDC。當時百度最強的是IDC的業務,但李彥宏堅持自我,他認為IDC沒有出路,一定要做搜索引擎。

從我自身來講,美圖一開始是做一個傻瓜版P圖軟件,一個傻瓜的photoshop,後面我們發現很多女孩子用來修她的臉蛋,所以我們就往這個方向改變,包括從美圖秀秀、美顏相機變化。所以方向一開始確認以後是必須不斷去調整的。重要的是,不管你怎麽調整,你必須做到這個行業里面的第一名,你才有價值,特別在互聯網行業。

在旅遊行業,已經有攜程、去哪兒,再成為第一名怎麽可能?大的行業,我們歸類下來全世界就那麽幾種,當然不可能每個行業都做到最大,但是在一個行業里,它還會有細分,有垂直領域,這里面也有機會。比如說,2008年,我們在廈門做了一個公司,叫欣欣旅遊。當時我們要做欣欣旅遊的時候,合夥人問我,已經有攜程,有去哪兒,我們怎麽做?

當時我們想了一個小的方向——旅行社,因為旅行社當時還沒有被滿足,攜程、去哪兒其實是去中間化。當時我們了解中國有12萬家旅行社,這12萬家的旅行社在未來幾年不會消失,它缺少的是一些互聯網的平臺幫助,所以欣欣旅遊就專註做旅行社的品牌。

比如現在的機器人,AlphaGo已經那麽厲害了,Google那麽厲害了,我們怎麽能夠跟它競爭?沒關系,我們可以在這個垂直領域里做,機器人分無數種,有的在教育方面做得很好,有的可以在家政方面做得很好,有的在學習方面會做得很好。

你必須找一個這樣的行業或者垂直化細分領域,並做到第一。在未來的創業里,不單單互聯網,包括在傳統產業里,只有做到前三名才有價值,第一名的價值會超過其它。所以你們現在做的,必須重新反省一下,是不是能夠在這個行業里做到第一。

3

定好方向後要找錢

方向定了,我們要找錢。雖然說一開始需要的錢不多,可以自己籌錢,但是為了快速,如果誰有能力,更快速地拿到錢,一定會比別人走得更快。

我記得李開複老師講過,找基金,怎麽找,找誰,怎麽定價,這需要高度重視。我覺得找到一個能認同你的人,理念相近的人,會比價格更重要。

舉個例子,當時58同城姚勁波在創業的時候,2005年找了一大堆投資機構,包括IDG、軟銀賽富,最接近理念的是什麽呢?IDG出300萬美金,要占25%。當時賽富基金出500萬,300萬先占20%,後面200萬再占17%,後來58同城就選擇了賽富,IDG就差5%,

一股你願意花一塊錢買,還是願意花九毛五來買,只有5%的差價。後來58在美國上市的時候,那天是想定17塊、18塊、19塊三個價格,後來我們選擇定價18塊,當天就漲到20多塊。漲到22塊,其實就差了4塊錢。回頭來看,IDG後悔了,軟銀賺了8億美金。為什麽後悔了?一天的價格差了4塊錢,而之前就為了5分錢不願意投這個項目,其實這個價格有時候你看到真正的成功才有價值。

剛才說的是VC選擇,同樣對於創業者來講是一樣的。我們現在計較多10%、20%的價格,沒意義,為什麽?那些錢不是裝到你口袋里,VC投你的錢是要讓你去發展,你只有最終做成功了,你那個部分的股份才有價值。如果不成功,我們當時計較再多20%、30%的估值,沒有任何意義。

利用互聯網找人

方向對了,我們也有錢,人才怎麽找?我相信這是無數人在討論的話題。有各種各樣的方式,每個人有每個人的招數。我這里舉自己的一個例子,我2000年開始上網,從做域名開始,那時我什麽技術也不會,連打字都不會,前進、後退、打開新頁面我都不知道。於是我找到一個論壇,是姚勁波開的一個論壇,叫易域網,很多做域名的人都在里面。

從一開始,我就用勤奮來彌補,為了引起大家的註意,因為我也沒有技術,怎麽辦?我不斷發帖,天天發帖,那個論壇里面現在應該還能找到我發的帖子,短短幾個月我就發了幾千帖,用破了三個寫字板,很快就引起里面一些技術高手對我的註意。

我認識了我的第一個員工,叫張立,當時他在武漢上班。2000年的時候我經常跟他聊,後來我就誘惑他,你到廈門來跟我一起幹。2000年底他被我“忽悠”到廈門,成為我第一個員工,後來娶了我的第三個員工。我做265的合夥人一直都是他,包括現在欣欣旅遊的創始人也是他。也是在那時候我認識了姚勁波,認識了吳欣鴻,那時候流行跟網友見面,跟吳欣鴻見面就約在泉州,他當時還在讀書。

我再舉另外一個例子,最近有一個很火的應用叫Faceu,做臉萌的團隊做的。臉萌爆屏出來的時候我去找他,他公司只有8個人,我問他怎麽找到7個人的,他是通過微博找到的。比如他要一個動漫的人,他就去微博里搜索所有跟動漫相關的人才,然後去看那些人微博發的帖子是怎麽樣的。他找的人至少具備兩個條件,第一,對動漫感興趣;第二,已經具備這樣的能力。我當時見他的時候,7個員工,有來自臺灣的,香港的,有中國各個地方,全部都是網上找的。我前面的創業基本上也是這樣。

這里給大家什麽啟發呢?以前我們找人才的方式,就是上人才網站、招聘網等,現在既然有了互聯網,為什麽不去善用它?通過互聯網,你完全可以在每個領域里找到最好的人才,也就是說你自己要知道要找什麽樣的人。當然你要花精力,不是隨便就跟人家搭訕,到我公司吧,那很難,你必須跟他磨。

我當時在磨張立的時候,就磨了差不多一個月,為了說服他到廈門來看看,我說我給你出機票錢,這樣來回溝通了一個月他才同意。

關於找人才的方式,我後面加了一句話,找人才、找女朋友、找結婚對象都一樣,有些人只有相處了才知道合不合適。找來之後,相處三個月,如果發現不合適,也可以盡早找一個方式離開,這在一個公司的發展中是很正常的,但是必須更快地做出決定。這是前面三點。

對創業來講,退出就是成功

我覺得人生最重要的就是取舍,這包含很多方面。你想成為世界上最頂尖的人、世界上最偉大的公司,有些是可遇不可求的。創業,做出某件事情,或者做出一定的價值,也算成功,不是每個人都能做出非常偉大的事情。對創業來講,我覺得退出就是成功。

對於創業來講,你們在未來也有可能成為偉大的公司,當然需要有這個目標,但是有的東西是階段性的。如果有需要並購或者合並,也算是蠻大的成功,有時候這是一個必須的過程。當你賺到錢了,你想第二次創業,或許你的理想更大。就像2008年,265被Google收購,我們知道後來360導航,還有2345價值更大,但其實我已經很開心了。因為沒有那樣階段性的成功,我不會再去做其它的事情,我可能就會困在這里面。目前來說,並不是每個東西都能做到退出。但有選擇時,你要決定要不要繼續做下去。

創業一定要有激情

一開始我們想做一件事,一定是充滿激情的,但是在做的過程中,你會發現有挑戰、有困難,包括合作不愉快等無數的事情。這就是困難,都可以跨過去,唯一跨不過去的是你不再充滿激情。最後一句話是給你們啟發,你們在這個創業的過程,如果真的發現你做這件事情是一個累贅,那麽就是到了必須改變的時候,要麽是方向改變,要麽是你的策略改變,要麽你就停掉它,重新開始另外一個創業。這是前面跟大家分享的一些創業的看法。

回到我的演講主題,現在最火的,上到國務院總理,下到普通老百姓,現在創業成了這個時代最強大的浪潮,也是現在這個時代誰都在談的。對中國來說,這個市場還很大,你們不用擔心前面有BAT的成功,我們沒有機會,中國最不缺的就是機會,我們擁有最大的市場。

一、為什麽說中國擁有最大的互聯網市場?

1、我們擁有最大的市場

目前世界上大部分的互聯網公司基本上都是中國跟美國,這是由什麽原因決定的?由人口的基數決定。2000年以前,美國進入中國的VC,比如說有10億美金,會分成三份,三分之一投到臺灣,三分之一投到香港,三分之一投到中國大陸,後面臺灣、香港前景不好,沒有成功,只有大陸得到了豐收。最早做VC的人少數的是從中國留學到美國,更多的都是香港、臺灣的企業精英。香港、臺灣的管理水平、創意等方面不會比我們大陸差,但為什麽大陸會成功?這就是人口基數的原因,所以我們應該珍惜這個。互聯網要達到一定的規模,為什麽要燒錢,要燒到一定的規模,規模化最終才能帶來很大的回報。

2、活躍的經營環境

我們擁有最活躍的經營環境,這是你們非常幸運的。我2004年最早見到IDG的時候,那時候遇到很多讓我興奮的事情,一兩天不洗手,都保留著。那時候都沒有紅杉沒有經緯這些VC,而到今天,我們都可以輕易地去接觸到一些資本。

3、有最努力、最能幹的創業者

中國擁有最多最努力、最肯幹的創業者,這是中國與其它地方不一樣的條件。 

對於現在的創業來講,這意味著什麽?你們的選擇性更大,就算你專註於做好中國市場,方向一定沒問題。如果你們真的做得好,資本也沒問題。現在反而在香港、臺灣,哪怕是很牛的創業者都找不到融資。

我剛剛在香港投了一個項目,那個人在香港找了無數的投資人,要拿到錢,竟然都沒有辦法,我是偶然才認識到,可見,中國的條件反而現在變得更好了。

二、互聯網創業的三個階段

第一階段,海歸創業

創業同樣是在進入一個叠代的時刻,2000年那個階段,我們號稱海歸的創業。

2000年以前在中國互聯網的創業基本上是海歸,比如以張朝陽、李彥宏為主。

·        第一,在海外受過好的訓練;

·        第二,他們能帶回美元;

·        第三,他們帶來了一些先進的技術和理念。

同樣那個時候,中國幾乎所有成功的互聯網都是copy美國,只是在這個過程中我們加以改變,加以山寨化,這是第一代的創業。

第二階段,結合本土的中國式創新 

進入2005年以後,我們開始有了中國式的創新,以馬雲、馬化騰為主,他們不算海歸,但是他們結合了本土的東西,開始有了這種革命性的創新,做出來的東西開始跟美國不一樣了。

我們看淘寶,其實是模仿eBay的, 但是已經跟eBay原來的拍賣模式不一樣了。再看QQ,最早叫OICQ,它一開始模仿的是ICQ,但是後面,美國的ICQ都消失很久了,但現在QQ越來越強大了,這其實就是中國式的創新。

第三階段,被國外抄襲 

現在進入第三個階段,國外開始要學習我們的創新,中國進入到成熟階段,競爭會加劇,我們要思考怎麽樣把我們的一些方式、方法結合中國的力量,往外輸出,以便取得更快、更好的發展成果。

我們看中國的軟件,最早整個中國的軟件在國外有影響。

第一個是FlashGet,2000年的時候是一個下載軟件,這里年紀大的應該都會知道。FlashGet當時在全世界大概一百多個國家都有下載,這是我們當時統計的,因為它其實是解決下載速度快的公司,這個公司被我收購了,後來被迅雷打敗了。

再走出去的還有UCWEB,就賣給阿里的UC,UC瀏覽器當時進入到印度,也曾經成功了一段時間。

最近比較成功的案例,應該是獵豹,獵豹其實在國內打不過360,所以迫使它往外去發展,反而獲得成功。

這幾家其實相對都不是主動型的。

我知道有一個公司叫Garena,這個創始人叫李曉冬,斯坦福大學畢業的。這家公司最開始就是把中國的一個對賬平臺複制到國外,公司在新加坡,但研發中心是在上海。後來它把中國很多的東西山寨到東南亞,包括把QQ山寨到東南亞,後來騰訊投資了它們。現在這家公司的估值高達到30億美金。

小的一些例子我就不舉了,這說明中國已經具備往外去擴充和創新的時刻,所以對於你們來講,我覺得你們的眼界也可以開闊一點,不要單單局限於中國。就像我們當時的制造業,可以橫掃整個世界,同樣接下來在互聯網,我覺得我們也可以擴展到整個世界。包括現在我在做的美圖,也是制定這樣的目標。

三、創業者如何拿到投資? 

又回到這句話,怎麽找錢?對VC來講,我們怎麽投資,我們為什麽要投資?這些我想是很多人想聽的。從我的角度來講,我覺得會有三個大的內容需要考慮的。

4

1、方向與趨勢是否相符

比如你現在還在做一個跟PC有關的東西,你想一想你還會發展嗎?或者你到四、五線城市的確還有發展,還可能賺取一些殘遺的價值,但它不是未來。就像為什麽我們互聯網的公司估值都那麽高,其實傳統的產業里,人家也是賺錢的,一些傳統賣水的、賣房地產的,他們還是在賺錢,但那已經不是未來的方向。

2、能力與資源是否匹配

人是需要不同的階段不同的成功。那些偉大的公司,給我們一個很好的指標,但同時也要看到,哪怕就像Airbnb,它找遍了矽谷所有的投資人,也沒有人給它投錢,最後它找了好多人才拿到錢的。如果當時它一定要拿到很大的投資,才去幹這件事,今天我們就不會看到Airbnb了。每一個階段不同的能力和資源是有匹配的,你去做什麽樣的事情,這很關鍵。

我記得2000年,因為經常看到VC投了別人,投了張朝陽,投了網易的丁磊,我也曾經憤憤不平,疑惑那些VC為什麽不投我?幹嘛給他們500萬美金。如果給我500萬人民幣,我就能怎麽樣,為什麽會去投他們?VC有他們的道理,別管他。你要回到你自己,你怎麽樣能拿到現有的錢,或者根據你現有的資源,你就一步一步做起來,這樣人家就會找到你。在制訂計劃、制訂資金的時候,一些資金、資源需要你匹配。

如果一開始就提出我們要做平臺,或者做一個偉大的企業,大部分人都很難成功,不能一開始就喊那個口號,你可以有那個願景、憧憬,但必須是在某個階段。同樣,不管是蘋果也好,或者剛才提的Facebook也好,Google也好,他們的口號、願景其實也是在不斷地調整,不斷地變化。

四、創業者應該具備哪些優秀的品質 

1、一定要具備學習能力

王強老師說得對,人一定要具的能力,是關的一個品其實我讀書並不多,大家也知道我就讀到高一,但後面其實我也讀了很多書。我發現很多成功的創業者,知識方面都很強,因為知識的建立不一定是通過大學學到的,但一個人如果沒有知識,沒有學習的能力,我覺得他很難往前。

一個優秀的創業者品質,要具備非常良好的學習能力和學習方法。當然也不是天天就看書,所有的這些老師給你推薦什麽書,每一本書就買來看,那也沒用,這只是回到我們的讀書時代,只是背了一個東西,學習要有方法。互聯網時代,怎樣更快速地去學習,找到好的學習方法和選擇方法尤其重要。這是第一,要有學習的能力。

2、要有激情,想到就去做,具備快速執行的能力 

學習到了,你怎麽執行?在北方,特別在北京很多人會犯一個錯誤,就是天天開會,天天學習,你會發現你今天要做這個事,明天人家提出另外一個建議,說可以做得更好,你又開始在想,最後一個月、兩個月過去,沒怎麽做。在南方的創業者,相對就比較務實,因為他們沒有那麽多的機會去參加會議,所以他們想到什麽就做什麽,在做的過程不斷地調整。

在這里有一個例子,相信很多人知道。當時hao123賣給了百度,李興平又做了qq163,後來做了4399,他是我認為全中國最牛的產品經理,他最少服務了6億的中國人,而且是一個人。後來我在不斷地想,為什麽他能做好?他是在廣東梅州下面的興寧市,市的一個縣,縣下面的一個鎮、一個村里,一輩子沒出過廣東。後來出廣東是因為到廈門找我,一輩子沒有坐過飛機,唯一的一次也是後來幾年以後從廣州到廈門坐的一次飛機,後面再也沒有。他也沒有去過深圳,沒有去過其它的城市。而且他初中畢業,父母都是農民,畢業出來的第一份工作,就是到一個組裝電腦店里面打工。

為什麽這樣一個人能做出服務幾億人的產品,就因為他沒選擇,他也沒有那方面的朋友。他跟我不一樣,我當時在個人網站會不斷地和各種個人站長交往,但他一個也沒有。後來我就在想,他為什麽會這樣,他也不是技術高手,就因為他沒得選擇,當然他也有一些自己優勢,不然沒得選擇的人多了。

他做的第一個網站叫oicq88,教人家怎麽用QQ。當時中國真的有幾億人不知道怎麽用QQ,我也是其中一個,他剛好就抓住了。我2000年開始上網,後來認識了張立,他才幫我安裝QQ。根據李興平的第一個網站叫oicq88,教人家怎麽使用QQ,怎麽安裝QQ。後來,在這個基礎上又做了hao123,這是個導航網站,教人家怎麽進入新浪、百度、搜狐。再後來,他又做了qq163,幫你找到頁面,他最後一個網站叫4399,怎麽幫助小孩子找到小遊戲。其實它的功能都非常簡單,技術也沒有多複雜,前面說的4個網站,你們在座的很多人或者一個技術人員花兩天時間就能做出一個,但你們執行力可能都沒有他高。

3、具備組織能力

像李興平這樣的傳奇很難再有了,因為在十幾年前,當時中國互聯網還不普及,所以他當時在做hao123的時候,2000-2004年中國有1億多人在用它,但沒人知道是他。4399是2004年做的,到2009年,如果不是因為我的宣傳,也沒有人知道,所以他有5年的時間慢慢做。今天沒有這個機會了,創業者太多,VC太多,你所做的事情,如果不能快速地突破,要成功就很難。因此,要有組織能力,靠個人英雄主義很難成功的。

組織能力就是補充你的不足,因為人不是萬能的。有的可能產品挺好,但是運營差,你就要想辦法找到運營來補全。有的人喜歡對外講,可以溝通,但有的人是內向的,而且在中國,大部分成功的創業者是內向的,這是我自己的一個理解。像馬雲,或者像我這種會忽悠的人是偏少的,大部分來講還是比較理性,比較內向的,像馬化騰、李彥宏那樣,成功概率比較高。但別忘了,馬化騰-在2004年上完市他就把劉熾平(現騰訊的總裁)挖過來。你自己不擅長的,你要想辦法找到人來跟你一起幹。

記住未來的成功一定要具備三個品質:執行能力、學習能力、組織能力。

五、未來互聯網會有哪些機會 

最後,我簡單地說一下我覺得未來哪些方向比較有機會。

互聯網的特征就是三個要點:類聚、眾包、分享,你們一定要抓住這三個要點。

第一、類聚

什麽叫類聚?大者恒大,強者越強,物以類聚,你要想辦法,你做一個東西,一定要能夠有贏者通吃的一個階段。

第二、眾包

眾包,就是讓人幫你打工,就像YouTube當時賣給Google,員工只有30幾個,但並不是30幾個,它有幾千萬的用戶在幫它打工,所以產品要具備有這樣的眾包理念,你就會成功。

第三、  分享 

分享說的就是社交網絡。互聯網發展到今天,為什麽叫互聯網?就是互動的意思,在新浪階段,其實還是個機械時代,後來騰訊階段,是溝通時代,到了現在,進入到一個社交網絡時代。Uber、Airbnb如果沒有社交網絡的發展,這兩個東西不會出現。

六、未來的創業方向

未來的創業方向,我覺得有三句話:

第一句話:把閑置的資源重新優化分配  

目前我們看到的是Uber、Airbnb成功,是因為租車、租房兩個都是最大的類別,我覺得未來都會往這兩個方向發展。比如遊艇共享、會議共享、教育課堂共享,未來這類東西會有非常大的機會。

第二句話:把複雜的產品簡單化

這需要大家再想想,太多東西了,就像我們美圖能想到把photoshop簡化成一鍵修複。整個互聯網,包括傳統產業,很多東西都可以簡單化。

第三句話:改造傳統的流程,顛覆原來的模式

小米就是一個很成功的案例,它就是把很多中間層去掉,不需要店面、不需要大小供應商,不需要廣告,不需要明星,很多中間層都去掉了。沿著這個思路,有太多方向你們可以想。比如娃哈哈,一年可以賣多少水?它一年能夠賺幾十億,一瓶水一塊錢,成本大概是一毛錢,娃哈哈中間的九毛錢去哪里了?娃哈哈公司可能大概只賺了一毛到一毛五,另外的七毛多、八毛多都是在中間環節被浪費掉了,所以我們是不是能想辦法把這中間層去掉?沿著思路,太多的傳統產業都可以顛覆。

5+

有一本書叫《奇點臨近》,我推薦過,是Google的一個工程總監寫的,我自己看了很多遍,我建議大家可以再看一下。述的是對未來的思考,事情會超出我的想象。它最大的言就是2045年(30年以後)個世界上將不再有生物人存在,大部分人都會成半人半機器,我認為這個可能性是90%。如果你相信,你就能知道未來2030年的創業還有多麽不可思、多麽多的機會,相在做的事情,真的都微不足道。

謝謝大家!

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創業 方向 機會
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文勝 如何 解決 創業 實戰 中的 戰術 問題
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杜蕾斯營銷背後的“男人”,做營銷要學會這7條戰術!

來源: http://www.iheima.com/top/2016/0428/155457.shtml

杜蕾斯營銷背後的“男人”,做營銷要學會這7條戰術!
黑馬哥 黑馬哥

杜蕾斯營銷背後的“男人”,做營銷要學會這7條戰術!

朋友,你只見過杜蕾斯玩借勢營銷,但你見過大玩直播的杜蕾斯嗎?

想必今天看過早報的小夥伴們都知道了昨晚發生的一件事。

對,這就是杜蕾斯搞的百人“試戴”現場直播。

從9點開始擺床,接著50對男女進場,到最後廣播體操…發水果…水果居然還是香蕉!

過程想必遭到了大多數觀眾的吐槽,但這場直播為6大視頻平臺帶來了百萬的流量

朋友,你只見過杜蕾斯玩借勢營銷,但你見過大玩直播的杜蕾斯嗎?

隨後遭網友亂侃,這真是

搬了60分鐘的床

聊了60分鐘的天

做了60分鐘的操

而最後,現場噴出一團幹冰氣霧,此次活動結束。

12

看來還是城會玩啊!!!

我走過最長的路,就是你的“套”路。

大半夜的,確定這不是停屍間嗎?

我覺得杜蕾斯可以申請吉尼斯世界紀錄了:440W人同時在線看AV,而且不!

嗯…得知這個消息後,岡本是這樣回複他的Gay友的,真是滿滿的“基”情啊!

但你們知道這場活動的幕後策劃者嗎?嗯哼?

可能了解營銷界的小夥伴都會知道這個營銷出自何人之手。

13

沒錯,他就是杜蕾斯社交營銷的幕後推手——金鵬遠。

江湖人稱“老金”和“痛老師”的金鵬遠別看現在名氣十足,在這之前他已經創業4次,如今的環時互動是他的第5次創業。

他人生的賺的第一桶金,居然是寫情色小說賺的,而後還賣過盜版碟,開過書吧和飯館,真是我們眼中的人生贏家。

而對自己的過往經歷,老金更是輕描淡寫的說道,好玩就玩嘛,不好玩就不玩了嘛,人生就這麽長時間,你不可能把自己束縛在那塊兒。

雖然他為很多公司做過營銷,但大家第一時間想到的只有杜蕾斯,這讓他很郁悶。

其實,除了杜蕾斯之外,有很多廣告創意都是出自他之手,例如京東去年雙十一做的一組“極速達”重口味的廣告。

14

正是這組廣告的一些畫風變動(註意最後那張),被很多人解讀為暗諷競爭對手馬雲,隨即在網上引發爆點,被眾人瘋狂轉載。

不同的品牌標準是不一樣的。可能對於杜蕾斯來說,做得非常的高雅沒有用,因為它本質就是一個套套。

15

這是金鵬遠對於每個廣告案例標準的定義,畢竟每個品牌帶給人們的意義是不同的。但無節操和低俗只有一步之遙,在內容上金鵬遠還是需要進行把關的。

對於推廣本身,金鵬遠認為,最根本的還是取決於你的產品,如果你的產品很差,再怎麽推廣也是沒用的。

他總結了一下品牌的構成,主要分三方面。

知名度

好感度

溝通度

這三個方面恰恰代表了一個品牌的成功與否。能否讓消費者在無提議情況下想起你的品牌,能否讓你的品牌在消費者心里被牢牢記住,這個才是最重要的。

16

對於近些年的社會化營銷,涵蓋了多個渠道,它們包括微信、微博、論壇等。其中廣為人知的不乏這幾年比較火熱的微信和微博。

“微博更多的還是媒體屬性,平時有很多社會化熱點發生。而微信是一個個性的產品,並不是共性。”

除了微博這些平臺,金鵬遠覺得社群才是最為重要的,包括你的消費者和你的受眾人群。

“我並不會去關心平臺的未來,因為今天這個平臺沒了,明天又會出來一個新的,而保持與消費者之間長久的關系更為重要。”

對於傳播這個行當,說大不大,說小也不小,它更是一門學問。

17

做傳播一定要有愛,對品牌的愛。如果你連對品牌無愛,那你一定做不好傳播。除了對它的愛,你還要熱愛生活,擁抱生活。

並不是每個人生來就是一個廣告高手,只有熱愛生活,熱愛這個世界,熱愛與人溝通,你才能知道他們在想什麽,才能做好事。

“想做好營銷,就要多讀書。看到什麽覺得有用就記下來,其次是邏輯性,你面臨客戶的時候要知道它最大的問題是什麽。你把他的問題解決了他才會聽你的意見,你要是連他的問題都找不到,他根本不會聽你的。”

別看現在的金鵬遠已經成功,而創業失敗4回的他想起之前的事依然歷歷在目。

他總結了之前失敗的原因,除了付出之外還有運勢的問題。

“人要耐得住寂寞,沒有以前的失敗是不會有現在的。”

18

那麽,品牌如何在社交時代做好粉絲互動,玩轉借勢營銷?

對此,黑馬哥為你們盤點了一些金鵬遠曾講述的傳播之道,供小夥伴們取經。

1、要走到消費者當中去,不要自我陶醉

作為營銷人員,我們大多活在自己的圈子里。微信朋友圈大部分都是跟你相似的人,大家的敏感點是一樣的。在這個時代,大部分的案例都活在軟文中。

好的傳播要具有質感和美感,不能為了奪人眼球,去做一些下三俗的東西。廣告應該積極去創造流行的、美好的事情,需要知道你的受眾想要的是什麽。

你在做一個產品之前,至少需要半年或者是更長的時間去深入了解這個事情。站在受眾的角度去想,他們是不是需要,他們拿到這該幹嘛,我如何從中獲益。

2、消費者的習慣永遠和自身利益相關

很多創業者為了獲取用戶,玩命砸錢。消費者都是聰明的,占完便宜,你想從他腰包里掏錢的時候,不好意思,“No”。

我們試圖引導消費者改變習慣,有一些習慣是可以改變的,而有一些習慣在與你利益完全相關的時候,是很難改變的。

3、90後都是互聯網大玩家

90後現在成為消費的主流群體,而我們很多企業管理者對90後卻壓根不了解。 90後的世界跟我們很不一樣,而他們正是互聯網傳播最重要推動力。在互聯網的世界里,內容的傳播和放大,70%多是90後創造。

他們可能是一群叛逆者,更向往自由。他們可能是一群創新者,更想要了解這個世界是什麽,需要足夠多新奇而有趣的創意。他們是一群物以類聚的人,有虛擬的正義感。

4、你找的痛點消費者會痛嗎?

每次我跟客戶見面聊天之後,我會跟客戶講,你要給我半個月到一個月的時間去消化。

怎麽消化?比如跟遊戲接觸,接觸完之後每天晚上我下班沒事,就去網吧溜達。我不打遊戲,只看小孩在打遊戲,我就坐邊上給他買瓶水,我問他好玩嗎?教我吧。為什麽呢?因為我要了解這個世界是如何。

而我們很多時候在研發或創造產品的時,並沒有更多的了解,就說市場有機會,這是消費者的痛點,但實際上有幾個消費者真痛,只不過你以為會痛。

5、追熱點不要超過品牌底線

追熱點時要考慮你的品牌跟這個熱點的關聯度有多少,傳播渠道是怎樣的。

因為在這個世界,如果你的創意很安全,也意味著你的創意可能很無效。但是如果你想做一些新鮮而冒險的創意,你要考慮到會不會損害你的品牌知名度。

我以前有一個論點,無論是好聲音還是壞聲音,只要有聲音就OK,就怕沒有聲音。但是今天回過頭來看,這句話不對,我還沒有一個定位。我們要知道你的品牌底線和做人底線在哪,不要超越它,如果超越它,你後面的麻煩就會很多。

6、自己不願意寫,也就沒有人願意看

營銷是用創意將無趣的世界變得有趣。有趣要創造時效,創造有效。

如果我們傳播的產品出來是面目可憎、言語無趣的話,我相信沒有人會願意看。如果我們是苦悶的,覺得世界對我們非常不公平,帶著這樣的情緒去創業,去做東西,做出來的大部分是不可能成功的。

有趣不是嘩眾取寵,更不是粗制濫造。互聯網里中充斥著一些無聊到家的流行語和圖像,就算你絞盡腦汁去做一些吸引眼球或者引發爆點的事,有可能你一瞬間取得了銷量,但從長遠來看,如果你想做10年、20年的企業,你會有一天把你脫下的衣服一點點重新穿回來。

很多人覺得只要能夠吸引眼球,任何事情都是可以接受的,任何底線也是可以突破的。我把這稱之為“裸體擁抱互聯網”。為了謀求眼球,你去裸奔了,但是裸奔的過程中,沒有衣服、沒有美感,人們對你也沒有印記。

7、好廣告並不能改變一個爛產品

所有的人對廣告先天是免疫的,但這個廣告講的是爛廣告。好的廣告人們往往樂於去傳播和放大它。一個好的營銷,首先要把你的產品做好,“一個壞的產品加上一個好的廣告等於死得更快”。

如果產品本身具有病毒式傳播的可能,受眾有分享的欲望,那麽廣告對你產品起到的作用並沒有多大,你只需要告知。

8、不要跟競爭對手撕逼

不要跟競爭對手撕逼,那是沒有意義的。你越攻擊別人,如果別人的品牌比你的大,他的獲益會更大,我沒有看到有誰攻擊哪一個競爭對手會真的有成功的。

讓我們回顧一下出自金鵬遠之手的那些營銷案例:(可能大多數都是杜蕾斯…)

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人機圍棋對決。AlphaGo對戰李世石

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二月二,龍擡頭

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小李子喜獲奧斯卡

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電影《星球大戰7:原力覺醒》

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辭舊歲,迎猴年

 

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電影《老炮兒》

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梅西獲得金球獎

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30

 

杜蕾斯 營銷
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杜蕾 蕾斯 營銷 背後 男人 學會 戰術
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從戰略到戰術 日本如何關註南海?

來源: http://www.yicai.com/news/5010379.html

從上個月在日本舉行的西方七國首腦會議,到這兩天安倍晉三訪歐,外相岸田文雄訪問東南亞,日本政要一再提及“關註”南海,希望歐美和東盟國家響應,應對中國在南海的政策。
 
日本的舉動,被中國外交部發言人稱為“刷存在感”。
 
為何關註
 
當然日本對南海的關註,也不是這兩個月才開始。實際上這兩年隨著南海問題升溫,美國越發高調介入,日本在南海問題上也越來越“積極”:與美澳聯合軍演、提議打造美日印澳的“民主聯盟”、尋求與越南合作、出售軍事裝備給菲律賓、努力把南海問題納入國際會議議題。不知不覺,日本已經造成在南海爭端中的“存在”。
 
日本並非南海區域國家,但它為何如何熱心關註?大概有三個主要原因:第一,中國經濟崛起,日本經濟相對衰落。一些日本人認為需要遏制中國;第二,日本希望在南海問題上牽制中國,使自己在釣魚島問題取得主動;第三,日本政府認為,日美同盟關系是日本安全利益的基石。美國出於世界霸主地位考慮,要在南海問題上遏制中國,日本也配合美國積極行動。
 
需要說明的是,這是日本出於自身利益判斷做出的決定,不能簡單地說日本是美國的走狗或馬前卒。任何一國,尤其是大國都會根據自己的利益來做出戰略選擇。
把日本看成走狗,過於狹隘,也低估了日本。


從戰略到戰術 如何關註
 
那麽,日本采取什麽樣的策略來“關註”南海?
 
首先是緊跟美國,以日美同盟為基礎行事。美國的亞太再平衡戰略,從安全上看主要是應對中國,這和日本的戰略目標一致。為了更好地配合美國,安倍政府在努力修憲同時,通過一系列新的法案,即“新安保法案”,架空二戰後確立的“和平憲法”,為日本自衛隊松綁,以便能夠更多介入與日本沒有切身關系的行動中。這對南海局勢自然有影響。
 
其次,近十年來,日本試圖建立“民主同盟”對待中國 。利用意識形態的差異,日本在2006年(當時首相是安倍,外相是麻生太郎)就提出“自由與繁榮之弧”的概念,即要從日本、澳大利亞、東南亞和印度一直延伸到歐洲,建立一個民主之弧,應對中國和俄羅斯。安倍第二次組閣以來,又提出“鉆石聯盟”,即美日澳印四個大國組成鉆石形(菱形)民主同盟,應對中國。
 
“自由之弧”也好,“鉆石聯盟”也罷,日本的目的在於打意識形態牌,所謂“價值觀外交”,拉攏澳大利亞和印度等國家一起介入南海。當然, 由於其他原因,澳大利亞和印度沒有日本積極。
第三,如果說日美同盟和“民主聯盟”和日本在戰略層次上的構想,那麽日本在戰術層面上也有行動。這就是對南海地區與中國有爭端的越南和菲律賓合作,支持兩國與中國對抗。
 
越南和日本“價值觀”不同,但在遏制中國影響方面兩國有合作。比較引人註目的是,日本與2016年2月派遣海上自衛隊和兩架PC-3巡邏機在越南中部進行訓練和演習。合作的目的自然是針對南海。
 
日本和菲律賓的合作更加深入。日本不僅和菲律賓舉行聯合軍事演習,軍艦停靠菲律賓港口,而且在2016年2月宣布計劃出售一些軍事裝備給菲律賓(沒有說明具體清單,只稱“看需要而定”),5月2日,日本和菲律賓國防部長又達成協議,日本將向菲律賓租借5架二手TC-90教練機,增強菲律賓海上監督能力。日本還支持菲律賓將南海問題提交到國際法庭進行“仲裁”的做法。
 
此外,日本近年一直努力把南海問題納入國際會議議題中。無論是在西方重要首腦會議,還是地區性的會議,或者日本政要出訪,日本的官員時不時就會提起“對南海爭端和對中國的擔心”。日本也在東南亞國家中積極活動,希望除越南和菲律賓之外,更多國家能夠與它合作,牽制中國。
 
可見,雖然是域外國家,但日本對南海的“關註”,從戰略到戰術層面,都是有計劃有準備的。日本的這種做法,不可不重視。
 
 

戰略 戰術 日本 如何 關註 南海
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每到晚上,我們就被題海戰術隔絕成兩座“孤島”

來源: http://www.infzm.com/content/124018

(新華社 曹一/圖)

“媽,我回來啦!今晚作業太多。”在讀八年級的兒子吃過晚飯,比劃幾下籃球,就一頭鉆進自己的房間開始寫作業。他每晚大概從7:20開始奮筆疾書,至少到9:30,最晚會到11:00之後。

七年級時遇到不會的作業,他還會從房間里走出來和我討論,並且寫作業時房間的門是敞開的。到了八年級,尤其是近段時間,基本上就不討論了。是孩子學習能力增強了,作業過程中沒有遇到問題,還是作業太多,沒有討論的從容心情了?

現在他的房門不但關著,而且從里面反鎖著,只有要我簽字的時候是開著的。每晚拿著一摞寫完的作業,他急吼吼地指揮我在什麽地方簽上什麽內容的字。我順從又體貼地簽完字之後,他勉強擠出幾個字“困死了”,牙不刷、腳不洗地就回房睡覺去了。

正如古時《禮記·學記》所說:“獨學而無友,則孤陋而寡聞。”每晚兩個多小時的孤軍奮鬥,到底掌握內化了多少知識內容?且不說今天的我們還有浩瀚的互聯網資源可以利用了。

無數次,在另一個房間看書等待的我,內心糾結到看不明白書上任何一個字的時候,就拿起手機進入班級微信群看看,總會看到家長們有種“打不死的小強”般的精神:學習態度不好就“狠狠批評”,要“嚴格要求”“跟定咬死競爭對手”……唉,看來我是心太軟,想太多了,大家不都這樣嗎?挺著吧!

不過,就這麽挺下去行嗎?我無意中在一個關於項目式學習的紀錄片預告里了解到:今天的教育模式設計於1893年,當時是為了順應工業時代對人才的需求。今天是什麽時代?是智能機器大量取代人類甚至超越人類的時代,教育竟然滯後時代一百多年,何其荒唐!挺著,甚至以極端強硬的話語權推行並執行這種荒唐教育,何其愚蠢!

每個晚上,疲憊無奈的孩子和糾結無助的家長就像家里的兩座孤島,兩方近在咫尺,卻只能遙遙相望。

每個人可以是座小島,但絕不能成為孤島!“孤島”人生是種絕境!

(作者為河南省漯河市初二學生家長)

南方周末App“Hi,南周”欄目期待您的來稿。投稿郵箱:review@infzm.com

每到 晚上 我們 就被 題海 戰術 隔絕 成兩 兩座 孤島
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消失的互聯網紅利,神州易橋的“實體突進”戰術

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/1106/165858.shtml

消失的互聯網紅利,神州易橋的“實體突進”戰術
韋物主義 韋物主義

消失的互聯網紅利,神州易橋的“實體突進”戰術

企業要建立強大的壁壘,就要走最難而非最快的路。

互聯網紅利正在消失。

聯想創始人柳傳誌老爺子認為,純互聯網企業必須“下沈”才有機會。馬雲說,只有當鼠標和水泥結合時,才是產業未來的形態。

主板上市公司“神州易橋”董事長彭聰則有更進一步的觀點:中國經濟發展將重點回歸線下,由虛擬經濟回歸實業,從2C(消費端)轉向2B(企業端)驅動。

彭聰也曾是互聯網老兵,1999年進入聯想成為一名工程師,然而18年後,39歲的他卻成為了一家市值近百億的“非互聯網公司”的董事長。

國內近幾年不乏各類互聯網概念的2B公司,但“神州易橋”是國內第一個做企業級服務(2B)的上市公司。

巴菲特認為,企業要建立強大的壁壘,就要走最難而非最快的路。而在神州易橋關於發展路徑選擇上,彭聰就選擇了當時許多人看起來非常艱難的路——走實業不走虛擬經濟,做2B不做2C,做更苦更累的垂直服務,而不做輕松賺錢的信息整合。

直到近兩年,隨著互聯網咖啡冷去,BAT形成壟斷鐵幕讓諸多互聯網公司只能仰鼻息生存,2B產業興起,“實業興邦”成為新經濟方向,大家才驚覺彭聰“不投機”選擇的巨大價值——先於市場的深度布局,使得“神州易橋”在線下擁有數千家低成本獲客的“神州順利辦”門店,且專註企業級服務,讓其擁有了強大的行業護城河。

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神州易橋董事長彭聰

彭聰早於市場敏銳的發現了互聯網泡沫的存在,以及一個群體興起的巨大價值。中國有9000萬企業註冊主體,數千萬創業者,“神州易橋”為這個人群提供服務。

2B服務崛起,

曾“被歧視的群體”將撐起新巨量市場

中國如今有9000萬企業主體,存在著數千萬創業者,而為這個群體提供服務,將是一個巨大的生意。

2B(為企業提供服務)的生意,其未來潛力不亞於如今BAT、滴滴、今日頭條、美團所專註的新2C領域。在美國,互聯網上市公司一半是2B企業,而在中國2B型公司比例不到20%,空間巨大。

以巨頭為參照,阿里財報顯示,如今52%的利潤收入,來自雲服務、雲計算等2B業務。騰訊、百度也都在強推自己的企業級服務產品,他們都感受到了2B市場的巨大未來。

神州易橋則從線下布局2B市場,與BAT提供2B線上服務不同,神州易橋補充了另外的空缺,企業主只要到神州易橋的線下門店,就可以獲得從公司註冊、會計、培訓咨詢到法務等等專業服務,而這些服務都是需要人員直接對接,需要線下場景,在線上只會增加溝通成本,服務效率也會更低下。這是所有互聯網公司包括BAT也無法提供的。

神州易橋的線下門店“神州順利辦”為企業主提供面對面的企業級服務,在此之前還未出現過這種服務形式。“神州順利辦”數千家門店布滿數百個城市和地區,每個門店為周圍3公里內的企業提供從工商註冊到財稅、法務等400項企業主需要的各個企業發展階段的企業服務,目前“神州順利辦”有超過400個SKU(服務品類),服務覆蓋數百萬創業者。

彭聰說“一個國家的發展,各個產業的價值是要由家中的‘頂梁柱’,也就是神州順利辦服務的企業主、雇員創造。互聯網和創新商業也應該為他們服務,這就是企業互聯網、企業級服務的價值”。彭聰認為,這個市場將不亞於如今風頭正勁的2C互聯網市場。

2B服務產業在幾年前發展緩慢,“企業主”這個群體是沒有人在意的。長久以來大家關註的是2C互聯網發展,從BAT到滴滴、美團都想著怎麽刺激大眾去消費,而作為社會價值主要創造者而非消費者,企業主群體在如今2C互聯網中是被嚴重歧視的。前段時間互聯網圈流傳一張圖,2C互聯網中女人最大,其次是孩子,男人連狗都不如。

微信圖片_20171106160951

其實這張圖暗指的就是為家庭創造價值的男人們不去消費,2C互聯網公司就歧視他們。而神州順利辦現在舉起的2B互聯網大旗的主角,恰恰是服務這幫人,彭聰希望神州順利辦通過服務這幫人,讓他們更好地創業,來為中國的實體經濟服務,提高企業的效率。

神州順利辦的線下門店,不但是提供企業級服務的運營中心,更是獲取企業客戶的入口。

線下流量價值爆發,9000萬高價值客戶入口

英國著名作家、社會學者奧威爾(George Orwell)認為,反叛者大多是原體系中獲益的精英。作為“互聯網老炮”的彭聰,就是個典型的反叛者。他不用互聯網方式切入“企業級服務”市場,而是從線下建門店入手。

“神州順利辦”和房產交易平臺“鏈家”模式相同,用門店的方式,獲取線下流量,服務客戶。鏈家無論在服務效率、營收或是市值上,都碾壓著其他純互聯網概念的房產服務公司,因為線上競爭愈發激烈的當下,線下流量更劃算,並且用戶粘性更好。

目前,許多企業級服務互聯網公司發展不夠快,是因為線上流量太貴。企業客戶在線上的獲客成本在500元~2000元之間,這讓許多想快速發展的公司,舉步維艱。而神州易橋則用了回歸實體的方式進行破局。線下門店每年可以免費獲取百萬級別的企業客戶流量。這對於BAT之外的互聯網公司來說,起碼需要支付十幾億的線上獲客成本。

升級產業,高溢價的整合價值

用線下門店獲取流量,然後提供專業的服務,神州易橋形成了一個面對千萬高價值客戶群體的商業閉環。而在這之前,傳統企業級服務市場小而散,效率低下。傳統企業級服務公司,例如公司註冊、商標註冊、會計服務等等,都是10人左右的“小作坊”,夫妻店為主,服務不專業,效率低下。

而神州易橋開始對傳統企業級服務進行更高維度的產業整合和升級,這讓整個產業上升了一個效率維度,並且產生了更高的商業價值。

神州易橋在全國各地開辦名為“神州順利辦”的線下企業服務運營中心,目前,神州易橋通過開設加盟店、自營、收購等方式來擴展自己的線下門店。也就是說,傳統企業級服務的小公司們,可以加入神州的企業級服務生態,在經過統一培訓之後,成為神州易橋服務體系的一環。

神州易橋通過自己的體系,為生態中的企業級服務提供者提供品牌支持,百萬級客戶流量,並在後端提供數據服務。

在神州易橋的生態中,有數萬員工,北京總部500人是做數據處理的。神州易橋用“服務+數據”的模式,在前端為創業者面對面提供全面的創業服務,後端再收集創業數據,優化效率。

彭聰說:“在前端我們踏踏實實服務創業者,為他們解決問題,後端我們有幾百萬創業數據,通過這些數據我們來分析創業形式,甚至可以知道中國經濟的晴雨表”。

曾經商業價值低下的企業級服務,如今通過神州易橋的生態整合,上升了一個臺階。曾經許多小型的企業級服務公司,商業價值低下,如今通過加盟或並購加入神州易橋的生態之後,不但服務效率提高了,商業價值也急速提升,這體現在市值上,每個個體加入神州易橋的,都是幾十倍的市值溢價。

企業級服務
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消失 互聯網 互聯 紅利 神州 易橋 橋的 實體 突進 戰術
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國金證券副總裁紀路:“傭金戰術”已失效,券商下個爆款比的是服務

2014年,國金證券推出客戶端產品“傭金寶”,並隨之推出全天候在線開戶、萬分之2.5費率等服務。這一產品直接改寫了當時營業部線下開戶等傳統證券服務模式,並在券商行業掀起了不可逆的“降傭潮”,券商互聯網展業迅速推廣。但與此同時,券商互聯網化的進程開始趨同,尤其是功能和服務同質化凸顯。

如何打好互聯網化的下半場,是券商當前最受關註的話題之一。近日,國金證券傭金寶發布3.0版本,較上一次版本更新已時隔三年。“這不是應用功能層面的更新,而是基礎架構的突破,在後續更新叠代中的成效將非常明顯。”國金證券副總裁紀路向第一財經表示,靠降低費率來打造爆款的時代已經過去;券商經紀業務的下一個爆款產品,會從服務質量大幅提高的過程中產生。

比拼自主研發

從傭金寶點燃互聯網展業與傭金戰開始,到券商APP高度同質化、傭金幾無下降空間為止,券商互聯網化的上半場已進入尾聲。當前,越來越多券商開始進入到技術研發的比拼中來,掀起新一輪的卡位和競賽。

回顧券商的互聯網化進程,總會以傭金寶的推出作為起始的標誌。在紀路看來,傭金寶帶給行業的真正影響是經營理念上的沖擊。在此之前,券商的生產、銷售、服務環節時有脫節,產品研發很難接觸到一線的客戶,因而券商主要以現有產品和服務向用戶推薦;而傭金寶推出尤其是行業互聯網化整體提速之後,產品部門與用戶的關聯更強,反饋準確而敏捷,服務模式逐漸轉為以用戶需求為主導。

“當時提出傭金寶的產品模型後,我跟我們的團隊知道,這可能是我們唯一一次站在中國券商行業前沿的機會。”但即便是面對曾經幫助公司實現彎道超車的“爆款”,紀路坦言,仍有很多不足值得總結。

在當時券商自主研發能力普遍不足的情況下,產品研發的部分工作必須要通過外包完成,這使得產品整體理念、研發反應速度等都與預想得存在較大差距。其次,當時券商的服務仍主要以線下業務為主,線上業務主要是為客戶提供交易通道,線上配套的服務並不完善。“很多業務不能線上化,線上的服務沒能形成閉環,這是第一款產品推出時我比較遺憾的。”紀路稱。

此後,當行業進入激烈比拼APP的推出和更新時,傭金寶的叠代卻進入了慢工出細活的節奏。在2015年推出2.0版本後,直到今年4月才推出傭金寶3.0版本。從用戶使用體驗來看,傭金寶新版本並未再帶來像最初一般的明顯優勢。但在紀路看來,這款產品是符合目前行業趨勢的,也是下個爆款誕生的基礎。

“新版本的差異,用戶的感知不會太明顯,但我們知道意義在哪里。除了部分模塊需要采購,底層的基礎架構都是自主研發完成。這不是應用功能層面的更新,而是基礎架構的突破;這個耗時很長,但在後續更新叠代中的成效將非常明顯。”紀路強調,在實現基礎架構自主化之後,產品研發和更新將更快,對於用戶需求的響應也更及時和準確。

國金證券互聯網金融總監房曄介紹,傭金寶新版本積累了兩個版本的客戶需求數據、行為數據以及服務經驗,推出了包括智能化咨詢服務、個性化賬戶服務、去中心化金融服務等在內的新功能。

紀路還強調,當流量紅利逐漸消失,券商的行業競爭重點已不是展業和增量,而是存量客戶的增值服務。這意味著在接下來的競爭中,將更強調自主研發技術、增值服務水平。

經紀業務服務收費可行

傭金下滑,沖擊著券商原有的通道收傭優勢,同時也開啟了以增值服務收費的新場景。

在主打低傭和全程在線開戶的傭金寶後,券業鮮見讓人眼前一亮的“爆款”產品。紀路表示,如果仍局限在傳統的業務模式中,券商經紀業務現在已是“微創新”時代;即競爭結果不再是“我有人無”的關系,而是“人有我精”的比拼上。尤其是傳統老牌券商龍頭,集中度已經慢慢提高,傳統業務優勢凸顯,中小券商很難撼動。

但如果從戰略層面尋找新賽道,依然有細分領域目前仍一片藍海。紀路就表示,近兩三年不斷出現在某一業務領域迅速超車的券商,這說明當前看似是充分競爭的時代,其實是大變革的時代,充滿很多的可能。在當前良好的監管環境和市場環境中,要去找新的賽道,同時還要堅持做下去。在細分領域具備資源優勢的券商,未來還有很大的發展機會很大。

紀路更強調,過去的傳統爆款是通過降低費用來實現。券商經紀業務的下一個爆款,會從服務質量大幅提高的過程中產生。他表示,伴隨新版本的推出,傭金寶還要加快投顧線上化的轉換,以及與智能投顧的融合。

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人海戰術各借二十本 城大專上學院假藏書博升呢

1 : GS(14)@2010-10-31 16:09:44

2010-10-20 EW

上周三公布的《施政報告》,提出將供副學士生升大學的資助銜接學額逐步增至四千個,但相對每年約有三萬名副學士畢業生,依然是爭崩頭。

不想做「倔頭進士」,不少副學士畢業生甘願付出十多萬元讀自資銜接學位,各間大學轄下的社區學院紛紛密謀轉型做私立大學,爭奪這塊肥肉。為了要在政府評審中過關,本刊獲悉,城市大學專上學院的社會科學部主管,竟發電郵動員三十多名教職員到城大本部圖書館各借二十本書回校濫竽充數,意圖製造藏書量充足的假象。

該主管本周一回應時辯稱,自己只是執行學院管理層的指令,又否認意圖欺騙專家評審團。

上周四下午,學術及職業資歷評審局多名專家,抵達位於九龍灣德福廣場平台的城大專上學院校舍,由院長黃玉虹、副院長蔡耀權等人親自接待。如此大陣仗,皆因該校已申請獨立開辦社會科學自資學位課程,成事與否很視乎這班專家的意見。

據了解,專家評審團一連兩日到校視察,除了跟學院高層開會,亦會見了部分教員和學生,並參觀課室、圖書館等設施。「院校辦學位課程,學生寫論文做研究要睇好多參考書,藏書量夠不夠是評審重視因素之一。」消息人士說。

城大專上學院校舍本身先天不足,它由平機會主席林煥光的母校威靈頓英文中學改建而成,面積與一般中學無異,位置所限亦難以擴建;後天補救似乎也較遜色,沒有飯堂之餘,學生溫書的地方大多在室外,圖書館僅有約兩個中學課室般大,大部分書架只是放了十多本書。

為了製造藏書量充足的假象,企圖在評審中蒙混過關,本刊獲得社會科學部署理主任張兆球在本月五日,發給學部三十多名教職員的緊急電郵。張在電郵中提到,校方計劃在德福校舍開辦社會科學學位課程,學評局會派人到校評審,但由於圖書館藏書量不足,他要求每名教職員到九龍塘城大的邵逸夫圖書館,各借二十本書,校方更會集合借到的參考書,運返德福校舍。

損毀由學院承擔

張兆球更指示教職員借出公共行政、傳媒、研究方法及公民參與等範圍的書籍,而最主要的參考書則由學院辦公室負責借;假如借書有任何損毀,責任會由學院承擔。從字裏行間可以得知,學院高層似乎默許社會科學部動用人海戰術,製造「假藏書」一事。

記者上周到德福校舍的圖書館視察,發現在不准外借的參考書書架上,除了有屬於城大專上學院圖書館的書,亦放了一批印有城大本部邵逸夫圖書館印章的書籍,供學生取閱。書架上更有部分沒有圖書館蓋印和編碼的參考書,懷疑是教職員的私人書籍也要「上架」,以求湊夠數。

假如收到電郵的教職員均聽話各借二十本書,即書架上至少有七百本是「假藏書」;不過放上這批借書後,書架仍未能填滿,「真藏書」的數量少得可憐。

城大專上學院今次冒險舉動,可能跟學院高層想早日脫離城大、自行升格做私立大學?銀有關。學院約有七千名學生及二百多名教員,開辦自資副學士及副學士先修課程,每年學費約三萬六千至四萬五千元,去年大賺七千萬元。

不過,城大專上學院與城大專業進修學院去年分家,前者不再開辦自資銜接學位,交由後者負責,令專上學院盈利少了一大截。「城大專上學院沒有獨立頒授學歷資格,學生的畢業證書都是由城大頒發,如果要脫離城大自己頒學位賺錢,通過評審是第一步。」消息人士稱。

事實上,城大專上學院早已摩拳擦掌「升呢」做私立大學,副院長蔡耀權今年一月跟傳媒茶敘時,已吹噓做私大計劃,他說位於九龍塘的新教學大樓明年落成後,將安排所有副學士生到新大樓上課,騰空德福校舍開辦學位課程,預計可提供約二千個學額。

課程評審未過關

教育局今年三月撥出黃竹坑、何文田及沙田小瀝源三幅用地,供大專院校申請發展成為私立大學,據知城大專上學院亦有遞交申請,可見校方野心不小。

據了解,城大專上學院已通過院校評審,「這是第一關,專家主要睇校舍和學校資源是否適合開辦學位,當時已點出圖書館藏書量不夠。」下一關則是課程評審,主要審視課程設計、教學策略和師資是否達標,同時亦會考慮學習資源等配套。

有大學中人認為,今次「假藏書」做法相當多餘,「校方其實可以寫明如果學位課程獲批准,會動用多少錢買參考書就得啦,以前未聽過有人做評審時,會借書回來放入圖書館的。」「課程設計和師資好難造假,雖然『假藏書』事件不影響課程質素,但會令人懷疑管理層的誠信。」消息人士稱。

對於被指以「假藏書」呃評審團,張兆球本周一回應時承認,曾向教職員發出「集體借書」電郵,但他辯稱自己只是執行學院管理層的指令,又否認意圖欺騙評審團。城大專上學院發言人則指,學院已成立「香港人文學院」籌辦自資學位課程,向城大本部借書純粹是證明教職員知悉要用哪些書籍。他又聲稱在評審過程中,無表示該等書籍屬學院擁有。
2 : 鱷不群(1248)@2010-10-31 16:27:46

低能,很多大學藏書以百萬計,借幾百本充數有何用
3 : GS(14)@2010-11-01 22:03:30

2樓提及
低能,很多大學藏書以百萬計,借幾百本充數有何用


我都覺得白痴
人海 戰術 各借 借二 十本 大專 學院 藏書 博升 升呢
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指港警進取戰術打壓集會自由

1 : GS(14)@2016-04-15 16:21:17

【本報訊】美國國務院2015年人權年報關注本港警方濫捕及扣留參與社運的人士,及採取越趨進取的戰術打壓集會自由,年報更以顯著篇幅提及佔領運動期間,公民黨成員曾健超疑被七警暗角毆打事件,以及法官質疑律政司為何拖延近一年才檢控涉衝擊公民廣場的多名學生領袖。



提及七警事件

該報告指,本港去年並無執法人員使用酷刑及不人道的報告,但報告關注本港警方去年過度使用武力的報道,隨意拘捕及扣留參與社運人士,並透過越來越進取的戰術阻礙集會自由。報告又針對監警會,指其成員由特首委任,有維權人士質疑監警會無權進行獨立調查,亦無法迫使警員參與調查。報告又有不少篇幅提及佔領運動,指雖然有許多專家表示,佔領運動期間,警方處理抗爭者的手段「專業及恰當」,但報告引述有片段顯示,公民黨曾健超在前年10月15日佔領運動期間疑被7名警員暗角毆打事件。報告又關注參與前年9月26日衝擊政總公民廣場的多名學生領袖包括周永康、岑敖輝、黃之鋒等有被延後檢控之嫌,報告引述負責審理案件的裁判官質疑相關案件案情簡單直接,律政司為何在一年後才檢控。民權觀察成員王浩賢表示,今次美國人權年報與聯合國人權報告均留意,本港警方使用更武力及進取方式壓制集合自由,亦加強檢控,質疑司法檢控系統是否受不正當干預,「檢控係帶有政治目的」。他稱,最近出席聯合國禁止酷刑委員會會議時,聯合國亦有相同關注,尤其是警方使用武力問題,要求警方公開相關使用武力指引,亦相當關注港人遊行集會時被捕後的法律權利是否受到保護。■記者謝明明





來源: http://hk.apple.nextmedia.com/news/art/20160415/19572307
指港 港警 進取 戰術 打壓 集會 自由
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採取「901」戰術 增加強勢防守股 黃國英

1 : GS(14)@2016-07-09 06:41:15

http://eastweek.my-magazine.me/main/55362


金融市場受英國脫歐影響而出現的跌勢,最終只是持續了數個交易日,上周四執筆時,港股已經收復失地,重返英國公投前的水平。但是觀察外圍的市況可見,歐洲股市的表現是比預期中差,即使在上周三晚,美股發力向上時,歐股仍然乏力上升,跑輸其他市場。當中尤其以汽車股、金融股的表現最差。現時在市場從跌勢中穩定下來,反彈過後投資者既不會再度過分恐慌,卻又暫時難以過分興奮,故此大市落入不樂觀又不悲觀的格局,後市趨勢受資金流向所主導。

現時的情況是市場上資金相當充裕,可是與此同時,不少企業因為英國脫歐而面臨的不明朗因素大增,所以投資者只會集中選擇業務安全的股票來買,採取一種穩中求勝的打法。問題是這類穩陣股票的數量有限,令市況演變成有少數股份非常擠擁;很多股票卻無人問津。相信這種情況,在未來仍然會持續一段不短的時間。
港股已重回英國脫歐前水平,當中強勢股受追捧,房託股如領展等更創出歷史新高。

近來在港股中,最備受追捧的,分別是公用股、房託基金等穩陣收息股;以及一直維持強勢的騰訊(0700)。由此觀之,早前建議投資者採取「901」式排陣作長線部署,增強防守能力,事後回望表現不錯。至於弱勢的股份,經此一役之後,市場的估值難免大打折扣。例如英國脫歐的風眼股歐資金融股滙豐(0005)、渣打(2888)和近年大增英國業務佔比的長和系,雖然在累積頗大的跌幅後,也隨大市反彈,可是預期它們之後將會繼續跑輸大市,要復原回升到早前的水平可謂困難重重。

至於在半年結之後,七月份港股的市況很大機會重返上落市。現時恒指20,000點水平已經成為重要的心理關口;上望21,600水平則是阻力。預期走勢上將回到類似英國脫歐前的情形,在季結過後,七月初偏軟的機會較大,可能會整個月維持在一個上落範圍之內波動。

不過一如上周提到,英國脫歐之後,美國的加息步伐應該會比早前更加放緩,對股市有利。而且內地資金的撤資潮,不會受到英國脫歐事件的影響,所以自己認為下半年港股出現一次「標尾會」式升市,機會仍然存在。香港作為內地資金停泊的首站,始終有一定優勢。而且人民幣近期維持弱勢,也可能令內地投資者加緊撤退的腳步。不過在時間上,這個「標尾會」式升市可能不會太快出現。而且即使有升市出現,力度也可能相當有限,預料恒指的上望空間,只會限於22,000-23,000水平左右,而且只是一次性的受惠,過後不宜太過亢奮。

(本人客戶持有騰訊)
採取 901 戰術 增加 強勢 防守 國英
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