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我不知道的事實

http://blog.sina.com.cn/s/blog_483f367801009nxl.html
我不 知道 事實
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我強勁,但我不派股息-DBA電訊(3335)


在下偷用蔡東豪兄引用海域(1220)的標題介紹這隻股:


http://realblog.zkiz.com/viewpage.php?tid=3890


公司盈利增至11.98億,上升74%,因毛利率由約40%降至約35%,純利率相應下跌,導緻純利隻增34%,因上市關係,每股盈利增22%。

但現金劇增,淨現金由三億五千萬增至四億二千萬,卻無理由發行可換股債籌集現金三億三千萬(年一厘,換股價2.08元),又減派息由上年中期1仙加末期4.33仙,至今年末期3.88仙。

此公司發行可換股債公告:
http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20071106/LTN20071106381_C.pdf
招股書的主席、董事及高管資料:
http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20060426/03335/CWP114.pdf
公司的歷史:
http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20060426/03335/CWP113.pdf

歷史及發展
俞龍瑞先生、楊誠先生、俞龍輝先生、楊雅華女士、俞強先生、楊敏勇先生及莫開飛先生於一九九七年透過成立中外合資合營企業福建締邦實業開展本集團之業務。福建締邦實業於成立時分別由福建締邦集團及 楊誠先生擁有68%及32%。當時,福建締邦集團分別由俞龍瑞先生、俞龍輝先生、楊雅華女士、俞強先生、楊敏勇先生及莫開飛先生擁有其77.6%、 6.86%、5.49%、4.57%、2.74%及2.74%權益。有關福建締邦集團之詳情,載於招股章程本節內「福建締邦集團」分節。

本集團之生產設施位於福清市融僑經濟技術開發區之兩幅毗連地皮,建造工程已於一九九八年竣工,該生產設施佔地合共約14,361平方米,總樓面面積約16,254平方米。生產設施包括多層高之工業大樓、多層高宿舍、工場、倉庫及配電室。生產設施於一九九八年七月開始投產。

福建省福清市以造假聞名,如超大、華翔等都是該等地區的產物。

公司盤數太靚,但派息減少,又在現金充裕下發行可換股債。此公司一缺乏/無財技經驗,一是就是盤數有一點問題,否則無理由會發行這樣的可換股債。暫打入中性/持名單。


http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20090318/LTN20090318306_C.pdf


本年情況更劣。


公司營業額盈利不受金融海嘯的影響,再逆市創新高,增加35.7%,至16.25億人民幣,惟因毛利率再下降至28%,故公司毛利只增加24%,至4.7億人民幣。另外,亦導致公司盈利率相應下降至15%,令盈利只升約4.2%,至2.58億人民幣,但以製造業來說,毛利但仍屬「超高」水平。


公司現金仍維持7.96億(以1人民幣=1.1港幣計算,即8.736億港元),和去年相若,但是生意做大了,公司手持的現金應有大變動,但公司的現金量沒變,非常離奇。


公司的營業額增加,但在金融市場差的情況下,數期應該增加,應收帳款竟不增反減,數期而只有20天,另外,以其擁有大量現金,應有可能把應付款拖長,加上營業額增加,應付款應該會上升,但是又是下跌。


公司的存貨期只約20天以內,收款也只是20天,加上超高毛利率,可見公司產品真的非常有競爭力,但是中國這樣大,賣貨、收款這樣快,更全無壞帳,他們是否有一個全國性的系統來加快收款速度呢,我是不知道的。


 


最奇怪的是,公司收、付款缺口大約都是10天以內,以公司營業額16億計算,只需約6,000萬現金,可換股債券亦約3.5億元,即共4.1億。以公司擁現金接近8億,隨時可以全部償付可換股債券及支持營運所需,派息是綽綽有餘,以香港代表筆克遠東來看,情況如其一樣,盈利有增長,就算他持有大量現金,都只是減少約一半末期派息,但這家公司竟稱:



鑒於商業環境及資本市場不明朗,董事會擬保留更多資金以把握擴充的機會,並議決不就截至二零零八年十二月三十一日止年度派付末期股息。


大家可以少看一隻股票了。

強勁 但我 我不 不派 股息 DBA 電訊 3335
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华润集团董事长宋林:我不认为垄断企业能走多远

http://www.21cbh.com/HTML/2010-8-31/yMMDAwMDE5NTAyMA.html

自2001年提出“再造一个华润”以来,华润集团步入了多元化发展的快轨道。目前,华润集团公司旗下已拥有6家香港上市公 司,7个战略业务单元和15家一级利润中心,业务横跨电力、燃气、水泥、零售快消、地产、医药和金融七大产业。截至2009年底,华润集团总资产达 4169亿港币,营业额达1672亿港币。

在新一轮央企改革中,有72年历史的华润集团迎来新挑战。

“从创业到立业。”8月24日,华润集团董事长宋林表示,过去华润一直以创业为主,在下一个五年战略里,立业将取而代之。

华润通过收购、兼并、新建的方式,获取了大量市场资源,下一步如何整合这些资源,实现效益的最大化?

“卖给百姓的业务”考验核心能力

《21世纪》:华润产业横跨电力、燃气、水泥、零售快消、地产、医药和金融七大行业,零售快消在华润产业结构里面处于什么地位?将来的产业规划是什么?

宋 林:雪花啤酒在华润集团消费品业务里面是非常重要的组成部分。去年整个华润集团的营业额达到1672亿,今年的销售目标为突破2000亿,现在上半年的销 售进度已经达到1100亿。华润作为央企能够在竞争行业做好,而且能够保持持续增长,不断提升企业核心能力,这个意义比赚多少个亿都重要得多。

为 什么要做消费品业务,因为第一,这是和老百姓有关的,就像常说的B2C,是卖给老百姓的。第二,我认为这种业务真正代表中国企业水平。中国从改革开放到今 天,经济号称全球第二,但企业与中国经济体相称吗?把我们的企业放到世界市场上来比较,无论其核心能力、回报率,还是创造价值、增长潜力来看我们是不是强 者?

所以无论是国企、央企、还是民营企业应该要有远大理想,把企业做好,中国企业寿命太短。除几个央企外,真正靠自己核心竞争力在世界 500强里有几个排前几名的?没有。所以华润一定要保证这些最有竞争力业务,让华润同事真正认识到企业的生存不能靠政府不能靠垄断,要靠自己的核心能力。 这是华润的文化观念,能够保持市场化的文化,市场化的机制特别重要。我不认为垄断企业能走多远。

《21世纪》:怎么看待华润竞争力优劣?

宋 林:竞争力是相对概念,这要和行业对手去比,不能自己和自己比。从目前来说华润电力竞争力方面较为有优势。啤酒方面,销售量比青岛要大,但盈利相比则要 少,这是因为高端产品较少。但我认为现在只要销售量上去了,随着品牌提升和产品细分,以及高端产品质量的提升,雪花有能力与青岛竞争。

华润 万家从2001年开始整合,先后收购万家、家世界等。2001年做零售时可以说是八国联军,有物美、家世界、百联等,而华润比较小。这几年,我们整合兼并 后从销售收入上来讲全国第一。像水泥,你可以和其他品牌去比,也是全国第一。我们特别强调引领能力,这是发展的基础,非常重要。当然也看什么生意,像啤 酒、零售,这是规模导向,规模很重要。像电力则是项目导向,规模就不太重要。

未来不可能走地产这条路

《21世纪》:华润在走一条整合之路,现在一个轨迹是走金融和房地产,这两个产业未来发展趋势如何?

宋 林:华润在国内比较低调。华润从没有产品、技术、生产的纯贸易公司,向实业转变,逐渐建立起自己的市场地位、产品地位以及技术、生产、客户等企业的基本要 素。这个过程华润走的是一条多元化道路,多元化只有在新兴市场才会出现。中国是新兴市场,他的竞争力比较低,行业的竞争门槛比较低,技能水平也比较低,所 以很容易孕育出一代人倒下、一代人上来的多元化企业。

华润未来不可能走地产这条路,地产目前在华润的资产组合里仅占1/4,盈利占20%左 右。地产对于华润来讲,我们看重的不是地产本身,而是华润置地真正能掌握的客户,它每年能买多少房子的客户。地产带来客户群,对华润才是最有价值的,因为 它是我们经营业务的基础。华润加万科,一年卖房子卖三万多家庭,三万多家庭买华润的房子,什么概念?这就是多元化企业为什么会做金融服务。我们做的金融服 务是以真正的收益——消费信贷业务,这是华润金融的核心。多元化企业有两个标志,一是财务杠杆,二是客户杠杆,这两个杠杆是多元化企业最重要的赚钱方式。

《21世纪》:政府引导企业转变经济增长方式,怎样转变?

宋 林:华润在过去的发展中,基本上是靠所谓的外延增长,收购、兼并、新建,是以获取市场资源为目的的增长方式,比如说买地、拿网点、收购兼并啤酒厂、水泥厂 这些资源,燃气就更不用说了,基本处在一个外增长。当然,在外增长途中,华润也强调所谓的增长方式。但是,对于目前的华润来讲,企业从小变大,从原先的一 个两个啤酒厂变成现在七十多个厂,区域战略变成全国战略。我们所理解的战略,包括专业能力、团队、文化的内控、以及技术、成本、生产工艺等,它是个综合 体。

过去,华润是以创业文化为主的企业,华润有非常强的创业文化。但是从创业到立业,这是个跨度。创业阶段是个人英雄主义,个人至上,立业阶段强调团队、文 化,强调组织推动。过去管一个啤酒厂好说,现在管七十个厂,靠什么管呢?靠文化,这个很重要。一个企业组织能力形成靠文化,靠内在的管理服务标准,靠团 队,而不是突出个人。很多中国企业为什么失败,就是从个人推动转变为团队推动的时候转不过去。所以我们强调未来从趋势上向全国市场延伸,市场、营销、分 销、渠道、品牌都很重要。


華潤 集團 董事長 董事 宋林 我不 認為 壟斷 企業 能走 多遠
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“我不愿当赌徒,但有兴趣开赌场”——郭去疾的跨国生意经 东方愚

http://www.zhanghua.org/?p=4364

 

  曾经被誉为“谷歌神童”的郭去疾正在领导着电子商务领域的一场变革———将中国制造的产品通过网站直接卖给国外的消费者。他的经验很简单,就是“做任何事都如履薄冰”、对数据极度偏好。

 


 

 

“如果你想去的是适合你的地方,你永远也不会想停下来。” 

 

217,郭去疾看到李开复发的一条微博“你不会意识到自己需要更长的跑道,除非你开始提速”后,随即转发并如此写道。 

 

一个说方向,一个谈方法,郭去疾和李开复一唱一和。他们曾是谷歌(GOOGLE)公司里的师徒、战友,但后来先后离开,郭去的是兰亭集势科技公司(后来成立了兰亭控股公司,以下简称兰亭,LightInTheBox.com),做跨国B2C;后者创办了众所周知的风投公司“创新工场”。 

 

跨国B2C,顾名思义就是中国制造工厂直接将产品卖给国外的消费者。这是最近两年电子商务界热议的一个话题,因为这意味着一场新的变革,而兰亭公司便是领头羊之一。它成立于20079月。不过直到去年10月底,作为董事长和CEO(首席执行官)的郭去疾透露兰亭公司刚获得第三轮共3500万美元的投资时,它才在更大范围内引起人们的关注。 

 

“我做任何事情都如履薄冰,”郭去疾在他的办公室接受南方周末记者专访时称,“我不愿当赌徒,但我有兴趣开‘赌场’。”他所说的“赌场”便是兰亭公司,一个他自称最适合自己的地方。 

 

 

轮风投,只认熟人
    兰亭工商注册资料里的成员名单无疑泄露了一个秘密:郭去疾后来于20092月宣称的几家风投“刚刚入股”的时间,其实是在2008年,而他本人也是在这些机构铁定给兰亭投下一大笔钱时才下了彻底脱离谷歌中国的决心的

 

 

 

郭去疾是四川人,个子不高,体态略胖。虽是工科毕业,但生性豪爽,“理工科不是木讷的代名词,你看看人家张朝阳。”他笑着说。他是2008年年中加盟兰亭公司的。在此之前任谷歌中国的首席战略官。这一年的3月底,郭出席“中国软件技术英雄会”并上台演讲时,人们还丝毫嗅不出半点他将离职的味道。“谷歌从第一天起就把自己当成一家计算公司,而不是搜索公司,”他在演讲中一如既往地亢奋,自称只需很短时间,却一口气讲了近半个小时。 

 

兰亭公司成立时注册资本30万 元,法人代表是文心,创始人为“四人帮”──文心与郭去疾、刘俊和张良合伙。由于郭去疾尚在谷歌中国,刘俊仍热衷于他两年前他从卓越网辞职后创的飞龙网, 此时全身心投入兰亭公司的,可以说只有文心一人。文心曾在美国留学,对创新型网络服务设计和应用颇有心得,回国后曾在方兴东的博客中国网做过副总裁。 

兰亭公司一开始的定位是B2B,文心和郭去疾们只是觉得他们在社会化营销上兴许比同行技高一筹,于是边看边看,后来发现兰亭网上多为个人买手,后来便将定位改为B2C。这种摸着石头过河的作法,使他们一不小心走上了革传统外贸命的路子──即将传统外贸链条里的出口商、进口商、经销商等环节给直接省略了。

新东方创始人之一的徐小平是兰亭初创时最早的天使投资人。“他只和我们打了一通电话后,”郭去疾回忆称,“就打了10万美元到我们的个人账户上,”

2008年年中郭去疾从谷歌中国辞职,全职入主兰亭公司。不过一直到这一年底,他才对外正式宣布离职消息。而在此期间,兰亭网开始进入飞速发展阶段。全球金融危机使得更多的美国人选择上网购买中国制造的产品,兰亭网的价格优势似乎让他们产生了美元升值的幻觉。

这一年的10月,兰亭“四人帮”又成立港资的兰亭贸易公司,并随即在北京、上海、深圳、苏州设立分公司,其中深圳公司注册资本为300万美元。南方周末记者查阅到的工商资料显示,公司高管共8人,郭去疾任董事长,文心为董事总经理,其他5名董事为刘俊、张良、元野、冯波、RICHARD LIM,监事为周哲。

8人团队当中,除去兰亭的四位合伙人外,另外四位当中,周哲是一位天使投资人、郭去疾在谷歌时的同事,冯波和元野分别是联创策源总裁和投资经理,RICHARD LIM中文名为林仁俊,是金沙江创投的合伙人(另一位合伙人丁健是亚信创始人,郭去疾在斯坦福读书时与其认识,丁与冯波亦是好友)。

兰亭工商注册资料里的成员名单无疑泄露了一个秘密:郭去疾后来于20092月宣称的几家风投“刚刚入股”的时间,其实是在2008年,而他本人也是在这些机构铁定给兰亭投下一大笔钱时才下了彻底脱离谷歌中国的决心的,其小心谨慎的风格可见一般。他在一篇《写给创业者的融资建议》的短文中写道:“钱没到帐前不要向外界公布。”

 “坊间关于冯波和我见面5分钟就决定投500万美元的说法有些夸张,应该是10分钟,”郭去疾对数字很敏感。他说他是一个离开数字就不能生存的人。他做事谨慎,选择投资人时,熟人、老朋友是第一目标──冯波是郭在谷歌任职投资迅雷时认识的,冯波也是迅雷的投资人之一,“最关键的是双方气场匹配、搭调,他们并不着急公司上市和变现。”郭去疾说。

2010年第三季度兰亭获得第三轮共计3500万美元的风投时,一切显得水到渠成。投资方除了之前的联创策源和金沙江外,挚信资本为新加入者

  

 

话和吃饭全靠数据
    郭去疾重视数据几乎到了癫狂的地步。尽管对东西方商业文化的差异体会良多,但他声称所有的管理问题到最后都可以找一个数字来衡量

郭去疾1975年出生于成 都,父母都是医生,给他起名“去疾”顾名思义饱含了对其一生健康的希冀。南方周末记者见到他时,他刚读完有“休克疗法之父”之称的美国经济学家杰弗里·萨 克斯所著的《贫困的终结》一书。萨克斯从他做儿科大夫的妻子身上得到灵感,将发展经济学与临床治疗学混搭起来,提出了自己的“临床经济学”理论。郭去疾觉 得这一理论亲切而新奇,“更重要的是它对企业管理具有很强的借鉴和启发。”、

郭去疾的这种好学和勤思是从小养成的。他毕业于中国科技大学少年班,人们常常简单地用“神童”二字掩盖了胜利果实中所包含的个人努力元素。大学毕业前他决定出国留学,他回忆称彼时自己一个月内写了近200份申请信,为的是找个可以提供奖学金的好大学。最后他去的是全美十所最大的州立大学之一的芝加哥伊利诺大学。郭后来还曾在李开复的建议下到斯坦福大学读个MBA(工商管理硕士)。

郭去疾便是在伊利诺大学期间与李开复结识的。这源于李开复到伊利诺大学的一次演 讲。郭的思辩能力为李所欣赏,二人便建立了联络。郭毕业后郭申请微软成功,开始到西雅图微软总部做程序员。之后他还曾到亚马逊工作过一段时间,并参与了亚 马逊对卓越网的并购,最后进入谷歌,做产品经理。

2005年李开复从微软辞职加盟谷歌,负责开拓谷歌中国业务时,郭去疾作为“总裁特别助理”与之一起回到中国。李对郭的评价是四个字:聪明绝项,“郭去疾长得圆头圆脑,经常有精灵古怪的主意。而且他很有战略眼光。”

郭去疾说他在在谷歌期间所受启发最大的两点,一是用数据说话,二是化繁为简。而这同样是跨国B2C的致胜法宝中的两种。见微知著的公司往往是最有潜力的公司,譬如微软、谷歌和Facebook, 均是这一类型,但 “见微”在前“知著”在后,换句话说,与具有前瞻力的创新相比,从细节当中提炼自己的优势是先决条件。“谷歌用了三年时间成为了顶尖的机器翻译提供商,” 郭去疾说,“其实负责这一产品的团队只有三个人,其中没有一个中国人,为什么做中英文翻译能做的很好?根本的原因是Google所拥有的数据。”

郭去疾重视数据几乎到了癫狂的地步。尽管对东西方商业文化的差异体会良多,但他声称所有的管理问题到最后都可以找一个数字来衡量。“譬如有人问我公司口碑如何,我说我不知道,你上谷歌看有多少人主动搜LightIntheBox这个词就能略知一二,”郭去疾对南方周末记者称,“有人问我们给客户定制的婚纱究竟合不合身,我说我不知道,你去问下退货率就知道了。”

他的这种偏执在他的生活中随时可见。他看玩微博,平均每天会花在微博上的时间将近3个时间。除了微博内容外,于他而言,他将玩微博这种产品本身即当作完善兰亭网站的课外启蒙。“怎么知道一个人微博是被推荐后加了很多粉丝,还是自己原生的支持者就这么多?我说我也不知道,算算平均每条微博的转发数占粉丝总数的比例即可,主动的粉丝和被动的粉丝转发率不一样。

他在面试产品经理时,常拿从这类IT生活小体验作为考题。“我会面试每一位进入公司的职员,”他说,“我还觉得每一个产品经理都应该去玩‘植物大战僵尸’这款游戏中,好从中学习如何一步步引导用户。”

 

 

亭是如何炼成的
   
兰亭的北京公司里有大量的外国职员,他们的主要工作就是用不同的语言,在FACEBOOKTWITTERLINKEDIN等社会化网络社区中“游玩

在跨国B2C网站上新推出 一类产品时,显然不能唯国外行业研究报告里的数字马首是瞻。现在兰亭网站上的产品超过十万种。产品种类前三位分别是服装、电子产品和家居,定制服装部也是 兰亭公司现在最大的部门,其办公区甚至还摆着一些婚纱模特模型,“我从来没做过服装,有人提出想法,便鼓励尝试,没想到需求这么大。”

兰亭贸易公司在深圳和苏州的公公司,它们显然承担着更多更快挖掘珠三角和长三角地区优质供应商资源的功能。相比于阿里巴巴B2B供应商,做B2C业务的兰亭之供应商平均规模要小一些,甚至英文水平也要差一些,但这对郭去疾们来说或许意味着眼前是一片“蓝海”,自己的议价筹码也显得要高一些。

在所有的供应商合作伙伴当中,品牌厂商和杂牌(山寨)厂商不分伯仲。令郭去疾苦恼 的是,像联想、爱国者等品牌厂商给他们的价格很优惠,但产品销售效果并不理想。相反一些山寨品牌,尽管规模不大,但其嗅觉灵敏度和对国际需求的定制能力之 强常让人惊喜。前几年,美国俄亥俄州立大学教授写过一本畅销书《模仿者:聪明的公司如何通过模仿使自己立于不败之地》,他在书中宣称,美国对创新的过分重 视使其丧失了模仿的技巧,而“中国却在这方面大下苦功”。

当然这也给郭去疾们带来一个难题,就是对产品质量的把关。“我没用过山寨机,之前不知道质量这么差,后来退货退到手抽筋,只能加强质量管控了。有个品牌的山寨机,我们退给供应商的比例将近20%,现在不但每台机子都要检,样品也要检。国外客户是鸡蛋里挑骨头,我是骨头里挑鸡蛋。”

郭去疾非常注重SNSBBS等社会化营销工具的运用,兰亭的对外推广文书中提到的几点优势和特色之一便是“领先精准的网络营销技术”。这便包括谷哥营销──兰亭如今是谷歌中国的最大客户之一,也就是说,郭去疾以前是从谷歌领工资且主要工作是帮谷歌花钱,现在则倒过来是送钱给谷歌。此外,FACEBOOKTWITTERLINKEDIN等社会化网络社区,都是郭去疾们最擅长的营销武器。兰亭的北京公司里有许多的外国职员,他们的主要工作就是用不同的语言,在这些社区中“游玩”。

他对细节的关注继续渗透到业务的第一个毛孔中。其创意总监林嘉澍说,郭要求下属每天整理10个客户的差评给他看,且要求看邮件的全部原文。他甚至常常会写邮件给下属,某个英文单词前的冠词到底应该用A还是THE,“他给兰亭高管们开会,讨论退货细则,包括逐条的内容,表达的口吻等,”林说,“会后他也亲自先写出来一个版本与大家商榷。”

这种看起来事必躬亲的行事风格有时会让外界觉得诧异,而郭去疾不加理睬。他一向认为方法论没有对错之分,只有差异之别。“商业的本质其实是产品和服务质量这些常识,但又有多数企业主不流于表面文章而真正花大量精力和时间在这上面呢。”

跨国B2C还有一个重要环节是物流。兰亭现在的物流还是最普遍的形式,仓库是租用的,快递承运伙伴是UPS。他没有和类似于BorderJump等物流解决方案提供商合作(BorderJump帮助美国B2C公 司解决物流难题,供应商发货到这一公司位于供应商当地的物流子公司,子公司安排空运,批量运送),也从不考虑自建仓库,“各有各的玩法,有的以物流取胜, 有的以用户体验取胜,”郭去疾说,“这认为并不是关于真理标准的大辩论。”事实上,物流环节成为如今电商界讨论最激烈的话题之一。

郭称兰亭的业绩两年间增长了300倍,但他对具体的数字守口如瓶。他甚至不愿意告诉你服饰产品的销售占到了总销售的三成四成还是五成。

  

 

只特立特行的“长颈鹿”
    兰亭是一个乐于并购的公司,”他说,“我的理想是以后每年收购一到两家公司,一家够本,二家就赚了…

 

 

郭去疾说他从不关心竞争对手的动态──宁愿在微博上关注美女,也不关注电子商务人士。和他一样做跨国B2C风生水起的另一个代表人物是大龙网的冯剑峰,总部在重庆。“我们只有某次论坛上见过一面,寒暄了几句而已”,郭去疾对南方周末记者称。他和凡客诚品老板陈年是老友,陈年去年在一次论坛上称某国际巨头2011年也会加入跨国B2C的行列,销售目标是10亿美金。郭去疾说他并不知道陈年说的这家公司是谁,他也不感兴趣,

“地产是零和游戏,而我们不是。”

“你的意思是说跨国B2C的市场蛋糕足够大,各吃各的?”

“不,我吃的蛋糕,你吃的是菠萝。我从不认为自己在跟谁竞争,也不和任何人搞口水仗。”

不少人问对兰亭有个疑惑:为何不同时让国外的B(厂商)直接卖东西给中国的C(消费者)。“支持出口是中国政府的一个指导方针,出口商甚至还有退税,”郭去疾很率性地说,“但进口就不一样了,一来中国水货太多,如果我们按照正常关税进口,在价格上根本竞争不过水货,其实做水货是做不大的,做大了就面临如何合法合规的问题。”

“如果是代购呢,我们国家这一块的法律尚是空白,不同机构的观点不一,未来可能存在很大的不确定性。”他接着说。

细节上反复摩挲,宏观上又用心拿捏。他有时谦卑到让人受不了,有时气场又足到让你 觉得他甚至有些张狂妄。当南方周末记者提及去年年中兰亭收购电子产品网上商城欧酷网时,郭去疾显得兴奋起来,“兰亭是一个乐于并购的公司,”他说,“我的 理想是以后每年收购一到两家公司,一家够本,二家就赚了…我们希望做成航空母舰式的企业,可以停泊好多‘战斗机’。”

“我不是一个赌徒,但如果让我选择,我愿意尝试开‘赌场’。”郭去疾打了个比方。

他就像是草原上的一只特立独行的长颈鹿。有激情但不张扬,温顺却又不容易接近。郭去疾当初在谷歌时主导过视频和音乐并购项目,问他为何没有创办一个像土豆网、优酷网一样的网站,他说他对电子商务始终有强烈的好奇心,他宁愿多花些时间去找最适合自己的地方。

他说他最欣赏的中国企业家是丁磊。而过去两年最庆幸的是,四位股权比例差不多的兰亭创始人并肩作战,有碰撞无摩擦,相处甚佳。(文章发表时有删节)

我不 不願 願當 賭徒 但有 興趣 賭場 郭去 去疾 疾的 跨國 生意經 生意 東方
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為什麼我不懂中國人壽? 巴黎

http://hk.myblog.yahoo.com/tonylaw-vaueinvesting/article?mid=7020

巴黎:

我從來也不用內涵值評估保險股票,因為我認為很難解釋內涵值給一個少學六年級的學生明白。

我用P/E,就人人皆明白,包括我自已!

很多人也聽過巴老說保險股是如何賺錢,他解釋是這樣:

假 如保險公司今年收了一百萬的保險金,又賠了一百萬費用,你別以為這間保險公司無錢賺。因為保險公司總愛拖長賠償的年期,又或某些賠償的確要分很多年才賠給 你,因此,即使保險生意打過和,實際保險公司是以零利息借了一百萬元多年,並放在銀行收利息,假如是1%的利息,那就代表它無本賺1%了,若果是人壽保 金,差不多年年有人免費借錢給你。

巴老叫呢D借錢做Float。

中人壽的營業額是眾多保險公司最大的,大過平保、大過友邦,理論它的Float是最大,只要它的保險生意打過和,它已經應該是最好賺的保險公司。

我對中人壽的保險業務不了解,我只看到它的Float的成本(利息)比例上是很高,而友邦是非常小。但我並不知道原因,我也不知從何處去找原因。亦相信要花很多氣力才會了解,尤其它是一支保險股,所以我就不去分析它!

一些朋友嘗試從宏觀的數據看中人壽的未來,我自已認為,遠不及從這方面入手容易,但對我來說,這方面(float的高成本的原因)已經非常難。

以 規模看,中人壽好像是最有優勢的保險公司,只要你知道它的float的成本為何這樣高,你就能了解它的以後能否低,至於說因為A股走低連累中人壽,這當然 有可能,但就並不是我們價值投資人的首要關心的原因,尤其以一個較長的角度看,有升自然有跌,唯有float的成本才代表其真正的競爭力、作風和是否穩 定。

這樣說並不是說中人壽的競爭力弱,為了佔據市場,蝕頭賺尾,常是企業的策略,中人壽的高利息成本,可能也是短期策略之一。

我不會叫你不買,也不會叫你要買,因為我不懂,所以我就沒有意見。

我認為保留意見, 較見低打落水狗較好,你認為呢?!

為什麼 我不 不懂 中國 人壽 巴黎
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我不買IPO, 我賣IPO 張化橋

http://blog.sina.com.cn/s/blog_50c88c4001019n0l.html

- 摘自張化橋的新書《避開股市的地雷》

人,生來愛湊熱鬧。IPO就是一個大熱鬧。券商把公司的亮點都挖掘完了,還有多少空間留給散戶呢?即使我在投資銀行工作的那十五年,我也一直覺得買IPO不夠明智。我自己沒有買過IPO,我最反對的是散戶買IPO。這裡,我舉兩個真實的例子。

2009年,本人在瑞士銀行投行部工作,有幸跟其它3家投資銀行一起擔當一家紅籌公司的IPO主承銷商。當時市場氣氛不錯。全世界人民剛剛從金融海嘯中爬 出來,感到無比幸運。這家公司的董事長說,過去幾年的上市努力都失敗了,原因在於市場氣氛不好,被迫延到現在,必須打一個漂亮仗。他還說,定價必須非常激 進,"以充分反映公司的優點"。在確定價格區間的那個星期六,我很著急。我聽說董事長想把價格區間定在明年預測利潤的 13倍到16倍,而且明年預測利潤在今年的樂觀預測的基礎上又高出了40%!我知道這個價格很貴,但是哪家投資銀行反對,很可能就被迫出局(也就是不能參 加IPO路演和這項承銷商業務)。對投資銀行來講,那可不行。過去兩年,我們的IPO團隊千辛萬苦,好不容易熬到現在,到嘴的肥肉可不能讓它飛了。

到了週六下午開會的時候,董事長帶著他的管理團隊,跟四家投資銀行的代表,幾家律師事務所的代表和公關公司的主管坐滿了大會議室。董事長很興奮,先祝賀各 家中介機構取得了階段性勝利,然後,他給大家打氣。最後輪到四家投資銀行的代表發言。我不知道說什麼好,所以想等別的投資銀行先講。可誰敢說負面的話?二 級市場哪裡有什麼風險?某投行的一位董事總經理開始發言。他先說了幾句好聽的話(無非是擬上市的公司的優秀品質),然後他建議,"我們還是希望留點碎銀在 桌子上給投資者,leave some change on the table。也就是說,不要把價格定到太高,留點空間給二級市場。

董事長嘿嘿乾笑了兩下。會議室的氣氛非常緊張。我就坐在那位投資銀行的董事總經理的"大佬"的對面,我看到這位"大佬"臉色通紅,用腳踢了他的董事總經理 一下,開始發言,以求補救。他說,"這樣吧。我們把定價區間弄得寬一點。讓公司管理層在路演時的精彩表現來決定最終IPO價格。我建議13倍到17倍。行 嗎?"。董事長當然高興。他環顧四周。誰也不敢反對。一片贊成的聲音。我聽到自己也咕噥了一個,"好!"。後來,我怕大家沒聽見,清清嗓子,又大聲說了一 遍,"好!"。這樣,不到一刻鐘,價格區間就定下來了。上限定在了8港元(明年預測利潤的17倍)。我坦白,我是提心吊膽:這樣高的價格怎麼賣呢!

我的新的擔憂來了。各家投資銀行必須掙表現。也就是說,我們必須賣力氣安排高質量的基金公司跟擬上市公司的管理層見面。更重要的是,我們要把大單子拿回 來。訂單。買股票的訂單。各家投行的承銷費跟他們拿到的IPO訂單量是掛鉤的。基金經理們雖然也跟散戶一樣盲從和跟風,但是他們特別討厭:他們喜歡分析來 分析去。說服他們不是一件很容易的事。在有些IPO上虧了大錢,他們會怪罪投資銀行推薦的公司太爛,或者IPO 定價太高,或者IPO之後沒有扶持(研究報告和推廣不利之類)。所以,這裡有點約束機制。投資銀行如果想持續地把IPO賣給基金經理們,必須掌握一個平衡 點。不能不兼顧投資者的利益。但是,投資銀行畢竟是投資銀行。一單生意就是一單生意。做了這單生意再說。於是,短期行為和一錘子買賣的心態還是佔上風的。

沒有懸念,這家公司的IPO後來就定在每股8港元。從IPO以來它就一直往下跌(第一天就跌點7%)。四年後的今天,它的價格2元有找。投資者們欲哭無淚。在股票跌倒5元左右時,董事長雖然也像征性地回購了一些股份,但那是杯水車薪。

這種情況非常普遍。另外一個例子。某公司2009年上市。公司不大,但是貪慾不小。它的IPO定價定到云端之上去了。由於公司董事長跟某美國投資銀行的主 管有幾十年的交情,而且該投資銀行還為該企業做過IPO之前的融資,立了汗馬功勞。所以,這家美國投資銀行主持這家民營企業的IPO工作。當時,幾家沒有 入局的投資銀行都想擠進承銷團(當然也包括鄙人供職的投行),分一點承銷費。另外,在計算各家投資銀行的市場份額時好看。所以,各大銀行所承諾的IPO包 銷價格比那家美國投行定的IPO價格(本來已經很高)高出幾乎三分之一!那就意味著額外圈錢10億港幣啊!

那家美國投行堅決反對把IPO價格提高三分之一。不過,... 在10億港元鈔票的面前,交情算得了什麼!那位董事長堅持要那家美國投行採用我們幾家"攪局者"的報價,否則,董事長絕對不會讓友情影響他的商業決定。他 明明確確地,斬釘截鐵地說,誰的價格高,誰就做賬薄管理人(主承銷商)。最後,這家美國投行只好屈服。它把IPO價格提高了三分之一。四年後的今天,這只 股票還比IPO價格低60%!

多數IPO交易(或者債券發行)都有大量投資銀行充當"攪局者",因為攪局的代價太低了。A銀行花了半年甚至幾年的時間做盡職調查,設計交易結構,梳理擬 上市的公司的資料,獲取證監會和交易所批准,但是,到了臨門一腳的時候,其它銀行來了。如果運氣好,攪局者可以加入承銷團,甚至把"原配"投行擠掉,獨家 把這單生意賣掉。如果運氣不好,反正沒有成本。所以,股票市場好的時候,IPO的價格容易放大。市場不好的時候,大多數IPO都賣不掉。在這兩種情況下, 股民都是弱勢群體。


 

(兩家公司的數字被我修改過, 請大家不要對號入座 ...)

按: 難怪找不到
我不 不買 IPO 我賣 張化 化橋
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股民高聲唱:不是我不明白,這世界變得快 張化橋

http://blog.sina.com.cn/s/blog_50c88c4001019qs7.html

- 在廣州慢牛投資俱樂部的發言,

 

昨天,香港《信報》的專欄作家畢老林發表了一篇高水平的文章。我要跟大家分享。我讀這篇文章時,耳邊迴旋著崔健的歌聲:"不是我不明白,這世界變得快。喔... "

文中,畢老林講了這幾年世界資本市場的一個反常現象,債券投資者把息率拋到了一邊,只管追逐債券價格的升值,而股民卻把股價拋到了一邊,只管追逐現金分紅。結果呢? 在歐美和香港, 現在股票的分紅息率已經跟銀行存款的利率和國債回報率相若, 甚至略高。

過去三四十年,投資者買入債券,都是為了固定收益(fixed income)和由此產生的投資回報(yield),很少有人持有債券是為了博取資本升值(capital appreciation)。過去,如果某人跟你說,他在息率1.5%的水平上買入了美國十年期國債,你也許會說:你瘋了嗎?

即使今天,購買回報率只有1.5%的十年期美國國債,也顯得很愚蠢。可是,有誰會料到,一年前購買30年期美國國債的人竟然在12個月內賺了22%的回報 率!雖然一年前這種長期國債的息率只有3.7%,但是12個月後,這些"傻瓜"投資者竟然大賺其錢,利息加債券增值高達22%,當然絕大部分回報率來自債 券價格的上升。

短炒國債賺價格上升,已經不是什麼新鮮事,但投資者對這種轉變未必能一下子適應過來。所以,我們需要與時俱進。同樣,全球股票投資者也在改變長期以來重價不重息的習慣,結果高息股受到愈來愈多的追捧。

 

張化橋評論:

1977年5月,巴菲特在《財富》雜誌發表了一篇超長的文章,指出, 股票也是債券,只是比債券更危險,更波動,更不確定。看來他真有點道理。


讀完《信報》的文章,我很害怕。我想,國內股民可千萬不能染上外國股民目前的小資毛病。如果我的同胞們都像歐美和香港的股民們一樣,要求股票的分紅息率略 高於銀行存款的利率和國債回報率,那不亂套了嗎?我簡直不敢往下想!如果A股的息率要達到3-4%,那就意味著很多公司會因為現金分紅(失血過多)而導致 資金鏈斷裂。或者它們可以維持現有的,超低的分紅水平,但眼睜睜地看著股價再跌一半。那我們社會主義初級階段的股市還有什麼特色呢?

我們堅決不能崇洋媚外!打倒...!
股民 高聲 不是 我不 明白 世界 變得 張化 化橋
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我不知道我是否還喜歡這裡 人在中環

http://manincentral.blogspot.hk/2012/12/blog-post.html
有個老友同我講,話佢越黎越有移民既衝動。

老友係我響外國讀書時候既同學。大學畢業,佢第一時間衝番黎香港,對鬼佬地方冇半點留戀。呢位老友,一直係非常酷愛香港。佢居然話考慮移民,對我黎講係一種震撼。

老友從事金融業,有車有樓,生活質素其實很不錯。但係佢喜歡自己既工作嗎?唔喜歡,但係又不能夠放棄呢份工作。因為轉行,會搵少好多。

「做香港人,係唔可以冇錢的。」這是老友既comment。

我跟他一起在外國生活過,我明白他這句話背後既意思。響香港地,有錢同冇錢既生活,差距係不合理地大。

「當一間普通既中產樓,動不動都要過千萬既時候,要響香港生活,點可以冇錢?」

於是,不管你幾討厭你果份金融業既工作,你有條件可以放棄嗎?

響香港,唔發狂努力地搵錢,彷彿係一種罪。這種罪,叫做「唔長進」。問題係,「長進」係咪人生既必須?可唔可以「唔長進」既同時,又同時擁有成功既人生?

*****

響番邦讀書既時候,有一個好朋友,佢爸爸係一個裝修既技工。

我其實好喜歡呢位uncle,佢又幽默又隨和,而且熱愛家庭。佢搵錢也許唔係好多,但佢仍然努力供養佢既子女到讀完書畢業自立。佢有一個快樂既家庭,我覺得佢既人生其實蠻成功的。

有一次我問呢個uncle:「諗唔諗住返香港生活呀?」

「唔啦。」uncle答:「我地呢類技工響香港得唔到人尊重,好唔過癮架。響呢度,當我去人地既屋企,解決咗各式各樣既家居問題,客人都會認真地感激我。呢種感激,扮唔到出黎既。但係以前響香港做,幫你做好左,半句多謝都冇。」

我理解。細細個讀書,總會讀過那個有關「職業無分貴賤」既課文。不過所有香港既成年人都知道,職業既「貴賤」,響香港地其實係特別分得清楚的。

因為職業有分貴賤,而真係「貴」既職業其實又少之又少,於是每個人都push自己去行一條疑似可以通往這些工作既道路。這些工作既位置有限,不論有幾多人嘗試去行果條路,行得到終點既人數其實都係一樣。即是話,越多人選擇行呢一條「正路」,越多人嘗試去跟住同一個樣板去過佢地既人生,到最後失敗既人數就會越多。

倒模出來既人生路,你跟住行,其實有冇運行?

*****

有一位朋友同我吹水,話香港人最喜歡怨。

點解咁喜歡怨呢?怨係要為自既失敗搵借口,為佢地能力既不足搵借口。

講呢番說話既朋友,係一位每年搵好多錢既基金經理。我對香港既金融業有點偏見,總覺得,佢地自以為自己睇通世界,但佢地既世界,有時卻細得難以想像。

怨=搵借口,我唔知呢個邏輯係咪正確。但我卻響度諗,假如呢個邏資係冇錯既話,香港人喜歡怨,到底係因為香港有太多失敗既人,抑或香港人比較不願意接受自己失敗呢?

我傾向相信,任何地方既人,都唔係十分願意接受自己人生其實係失敗既。我不能相信,響美國又或者英國既人會比香港既人,更能擁抱失敗。但係如果你覺得,相比外國人,香港人係「特別」喜歡怨三怨四既話,我既推測係,香港人「自認為」自己係失敗者既比例,比響外國來得高。

響香港地,搵唔到錢=失敗。同一條equation,響外國相對冇咁applicable。

於是,響呢一條equation底下,每個人都嘗試避免失敗,於是每個人都跟住同一條「正路」,入大學,畢業,搵份文職工作(最好係金融業又或者專業人仕),工作、超時工作、再工作,期望升職跳糟加人工,然後再工作、工作、結婚、供樓、工作、生仔、工作,再工作。

響呢條equation裡面,冇一個variable係同快樂有關的。

曾經寫過有關有位朋友,讀飽書之後,選擇左去做廚師。警報響起,一眾peer pressure不斷指罵朋友所行既道路偏離所謂「正常」軌跡。偏離軌跡像一項十惡不赦既罪,這條廚師既路,並不好行,但朋友卻得到快樂。

「正路」既路牌話大學畢業既人要搵工。畢業之後我做過幾份「文職」都唔係好掂,於是決定創業。當年呢個決定,同樣觸動「警報系統」,「偏離正軌」既alarm響起,冷言冷語刻薄說話此起彼落。直至今時今日,我依然係抱住同一個疑問:「點解響香港地,每個人都必定要跟住果條『正軌』去過自己既人生?」

當人人都被逼去行同一條路,香港,有時真係太過悶蛋。
我不 知道 是否 喜歡 這裡 人在 中環
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史玉柱:買股票沒那麼複雜 我不買15倍以上市盈率的

http://www.chuangyejia.com/archives/24691.html
其實買股票沒那麼複雜。認真研究:

  1.該公司未來盈利能否持續理想成長?

  2.眼前股價被低估沒?只要同時滿足這兩條就買入,買完,該幹嘛就干嘛去。看不懂的行業,我不買;15倍以上市盈率的,我不買。

  ——近日,巨人網絡集團有限公司董事長兼首席執行官史玉柱在微博上稱,其實買股票沒那麼複雜。在近期大盤的反彈中,銀行股卻成為領漲板塊。在2013年新年首個交易日中,16只銀行股中11只股價創出了1年新高,佔比近7成。

  7日民生銀行再漲4.26%,收報8.32元,股價創近五年新高。史玉柱從2011年開始大手筆增持民生銀行。根據公告,史玉柱控股的上海健特增持民生銀行的成本約在5.88元每股,7日收盤價8.32元,每股浮盈約2.44元。上海健特持有民生8.096億股,單單這一塊的浮盈就高達20億。

史玉柱 股票 那麼 複雜 我不 不買 15 以上 市盈率 市盈
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橫跨三個領域的天才創業者:我不相信「成功可以複製」

http://www.iheima.com/archives/43139.html
全球首家純電動汽車生產商Tesla今年表現優異,2013第一季度的銷量位居美國電動汽車行業之首,其用戶的滿意度也破紀錄的達到99%,使其創始人兼CEO兼產品架構師的ElonMusk再度成為媒體的焦點。ElonMusk的傳奇不僅在於他先後成功創立和運營了幾家大名鼎鼎的公司:Paypal、SpaceX、Tesla,更重要的是,這幾家公司革新了三個領域:金融、新能源、航天。我對ElonMusk改變世界的傳奇故事感到好奇,思考著這個出身平凡的年青人能帶給我們怎樣的啟示。

  年輕的實踐者(Execution)

  ElonMusk於1971年出生在南非一個普通人家,父親是工程師,母親是模特。Elon從小酷愛讀書,在10歲的時候擁有了自己的第一台計算機,然後開始自學編程,12歲的時候把自己做的一個太空小遊戲軟件賣掉了。Elon從小便很獨立,懷揣著一個「美國夢」,努力地尋找機會逃離南非。因為母親是加拿大籍,他在高中畢業後帶著一點錢獨自去加拿大闖蕩,四處打工,進入皇后大學讀書,最後如願以償地轉學到美國的賓夕法尼亞大學。在拿到賓大的經濟和工程學雙學士學位後,Elon獲得獎學金前往斯坦福讀博士,學習材料科學和應用物理。

  不安分的創業者(Entrepreneurship)

  1995年正值美國互聯網浪潮蓬勃的開始,雅虎(Yahoo)和網景(Netscape)公司均於前一年創立。就在此時,Elon看到了傳統媒體進入互聯網時代的機會,於是在進入斯坦福學習的第二天,便決意退學創業。他召喚來他的弟弟,投入了幾乎僅夠房租的2000美金。沒有朋友幫忙,兄弟倆夜以繼日地開發了6個月的程序。Musk創立的「Zip2」網站是美國第一家在線城市列表網站。4年後,這家公司以3.07億美金的現金加上3400萬美金的股票期權被康柏電腦公司(Compaq)收購。1999年,Elon在他28歲的時候收穫了人生的第一桶金:2100萬美金。他沒有花錢去買下一座小島,只是獎勵了自己一輛當時世界上最貴的跑車,因為他酷愛賽車。

  敏銳的行業洞察力(Vision)

  Elon對Zip2的成功並不感到滿足,在他看來,這對人類的影響太小了。於是,Elon馬不停蹄地開始了第二次創業:Paypal。為什麼是Paypal?Elon發現當時的金融業在互聯網領域缺乏創新,用戶之間的支付極不方便。於是他結合自己的互聯網經驗,創立了x.com,後更名為Paypal。3年後,Paypal被eBay以15億美金的價格收購,收購前Elon持有11%公司的股份。這一次,2002年,他賺了2億美金。他仍然沒有揮霍他的時間和金錢,他在思考著下一件大事(WhatistheNextBigThing?)。

  理想主義的夢想家(ThinkBig&Impossible)

  賣掉Paypal以後,Elon開始思考太空領域的探索和能源領域的創新:可再生能源的生產和消費,於是先後於2002年,2003年創立了全球首傢俬人航天公司SpaceX和全球首家純電動汽車Tesla,並投資成立了太陽能全服務供應商SolarCity。SapceX和Tesla這兩家公司所涉足的領域和將要開發的產品皆是「敢為天下先」。硅谷的風險投資人們傾向於投資「輕資產」,能快速實現產品商業化的公司。雖然Elon在互聯網領域已有兩次成功經驗,但是沒人會相信他的SpaceX能完成美國航天局(NASA)的使命,沒人會相信他的Tesla能突破美國通用汽車公司(GM)無法突破的創新。

  SpaceX要做世界上最先進的火箭和宇宙飛船,誓將人類的足跡從地球拓展到其它星球,讓人類去趟火星的成本降到50萬美金;Telsa要靠著電力驅動,跑得比法拉利(Ferrari)還快;SolarCity要實現每家每戶裝太陽能板像裝戴爾電腦一樣容易。這是科幻小說裡的故事還是在魔術師的魔術?

  然而Elon一意孤行,給SpaceX首筆投了一億美金,成為Tesla主要的投資人,又投資他的表兄弟創立了SolarCity。

  一個優秀的CEO=一個優秀的產品經理(ExcellentCEO=ExcellentProductManager)

  SpaceX和Tesla這兩家公司Elon都親自上陣擔任CEO。Elon甚至超越了一個CEO的角色。憑藉電子工程的背景,他深入地參與SpaceX火箭的架構設計和建造。也許你會好奇Elon怎會知道火箭的設計,他會神定自若地告訴你,他讀了很多相關的書籍。同時,Elon也擔任Tesla的產品架構師,負責汽車的設計。作為產品經理,Elon並不專橫,除了運用物理學的框架進行推理認證,他還認真聽取周圍人的意見,特別是對產品負面的反饋。Elon誓將TeslaS型家庭轎車打造成「藝術+技術」的完美化身,高薪聘請了為寶馬和阿斯頓馬丁設計過多款經典車型的汽車設計大師HenrikFisker擔綱設計。然而Elon並不滿意其設計並推倒重來,雙方甚至就「HenrikFisker把真正給Tesla的設計用在了他後來成立的Fisker電動汽車公司的汽車設計上」而對簿公堂。

  孤注一擲的冒險家(RiskTaker)

  Elon雄心勃勃,然而SpaceX和Tesla的創業過程並非一帆風順,幾經折戟沉沙。Tesla電動汽車最大的障礙是電池技術:電池續航能力的侷限和電池製造成本的高昂。這也是Tesla一開始推出高端跑車的主要原因。到了2007年,Tesla的錢燒光了,商業模式還未成立。這時,沒人願意再投錢,Elon只能把從Zip2賺的錢都放進公司,然後進行人員調整。隨後,Elon飛到德國找戴姆勒奔馳集團(Daimler'sMercedes-Benz)談合作,推銷Tesla的電池系統,結果他的PPTDemo失敗。後幾經周折,總算拿到了7000萬美金的奔馳電動汽車Smart的電池系統訂單。

  2008年,無疑是Elon人生中最黑暗的一段時間。Elon對於工作的瘋狂投入,讓他和結髮十年的妻子的婚姻亮起了紅燈。在經歷離婚變故之後,接踵而至的是SpaceX首次火箭發射失敗,Tesla被迫裁掉三分之一的員工並關掉Tesla在底特律的分支機構,SolarCity也出現問題。與此同時,美國爆發了歷史性的金融危機,讓步履維艱的公司雪上加霜,瀕臨倒閉。2008年的聖誕節前夕,面對妻離子散的淒涼和自己的三家公司不約而同地陷入困境,Elon回憶說,「我經常在午夜醒來,發現眼淚淌在枕頭上。」

  創業成功就是一場九死一生的堅持(Perseverance)

  Elon在和他的命運搏鬥,他的信念戰勝了恐懼。Elon再度投資4000萬美金給Tesla,他對Tesla的累積投入已高達7500萬美金。這4000萬美金是他從Zip2和Paypal中賺的所有財富中剩下的最後一筆。

  Elon孤注一擲地把他所有的錢投入到他深信不疑的事業。終於,所有的付出換來了SpaceX第三次火箭發射成功,別的公司要花二三十年做的事情,SpaceX做了6年,同時也換來了美國航天局(NASA)16億美金的訂單。

  2009年3月Tesla的家庭用車ModelS原型實現,同年6月獲得了美國能源部4.65億美金的貸款用於量產,並於2010年7月在納斯達克成功上市。

  SolarCity也在快速成長,成為了全美最大的太陽能服務提供商,為美國東西部數以萬計的家庭提供著服務。

  痛並快樂的創業旅程(AJourneywithPainsandGains)

  創業就是一種生活狀態,Elon享受著其中的痛苦和快樂。Elon用獨特的硅谷創業模式(快速的研發,高效的運營,迅速市場化等等)一步一步地實現著在別人看來遙不可及的夢想。

  我不相信「成功可以複製」,每個創業成功的企業都有其獨特的秘方(天時、地理、人和),但是我相信「創業者精神能夠傳承,成功模式值得借鑑」。因為,成功的創業企業總是相似的,不成功的創業企業卻各有各的不同。成也蕭何,敗蕭何,歸根結底,創業成功的主要因素還是「人」。

  對於投資人而言,我們也在積極地尋找ElonMusk這樣敢於「改變世界」的夢想實踐家,然而我們也在問自己,在企業成功黎明前的黑暗之際,我們是否也能和創業者一起堅定地相信企業的未來,和他們並肩作戰。

  作者簡介:劉明豫,華山資本投資副總裁,長期關注和從事國內外互聯網,移動互聯網,新媒體,新消費領域的成長期企業的投資。劉明豫曾作為首位加入泰山天使創業基金的創始團隊成員,參與了基金大部分項目的投資,並積極協助被投企業的戰略、運營和財務規劃,從而積累了豐富的項目投資和管理經驗。

橫跨 三個 領域 天才 創業者 創業 我不 相信 成功 可以 複製
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神秘創投的自白:放棄蘭亭集勢,我不後悔!

http://www.iheima.com/archives/43685.html

當郭去疾在納斯達克敲響上市的鐘聲的時候,隱匿在蘭亭集勢背後的三家創投機構終於鬆了一口氣,在中國IPO大門緊閉的情況下,能通過上市退出實屬不易。

投資成長期的公司是創投公司設立的一場賭局,他們賭的就是所投企業的未來。先進場的付出代價較小,後進場的則代價較高,但退出的可能性也較大,因為所投公司都處在行業領先地位。不過,一旦無法退出,則損失慘重。

張曦(化名),一位多年專注於TMT行業投資的某創投公司合夥人,雖然之前蘭亭集勢進行A輪和B輪融資的時候,他都積極參與,但最終還是沒有達成投資。

如今回頭看,從他的言談中似乎沒有任何後悔的意思,因為蘭亭集勢的表現似乎在他當年的預期之中,而這並不是他想要的。

摯信資本賬面回報率僅為0.3

摯信資本於2010年參與C輪融資,1942萬美元獲2544萬美元賬面退出。

蘭亭集勢上市前,進行了三輪融資,涉及到三家創投機構,分別為聯創策源、金沙江創投和摯信資本。收網之時,三家獲利各有不同。

按照9.5美元發行價計算,聯創策源、金沙江創投、摯信資本分別獲得5.20、3.78及0.31倍賬面回報率。具體看,聯創策源於2008年進行A輪融資,投入資金1586萬美元,獲9826萬美元賬面退出,金沙江創投於2009年6月投資B輪,1599萬美元獲7645萬美元賬面退出,而摯信資本於2010年參與C輪融資,1942萬美元獲2544萬美元賬面退出。

在資本市場低迷時期上市,難以獲得較高的估值,上市後蘭亭集勢的總市值不到7億美元。有業界認為蘭亭集勢此番「強行」上市是投資方急於退出的意志體現。因為由於多次融資,蘭亭集勢的創始人團隊僅佔公司不到40%股份,其餘股份均由風險投資方控制。

不管怎樣,蘭亭集勢從上市到目前的股價表現,還是一個令人頗為滿意的局面。只是對於急於退出的投資方來說,憂喜自知。

如果說三五倍的退出尚屬滿意,那麼摯信資本0.3倍的退出實在讓人有些失望。這也讓沒有參投的張曦沒有遺憾,而是更堅信了他當初的判斷。

股價飆升原因:中概股表現良好

之前流血上市的中概股唯品會和歡聚時代今年表現亮眼。

對於蘭亭集勢剛上市股價就接連飆升,張曦認為一是蘭亭集勢的定價比較合理,參照之前上市的唯品會,蘭亭集勢的估值也比較低,從而給市場一個很好的想像空間;二是從宏觀因素上看,中概股從今年年初到上週,整體的表現是不錯的,是在回暖的,這也給蘭亭一個比較好的勢頭。

的確,此次蘭亭集勢上市的發行價為9.5美元,估值僅為4.65億美元,融資7885萬美元。而從宏觀市場環境來看,美國資本市場自2012年年底至今整體呈現上揚態勢,標準普爾500指數從2012年11月15日開始上漲,至今年5月21日創出歷史最高收盤水平,期間累計上漲23%。

「之前中國的噹噹、麥考林的表現還是欠佳的,唯品會的表現令市場刮目相看,它也重新點燃了市場的信心。」張曦認為在美國上市是市場導向的,美國的證監會只是審核基本的材料,最終上市與否是市場說了算。

另外,之前流血上市的中概股唯品會和歡聚時代今年表現亮眼,唯品會更是從6.5美元發行價漲至目前的27.46美元,歡聚時代從發行價10.5美元升至至今26.75美元,一定程度上增強了投資者對中概股信心。

未來想像空間成最大疑慮

海外投資者看的不一定是你的盈利,他更關心成長空間有多大。

雖然蘭亭集勢成立僅6年就實現了盈利,這在電商領域中極為罕見,但張曦認為僅從盈利方面很難判斷公司的前景,盈利本身也不能夠代表一個公司或者行業的好壞。

「比如京東,近期表現還是不錯的,很難說它有盈利,但可以說它的想像空間是很大的。反過來,蘭亭集勢的想像空間不一定比京東大。」張曦這樣告訴理財週報記者。

從目前京東和蘭亭集勢的表現來看,根據艾瑞發佈的2012年中國B2C在線零售商交易額TOP30的報告,其中第一,天貓:2072.0億元;第二,京東:660.0億元。京東2013年預計收入為700億元,2015年收入預計為1900億~2200億元。而2012年蘭亭集勢的淨營收剛超過2億美元。顯然,兩者的規模尚不在同一個水平上,就連排名第十的凡客都是45個億。

而另一組艾瑞發佈的數據顯示,2012年中國消費品出口市場規模達127億美元,預計到2015年將達198.3億美元,複合增長率將為16%。由此看來,外貿市場的想像空間還是有限的。

「海外投資者看的不一定是你的盈利,他更關心的是你的成長空間有多大。當然他們也關心成長起來後是不是盈利,但盈利不是一個主要條件。有的公司為什麼估值會高,大家買的是它未來的成長空間和想像空間。亞馬遜是一個很典型的例子,從虧損到盈利再到虧損,但亞馬遜的市盈率很高,因為大家對它的未來是看好的。」張曦進一步解釋道。

競爭壁壘的重要性

電商行業,是否可以抵禦淘寶、京東、亞馬遜的競爭才是張曦考慮的核心問題。

對張曦而言,考察一個企業,他更看重的是一個企業的核心競爭力在什麼地方,競爭優勢在什麼地方,競爭壁壘在什麼地方,因為這些才會形成企業的一個長期競爭優勢。在電商行業,競爭優勢是否可持續、是否可以抵禦淘寶、京東、亞馬遜的競爭才是張曦考慮的核心問題。

張曦認為,從創業者的角度,郭去疾是個優秀的創業者,其良好的教育背景和國際化的工作經歷都為電商創業打下了很好的基礎,而且郭去疾善於把握機會,更善於互聯網營銷。

但投資風格一向以「沉穩、謹慎」著稱的張曦坦言自己對垂直類電商還是有所擔心的,自己投資電商的經驗也不多。自己比較傾向於社區化的電商,平台類的電商也只有幾家,資本要求會比較高。

專注做外貿B2C的電商也有幾家大的,除了蘭亭集勢,還有敦煌網等,當然模式都不一樣。在接觸蘭亭集勢時,張曦一直思考的一個問題就是:外貿電商在某個垂直類做起來的想像空間有多大?直到現在,張曦認為自己並沒有看到一個有足夠大的想像空間的外貿電商。

在張曦的投資理念中,由於本身專注於成長期的投資,付出的代價比較高,對回報的要求也比較高,所以通常張曦賭的不是一個市值幾個億美元的公司,而是十幾億、幾十億到上百億美元的公司。

在所有領域中,張曦比較看好在線旅遊市場,因為國外已經有成功的案例,張曦認為國外最大的在線旅遊公司的市值高達350億美元,而中國的攜程市值還不到50億美元,僅為國外的七分之一。這個市場空間就足夠大,雖然每個公司都有自己成長過程中的痛苦,但想像空間很重要。

不過,張曦謙虛地認為與其他投資機構相比,自己在垂直電商領域的瞭解並不多,每個人都有自己的價值判斷,以上的觀點只是自己的個人看法。

公司簡介:

蘭亭集勢創立於2007年,是一家電子商務公司,旗下LightInTheBox.com是中國國內知名的國際貿易網站。該公司在北京、上海、蘇州、深圳有超過800名員工。

神秘 創投 自白 放棄 蘭亭 集勢 我不 後悔
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李開復:為什麼我不看好此次微軟重組

http://www.iheima.com/archives/45173.html

轉載如下:

微軟宣佈了期待已久的重組。微軟重組有幾個重點:

1.中心化大公司組織結構。鮑爾默強調這是個「一個微軟」的策略,以大公司戰略為核心。也就是說微軟將從一個「業務型組織」調整到「職能型組織」。過去每個業務群像是一個子公司,擁有相當大的自主權,每個高管負責多產品,但是只專注下列的職能之一:工程、市場、商務或銷售。微軟希望經過此改變能一致劃技術平台和用戶體驗。

2.強調消費者,強調硬件。近年微軟在消費者方面節節敗退,而在企業級別軟件卻做的不錯。這次重組可謂背水一戰,加碼消費者。另外,微軟暗示了也會參加和主導更多硬件。

3.鮑爾默的角色更加重要。從部門收回權力,讓更多決策要到鮑爾默層面才能決定。這次改組是鮑爾默「最後一次機會」,他將背水一戰。

4.順便處理高層陞遷。大公司往往會用改組來給部分人更大的權利,消減一些其他人的職權,讓他們知難而退。這次Craig Mundie,KurtDelbene和Rick Rashid失權,更早StevenSniofsky和Don Mattrick離職,可能也都是看到了對他們來說,未來不更美好。

我對這次重組並不看好,因為有下列幾個比較大的問題:

1. 改組影響執行速度。移動互聯網時代速度最重要,這樣的一個重組可能會導致協調成本更高,決策更慢。比如說Skype是很重要的資產,但是它進入微軟後面市 場份額開始下滑,而這次重組可能對這類「需要快」的產品帶來巨大的打擊、在越來越多公司用「輕公司、創業」模式來尋找更快的時候,微軟不與時俱進,卻改組 成了「重公司、整合式決策」。

2.賭注太大,不夠務實。微軟的強項是企業級軟件,而在消費者領域,微軟被在蘋果、谷歌、Facebook打的滿地找牙。因此,我個人認為微軟不妨接受消費者業務未來不可避免慢慢地衰落。希望企業級的成長能彌補,因為企業級對IBM、Oracle、SAP的 戰役還是可能贏的,也有巨大的價值。但是,這次改組我們看到是微軟對消費者領域依然充滿信心,增加投入。雖然消費者技術確實帶來企業級的革命,但是感覺這 是bet the company move是一個打不贏的戰役。而且,整合一整個公司可能帶來比較大的成本,而有些整合可能並沒有雙贏,而且還可能帶來包袱。

3. 「一致化」不是用戶的需求。鮑爾默提出:新組織架構要「為 PC、平板電腦、手機和 Xbox 提供一致的用戶界面」。如果過去 10 年我們學到了什麼,就是這些設備需要根據場景開發合適的界面,不是不可以一致化,但是把一致化當作主要目標,就是把微軟作為中心,而不是把用戶需求作為中 心。最經典的歷史案例就是 Windows Mobile 早期最大的問題就是公司要求和 Windows 整合,結果整個體驗像 Windows 卻很難運用功能,也不是用戶需要的。另外,微軟希望消費者購買「全套微軟」設備,這也是個困難而不務實的目標。

4. 大公司架構反微軟基因。微軟的管理基因是「牛仔」,最成功的產品線和領導者是最獨立不聽話不協作的。最好的例子就是打造 Xbox 的 J Allard,和曾經成功管理 Office 多年、並曾經拯救 Windows 的 Steven Sinofsky。微軟很多中高層奮鬥的目標就是成為下一個「領頭牛仔」,能做到一個業務群的 CEO。而這次的重組不但不符合牛仔基因,還限制了中高層的夢想(因為最高能達到的級別只是「工程集團負責人」,而不是「業務群 CEO」)。估計會有更多中高層領導流失。如果這個改組要成功,微軟需要一個新的文化,給優質員工不同的期望值和激勵機制,而這是很難很難的。

5. 職能型公司如何問責?一個接近千億美元業務,近十萬人的公司,實在不適合職能型的組織架構。一個組織架構的可持續性,很大程度要看是否能達到問責 (accountability),而最簡單有效的制度就是劃分成產品線,讓每個業務群的負責人有自己的季度盈虧目標。這次改組的職能型架構,把所有盈虧 目標都放在鮑爾默身上,向他匯報的人卻只有工程、市場、商務等目標,感覺很難運營,很難管理,很難衡量,很難持續。

6. 鮑爾默是否勝任。鮑爾默本身是一個卓越的單業務管理者和一個超級銷售專家。但是他在 CEO 層面表現欠佳,在戰略、協調上一直表現不佳。這次把更多協調的工作和大量的多產品線的決策壓在他一人的肩膀上,令人很難樂觀。

7. 高層失血嚴重。我一直認為Steven Sinofsky是CEO的最好人選,他雖然強勢凶悍,但是他在每個職位上都能夠放權,也能達到他人達不到的執行效率。他在一年前離職,可能就是鮑爾默無 法給他一個更高的接班人職位(今天的改組,也看到了沒有二號人物的角色)。除了Sinofsky之外,另外四位離職者也都是微軟的將才,他們的離職,和下 面中高層必然的離職,會讓微軟嚴重失血。

李開復 為什麼 我不 看好 此次 微軟 重組
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我不投資製藥企業的原因 okok74

http://xueqiu.com/9047587905/24425785

GSK案只是中國醫藥界巨大冰山的一角。
國內所有醫藥企業,無論私營還是合資、外資、國企,無一不是通過這種方式,和行政部門、醫生、整個利益鏈絞在一起。製藥企業逐漸被那些醫藥代表控制。
這個人人皆知的所謂秘密,卻被幾乎所有人無視。醫保社保的無效低效,是所有普通人的生存壓力。醫療和藥品的劣質也逐漸嚴重。

90年代離開學校之後,我曾經是一個充滿熱情與創造力醫藥行業技術員。在藥廠上班的時候,工資除去低廉的房租,可以說食不果腹,需要兼職才能填飽肚子。看到越來越多的同事朋友,為了生存和利益誘惑,放棄技術工作、走上醫藥代表行賄、性賄賂和組織賄賂的道路,無比痛心。醫藥行業不就是一個逼良為*的行業嗎?

所以我選擇永久離開這個行業。
同時鄭重承諾,我和我的家人,在體制改善之前,不繳納社保醫保、不去任何公辦醫院看病。
我不 投資 製藥 企業 原因 okok 74
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王利傑:成功了,就一定有能力,我不這麼看

http://www.iheima.com/archives/48028.html

創業者應該知道投資人最在意的成本叫機會成本

投資人的錢是有限的,因此所有的投資人都需要效益最大化,他們渴望的不是一個今天就盈利,但是十年無大發展的企業。投資人要的是像谷歌、facebook那樣的項目,帶給他超額回報。

為什麼?因為投資人是有機會成本的。受制於資金數額,在有限的時間內,只能投資很少的項目,不希望被一個雖然盈利,但是沒有成長的項目拖死。

創業者要去思考,但是不用每件事情都想透

那麼創業者如何思考呢?

首先,創業者做一件事情一定是結合你的背景,你務實於什麼,你擅長什麼,你身邊正好有誰是你的同學,誰有什麼樣的技術,你們組合成一個團隊做一些你們認為你們能做得到的事情,這是從創業的角度。

當前,很多年輕人都沒有認真思考過互聯網會帶給我們什麼東西,有不少創業者又一個錯誤的思維模式,就是用互聯網的套路,去想複製馬化騰成功的故事,去顛覆所有的那些傳統的硬件廠商,或者說傳統的企業,我們憑什麼,光有滿腔熱血是不夠的。

其次,就是學會發揮優勢。發揮優勢的前提是看清楚自己的優勢。

創業者和投資人都應該知道,成功不一定等於有能力

我個人認為互聯網首先是一種思想,就是說其實最關鍵的顛覆是思想的顛覆,而我們恰恰這些年輕人因為沒有做過傳統企業,沒有經歷過傳統企業的成功,你就沒有那個包袱,如果你現在已經是一個在傳統領域很成功的企業家的話,你很有可能被你的成功故事所框住,你認為我原來這麼做是對的,我明天為什麼就不這麼做了呢,我不這麼做是不是就錯了呢,因為昨天還是對的,明天為什麼就錯了。

但是對創業者來講你不知道,因為你從來沒做過。所以說我覺得我們這些年輕人最大的好處就是敢想敢做,當我們站到投資人的角度面對一千個創業者的時候總會有一兩個或者三四個殺出來一個很大的公司。所以有很多偶然的因素在這邊,要看誰碰巧踩到了一個陽光大道,他可以所謂的順勢而為,他這條路越走越順,而其他人可能走錯路了,但是他未必意識到他會走到這個公司倒閉那天。還有些人那個路走了十年以後還在賺錢但是不會很大。

所以說我們每個創業者得失也很難用這個能力去直接衡量,說失敗了就沒有能力,成功了就一定有能力,我不這麼看。

創業者一定要有全球化的視野和開放的心態,抓住互聯網即時性和全球化的特點。

我覺得互聯網帶來的思想有開放的思想,平等的思想,互聯網是平民化的,它沒有階層的,同時也有即時性。一個信息一瞬間可以發佈到每一個電腦屏幕上包括現在手機屏幕上,這個即時性對我們工作也好,生活也好是非常關鍵。

還有全球性,全球性怎麼理解呢?現在我們中國還沒有基於互聯網產生很大的全球性公司,包括騰訊現在的微信可能越來越國際化了,但是你會站到美國的角度來講美國有很多互聯網公司,從誕生那天起就是一個全球性公司,它放眼看到的市場就是全球性的,尤其是像以色列,以色列本身全國只有七百多萬人口,他們在創業的第一天想的就不是以色列這個市場,想的可能就是北美的市場,要麼就是巴西、俄羅斯、阿根廷,第一天就會想全球市場,也是因為互聯網有這個可能性。

創業者應該大膽和科學地利用眾籌模式

互聯網的這種平等性,其實對我們軟硬件時代,尤其是今天這個軟硬件時代產生有一個很大的直接的幫助就是產生了一個機制,即眾籌模式。

這個機制是互聯網時代的產物,而這個又幫助了我們軟硬件新的時代的來臨。所以說現在不一樣,現在我們可以通過Distarter這樣的平台或者國內的點評時間去眾籌,這個眾籌是非常關鍵的一個對於我們現在做這個可穿戴也好,因為眾籌有一個最主要的就是說把這個產品預售出去是把錢拿回來,這是很關鍵的。但是另外一個關鍵的是你可以做一個預先的市場,可以讓你知道你這個產品究竟市場認不認,如果你這個眾籌失敗的話你拿不到錢,你也不用再去找投資人或者去把自己房子賣出去去做這個東西,因為可能市場就是不認你這個東西,需要找到問題所在,重新去修改方案,重新去眾籌。如果眾籌取得成功的話,你便知道市場需求在那裡。所以眾籌給了你信心,也給了你錢。這個錢就是投資人的錢不一樣,不佔你的股份,不需要退回去,只需要你把產品做出來就行了。

創業者如果做快消品,首先應該建設品牌

為什麼要建設品牌呢?

1、投資人更有信心。從投資人的角度來講,我們都希望看到做快消品的公司是在塑造品牌和營銷上面有非常強的背景,這是非常給投資人信心的。在軟硬件這個領域跟純正的軟件以前就不一樣了,因為成本在裡面佔了一個很大的比重,所以說你想賣掉十萬個還是一百萬個還是一千萬個,這個跟你的品牌有非常重要的原因。因為一開始大家都認為小米做的事情就是所謂的自己用互聯網的方式做硬件,很多質疑的聲音,大家都懷疑這個太難了,是不是雷軍不懂手機還是什麼,但是他懂品牌,可以利用當時微博的力量,利用個人的影響力,利用一切能利用的資源把這個品牌在一個可控的投入內樹立起來,因為小米建立的品牌可能如果讓一個傳統企業建的話要在央視不知道要花多少錢的廣告也達不到這個效果,但是一旦有了這個品牌以後,很多後面的事情就順理成章了,就非常順理成章了。這個是非常關鍵。

2、品牌便於促銷,同時提高利潤。所以說我們現在做可穿戴的這些團隊,大部分都沒有一個懂品牌的人,或者說能懂點營銷,營銷和品牌雖然不是一個層面,但是是相關性的,營銷是要為品牌服務的,營銷的第一個目的我想對於一家長遠發展的公司來講應該是建立品牌,然後才是促進銷售。因為這裡品牌也是要促進銷售的,不光是促進銷售還要拉高你的利潤,你平時同樣的東西,有品牌的就是比沒品牌的利潤率要高,這個大家不用懷疑,貼個牌就是不一樣,因為有信任。

3、互聯網時代建立品牌速度快。創業者可以迅速地通過互聯網方式去建立一個品牌,通過社會化媒體的方式去建立一個品牌,但是這種方式可能會讓成本大大地下降,把週期大大地縮短,以前一個十年建立的品牌現在可能通過一定的運作,在一年內就會建立起來,小米用兩年建立一個超越華為手機的品牌,華為排在小米後面,這個就是非常關鍵的。這是我們大家都缺失的。

如何做技術和品牌的整合?講完了品牌才是技術的整合,而且講到技術也是一個整合性的東西,因為做軟件的時候從來沒有需要考慮到,做軟硬件結合的時候要考慮很多以前從來不考慮的東西,把它找來,把它用起來,因為有很多好的東西你知道,因為供應商不給你,供應商未必說隨便給任何一個下游提供這種技術支持,他認為你太小了,不值得去為你服務,他要服務於很大的一個公司,但是像小米一開始就要去說服你給我高通提供芯片還是什麼,但是當他有品牌以後,他去談供應商的時候就越來越容易了。這個品牌是幫助你,不光是前端後端去供應鏈整合也是有很大幫助的。

如何保護自己的商業模式

商業模式的問題,這裡面其實有兩個東西可以保護你自己,第一個是國際專利,可以申請PCP專利,這個專利其實就是接觸過很多很懂專利的人,所有的人一致地告訴我不要請中國的律師給你寫專利,中國的虛實寫的專利一文不值,所以說真的要做專利一定要請國際頂級的律師來幫你做才有意義,否則你就白做了。你很高興你有專利,結果到時候發現一個標點符號錯誤就能費掉你的專利。這裡面有很多專利的人才,可能在座的很多人也不知道哪裡找,因為專利也是一個很專的領域,而且人才很少。那麼多做硬件的人怎麼能找到這幾個少數的專利公司,而且能幫你做的這些人也未必有時間幫你做。但是用專利來保護自己這是一方面。

第二個就是說還是說品牌,品牌是跟,其實品牌背後有很多無形的東西是很難解釋通的,文化這些東西,如果你有品牌的能力,可以塑造一些文化通過講故事還是通過一系列互聯網的手段,而你的人群就忠實於你這個品牌,誰學都學不走,誰學你,你的用戶都不會走。其實現在有很多人動明星的腦子,明星和粉絲這個關聯性是非常強的。他們那種情感是一種愛,是無法去撬動,無法用任何東西去撬動的。這個是品牌,還是有很大的作用。最終一定要把這些東西落實好。因為最終是一個衝動的東西,衝動性的消費。其實這個是很重要的一個人的心理因素,其實做快消品就是要抓住這些東西,但是我們工程師大部分時間是在摳技術的,那個很重要,功能特性是很重要,但是最重要的是消費者的心理,其實可能影響產品最終沒賣出去的可能就是你的顏色沒選好,所有的技術都做到位了,就是它的顏色沒選好,可能讓你的產品就失敗了,有可能你沒意識到是因為顏色的問題,這些東西我都不是說那麼絕對,但是你要知道我們要把關注點或者團隊裡面一定要有人去關注消費者的消費心理,關注營銷的,關注品牌的東西,而不要所有的人都盯在技術細節上,當所有的人都盯在技術細節上的時候這個公司是非常危險的,肯定是非常危險的,至少我是不敢去投這樣的。

技術是基礎,但是商業模式也很重要。

技術是第一步要看的,目前很多年輕創業者缺少的不是技術,但是他們缺乏構築商業模式的能力。模式可以幫助你跟大公司拉開彼此的距離。其實模式是由你的思想決定的,互聯網思想可以使你的商業模式更加有顛覆性,這種顛覆性會讓傳統企業不知道如何跟進,這個是另外一個門檻。運營商很早送手機的時候不就是靠它話費的補貼,補貼來源有很多種,話費是一種,未來遊戲也是一種,廣告也是一種,這些配件也是一種,真的都會發生的。所以說我覺得做軟硬件的團隊也是要重點思考一下商業模式怎麼設計,僅僅是賣硬件的話這個商業模式就太容易被人超越了,抄襲超越了,太容易了,不要想的就是說那麼簡單的一個商業模式,商業模式要設計的有點考究,但是這都是要看的,不能一概地去學習。

投資的問題

所以我現在從投資的角度來講總結一下就是我覺得軟硬件結合也好,可穿戴也好,其實重點是看團隊的,反正都是這個大方向,你怎麼做但是大家大概也都知道,但是成不成,最終是靠人去執行的。所以第一筆錢用好是非常關鍵的,

所以說我覺得把天使投資的人的錢找到以後,把它用好,這個所謂的用好就是建一個小小的粉絲群,對你小品牌非常深度的忠實於這個小品牌,參與你的社區互動,給你貢獻,幫你的硬件各種缺點和需求給你互動,你要有這麼一個小的很強的粉絲群體的話,我覺得對於這個產品將來把這個品牌放大去支持很關鍵,有能力建立品牌哪怕你沒能力做技術,你都可以很容易地融到錢,把技術再招進來,如果你沒有這個能力做這個品牌的話,哪怕你技術再好,也可能最終是並到別人的團隊裡面。

王利 成功 一定 能力 我不 這麼
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創投經理分享的簡報技巧:我不喜歡 PPT,我要看你怎麼 DEMO 產品

http://www.iheima.com/archives/53058.html

對很多人來說,簡報是每天必備的工作項目。如何在有限的時間內,跟觀眾說明想法、產品、概念,甚至讓他們喜歡、購買自己的產品是一個非常重要能力。

本文作者 Brad Feld 是創投 Foundry Group 的經理人,他將分享對於好簡報的認知與定義,讓大家知道何謂成功可以吸引人的簡報,讓創投可以馬上決定要投資。(以下文字以作者第一人稱撰寫)

不愛冗長介紹和廢話

除了聽取簡報外,我每天也都要向其他人簡報,簡報佔了我生活當中非常重要的一部分。我不喜歡看到 PowerPoint 的模版、冗長的介紹詞;我喜歡看到簡報者跟他產品互動、操作的過程。總而言之,少廢話、切中要點是我所期待的簡報型態。

誰說簡報只能用 ppt

還記得有一次拜訪一家位於紐約布魯克林的 3D 印刷公司 MakerBot,我花了 15 分鐘才從工廠門口走進辦公室,在過程中看到他們打印的產品與機器,讓我在還沒有跟 MakerBot 的人碰面前,我就瞭解 3D打印到底是什麼一回事,以及他的發展潛能。

對我來說,這樣的簡報方式簡單、特別也達成讓我瞭解產品的目標,更順利完成合作案。

好產品 + 不會介紹=賣不出去

接著,分享一家我們投資已久,專精於空間運算的公司 Oblong,他們製作的 Mezzanine 產品,可以提供使用者多工運作平台,有效增加會議、研發效率,相當具有前瞻性、發展與銷售潛力(有點像電影關鍵報告裡面的屏幕與電腦設備),連我們公司每天都在使用。

即便產品推出時的介紹簡報表現的相當精采,但 30 分鐘實在有點長、抽象、沒有重點,因此也稍稍影響產品銷售,所以我便不斷要求他們改進其產品簡報。請他們在表現產品特色之餘,讓簡報更吸引人,也才有了之後的 5 分鐘的簡報版本。

幾個月前,Oblong 舉辦了一場銷售會議,報告公司整年度的營運狀況等。他們改進了簡報方式,開始 5 分鐘的示範就讓我眼睛為之一亮,更只用一張簡報就傳達 Oblong 想在會議上發佈的訊息。

簡報上明確指出 Mezzanine 的三項核心技術,讓人看完以後不禁產生「我也要一台」的想法。也因為會議有個好開頭,成功引起與會者興趣與注意力,讓接下來程序進行更為順利。

一開始的黃金五分鐘

好的簡報技巧就如同開發一項產品,要不斷思索如何滿足使用者需求。傳統只做產品演示、功能介紹的簡報方式已經過時了。我所期待的是,聽到有人一開始對我說,我即將幫你解決一個你不知道如何解決的問題!先引發我興趣,接著我將讓你有 30 分鐘表現的機會。

一開始的五分鐘最重要,如何抓住對方眼球、吸引興趣,將會是成功的重要關鍵!

重點複習

1. 不囉嗦!切中要點、簡單明了

2. 重視使用者需求

3. 把握開頭 5 分鐘先發制人

創投 經理 分享 簡報 技巧 我不 喜歡 PPT 我要看 我要 怎麼 DEMO 產品
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我不埋怨,不等於我應該怪你怨。 人在中環

http://manincentral.blogspot.hk/2014/02/blog-post_9.html
阿仙奴慘敗1比5,我的心情,壞到透了。

讓我心情更納悶的,是跟好朋友的一番話。

*****

我記得我以前寫過許多篇文章,勸年輕人當感到前路茫茫,搵唔到出路嘅時候,盡量不要放任自己去埋怨。理由係,「埋怨」幫唔到你解決問題,而且亦幫唔到你釋放幾多負面情緒;但長久嘅怨氣卻會一點一滴地蠶食你嘅鬥志,打擊你走出困局嘅機會。

埋怨對自己冇著數,呢個諗法,經過咗咁多年,我還是沒有改變的。但當我們呢班上咗位,生活已經算係安定落嚟嘅中年人,望住一班還在苦苦掙紮嘅後生仔女,心中有說不出嘅怨氣嘅時候,我們應該怪他們嗎?

「依家呢班後生仔,淨係識得日怨夜怨。真係唔掂。」朋友說。

「時代已經唔同了。應該接受現實啦。佢地有乜好怨?」又有另一個朋友說。

「佢地自己諗唔通遮,個個都埋怨讀完書之後搵唔到應得嘅。個個都淨係識行呢條路,其實識得諗,讀少兩年早啲出嚟做嘢,依家咪掂晒囉。」朋友補充說。

我忍唔住駁咀了:「只能夠講,今天呢個時勢,讀書多同少嘅分別,實際上比以前冇咁明顯。但唔讀咁多書,不等於你嘅機會就會多咗喎。社會上整體機會係少咗,這個是事實嘛。」

「機會幾少,還是有人成功呀。」朋友回應:「係佢地心態唔好,所以影響佢地既成就。佢地自己根本都唔努力。」

這個時候,下半場開波了。我還來不及回應,就望見酒吧的電視螢光幕,阿仙奴被轟入第五球了。

輸波讓我心情壞透,再加上飲了點酒,我按捺不住,跟朋友就剛才的話題理論起來。

*****

在公司裡,其中一件我最不喜歡的事,就是幫同事們certify入息,因為她們想申請公屋。

簽個字,舉手之勞,我當然不會介意。但我望見她們,大學畢業了,每天都努力工作,但她們想有個家,也只能寄望能分派到公營房屋。我聽過有朋友說,這種人其實只是「冇大志」。但我總是不能同意。實情是,私營房屋的價錢,對她們來說是遙遠得太誇張了。她們的薪金,我清楚不過,我儘管年年加佢地人工,要買私樓,難度還是挺高的。佢地只想要個自己既家,願望也不見得過份,可見將來最有可能讓「願望實現」的,就是申請公屋,我覺得這是務實。為何要話人家「冇大志?」

我們這一代人,現在算是上了岸了。但當年我們出身的時候,我還未感受過那種近乎「絕望」的感覺的。懷著「希望」去工作,要做出成績來,其實是容易得多的。

現在嘅後生仔,心中有怨氣,我總覺得很自然吧。假如我是在這幾年才出道的話,我也難保自己不會埋怨。

我不能說這是同情,但這個年代的後生仔,他們的路比我當年來得艱難,卻是我不能否認的事實。他們有點負面情緒,其實也可以理解吧?

*****

這個想法,我肯定不是每個人也認同的。有些朋友還會覺得很反感,而且認為我在替他們的「唔長進」找籍口。

我不知道,我應該怎樣向這些朋友解釋。我只知道,只要你曾經嘗試過做underdog的滋味,你就自然會感受到我所講的。

我來自中產家庭,讀過名校,也出過國留學。我身邊有許多朋友,背景跟我很接近,也有些會比我更好。他們事業做得好,得到了成就,他們曾經付出過努力,這點我從不懷疑。但人總是會忘記,自己的出身,父母給你的教育、見識,在你的成就當中佔上很大比重。你不用憂柴憂米,不用怕萬一選擇錯誤會讓你和家人手停口停,你自然會有勇氣去嘗試不同的路…直至找到一條適合自己的為止。你還忘記了,你以前讀書時,考試前你有本錢把自己關在那間只屬於你一個人的房間裡溫習,而人家可只能跟兩個細佬妹share一張不到兩呎的小書檯…諸如此類。

當你擁有一切upper hand,面對那些先天優勢比你差一大截的人,對他們做得沒有你成功,我們其實有沒有資格批評?有沒有資格去說他們只是不夠努力?

我認為自己沒有。

*****

寫這段文字的時候,也許是酒氣還未過吧;我總是沒有辦法將這堆文字有邏輯地組織起來。

我們如果認為,自己在社會裡,屬於那些「比較成功」的人的話,那我們就大方一點,對年輕後輩,寬容一點吧。今天的年輕人,要煩著他們的事情已經夠多了,犯不著要我們這些老人家再去踩多他們幾腳吧。有些人將社會分化撕裂,歸咎後生仔「乜都怨乜都鬧」,但我們這些中年人,對他們又何嘗不是「乜都睇唔順眼」?分化和撕裂是雙向的,沒有我們的自大,這個世代之間的分化撕裂,其實成不了事吧。

其實「緊人,鬆自己」,是否才是我們這代人的真實寫照?
我不 埋怨 等於 應該 怪你 你怨 人在 中環
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專訪豌豆莢創始人、CEO:我不需要投奔誰

http://www.iheima.cn/forum.php?mod=viewthread&tid=1438

很長時間,壹讀被部分人認為是「傳統媒體」裡最有「互聯網思維」的一家(實在不喜歡這兩個詞,加個引號吧……),如果判斷正確,那是因為壹讀一直保持對這個領域的好奇。帶著好奇,採訪了王俊煜。當時豌豆莢剛剛結束B輪融資,得到軟銀1.2億美元投資,公司估值十億美元。理論上,85年出生的王俊煜已是億萬富翁。

「小夥子,真不錯,」很想拍拍他的肩膀誇一句,就像2009年我第一次遇到韓寒時那樣。這兩個「80後」有很多相同之處,比如,都承認中學時代是《南方週末》的讀者,並被這份報紙深刻地影響著。但他們又有很大不同。在遇到太多文科生之後,我更欣賞技術男,哪怕宅男,不是因為他更年輕,而是因為一種踏實的感覺。

這批「80後」技術精英和李彥宏,周鴻禕們,很不一樣。「雖然我們不適應360那一套,但他們(百度和360)也不適應我們這套,『70後』之間互相對罵,但『85後』、『90後』是小飛俠……」這是豌豆莢聯合創始人之一崔瑾的話。從我聽到的所有人對他們的描述來看,他們也沒有特別新鮮的地方,只是不眠不休地,最大化最極致地改善產品體驗。至於老前輩們的互聯網江湖,不是他們在乎的。

這裡有段新老江湖交手的插曲,2010年中秋節,創新工場投資的幾家公司的創始人,被李開復帶到360的CS練習場聯誼,和360團隊對戰,書生們毫無懸念地慘敗了。


中午吃飯時,周老前輩鴻禕劍客教育大家說:在中國互聯網要做成事,你們這些「書生」是不行的,太陽春白雪是打不了仗的,是成不了氣候的。說完沒多久周老劍客接了個電話,電話裡說XX趁中秋佳節,在三四線城市「搞」360,周大俠打滿雞血回去指揮戰鬥了,沒多久爆發了互聯網世界大戰。這大概是王俊煜離有江湖色彩的網絡最近的一次。在一次現場演講中,他講了這段故事,並表達了豌豆莢的路是多麼不同。

有個行業公理說,「一個公司的氣質取決於創始人的氣質」。王俊煜被公認為老實人,連公司做飯的阿姨也說,「他特別老實,連他的貓都和他一樣老實。他家有兩隻貓,但他不會把貓帶到公司,因為他的貓在公司都會被其他貓欺負。」在豌豆莢辦公室,寬敞的休閒區,群貓走來走去,整個空間非常符合人們對一家有文化的「好公司」的想像。

什麼是「好公司」?王俊煜在幾乎所有採訪裡都會提到Google,這是他接觸的第一家公司。但王俊煜否認自己有野心,「我沒什麼野心,我的看法是做對的事情,能到什麼樣就什麼樣。」這句話也許是真實思考,也許只是謙虛。他從未把自己的抱負公之於眾,但他的眼神和言語,卻讓你覺得他一定有實現抱負的邏輯,不管這個抱負有多遠大。(以下王俊煜簡稱「王」)

做一個應用為什麼要用200多個很厲害的人

壹讀:前不久的那輪融資,和預想比算成功嗎?
王:無論是融到的錢,還是找到的投資者,都能幫到我們,這是我們檢驗成功的標準。
壹讀:你眼裡的孫正義是個什麼樣的人?馬云在2006年的書裡說孫正義充滿魅力,簡直是個完人;但在他們產生矛盾之後再看他的描述,就覺得這人簡直快完了……我覺得都不準確,你如何描述他?
王:我覺得他比較有遠見,也很有進取精神。沒有更多的印象,因為我們就聊了一個小時。
壹讀:你用什麼打動他?
王:我也不知道……我介紹了我們的過去,演示了我們的現在,描述了我們的未來。沒了。
壹讀:那你如何對孫正義描述豌豆莢?
王:我們說,「豌豆莢是移動內容搜索」。
壹讀:那如果面對「小白」,你會怎麼描述豌豆莢?
王:我會把它場景化。「你想在手機上找到想看的東西嗎?不管是視頻還是小說,或是遊戲,豌豆莢
壹讀:我很好奇,她們那代人理解你在做什麼嗎?
王:不明白。這種新形態的組織,不僅和老一輩解釋起來費勁,跟同齡人的理解也有很大區別。
我記得有位面試者跟我討論很久的問題是,「你們的飲料可以隨便拿,怎麼控制成本?」我也被問蒙了,這對我們來講就不是問題,因為沒有人會惡意拿這些飲料,即使他帶幾瓶回家喝,我也覺得沒關係,也很合理。
壹讀:你對現在的豌豆莢滿意嗎?
王:有很多不滿意的地方,相比我最開始跟李開復(豌豆莢是從創新工場走出來的,李開復是創新工場的領導者)老師講的那個故事,只實現了1/5不到。我當時告訴李開復老師,我們希望做這樣的產品:用戶要在移動設備上獲取消費內容,首先就會想到豌豆莢。
這是比較宏觀或者說比較宏大的想法,但事實上,手機裡有很多優質內容還搜不到,比如我就找不到壹讀。
壹讀:因為壹讀還沒有開發安卓系統的應用。
王:但移動端不可能沒有壹讀內容吧?問題是我們把自己侷限在安卓上。比如蘋果我也想做,但力不從心,精力不夠。我媽媽昨天還問我,你們做這麼一個應用幹嘛要200多人?因為豌豆莢看起來是個小東西,但裡面挺深的。
壹讀:這對一個學物理的人來說,是不是挺費勁的?
王:我可能不瞭解技術細節,但大體原理我能瞭解,至少做最基本的判斷沒問題。然後我會把專業的事情交給專業的人做。各個專業領域我們都有挺厲害的人,我能起到的作用,就是幫他們互相對齊。而解決具體問題不是我擅長的地方。

我對傳媒感興趣,所以去了Google

壹讀:你的履歷表裡有一段屬於Google,它給你帶來了什麼?
王:帶我入行。Google告訴我互聯網公司到底是怎麼回事。你知道,我大學學的不是計算機而是物理,當時我覺得計算機太講技能了,後來選了IT行業,是因為我對傳媒感興趣。
壹讀:那在Google你學到了什麼?
王:我快進一下,我對傳媒的興趣,演變成對Web 2.0的興趣,像Blog+的一些概念,跟傳媒關係都挺密切。
恰好我2007年畢業,2006年Google中國給了我實習機會。之前我也會看很多博客,聽很多人講應該這樣應該那樣,進Google之後才知道,一個產品是怎麼從零開始一步一步改進的,在這裡,我會看到全世界範圍的最佳實踐。
壹讀:Google的風格對你領導豌豆莢影響大嗎?
王:像最基本的——透明。管理層對員工透明,一切沒有危害的信息都應該及時告訴大家,都是那裡倡導的。
傳統公司是金字塔似的,決策從上到下一層一層往下傳。而我們的管理文化則給這裡的每個CPU輸入同樣的信息,這樣他在處理相關決策時,他的判斷會和公司判斷連為一體,而不只是依賴上級指令。
所以,在豌豆莢,不是一兩個人在思考,其實有200多個大腦同時在做分佈式計算。既然如此,公司管理的透明就變成理性的選擇。
因為我去的第一家公司就是Google,所以我會覺得所有公司不都該這樣嗎?
壹讀:也是……假如你當時去了中石油,也可能覺得公司都應該是中石油那樣的……你覺得Google會強大多久?
王:沒有跡象表明它會失去現在的地位。但不是說它沒有缺點,比如它碰到跟人有關的東西就搞不定,類似社交。但這也是它能一直生存下去的原因。它提供的是基礎設施,Google能崛起靠的是強大的計算能力。
我不需要投奔誰,也不會花錢請全國人民打車
壹讀:你們有競爭對手嗎?
王:有。
壹讀:我看過一次訪談,你們另一位聯合創始人崔瑾說,「(面對360和百度)我們不一定輸,雖然我們不適應360那一套,但他們也不適應我們這一套……」360是哪一套?
王:這句話不是我說的……但從產品上來講,不一定要拿百度和360對比,我覺得我們和國內大部分互聯網公司的區別是,別人不那麼把用戶放在最中央的位置。大家想得比較多的是佈局、是戰略。這些都對,但對我們來講,最重要的不是佈局,而是產品能給用戶提供什麼價值。
壹讀:可是企業最終還是要盈利啊?
王:一個互聯網公司必須有幾個支柱,首先是有用戶需求,其次是技術上可行,然後必須可持續。盈利解決的是可持續的問題,對我來講只是一個手段。
壹讀:有一種說法認為,互聯網公司只要有足夠多的用戶,一切就都順理成章了,對嗎?
王:有用戶不一定有利潤,還是要花一定精力,找個用戶能接受、客戶能接受,對我們產品發展還有利的盈利模式。當然,一個基本信仰是只要有用戶,只要用戶每天使用你的產品,就說明你有價值,變現也一定有辦法,但不一定在某個時間之前能找到。
壹讀:都是做搜索的,你怎麼看百度在移動端的表現?
王:我們都是做搜索的,但我們對搜索的定義不一樣。移動內容搜索和我們熟悉的PC桌面搜索有顛覆性的變化。
PC端的搜索大家都明白,我們想去一個網頁或網站,要先輸入一個關鍵詞,搜索引擎按關鍵詞索引,把目標網頁或網站抓過來,進行分析和排序後反饋給你。
而在手機上,「內容」多數不是以網頁而是以應用來呈現的,而各種應用之間沒有鏈接,所以你不能像以前那樣把所有東西抓回來,你必須用其他方法解決問題。
豌豆莢提供了這樣的方法。但還不能說豌豆莢搜索的只是應用,豌豆莢搜索的是應用裡的內容。
壹讀:比如?
王:比如我想看《屌絲男士》,豌豆莢會告訴你,這是搜狐視頻裡的,然後下載搜狐視頻的應用,直接觀看。
壹讀:百度沒有做這方面的工作,對它來說是不是很糟糕的事?
王:我覺得在互聯網領域,最大的威脅是自己。傳統上說,百度是一個做網頁搜索的公司,它沒有必要把根基拋棄。說實話,我們現在做應用搜索,看起來風生水起,但也不知道怎麼賺錢。對百度來講,假設它這麼做,就意味著放棄已有的東西。
壹讀:它可以衝進來跟你搶啊?
王:沒關係,但大家都在同一條起跑線上。它們之前積累的經驗技術和用戶全用不上,除非它收購我們,但我們不需要這樣的收購,因為我們大部分用戶都是主動來wandoujia.com,並不是依靠其他導入渠道。而且我們花的錢也不多,我們絕不會想到花那麼多錢請全國人民打車。
所以,我們不需要投奔誰。
電腦一定被淘汰,但不知道需要十年還是二十年
壹讀:你會抵制「偏離主業」的誘惑嗎?
王:慢慢我們也會變成大公司的,如果發展順利的話。對一個大公司來講,最可怕的是什麼?是有新的東西顛覆掉你原來的東西,出於恐懼你會做很多事情,比如大家都做安全衛士,那麼同質化的產品,為什麼還要做?因為要解決安全焦慮,做的是防禦性工作。
比如阿里做來往,這就是在防禦。
壹讀:你們會防禦誰?
王:有同事確實建議過豌豆莢要不要做這個做那個。我在內部常講,我們不需要防禦,比如點對點傳輸,這是我們競爭對手都有的標配功能,但我們沒必要有,我們不需要防禦,還因為我們沒有什麼要防禦的。
壹讀:相比傳統工業時代,有沒有覺得各個行業、各個單元、各種業務、各個企業之間的邊界正變得模糊?
王:但也不能包羅萬象。比如手機娛樂,我們會看這個環節在不在我們的邊界裡,也有很多人不看好這項業務,但對我們來說可能就在邊界裡面,在別人看來,可能已經出圈了。
壹讀:把視頻放這麼優先也出於這樣的考慮嗎?
王:豌豆莢2010年成立,我們的使命就是讓手機更簡單好用。而手機有兩個用途,一是通訊、二是內容消費,也就是娛樂。通訊我們不想做,我們只想做娛樂,做內容的消費,而稱得上內容的東西就幾種:視頻、音樂、小說、電子書、鈴聲、圖片、文章等等,視頻肯定是需求最大的一個,我們必須要做這個。
但上線以後發現沒用。現在看,原因有幾個:一是耗電,安卓手機當時被吐槽為每晚必須回家過夜,所以大家都不敢在地鐵裡看視頻;二是內存不夠。現在這兩個問題都得到改善了。
壹讀:回過頭來看,可以說你們很有前瞻性,但你們要是沒活到現在,評價一定是相反的。
王:是。但2010年做視頻肯定不對。我們有時候講遠期目標有時候講近期。對我們公司來講,容易犯的錯誤是總是很清醒地看到遠期,卻無法判斷這個遠期發生在五年、十年後還是在今年。對別的公司來講,經常犯的錯誤是只看近期不想遠期。
壹讀:這跟你的專業有關吧,畢竟是學物理的。
王:確實是。但你看到未來,不等於你要為此去決策。我相信2010年、2009年甚至2008年的時候,大家都知道用手機看視頻,或者是在移動端看視頻是趨勢,想到這點真不難。包括在電腦上做類似手機助手這樣的產品,要讓我看遠期絕對不會去做,因為電腦一定會被淘汰,但你不知道是在十年後還是二十年後。

我眼裡的企業英雄:程益中、阿北和張小龍

壹讀:我聽別人說你的野心挺大?
王:我其實沒什麼野心……
壹讀:這裡的「野心」不是說你要去中南海,而是說你是不是想打造Google那樣的公司?
王:那是結果,我不把它看成目標,我的看法是做對的事情,然後儘可能努力去做,能做到什麼樣就什麼樣,而且每家公司都不一樣,每家公司在不同的時期也不一樣。
比如Google很重視設計,我記得它以前的一個設計規範是,做出來的產品儘可能沒人味,儘可能冰冷,像機器裡吐出來的東西,但現在你會發現它們散發著人情味。
壹讀:你的眼裡,或者是你的記憶裡有哪些企業英雄?比如有的人會說柳傳志、張瑞敏,再年輕點的人會想到馬化騰、馬云,你呢?
王:我會想到程益中。
壹讀:這個回答超出想像……
王:我沒見過他,但很欽佩他,他把一家報社從很低的起點拉到很高的高度。
壹讀:但從零開始做成一件事的人很多。
王:那你覺得企業英雄是什麼概念?
壹讀:比如在我的行業裡,我會數出幾個不錯的記者,中國記者裡我會覺得,嗯,胡舒立不錯,美國有個華萊士也不錯,何偉也還行。在你的領域,你會把列出誰?
王:比如豆瓣的創始人阿北,還有大家說的特別多的微信的張小龍,從做產品角度看他們相當棒,都很堅持、執著。比如微信,面對那麼多誘惑卻沒有急功近利,這是很難得的。像朋友圈等高活躍度的功能一直藏得很深,這需要勇氣和節制。
壹讀:「今日頭條」會不會成為你們未來的競爭者?
王:他們的核心不是做信息,他們真正的內涵是個性化推薦,我們真正的內涵是在設計和技術領域的結合上。
壹讀:但有人會覺得你們爭的會是「入口」?
王:我相信張一鳴也不會真從這個角度看問題。我們會有競爭嗎?可能會,比如他如果做應用推薦,或者說如果把資訊看成一種可供搜索的內容放到豌豆莢裡,就會有競爭。但我們為什麼不合作呢?大家做一樣的事,不是浪費糧食嘛?
壹讀:真不好說。幾年前你會想到騰訊和阿里會打得這麼激烈嗎……壹讀接下來會採訪一系列新型公司,假如你是我的話會選擇誰?
王:聚美優品、知乎,然後是前輩級公司,美團?豆瓣?
壹讀:雪球呢?
王:我關注不多。不過我覺得陌陌也挺厲害的,還有一個我覺得3G(門戶)不錯,本來生活也很好。
壹讀:預測一下中國互聯網行業的前景吧?
王:我相信中國會有很多方面超過美國,像京東這種當日送貨的服務,在美國需要額外支付幾十美元才可以,像嘀嘀打車這樣的應用在美國簡直難以想像。
壹讀:我覺得主要是因為中國傳統服務業太差,網絡能提供的服務和傳統服務之間的落差太大,所以人們一下子就跑到網上了。
王:互聯網的一些服務在廣州就不那麼發達,因為廣州太方便了,包括香港,服務業都很發達。
壹讀:你覺得中國會出現像Google、微軟、蘋果這樣的公司嗎?
王:會,但首先要改變一些東西。比如我們經常認為,軟件工程師是吃青春飯的,但這個行業在硅谷已經有幾十年歷史了。再比如設計師行業,今天還有很多人以為設計師就是美工,這在美國是難以想像的。我覺得產生像Google、蘋果這樣的公司是需要積累的。
技術公司提供的是工具,媒體公司才講價值觀
壹讀:有這樣一段話你聽過吧,「這個世界99%的事情你經驗不足,唯一依靠的是你信仰什麼。」
王:沒聽過,誰說的?
壹讀:是豌豆莢聯合創始人崔瑾(阿姨)在你們共同接受的採訪中說的。
王:……但我會把這叫文化或原則。
壹讀:她還說,「我們信仰產品第一,我們所有的決定基於以它為前提」,兩句連在一起絕對是非常精彩的管理類「雞湯」,我知道她和李開復老師共事很久,所以很懂得發明語錄……
王:(笑)其實開復老師是很嚴厲的人,我至今都記得他給我的郵件裡的嚴厲批評。
壹讀:問一個比較虛的問題,你有信仰嗎?
王:沒有……
壹讀:你是不是把信仰理解成宗教了?
王:不是嗎?
壹讀:比如技術能改變世界,算信仰嗎?
王:我沒那麼樂觀,技術只能改善世界。
壹讀:說說價值觀,你剛才說到程益中,據我瞭解,你以前還是《南方週末》的忠實讀者?
王:我1998年開始看這份報紙,最喜歡看「新生活」板塊,最喜歡看的欄目是《小強填字》,當然,也看很多社會問題的報導。但後來,2003年或2004年時,它的頭版都變成比較宏觀的話題後就不愛看了。
壹讀:報紙會影響你的價值觀嗎?
王:《南方週末》確實對我價值觀的形成有幫助,但這是自然選擇的結果,也是主動接受這種影響的結果。
壹讀:能不能概括一下你當年接受的價值觀?
王:我清晰地記得,當時的《南方週末》每週會講很多故事,呈現一個個具體的人,具體人的具體命運,其實到最後,還是回到對具體人的關心上,這對我影響很大。
壹讀:但你知道包括《南方週末》在內的傳統媒體處境艱難嗎?
王:傳統媒體的衰落不是某個人或某個公司導致的,而是因為用戶的需求不在那裡了。
說個有意思的現象,前陣子有人翻出一篇《大西洋月刊》19世紀90年代的文章。文章說,報紙這樣的新媒體出現以後,對傳統媒體會產生巨大衝擊,比如大家在路上要看報紙,閱讀會變得碎片化,人跟人交流的時間變少了……
假如你不知道這篇文章是講報紙,肯定會以為它是在說移動互聯網。我的意思是說,這種變革在歷史上有很多相似的地方,就看你怎麼抓住。
壹讀:作為受《南方週末》影響的人,假如你見到它的總編輯,會給出什麼建議?
王:我不知道……我聽說過一個觀點,你要想通過辦一份報紙賺錢,還不如辦一本在飛機上擺放的月刊。從這個角度講,我還是挺悲觀的,所以,我出不了什麼主意,我想問題的關鍵是你想要什麼,你的追求是什麼。
壹讀:你現在做的事情,跟那時接受的價值觀有關嗎?
王:從做事情的角度,我們的價值觀沒那麼強烈,我們是家技術公司,技術公司和媒體公司的區別是,技術公司提供給人更好的完成任務的工具,媒體公司才講價值觀。
壹讀:如果非要往一起想的話,工具也是為了實現人的自由,不是嗎?
王:對。不過做工具反而是把人理性化的過程,比如,我們關心下載的速度快或者慢,卻忽略了使用者的內心,忽略了他的感受,比如他為什麼要聽音樂?這其實是我們沒有做好的事情,我其實是在講我們的缺陷。
下周預告 我們將推出今日頭條創始人、CEO張一鳴,一個愛冒險的技術宅男,他會向大家展示「算法」將怎麼改變世界。
擴展閱讀(回覆「豌豆莢」提取閱讀)
1、王俊煜要演講:我們是80年代新一輩
2、 豌豆莢的阿姨。
兩個阿姨,一個做飯,一個姓崔
3、 創業團隊間的關係:吵架不吵架?分歧怎麼辦?

鏈接:豌豆莢成立於 2009 年 12 月,被稱為中國安卓手機用戶中最具人氣、活躍度最高的手機娛樂搜索應用,也是中國移動互聯網領域具有巨大影響力的新型公司。

根據豌豆莢的公開數據,其目前安裝量超過 3.5 億,日新增安裝量超 80 萬。用戶可以用豌豆莢搜索到百萬量級的不重複應用、遊戲、影視劇和綜藝視頻節目、電子書,以及 130 多家內容提供商提供的壁紙、音樂和主題等娛樂內容,並能隨時隨地獲得最全面、最簡單的手機娛樂搜索消費體驗。

專訪 豌豆 創始人 創始 CEO 我不 需要 投奔
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《創業家》獨家對話張一鳴:我不care騰訊、搜狐等新聞門戶客戶端

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《創業家》:你說到把產品做好,用戶量到達一定數量以後,自然會出現合適的商業模式。如果當年酷訊做好了,可能出現的贏利模式是什麼?

張一鳴:酷訊當時是什麼方向都不明。怎麼賺錢,大的方向,要成為什麼樣的公司都不明確(做通用搜索還是垂直搜索等)。我走的時候,酷訊裡賣品牌廣告的、賣競價排名(類似百度)的、(廣告)按成交(量)收費的都有。

如果按現在來看的話,我覺得按效果付費是沒問題的。但是產品上,我覺得應該先得把產品模式做好,(當時的酷訊)還沒有到收入模式的階段。我認為不應該太著急在收入模式上花太多的精力,應該(花更多精力在)為用戶提供更多價值的產品上。當時的期望還是太高,產品本身的模式找的不太好。

《創業家》:海內網當時沒做起來,除了開心網的崛起,是否是因為這種形式過時了?

張一鳴:我覺得任何東西也都會過時,QQ也過時,谷歌也有可能過時。過時沒關係,關鍵在於你這個企業能不能讓你產品與時俱進,讓它儘可能滿足用戶的需求。這個產品即使過時,能不能在這個企業持續產出好的產品,所謂的過時並不是完全沒需求,是說它可能會佔的比重下降。

我覺得不要指望一個產品一成不變,其實臉譜(Facebook)也是(通過)產品不斷演化(才保持用戶數量),它後來收購Instagram、收購WhatsApp,也是為了讓它保持不過時。

我覺得開心網和海內這種產品,並不是沒有機會在中國興起。包括現在人人網,大家都覺得不行,它是有替代關係的。你做了差一點,QQ做得好一點,微博做得好一點,你自然就下降了,(其它產品)替代了你的需求。

《創業家》:你覺得今日頭條模式會不會被一種新的可能更好一些的模式替代?


張一鳴:我覺得這個挺持久,像搜索一樣成為一個,越是基礎需求越持久,越是說越是普遍的,人本身就有的基礎需求,我覺得推薦信息就是一個,我覺得會是挺持久的。

《創業家》:飯否當年可能的贏利模式是什麼?

張一鳴:我覺得是精準的信息廣告。當時飯否沒什麼收入,產品還是很早期。

《創業家》:九九房當時的贏利模式是什麼?

張一鳴:有一些網站我們給它帶流量,也有中介公司(包括其官網)付費。當時APP上沒做過收入,只在網頁上做收入。
當時九九房還是賠錢的。一個很大問題是,房產是個低頻應用,你要不斷地吸引用戶,(用戶)用了1、2個月就不用了。(房產類應用)行業需要靠利潤差,你去買用戶或吸引用戶過來,在他的生命週期內——比如你成本是10塊錢,你要盡快賺到30塊錢——商業變現很重要,更像一個流量生意。

《創業家》:為什麼今日頭條不做圖書類的垂直平台?

張一鳴:需求度不高。第一長內容不這麼依賴,一個月看不了幾篇小說,你不需要推薦的機會,我獲取你興趣愛好的頻率就太低了。第二,(例如玄幻小說)看的過程中沉浸到裡面去了,對現實生活沒有影響,推薦比較難。就是看玄幻小說的人跟不看玄幻小說的人,從他的工作職業來說不會有特別的(區別),這是他的內心世界。所以我們跟泛資訊的推薦是差得很遠,就覺得忍住了不要做長內容。

《創業家》:你覺得短內容更有生命力?

張一鳴:我覺得越短越有生命力。越短越快流傳,信息越快流動,信息最短,性價比越好,對社會意義也很大。經常有人抱怨說現在人都不讀書了,(想)做一款很好的讀書軟件,為什麼一定要做讀書軟件,為什麼一定要用書?以前07、08年會看(書),註:張一鳴在微軟期間,由於工作量輕,那半年內看了很多書。除了技術方面,他比較推崇的有《SEVEN HABITS OF HIGHLY EFFECTIVE PEOPLE》(高效能人士的七個習慣),《活法》(日本企業家稻盛和夫的代表作),《少有人走的路》,《A SENSE OF URGENCY》(緊迫感),《THE FIVE DISFUNCTIONS OF A TEAM》(團隊協作的五個障礙),《基業長青》等。現在不用看了,現在我看小米,每週都看一篇小米最新的報導,雷軍的文章,我看了三十篇之後,五十篇之後不比一本書更好嗎?碎片化,書的內容大部分被碎片化(內容)所替代,不一定需要書了。

《創業家》:你指的是從書裡獲取信息?

張一鳴:對,我說的書並不是說書已經滅絕,數學書要要的……其實數學書也不定,其實我經常遇到問題我都上維基百科,當然不是說所有的書都不要,很大部分原先從書上獲取100個信息,現在可能是30,70可能被短內容替代,很正常。有的創業者可能自己喜歡讀書,或者說喜歡當年在圖書館的感覺,就是老想讀這個書。現在看書我也專門調研過書,看書主要看的只有兩類,創業和美女總裁只有這兩類書,其他的書沒有人看,包括經管類的書都是沒有人看,很小眾。我覺得這不是一定要糾正過來的,比如說經管類的書,(裡邊的)很多東西通過很好的文章替代了。

比如我最近看開放課程視頻(如耶魯公開課)有的課程對我來說不比書差,很清楚,為什麼要以書的形態出現呢?很多創業者,其實我以前看書挺多的,我是閱讀的忠實用戶,我覺得很多創業者看書是他自己想要的,後來看一下數據來看並不是市場所需要的。
包括深度閱讀,很多情況下普通民眾他以前看報紙,聽收音機,短消息,有的人光讀報紙也能知識面廣。我就見到過年紀大的人,他也就看各種報紙,做簡報,把碎片的整理起來,也是知識豐富。通過對報紙的觀察,也能對政治經濟有瞭解,我覺得不一定要書。

《創業家》:投資人目前對內容生產社區化很關注,你怎麼看?

張一鳴:沒有特別看中,一定程度上(社區化賺錢)算一個謬論。中國真正賺錢的公司,社區並不多,百度不是,360不是,我覺得小米也不算是,它僅僅是有些粉絲,那3M(明尼蘇達礦務及製造業公司)之類的公司也有很多粉絲,社區一般來說是論壇啊,天涯、西祠胡同、知乎等。

所以現在很多人想這個東西怎麼往社區靠,我聽到時候就覺得,他就是個工具,就是個社區。你想,天涯不賺錢,微博不夠賺錢,各種論壇,西祠胡同也不是很賺錢,只有sns的騰訊和facebook是,蘋果也不是。為什麼大家總想靠社區呢?

天涯、西祠、十九樓、開心這些還不夠好嗎?小米社區是一個客服論壇,沒有這個社區他們也一樣,不是一個概念。我就很奇怪,為什麼投資人總想往社區靠,360不是社區,搜索工具不是社區,京東也不是,都是基礎服務做得好就好了。

其實你基礎工具做的很好,就足夠了,比如說美圖秀秀它也不是社區啊。鐵血是社區裡變現還不錯的,從過去五年到十年的經驗表明,有很多論壇誕生,並不是一個主流,而且並沒有持久不衰,反而搜索和安全持久不衰。迅雷、優酷也搞過社區,雷友什麼的,(社區本身)也不是很重要。他們都試圖做好社區,好像是為了用社區來填補不安全感。沒有多少社區賺錢的,大大小小都沒有例子。

以前酷訊也搞過一個東西叫酷蛙,但見到什麼產品因為社區化帶來特別大價值的。

《創業家》:感覺你身上有點喬布斯的氣質。

張一鳴:還好我沒他那麼感性。

《創業家》:做事方式上吧。

張一鳴:我是比較理性的,我在公司富有激情的演講一般不做的,我們公司比較坦誠,直接跟董事溝通,包括招聘的時候公司的狀況很清楚告訴對方,公司的現狀、估值、股票情況。

我自己把喬布斯英文版中文版各看了一遍。(《喬布斯傳》的)前半段有一個毛病,就是他不管(管理)這個東西,想到什麼產品好就要什麼,公司內部怨聲載道。後面他回到公司申請了一批期權,他跟董事會吵的第一架就是為了從公司要期權,這是他的管理手段,他要穩定人心,做法就不一樣。我想他中間有思考,不一定自己說了。

我覺得從酷訊當時帶來的困惱,也挺多重擔,然後也有很多包括員工的抱怨,如何對待招聘的這個速度,轉正、離職,一直到現在的觀察思考我覺得是挺有幫助的。我覺得基本上沒有犯什麼大的錯誤,好多創業公司在核心團隊之間鬧翻,出走,或者進不來好的人,封閉,我們都還好。

《創業家》:騰訊和搜狐等新聞門戶客戶端最近也陸續推出了「千人千面」根據用戶偏好的新聞推薦功能,這會對今日頭條有什麼影響或威脅嗎?

張一鳴:我知道他們有一些(這方面的)嘗試,我覺得正常,也不是太care,對於我們(來說)按自己設想快速前進最重要,不回顧,不旁顧。

另外,有推薦功能的門戶客戶端和今日頭條的想法還是差別巨大。在是否生產內容,是否有人(編輯)的傾向,是否有平台的想法上,均有巨大區別。

騰訊這麼大(的公司)隨便一小功能(上線),我們不能草木皆兵啊。

我覺得做好(內容推薦)是很不容易的事,所以還是更關注自己更快做好。對他們也一樣,我們要做的更深更好,更難追上。
威脅對不同人定義不一樣。我從創業以來始終都有危機感,他們的動作並不會增加多少(危機感),並無因這些波動。

《創業家》:在你們這個領域裡,就中國人而言,有你特佩服的技術高手或天才嗎?

張一鳴:沒有,現在沒有。

《創業家》:國外呢?

張一鳴:谷歌做的很好。
創業 獨家 對話 一鳴 我不 care 騰訊 搜狐 新聞 門戶 客戶端 客戶
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58同城姚勁波:對手絕對贏不了我們,除非我不投了

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1225/148576.html

58同城在一年來的變化確實很大,就連姚勁波也沒想到這麽快市值就達到30億美元。在背後,是58同城的積極布局,每走一步,路就更寬一籌,競爭也就越激烈,因為”58同城越好,競爭對手也就越好“。
 

\本文刊發在《創業家》雜誌 2014,12月刊
 
一年來,市場變化很大:
 
第一,其實大家可以看到,58同城業務增速是快的。我們今年基本上實現了翻倍增長。這比我們想象得要快。我們發現,每個細分領域如能深入做下去,市場潛力都比較大。我們自己經營的房產、招聘等品類,你完全看不到速度減緩的趨勢。所以我感覺,往前每走一步,路就更寬一籌。
 
第二,大家會發現,我們專註在分類信息上是一個非常明智的決定。那些做品牌客戶的垂直網站,這兩年沒那麽強了,已不在風口浪尖了。在房產、招聘等業務上,58同城現在都可以跟前者掰掰手腕,甚至已在超越他們。
 
第三,我們所處的行業,在資本市場上非常火,火到量級遠遠小於我們的公司也能融到錢。IPO時,我們是沒想到市值可以達到30多億美金的。當時,我們在美國打賭還說,市值只要不低於10億美金就算成功。沒想到,我們當時調高了幾次發行價,上市以後每股仍接近40美元。包括後來騰訊戰略投資58同城,這都是我們當時沒有想到的。
 
這一年,過得還是蠻充實的。很多事情改變了我們的想法,這是好的一方面。壞的一方面是說,我越好,對手也越好過。我本來以為,競爭對手都應該死掉了,我覺得它已經敗了。但我們越好,越有人支持它,這是我沒想到的。它說自己是58同城規模的一半,然後以58同城市值的三分之一去融資,這就導致我們之間的競爭更加激烈。
 
我覺得,有人投它也蠻正常,中國這麽大,總會有人願意賭一把。在資本市場火熱的情況下,會出現這樣的情況。不過,對手花很多錢只是跟上而已,不會有任何接近58同城的可能性。我們是盈利的,而且增速很快,這樣下來,對手不得不變成一個虧損很大的企業。
 
第二個不好的地方就是,在58同城的一些細分領域里,我們看到了不少競爭者的出現。比如在代駕、家政、美甲等品類里,一些新創業公司都融資了。對此,我們可以不理,不理也沒有問題,但最終可能會發現,我們的未來增長將受到限制。為應對這一競爭——雖然不是正面競爭——我們推出了58到家。
 
這是我感覺不太好的兩點。我也不知道算好還是不好,就是競爭更激烈了。我的心態可能比較好,競爭一定是壞事嗎?當然不是:
 
第一,競爭可提高團隊緊張感,促使大家更團結、不松懈。
 
第二,競爭會讓整個分類信息行業規模更大。因為兩家打仗,一定程度上也會跟垂直網站搶用戶,這讓我在跟垂直網站競爭時能夠獲得更多優勢。
 
第三,對手絕對贏不了我們,除非我不投了。所以對手融資,我看得很平淡。
 

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58 同城 姚勁 勁波 對手 絕對 不了 我們 除非 我不 不投 投了
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我不知道我喜歡什麼?

2015-02-02  TCW
 

在一次與年輕人的演講會上,我提到做自己喜歡做的事,人生會有最大的成就。一個年輕人當場提問,他說他已經工作三年,歷經九個不同的工作,可是始終沒有找到他真正喜歡的工作,他也不知道他喜歡什麼,請問要如何才能找到自己喜歡的工作?

我常遇到這樣的問題──不知道自己喜歡什麼?這樣的人通常有一個共通點,就是已經歷經了許多工作,而且對每一個工作都提不起興趣,而自己也缺乏非常明確而傲人的專長,因此做什麼不像什麼,始終找不到歸屬。

如果一個人有一項明確的專長,那他一定在這個領域下了很大的工夫去學習,才能培養出專長,才很可能培養出興趣來,所以想要知道自己真正喜歡什麼,第一步就是培養出自己的專長。

而要培養出專長,那就要選擇一項領域認真學習,可是我又不知道這是不是我喜歡的事,我為什麼要認真學習呢?

這就是為什麼永遠找不到自己喜歡的工作的原因,因為對任何事都不曾認真過。

要喜歡一件事,一定要徹底了解這件事,才能確定是自己喜歡的事,所以要找到自己喜歡的工作,就要認真的去做每一件事,認真做了、體會了、了解了,就知道這是不是自己喜歡的工作。如果不是,那就再換一個工作,認真去試、認真去學,經過了幾次「試誤」,自然會找到自己喜歡的工作。

每一個人在投入職場的前三年,可以多方嘗試,一定要在三年之內找到自己的「真愛」,而其前提就是每一次嘗試,都要全力以赴去體會、去學習,絕對不可以因為不確定自己是否喜歡,就淺嘗即止、輕忽以對。這樣絕對找不到自己真正喜歡的工作。

其實只有極少數的人,會有天賦的才能,而大多數人的興趣和專長都是長期學習和培養出來的,當我們因緣際會接觸了某一項工作,我們也努力去學習,往往就會得到好的成果,也會因而獲得認同和肯定,而外界的認同與肯定會促使我們更加努力去學習、去鑽研,日子久了,這就會變成我們的專長,而我們也會跟著培養出對這件事的興趣來!

因此一個人要如何發掘自己的興趣?就是認真的去做每一件事,去了解每一件事的真正本質,你就能確定自己是否喜歡。而經過多次的「試誤」過程,最終一定可以找到自己的真愛。

不要再蹉跎時光了,不要再對任何事提不起興趣,仔細去理解每一件事,很快會找到自己的真愛。

我不 知道 我喜歡 什麼
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