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神秘創投的自白：放棄蘭亭集勢，我不後悔！

http://www.iheima.com/archives/43685.html

當郭去疾在納斯達克敲響上市的鐘聲的時候，隱匿在蘭亭集勢背後的三家創投機構終於鬆了一口氣，在中國IPO大門緊閉的情況下，能通過上市退出實屬不易。

投資成長期的公司是創投公司設立的一場賭局，他們賭的就是所投企業的未來。先進場的付出代價較小，後進場的則代價較高，但退出的可能性也較大，因為所投公司都處在行業領先地位。不過，一旦無法退出，則損失慘重。

張曦(化名)，一位多年專注於TMT行業投資的某創投公司合夥人，雖然之前蘭亭集勢進行A輪和B輪融資的時候，他都積極參與，但最終還是沒有達成投資。

如今回頭看，從他的言談中似乎沒有任何後悔的意思，因為蘭亭集勢的表現似乎在他當年的預期之中，而這並不是他想要的。

摯信資本賬面回報率僅為0.3

摯信資本於2010年參與C輪融資，1942萬美元獲2544萬美元賬面退出。

蘭亭集勢上市前，進行了三輪融資，涉及到三家創投機構，分別為聯創策源、金沙江創投和摯信資本。收網之時，三家獲利各有不同。

按照9.5美元發行價計算，聯創策源、金沙江創投、摯信資本分別獲得5.20、3.78及0.31倍賬面回報率。具體看，聯創策源於2008年進行A輪融資，投入資金1586萬美元，獲9826萬美元賬面退出，金沙江創投於2009年6月投資B輪，1599萬美元獲7645萬美元賬面退出，而摯信資本於2010年參與C輪融資，1942萬美元獲2544萬美元賬面退出。

在資本市場低迷時期上市，難以獲得較高的估值，上市後蘭亭集勢的總市值不到7億美元。有業界認為蘭亭集勢此番「強行」上市是投資方急於退出的意志體現。因為由於多次融資，蘭亭集勢的創始人團隊僅佔公司不到40%股份，其餘股份均由風險投資方控制。

不管怎樣，蘭亭集勢從上市到目前的股價表現，還是一個令人頗為滿意的局面。只是對於急於退出的投資方來說，憂喜自知。

如果說三五倍的退出尚屬滿意，那麼摯信資本0.3倍的退出實在讓人有些失望。這也讓沒有參投的張曦沒有遺憾，而是更堅信了他當初的判斷。

股價飆升原因：中概股表現良好

之前流血上市的中概股唯品會和歡聚時代今年表現亮眼。

對於蘭亭集勢剛上市股價就接連飆升，張曦認為一是蘭亭集勢的定價比較合理，參照之前上市的唯品會，蘭亭集勢的估值也比較低，從而給市場一個很好的想像空間;二是從宏觀因素上看，中概股從今年年初到上週，整體的表現是不錯的，是在回暖的，這也給蘭亭一個比較好的勢頭。

的確，此次蘭亭集勢上市的發行價為9.5美元，估值僅為4.65億美元，融資7885萬美元。而從宏觀市場環境來看，美國資本市場自2012年年底至今整體呈現上揚態勢，標準普爾500指數從2012年11月15日開始上漲，至今年5月21日創出歷史最高收盤水平，期間累計上漲23%。

「之前中國的噹噹、麥考林的表現還是欠佳的，唯品會的表現令市場刮目相看，它也重新點燃了市場的信心。」張曦認為在美國上市是市場導向的，美國的證監會只是審核基本的材料，最終上市與否是市場說了算。

另外，之前流血上市的中概股唯品會和歡聚時代今年表現亮眼，唯品會更是從6.5美元發行價漲至目前的27.46美元，歡聚時代從發行價10.5美元升至至今26.75美元，一定程度上增強了投資者對中概股信心。

未來想像空間成最大疑慮

海外投資者看的不一定是你的盈利，他更關心成長空間有多大。

雖然蘭亭集勢成立僅6年就實現了盈利，這在電商領域中極為罕見，但張曦認為僅從盈利方面很難判斷公司的前景，盈利本身也不能夠代表一個公司或者行業的好壞。

「比如京東，近期表現還是不錯的，很難說它有盈利，但可以說它的想像空間是很大的。反過來，蘭亭集勢的想像空間不一定比京東大。」張曦這樣告訴理財週報記者。

從目前京東和蘭亭集勢的表現來看，根據艾瑞發佈的2012年中國B2C在線零售商交易額TOP30的報告，其中第一，天貓：2072.0億元;第二，京東：660.0億元。京東2013年預計收入為700億元，2015年收入預計為1900億~2200億元。而2012年蘭亭集勢的淨營收剛超過2億美元。顯然，兩者的規模尚不在同一個水平上，就連排名第十的凡客都是45個億。

而另一組艾瑞發佈的數據顯示，2012年中國消費品出口市場規模達127億美元，預計到2015年將達198.3億美元，複合增長率將為16%。由此看來，外貿市場的想像空間還是有限的。

「海外投資者看的不一定是你的盈利，他更關心的是你的成長空間有多大。當然他們也關心成長起來後是不是盈利，但盈利不是一個主要條件。有的公司為什麼估值會高，大家買的是它未來的成長空間和想像空間。亞馬遜是一個很典型的例子，從虧損到盈利再到虧損，但亞馬遜的市盈率很高，因為大家對它的未來是看好的。」張曦進一步解釋道。

競爭壁壘的重要性

電商行業，是否可以抵禦淘寶、京東、亞馬遜的競爭才是張曦考慮的核心問題。

對張曦而言，考察一個企業，他更看重的是一個企業的核心競爭力在什麼地方，競爭優勢在什麼地方，競爭壁壘在什麼地方，因為這些才會形成企業的一個長期競爭優勢。在電商行業，競爭優勢是否可持續、是否可以抵禦淘寶、京東、亞馬遜的競爭才是張曦考慮的核心問題。

張曦認為，從創業者的角度，郭去疾是個優秀的創業者，其良好的教育背景和國際化的工作經歷都為電商創業打下了很好的基礎，而且郭去疾善於把握機會，更善於互聯網營銷。

但投資風格一向以「沉穩、謹慎」著稱的張曦坦言自己對垂直類電商還是有所擔心的，自己投資電商的經驗也不多。自己比較傾向於社區化的電商，平台類的電商也只有幾家，資本要求會比較高。

專注做外貿B2C的電商也有幾家大的，除了蘭亭集勢，還有敦煌網等，當然模式都不一樣。在接觸蘭亭集勢時，張曦一直思考的一個問題就是：外貿電商在某個垂直類做起來的想像空間有多大?直到現在，張曦認為自己並沒有看到一個有足夠大的想像空間的外貿電商。

在張曦的投資理念中，由於本身專注於成長期的投資，付出的代價比較高，對回報的要求也比較高，所以通常張曦賭的不是一個市值幾個億美元的公司，而是十幾億、幾十億到上百億美元的公司。

在所有領域中，張曦比較看好在線旅遊市場，因為國外已經有成功的案例，張曦認為國外最大的在線旅遊公司的市值高達350億美元，而中國的攜程市值還不到50億美元，僅為國外的七分之一。這個市場空間就足夠大，雖然每個公司都有自己成長過程中的痛苦，但想像空間很重要。

不過，張曦謙虛地認為與其他投資機構相比，自己在垂直電商領域的瞭解並不多，每個人都有自己的價值判斷，以上的觀點只是自己的個人看法。

公司簡介：

蘭亭集勢創立於2007年，是一家電子商務公司，旗下LightInTheBox.com是中國國內知名的國際貿易網站。該公司在北京、上海、蘇州、深圳有超過800名員工。

李開復：為什麼我不看好此次微軟重組

http://www.iheima.com/archives/45173.html

轉載如下：

微軟宣佈了期待已久的重組。微軟重組有幾個重點：

1.中心化大公司組織結構。鮑爾默強調這是個「一個微軟」的策略，以大公司戰略為核心。也就是說微軟將從一個「業務型組織」調整到「職能型組織」。過去每個業務群像是一個子公司，擁有相當大的自主權，每個高管負責多產品，但是只專注下列的職能之一：工程、市場、商務或銷售。微軟希望經過此改變能一致劃技術平台和用戶體驗。

2.強調消費者，強調硬件。近年微軟在消費者方面節節敗退，而在企業級別軟件卻做的不錯。這次重組可謂背水一戰，加碼消費者。另外，微軟暗示了也會參加和主導更多硬件。

3.鮑爾默的角色更加重要。從部門收回權力，讓更多決策要到鮑爾默層面才能決定。這次改組是鮑爾默「最後一次機會」，他將背水一戰。

4.順便處理高層陞遷。大公司往往會用改組來給部分人更大的權利，消減一些其他人的職權，讓他們知難而退。這次Craig Mundie，KurtDelbene和Rick Rashid失權，更早StevenSniofsky和Don Mattrick離職，可能也都是看到了對他們來說，未來不更美好。

我對這次重組並不看好，因為有下列幾個比較大的問題：

1. 改組影響執行速度。移動互聯網時代速度最重要，這樣的一個重組可能會導致協調成本更高，決策更慢。比如說Skype是很重要的資產，但是它進入微軟後面市 場份額開始下滑，而這次重組可能對這類「需要快」的產品帶來巨大的打擊、在越來越多公司用「輕公司、創業」模式來尋找更快的時候，微軟不與時俱進，卻改組 成了「重公司、整合式決策」。

2.賭注太大，不夠務實。微軟的強項是企業級軟件，而在消費者領域，微軟被在蘋果、谷歌、Facebook打的滿地找牙。因此，我個人認為微軟不妨接受消費者業務未來不可避免慢慢地衰落。希望企業級的成長能彌補，因為企業級對IBM、Oracle、SAP的 戰役還是可能贏的，也有巨大的價值。但是，這次改組我們看到是微軟對消費者領域依然充滿信心，增加投入。雖然消費者技術確實帶來企業級的革命，但是感覺這 是bet the company move是一個打不贏的戰役。而且，整合一整個公司可能帶來比較大的成本，而有些整合可能並沒有雙贏，而且還可能帶來包袱。

3. 「一致化」不是用戶的需求。鮑爾默提出：新組織架構要「為 PC、平板電腦、手機和 Xbox 提供一致的用戶界面」。如果過去 10 年我們學到了什麼，就是這些設備需要根據場景開發合適的界面，不是不可以一致化，但是把一致化當作主要目標，就是把微軟作為中心，而不是把用戶需求作為中 心。最經典的歷史案例就是 Windows Mobile 早期最大的問題就是公司要求和 Windows 整合，結果整個體驗像 Windows 卻很難運用功能，也不是用戶需要的。另外，微軟希望消費者購買「全套微軟」設備，這也是個困難而不務實的目標。

4. 大公司架構反微軟基因。微軟的管理基因是「牛仔」，最成功的產品線和領導者是最獨立不聽話不協作的。最好的例子就是打造 Xbox 的 J Allard，和曾經成功管理 Office 多年、並曾經拯救 Windows 的 Steven Sinofsky。微軟很多中高層奮鬥的目標就是成為下一個「領頭牛仔」，能做到一個業務群的 CEO。而這次的重組不但不符合牛仔基因，還限制了中高層的夢想(因為最高能達到的級別只是「工程集團負責人」，而不是「業務群 CEO」)。估計會有更多中高層領導流失。如果這個改組要成功，微軟需要一個新的文化，給優質員工不同的期望值和激勵機制，而這是很難很難的。

5. 職能型公司如何問責?一個接近千億美元業務，近十萬人的公司，實在不適合職能型的組織架構。一個組織架構的可持續性，很大程度要看是否能達到問責 (accountability)，而最簡單有效的制度就是劃分成產品線，讓每個業務群的負責人有自己的季度盈虧目標。這次改組的職能型架構，把所有盈虧 目標都放在鮑爾默身上，向他匯報的人卻只有工程、市場、商務等目標，感覺很難運營，很難管理，很難衡量，很難持續。

6. 鮑爾默是否勝任。鮑爾默本身是一個卓越的單業務管理者和一個超級銷售專家。但是他在 CEO 層面表現欠佳，在戰略、協調上一直表現不佳。這次把更多協調的工作和大量的多產品線的決策壓在他一人的肩膀上，令人很難樂觀。

7. 高層失血嚴重。我一直認為Steven Sinofsky是CEO的最好人選，他雖然強勢凶悍，但是他在每個職位上都能夠放權，也能達到他人達不到的執行效率。他在一年前離職，可能就是鮑爾默無 法給他一個更高的接班人職位(今天的改組，也看到了沒有二號人物的角色)。除了Sinofsky之外，另外四位離職者也都是微軟的將才，他們的離職，和下 面中高層必然的離職，會讓微軟嚴重失血。

我不投資製藥企業的原因 okok74

http://xueqiu.com/9047587905/24425785

GSK案只是中國醫藥界巨大冰山的一角。
國內所有醫藥企業，無論私營還是合資、外資、國企，無一不是通過這種方式，和行政部門、醫生、整個利益鏈絞在一起。製藥企業逐漸被那些醫藥代表控制。
這個人人皆知的所謂秘密，卻被幾乎所有人無視。醫保社保的無效低效，是所有普通人的生存壓力。醫療和藥品的劣質也逐漸嚴重。

90年代離開學校之後，我曾經是一個充滿熱情與創造力醫藥行業技術員。在藥廠上班的時候，工資除去低廉的房租，可以說食不果腹，需要兼職才能填飽肚子。看到越來越多的同事朋友，為了生存和利益誘惑，放棄技術工作、走上醫藥代表行賄、性賄賂和組織賄賂的道路，無比痛心。醫藥行業不就是一個逼良為*的行業嗎？

所以我選擇永久離開這個行業。
同時鄭重承諾，我和我的家人，在體制改善之前，不繳納社保醫保、不去任何公辦醫院看病。

王利傑：成功了，就一定有能力，我不這麼看

http://www.iheima.com/archives/48028.html

創業者應該知道投資人最在意的成本叫機會成本

投資人的錢是有限的，因此所有的投資人都需要效益最大化，他們渴望的不是一個今天就盈利，但是十年無大發展的企業。投資人要的是像谷歌、facebook那樣的項目，帶給他超額回報。

為什麼?因為投資人是有機會成本的。受制於資金數額，在有限的時間內，只能投資很少的項目，不希望被一個雖然盈利，但是沒有成長的項目拖死。

創業者要去思考，但是不用每件事情都想透

那麼創業者如何思考呢?

首先，創業者做一件事情一定是結合你的背景，你務實於什麼，你擅長什麼，你身邊正好有誰是你的同學，誰有什麼樣的技術，你們組合成一個團隊做一些你們認為你們能做得到的事情，這是從創業的角度。

當前，很多年輕人都沒有認真思考過互聯網會帶給我們什麼東西，有不少創業者又一個錯誤的思維模式，就是用互聯網的套路，去想複製馬化騰成功的故事，去顛覆所有的那些傳統的硬件廠商，或者說傳統的企業，我們憑什麼，光有滿腔熱血是不夠的。

其次，就是學會發揮優勢。發揮優勢的前提是看清楚自己的優勢。

創業者和投資人都應該知道，成功不一定等於有能力

我個人認為互聯網首先是一種思想，就是說其實最關鍵的顛覆是思想的顛覆，而我們恰恰這些年輕人因為沒有做過傳統企業，沒有經歷過傳統企業的成功，你就沒有那個包袱，如果你現在已經是一個在傳統領域很成功的企業家的話，你很有可能被你的成功故事所框住，你認為我原來這麼做是對的，我明天為什麼就不這麼做了呢，我不這麼做是不是就錯了呢，因為昨天還是對的，明天為什麼就錯了。

但是對創業者來講你不知道，因為你從來沒做過。所以說我覺得我們這些年輕人最大的好處就是敢想敢做，當我們站到投資人的角度面對一千個創業者的時候總會有一兩個或者三四個殺出來一個很大的公司。所以有很多偶然的因素在這邊，要看誰碰巧踩到了一個陽光大道，他可以所謂的順勢而為，他這條路越走越順，而其他人可能走錯路了，但是他未必意識到他會走到這個公司倒閉那天。還有些人那個路走了十年以後還在賺錢但是不會很大。

所以說我們每個創業者得失也很難用這個能力去直接衡量,說失敗了就沒有能力，成功了就一定有能力，我不這麼看。

創業者一定要有全球化的視野和開放的心態，抓住互聯網即時性和全球化的特點。

我覺得互聯網帶來的思想有開放的思想，平等的思想，互聯網是平民化的，它沒有階層的，同時也有即時性。一個信息一瞬間可以發佈到每一個電腦屏幕上包括現在手機屏幕上，這個即時性對我們工作也好，生活也好是非常關鍵。

還有全球性，全球性怎麼理解呢?現在我們中國還沒有基於互聯網產生很大的全球性公司，包括騰訊現在的微信可能越來越國際化了，但是你會站到美國的角度來講美國有很多互聯網公司，從誕生那天起就是一個全球性公司，它放眼看到的市場就是全球性的，尤其是像以色列，以色列本身全國只有七百多萬人口，他們在創業的第一天想的就不是以色列這個市場，想的可能就是北美的市場，要麼就是巴西、俄羅斯、阿根廷，第一天就會想全球市場，也是因為互聯網有這個可能性。

創業者應該大膽和科學地利用眾籌模式

互聯網的這種平等性，其實對我們軟硬件時代，尤其是今天這個軟硬件時代產生有一個很大的直接的幫助就是產生了一個機制，即眾籌模式。

這個機制是互聯網時代的產物，而這個又幫助了我們軟硬件新的時代的來臨。所以說現在不一樣，現在我們可以通過Distarter這樣的平台或者國內的點評時間去眾籌，這個眾籌是非常關鍵的一個對於我們現在做這個可穿戴也好，因為眾籌有一個最主要的就是說把這個產品預售出去是把錢拿回來，這是很關鍵的。但是另外一個關鍵的是你可以做一個預先的市場，可以讓你知道你這個產品究竟市場認不認，如果你這個眾籌失敗的話你拿不到錢，你也不用再去找投資人或者去把自己房子賣出去去做這個東西，因為可能市場就是不認你這個東西，需要找到問題所在，重新去修改方案，重新去眾籌。如果眾籌取得成功的話，你便知道市場需求在那裡。所以眾籌給了你信心，也給了你錢。這個錢就是投資人的錢不一樣，不佔你的股份，不需要退回去，只需要你把產品做出來就行了。

創業者如果做快消品，首先應該建設品牌

為什麼要建設品牌呢?

1、投資人更有信心。從投資人的角度來講，我們都希望看到做快消品的公司是在塑造品牌和營銷上面有非常強的背景，這是非常給投資人信心的。在軟硬件這個領域跟純正的軟件以前就不一樣了，因為成本在裡面佔了一個很大的比重，所以說你想賣掉十萬個還是一百萬個還是一千萬個，這個跟你的品牌有非常重要的原因。因為一開始大家都認為小米做的事情就是所謂的自己用互聯網的方式做硬件，很多質疑的聲音，大家都懷疑這個太難了，是不是雷軍不懂手機還是什麼，但是他懂品牌，可以利用當時微博的力量，利用個人的影響力，利用一切能利用的資源把這個品牌在一個可控的投入內樹立起來，因為小米建立的品牌可能如果讓一個傳統企業建的話要在央視不知道要花多少錢的廣告也達不到這個效果，但是一旦有了這個品牌以後，很多後面的事情就順理成章了，就非常順理成章了。這個是非常關鍵。

2、品牌便於促銷，同時提高利潤。所以說我們現在做可穿戴的這些團隊，大部分都沒有一個懂品牌的人，或者說能懂點營銷，營銷和品牌雖然不是一個層面，但是是相關性的，營銷是要為品牌服務的，營銷的第一個目的我想對於一家長遠發展的公司來講應該是建立品牌，然後才是促進銷售。因為這裡品牌也是要促進銷售的，不光是促進銷售還要拉高你的利潤，你平時同樣的東西，有品牌的就是比沒品牌的利潤率要高，這個大家不用懷疑，貼個牌就是不一樣，因為有信任。

3、互聯網時代建立品牌速度快。創業者可以迅速地通過互聯網方式去建立一個品牌，通過社會化媒體的方式去建立一個品牌，但是這種方式可能會讓成本大大地下降，把週期大大地縮短，以前一個十年建立的品牌現在可能通過一定的運作，在一年內就會建立起來，小米用兩年建立一個超越華為手機的品牌，華為排在小米後面，這個就是非常關鍵的。這是我們大家都缺失的。

如何做技術和品牌的整合?講完了品牌才是技術的整合，而且講到技術也是一個整合性的東西，因為做軟件的時候從來沒有需要考慮到，做軟硬件結合的時候要考慮很多以前從來不考慮的東西，把它找來，把它用起來，因為有很多好的東西你知道，因為供應商不給你，供應商未必說隨便給任何一個下游提供這種技術支持，他認為你太小了，不值得去為你服務，他要服務於很大的一個公司，但是像小米一開始就要去說服你給我高通提供芯片還是什麼，但是當他有品牌以後，他去談供應商的時候就越來越容易了。這個品牌是幫助你，不光是前端後端去供應鏈整合也是有很大幫助的。

如何保護自己的商業模式

商業模式的問題，這裡面其實有兩個東西可以保護你自己，第一個是國際專利，可以申請PCP專利，這個專利其實就是接觸過很多很懂專利的人，所有的人一致地告訴我不要請中國的律師給你寫專利，中國的虛實寫的專利一文不值，所以說真的要做專利一定要請國際頂級的律師來幫你做才有意義，否則你就白做了。你很高興你有專利，結果到時候發現一個標點符號錯誤就能費掉你的專利。這裡面有很多專利的人才，可能在座的很多人也不知道哪裡找，因為專利也是一個很專的領域，而且人才很少。那麼多做硬件的人怎麼能找到這幾個少數的專利公司，而且能幫你做的這些人也未必有時間幫你做。但是用專利來保護自己這是一方面。

第二個就是說還是說品牌，品牌是跟，其實品牌背後有很多無形的東西是很難解釋通的，文化這些東西，如果你有品牌的能力，可以塑造一些文化通過講故事還是通過一系列互聯網的手段，而你的人群就忠實於你這個品牌，誰學都學不走，誰學你，你的用戶都不會走。其實現在有很多人動明星的腦子，明星和粉絲這個關聯性是非常強的。他們那種情感是一種愛，是無法去撬動，無法用任何東西去撬動的。這個是品牌，還是有很大的作用。最終一定要把這些東西落實好。因為最終是一個衝動的東西，衝動性的消費。其實這個是很重要的一個人的心理因素，其實做快消品就是要抓住這些東西，但是我們工程師大部分時間是在摳技術的，那個很重要，功能特性是很重要，但是最重要的是消費者的心理，其實可能影響產品最終沒賣出去的可能就是你的顏色沒選好，所有的技術都做到位了，就是它的顏色沒選好，可能讓你的產品就失敗了，有可能你沒意識到是因為顏色的問題，這些東西我都不是說那麼絕對，但是你要知道我們要把關注點或者團隊裡面一定要有人去關注消費者的消費心理，關注營銷的，關注品牌的東西，而不要所有的人都盯在技術細節上，當所有的人都盯在技術細節上的時候這個公司是非常危險的，肯定是非常危險的，至少我是不敢去投這樣的。

技術是基礎，但是商業模式也很重要。

技術是第一步要看的，目前很多年輕創業者缺少的不是技術，但是他們缺乏構築商業模式的能力。模式可以幫助你跟大公司拉開彼此的距離。其實模式是由你的思想決定的，互聯網思想可以使你的商業模式更加有顛覆性，這種顛覆性會讓傳統企業不知道如何跟進，這個是另外一個門檻。運營商很早送手機的時候不就是靠它話費的補貼，補貼來源有很多種，話費是一種，未來遊戲也是一種，廣告也是一種，這些配件也是一種，真的都會發生的。所以說我覺得做軟硬件的團隊也是要重點思考一下商業模式怎麼設計，僅僅是賣硬件的話這個商業模式就太容易被人超越了，抄襲超越了，太容易了，不要想的就是說那麼簡單的一個商業模式，商業模式要設計的有點考究，但是這都是要看的，不能一概地去學習。

投資的問題

所以我現在從投資的角度來講總結一下就是我覺得軟硬件結合也好，可穿戴也好，其實重點是看團隊的，反正都是這個大方向，你怎麼做但是大家大概也都知道，但是成不成，最終是靠人去執行的。所以第一筆錢用好是非常關鍵的，

所以說我覺得把天使投資的人的錢找到以後，把它用好，這個所謂的用好就是建一個小小的粉絲群，對你小品牌非常深度的忠實於這個小品牌，參與你的社區互動，給你貢獻，幫你的硬件各種缺點和需求給你互動，你要有這麼一個小的很強的粉絲群體的話，我覺得對於這個產品將來把這個品牌放大去支持很關鍵，有能力建立品牌哪怕你沒能力做技術，你都可以很容易地融到錢，把技術再招進來，如果你沒有這個能力做這個品牌的話，哪怕你技術再好，也可能最終是並到別人的團隊裡面。

創投經理分享的簡報技巧：我不喜歡 PPT，我要看你怎麼 DEMO 產品

http://www.iheima.com/archives/53058.html

對很多人來說，簡報是每天必備的工作項目。如何在有限的時間內，跟觀眾說明想法、產品、概念，甚至讓他們喜歡、購買自己的產品是一個非常重要能力。

本文作者 Brad Feld 是創投 Foundry Group 的經理人，他將分享對於好簡報的認知與定義，讓大家知道何謂成功可以吸引人的簡報，讓創投可以馬上決定要投資。(以下文字以作者第一人稱撰寫)

不愛冗長介紹和廢話

除了聽取簡報外，我每天也都要向其他人簡報，簡報佔了我生活當中非常重要的一部分。我不喜歡看到 PowerPoint 的模版、冗長的介紹詞;我喜歡看到簡報者跟他產品互動、操作的過程。總而言之，少廢話、切中要點是我所期待的簡報型態。

誰說簡報只能用 ppt

還記得有一次拜訪一家位於紐約布魯克林的 3D 印刷公司 MakerBot，我花了 15 分鐘才從工廠門口走進辦公室，在過程中看到他們打印的產品與機器，讓我在還沒有跟 MakerBot 的人碰面前，我就瞭解 3D打印到底是什麼一回事，以及他的發展潛能。

對我來說，這樣的簡報方式簡單、特別也達成讓我瞭解產品的目標，更順利完成合作案。

好產品 + 不會介紹=賣不出去

接著，分享一家我們投資已久，專精於空間運算的公司 Oblong，他們製作的 Mezzanine 產品，可以提供使用者多工運作平台，有效增加會議、研發效率，相當具有前瞻性、發展與銷售潛力(有點像電影關鍵報告裡面的屏幕與電腦設備)，連我們公司每天都在使用。

即便產品推出時的介紹簡報表現的相當精采，但 30 分鐘實在有點長、抽象、沒有重點，因此也稍稍影響產品銷售，所以我便不斷要求他們改進其產品簡報。請他們在表現產品特色之餘，讓簡報更吸引人，也才有了之後的 5 分鐘的簡報版本。

幾個月前，Oblong 舉辦了一場銷售會議，報告公司整年度的營運狀況等。他們改進了簡報方式，開始 5 分鐘的示範就讓我眼睛為之一亮，更只用一張簡報就傳達 Oblong 想在會議上發佈的訊息。

簡報上明確指出 Mezzanine 的三項核心技術，讓人看完以後不禁產生「我也要一台」的想法。也因為會議有個好開頭，成功引起與會者興趣與注意力，讓接下來程序進行更為順利。

一開始的黃金五分鐘

好的簡報技巧就如同開發一項產品，要不斷思索如何滿足使用者需求。傳統只做產品演示、功能介紹的簡報方式已經過時了。我所期待的是，聽到有人一開始對我說，我即將幫你解決一個你不知道如何解決的問題!先引發我興趣，接著我將讓你有 30 分鐘表現的機會。

一開始的五分鐘最重要，如何抓住對方眼球、吸引興趣，將會是成功的重要關鍵!

重點複習

1. 不囉嗦!切中要點、簡單明了

2. 重視使用者需求

3. 把握開頭 5 分鐘先發制人

我不埋怨，不等於我應該怪你怨。 人在中環

http://manincentral.blogspot.hk/2014/02/blog-post_9.html
阿仙奴慘敗1比5，我的心情，壞到透了。

讓我心情更納悶的，是跟好朋友的一番話。

*****

我記得我以前寫過許多篇文章，勸年輕人當感到前路茫茫，搵唔到出路嘅時候，盡量不要放任自己去埋怨。理由係，「埋怨」幫唔到你解決問題，而且亦幫唔到你釋放幾多負面情緒；但長久嘅怨氣卻會一點一滴地蠶食你嘅鬥志，打擊你走出困局嘅機會。

埋怨對自己冇著數，呢個諗法，經過咗咁多年，我還是沒有改變的。但當我們呢班上咗位，生活已經算係安定落嚟嘅中年人，望住一班還在苦苦掙紮嘅後生仔女，心中有說不出嘅怨氣嘅時候，我們應該怪他們嗎？

「依家呢班後生仔，淨係識得日怨夜怨。真係唔掂。」朋友說。

「時代已經唔同了。應該接受現實啦。佢地有乜好怨？」又有另一個朋友說。

「佢地自己諗唔通遮，個個都埋怨讀完書之後搵唔到應得嘅。個個都淨係識行呢條路，其實識得諗，讀少兩年早啲出嚟做嘢，依家咪掂晒囉。」朋友補充說。

我忍唔住駁咀了：「只能夠講，今天呢個時勢，讀書多同少嘅分別，實際上比以前冇咁明顯。但唔讀咁多書，不等於你嘅機會就會多咗喎。社會上整體機會係少咗，這個是事實嘛。」

「機會幾少，還是有人成功呀。」朋友回應：「係佢地心態唔好，所以影響佢地既成就。佢地自己根本都唔努力。」

這個時候，下半場開波了。我還來不及回應，就望見酒吧的電視螢光幕，阿仙奴被轟入第五球了。

輸波讓我心情壞透，再加上飲了點酒，我按捺不住，跟朋友就剛才的話題理論起來。

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在公司裡，其中一件我最不喜歡的事，就是幫同事們certify入息，因為她們想申請公屋。

簽個字，舉手之勞，我當然不會介意。但我望見她們，大學畢業了，每天都努力工作，但她們想有個家，也只能寄望能分派到公營房屋。我聽過有朋友說，這種人其實只是「冇大志」。但我總是不能同意。實情是，私營房屋的價錢，對她們來說是遙遠得太誇張了。她們的薪金，我清楚不過，我儘管年年加佢地人工，要買私樓，難度還是挺高的。佢地只想要個自己既家，願望也不見得過份，可見將來最有可能讓「願望實現」的，就是申請公屋，我覺得這是務實。為何要話人家「冇大志？」

我們這一代人，現在算是上了岸了。但當年我們出身的時候，我還未感受過那種近乎「絕望」的感覺的。懷著「希望」去工作，要做出成績來，其實是容易得多的。

現在嘅後生仔，心中有怨氣，我總覺得很自然吧。假如我是在這幾年才出道的話，我也難保自己不會埋怨。

我不能說這是同情，但這個年代的後生仔，他們的路比我當年來得艱難，卻是我不能否認的事實。他們有點負面情緒，其實也可以理解吧？

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這個想法，我肯定不是每個人也認同的。有些朋友還會覺得很反感，而且認為我在替他們的「唔長進」找籍口。

我不知道，我應該怎樣向這些朋友解釋。我只知道，只要你曾經嘗試過做underdog的滋味，你就自然會感受到我所講的。

我來自中產家庭，讀過名校，也出過國留學。我身邊有許多朋友，背景跟我很接近，也有些會比我更好。他們事業做得好，得到了成就，他們曾經付出過努力，這點我從不懷疑。但人總是會忘記，自己的出身，父母給你的教育、見識，在你的成就當中佔上很大比重。你不用憂柴憂米，不用怕萬一選擇錯誤會讓你和家人手停口停，你自然會有勇氣去嘗試不同的路…直至找到一條適合自己的為止。你還忘記了，你以前讀書時，考試前你有本錢把自己關在那間只屬於你一個人的房間裡溫習，而人家可只能跟兩個細佬妹share一張不到兩呎的小書檯…諸如此類。

當你擁有一切upper hand，面對那些先天優勢比你差一大截的人，對他們做得沒有你成功，我們其實有沒有資格批評？有沒有資格去說他們只是不夠努力？

我認為自己沒有。

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寫這段文字的時候，也許是酒氣還未過吧；我總是沒有辦法將這堆文字有邏輯地組織起來。

我們如果認為，自己在社會裡，屬於那些「比較成功」的人的話，那我們就大方一點，對年輕後輩，寬容一點吧。今天的年輕人，要煩著他們的事情已經夠多了，犯不著要我們這些老人家再去踩多他們幾腳吧。有些人將社會分化撕裂，歸咎後生仔「乜都怨乜都鬧」，但我們這些中年人，對他們又何嘗不是「乜都睇唔順眼」？分化和撕裂是雙向的，沒有我們的自大，這個世代之間的分化撕裂，其實成不了事吧。

其實「緊人，鬆自己」，是否才是我們這代人的真實寫照？

專訪豌豆莢創始人、CEO：我不需要投奔誰

http://www.iheima.cn/forum.php?mod=viewthread&tid=1438

很長時間，壹讀被部分人認為是「傳統媒體」裡最有「互聯網思維」的一家(實在不喜歡這兩個詞，加個引號吧……)，如果判斷正確，那是因為壹讀一直保持對這個領域的好奇。帶著好奇，採訪了王俊煜。當時豌豆莢剛剛結束B輪融資，得到軟銀1.2億美元投資，公司估值十億美元。理論上，85年出生的王俊煜已是億萬富翁。

「小夥子，真不錯，」很想拍拍他的肩膀誇一句，就像2009年我第一次遇到韓寒時那樣。這兩個「80後」有很多相同之處，比如，都承認中學時代是《南方週末》的讀者，並被這份報紙深刻地影響著。但他們又有很大不同。在遇到太多文科生之後，我更欣賞技術男，哪怕宅男，不是因為他更年輕，而是因為一種踏實的感覺。

這批「80後」技術精英和李彥宏，周鴻禕們，很不一樣。「雖然我們不適應360那一套，但他們(百度和360)也不適應我們這套，『70後』之間互相對罵，但『85後』、『90後』是小飛俠……」這是豌豆莢聯合創始人之一崔瑾的話。從我聽到的所有人對他們的描述來看，他們也沒有特別新鮮的地方，只是不眠不休地，最大化最極致地改善產品體驗。至於老前輩們的互聯網江湖，不是他們在乎的。

這裡有段新老江湖交手的插曲，2010年中秋節，創新工場投資的幾家公司的創始人，被李開復帶到360的CS練習場聯誼，和360團隊對戰，書生們毫無懸念地慘敗了。


中午吃飯時，周老前輩鴻禕劍客教育大家說：在中國互聯網要做成事，你們這些「書生」是不行的，太陽春白雪是打不了仗的，是成不了氣候的。說完沒多久周老劍客接了個電話，電話裡說XX趁中秋佳節，在三四線城市「搞」360，周大俠打滿雞血回去指揮戰鬥了，沒多久爆發了互聯網世界大戰。這大概是王俊煜離有江湖色彩的網絡最近的一次。在一次現場演講中，他講了這段故事，並表達了豌豆莢的路是多麼不同。

有個行業公理說，「一個公司的氣質取決於創始人的氣質」。王俊煜被公認為老實人，連公司做飯的阿姨也說，「他特別老實，連他的貓都和他一樣老實。他家有兩隻貓，但他不會把貓帶到公司，因為他的貓在公司都會被其他貓欺負。」在豌豆莢辦公室，寬敞的休閒區，群貓走來走去，整個空間非常符合人們對一家有文化的「好公司」的想像。

什麼是「好公司」?王俊煜在幾乎所有採訪裡都會提到Google，這是他接觸的第一家公司。但王俊煜否認自己有野心，「我沒什麼野心，我的看法是做對的事情，能到什麼樣就什麼樣。」這句話也許是真實思考，也許只是謙虛。他從未把自己的抱負公之於眾，但他的眼神和言語，卻讓你覺得他一定有實現抱負的邏輯，不管這個抱負有多遠大。(以下王俊煜簡稱「王」)

做一個應用為什麼要用200多個很厲害的人

壹讀：前不久的那輪融資，和預想比算成功嗎?
王：無論是融到的錢，還是找到的投資者，都能幫到我們，這是我們檢驗成功的標準。
壹讀：你眼裡的孫正義是個什麼樣的人?馬云在2006年的書裡說孫正義充滿魅力，簡直是個完人;但在他們產生矛盾之後再看他的描述，就覺得這人簡直快完了……我覺得都不準確，你如何描述他?
王：我覺得他比較有遠見，也很有進取精神。沒有更多的印象，因為我們就聊了一個小時。
壹讀：你用什麼打動他?
王：我也不知道……我介紹了我們的過去，演示了我們的現在，描述了我們的未來。沒了。
壹讀：那你如何對孫正義描述豌豆莢?
王：我們說，「豌豆莢是移動內容搜索」。
壹讀：那如果面對「小白」，你會怎麼描述豌豆莢?
王：我會把它場景化。「你想在手機上找到想看的東西嗎?不管是視頻還是小說，或是遊戲，豌豆莢
壹讀：我很好奇，她們那代人理解你在做什麼嗎?
王：不明白。這種新形態的組織，不僅和老一輩解釋起來費勁，跟同齡人的理解也有很大區別。
我記得有位面試者跟我討論很久的問題是，「你們的飲料可以隨便拿，怎麼控制成本?」我也被問蒙了，這對我們來講就不是問題，因為沒有人會惡意拿這些飲料，即使他帶幾瓶回家喝，我也覺得沒關係，也很合理。
壹讀：你對現在的豌豆莢滿意嗎?
王：有很多不滿意的地方，相比我最開始跟李開復(豌豆莢是從創新工場走出來的，李開復是創新工場的領導者)老師講的那個故事，只實現了1/5不到。我當時告訴李開復老師，我們希望做這樣的產品：用戶要在移動設備上獲取消費內容，首先就會想到豌豆莢。
這是比較宏觀或者說比較宏大的想法，但事實上，手機裡有很多優質內容還搜不到，比如我就找不到壹讀。
壹讀：因為壹讀還沒有開發安卓系統的應用。
王：但移動端不可能沒有壹讀內容吧?問題是我們把自己侷限在安卓上。比如蘋果我也想做，但力不從心，精力不夠。我媽媽昨天還問我，你們做這麼一個應用幹嘛要200多人?因為豌豆莢看起來是個小東西，但裡面挺深的。
壹讀：這對一個學物理的人來說，是不是挺費勁的?
王：我可能不瞭解技術細節，但大體原理我能瞭解，至少做最基本的判斷沒問題。然後我會把專業的事情交給專業的人做。各個專業領域我們都有挺厲害的人，我能起到的作用，就是幫他們互相對齊。而解決具體問題不是我擅長的地方。

我對傳媒感興趣，所以去了Google

壹讀：你的履歷表裡有一段屬於Google，它給你帶來了什麼?
王：帶我入行。Google告訴我互聯網公司到底是怎麼回事。你知道，我大學學的不是計算機而是物理，當時我覺得計算機太講技能了，後來選了IT行業，是因為我對傳媒感興趣。
壹讀：那在Google你學到了什麼?
王：我快進一下，我對傳媒的興趣，演變成對Web 2.0的興趣，像Blog+的一些概念，跟傳媒關係都挺密切。
恰好我2007年畢業，2006年Google中國給了我實習機會。之前我也會看很多博客，聽很多人講應該這樣應該那樣，進Google之後才知道，一個產品是怎麼從零開始一步一步改進的，在這裡，我會看到全世界範圍的最佳實踐。
壹讀：Google的風格對你領導豌豆莢影響大嗎?
王：像最基本的——透明。管理層對員工透明，一切沒有危害的信息都應該及時告訴大家，都是那裡倡導的。
傳統公司是金字塔似的，決策從上到下一層一層往下傳。而我們的管理文化則給這裡的每個CPU輸入同樣的信息，這樣他在處理相關決策時，他的判斷會和公司判斷連為一體，而不只是依賴上級指令。
所以，在豌豆莢，不是一兩個人在思考，其實有200多個大腦同時在做分佈式計算。既然如此，公司管理的透明就變成理性的選擇。
因為我去的第一家公司就是Google，所以我會覺得所有公司不都該這樣嗎?
壹讀：也是……假如你當時去了中石油，也可能覺得公司都應該是中石油那樣的……你覺得Google會強大多久?
王：沒有跡象表明它會失去現在的地位。但不是說它沒有缺點，比如它碰到跟人有關的東西就搞不定，類似社交。但這也是它能一直生存下去的原因。它提供的是基礎設施，Google能崛起靠的是強大的計算能力。
我不需要投奔誰，也不會花錢請全國人民打車
壹讀：你們有競爭對手嗎?
王：有。
壹讀：我看過一次訪談，你們另一位聯合創始人崔瑾說，「(面對360和百度)我們不一定輸，雖然我們不適應360那一套，但他們也不適應我們這一套……」360是哪一套?
王：這句話不是我說的……但從產品上來講，不一定要拿百度和360對比，我覺得我們和國內大部分互聯網公司的區別是，別人不那麼把用戶放在最中央的位置。大家想得比較多的是佈局、是戰略。這些都對，但對我們來講，最重要的不是佈局，而是產品能給用戶提供什麼價值。
壹讀：可是企業最終還是要盈利啊?
王：一個互聯網公司必須有幾個支柱，首先是有用戶需求，其次是技術上可行，然後必須可持續。盈利解決的是可持續的問題，對我來講只是一個手段。
壹讀：有一種說法認為，互聯網公司只要有足夠多的用戶，一切就都順理成章了，對嗎?
王：有用戶不一定有利潤，還是要花一定精力，找個用戶能接受、客戶能接受，對我們產品發展還有利的盈利模式。當然，一個基本信仰是只要有用戶，只要用戶每天使用你的產品，就說明你有價值，變現也一定有辦法，但不一定在某個時間之前能找到。
壹讀：都是做搜索的，你怎麼看百度在移動端的表現?
王：我們都是做搜索的，但我們對搜索的定義不一樣。移動內容搜索和我們熟悉的PC桌面搜索有顛覆性的變化。
PC端的搜索大家都明白，我們想去一個網頁或網站，要先輸入一個關鍵詞，搜索引擎按關鍵詞索引，把目標網頁或網站抓過來，進行分析和排序後反饋給你。
而在手機上，「內容」多數不是以網頁而是以應用來呈現的，而各種應用之間沒有鏈接，所以你不能像以前那樣把所有東西抓回來，你必須用其他方法解決問題。
豌豆莢提供了這樣的方法。但還不能說豌豆莢搜索的只是應用，豌豆莢搜索的是應用裡的內容。
壹讀：比如?
王：比如我想看《屌絲男士》，豌豆莢會告訴你，這是搜狐視頻裡的，然後下載搜狐視頻的應用，直接觀看。
壹讀：百度沒有做這方面的工作，對它來說是不是很糟糕的事?
王：我覺得在互聯網領域，最大的威脅是自己。傳統上說，百度是一個做網頁搜索的公司，它沒有必要把根基拋棄。說實話，我們現在做應用搜索，看起來風生水起，但也不知道怎麼賺錢。對百度來講，假設它這麼做，就意味著放棄已有的東西。
壹讀：它可以衝進來跟你搶啊?
王：沒關係，但大家都在同一條起跑線上。它們之前積累的經驗技術和用戶全用不上，除非它收購我們，但我們不需要這樣的收購，因為我們大部分用戶都是主動來wandoujia.com，並不是依靠其他導入渠道。而且我們花的錢也不多，我們絕不會想到花那麼多錢請全國人民打車。
所以，我們不需要投奔誰。
電腦一定被淘汰，但不知道需要十年還是二十年
壹讀：你會抵制「偏離主業」的誘惑嗎?
王：慢慢我們也會變成大公司的，如果發展順利的話。對一個大公司來講，最可怕的是什麼?是有新的東西顛覆掉你原來的東西，出於恐懼你會做很多事情，比如大家都做安全衛士，那麼同質化的產品，為什麼還要做?因為要解決安全焦慮，做的是防禦性工作。
比如阿里做來往，這就是在防禦。
壹讀：你們會防禦誰?
王：有同事確實建議過豌豆莢要不要做這個做那個。我在內部常講，我們不需要防禦，比如點對點傳輸，這是我們競爭對手都有的標配功能，但我們沒必要有，我們不需要防禦，還因為我們沒有什麼要防禦的。
壹讀：相比傳統工業時代，有沒有覺得各個行業、各個單元、各種業務、各個企業之間的邊界正變得模糊?
王：但也不能包羅萬象。比如手機娛樂，我們會看這個環節在不在我們的邊界裡，也有很多人不看好這項業務，但對我們來說可能就在邊界裡面，在別人看來，可能已經出圈了。
壹讀：把視頻放這麼優先也出於這樣的考慮嗎?
王：豌豆莢2010年成立，我們的使命就是讓手機更簡單好用。而手機有兩個用途，一是通訊、二是內容消費，也就是娛樂。通訊我們不想做，我們只想做娛樂，做內容的消費，而稱得上內容的東西就幾種：視頻、音樂、小說、電子書、鈴聲、圖片、文章等等，視頻肯定是需求最大的一個，我們必須要做這個。
但上線以後發現沒用。現在看，原因有幾個：一是耗電，安卓手機當時被吐槽為每晚必須回家過夜，所以大家都不敢在地鐵裡看視頻;二是內存不夠。現在這兩個問題都得到改善了。
壹讀：回過頭來看，可以說你們很有前瞻性，但你們要是沒活到現在，評價一定是相反的。
王：是。但2010年做視頻肯定不對。我們有時候講遠期目標有時候講近期。對我們公司來講，容易犯的錯誤是總是很清醒地看到遠期，卻無法判斷這個遠期發生在五年、十年後還是在今年。對別的公司來講，經常犯的錯誤是只看近期不想遠期。
壹讀：這跟你的專業有關吧，畢竟是學物理的。
王：確實是。但你看到未來，不等於你要為此去決策。我相信2010年、2009年甚至2008年的時候，大家都知道用手機看視頻，或者是在移動端看視頻是趨勢，想到這點真不難。包括在電腦上做類似手機助手這樣的產品，要讓我看遠期絕對不會去做，因為電腦一定會被淘汰，但你不知道是在十年後還是二十年後。

我眼裡的企業英雄：程益中、阿北和張小龍

壹讀：我聽別人說你的野心挺大?
王：我其實沒什麼野心……
壹讀：這裡的「野心」不是說你要去中南海，而是說你是不是想打造Google那樣的公司?
王：那是結果，我不把它看成目標，我的看法是做對的事情，然後儘可能努力去做，能做到什麼樣就什麼樣，而且每家公司都不一樣，每家公司在不同的時期也不一樣。
比如Google很重視設計，我記得它以前的一個設計規範是，做出來的產品儘可能沒人味，儘可能冰冷，像機器裡吐出來的東西，但現在你會發現它們散發著人情味。
壹讀：你的眼裡，或者是你的記憶裡有哪些企業英雄?比如有的人會說柳傳志、張瑞敏，再年輕點的人會想到馬化騰、馬云，你呢?
王：我會想到程益中。
壹讀：這個回答超出想像……
王：我沒見過他，但很欽佩他，他把一家報社從很低的起點拉到很高的高度。
壹讀：但從零開始做成一件事的人很多。
王：那你覺得企業英雄是什麼概念?
壹讀：比如在我的行業裡，我會數出幾個不錯的記者，中國記者裡我會覺得，嗯，胡舒立不錯，美國有個華萊士也不錯，何偉也還行。在你的領域，你會把列出誰?
王：比如豆瓣的創始人阿北，還有大家說的特別多的微信的張小龍，從做產品角度看他們相當棒，都很堅持、執著。比如微信，面對那麼多誘惑卻沒有急功近利，這是很難得的。像朋友圈等高活躍度的功能一直藏得很深，這需要勇氣和節制。
壹讀：「今日頭條」會不會成為你們未來的競爭者?
王：他們的核心不是做信息，他們真正的內涵是個性化推薦，我們真正的內涵是在設計和技術領域的結合上。
壹讀：但有人會覺得你們爭的會是「入口」?
王：我相信張一鳴也不會真從這個角度看問題。我們會有競爭嗎?可能會，比如他如果做應用推薦，或者說如果把資訊看成一種可供搜索的內容放到豌豆莢裡，就會有競爭。但我們為什麼不合作呢?大家做一樣的事，不是浪費糧食嘛?
壹讀：真不好說。幾年前你會想到騰訊和阿里會打得這麼激烈嗎……壹讀接下來會採訪一系列新型公司，假如你是我的話會選擇誰?
王：聚美優品、知乎，然後是前輩級公司，美團?豆瓣?
壹讀：雪球呢?
王：我關注不多。不過我覺得陌陌也挺厲害的，還有一個我覺得3G(門戶)不錯，本來生活也很好。
壹讀：預測一下中國互聯網行業的前景吧?
王：我相信中國會有很多方面超過美國，像京東這種當日送貨的服務，在美國需要額外支付幾十美元才可以，像嘀嘀打車這樣的應用在美國簡直難以想像。
壹讀：我覺得主要是因為中國傳統服務業太差，網絡能提供的服務和傳統服務之間的落差太大，所以人們一下子就跑到網上了。
王：互聯網的一些服務在廣州就不那麼發達，因為廣州太方便了，包括香港，服務業都很發達。
壹讀：你覺得中國會出現像Google、微軟、蘋果這樣的公司嗎?
王：會，但首先要改變一些東西。比如我們經常認為，軟件工程師是吃青春飯的，但這個行業在硅谷已經有幾十年歷史了。再比如設計師行業，今天還有很多人以為設計師就是美工，這在美國是難以想像的。我覺得產生像Google、蘋果這樣的公司是需要積累的。
技術公司提供的是工具，媒體公司才講價值觀
壹讀：有這樣一段話你聽過吧，「這個世界99%的事情你經驗不足，唯一依靠的是你信仰什麼。」
王：沒聽過，誰說的?
壹讀：是豌豆莢聯合創始人崔瑾(阿姨)在你們共同接受的採訪中說的。
王：……但我會把這叫文化或原則。
壹讀：她還說，「我們信仰產品第一，我們所有的決定基於以它為前提」，兩句連在一起絕對是非常精彩的管理類「雞湯」，我知道她和李開復老師共事很久，所以很懂得發明語錄……
王：(笑)其實開復老師是很嚴厲的人，我至今都記得他給我的郵件裡的嚴厲批評。
壹讀：問一個比較虛的問題，你有信仰嗎?
王：沒有……
壹讀：你是不是把信仰理解成宗教了?
王：不是嗎?
壹讀：比如技術能改變世界，算信仰嗎?
王：我沒那麼樂觀，技術只能改善世界。
壹讀：說說價值觀，你剛才說到程益中，據我瞭解，你以前還是《南方週末》的忠實讀者?
王：我1998年開始看這份報紙，最喜歡看「新生活」板塊，最喜歡看的欄目是《小強填字》，當然，也看很多社會問題的報導。但後來，2003年或2004年時，它的頭版都變成比較宏觀的話題後就不愛看了。
壹讀：報紙會影響你的價值觀嗎?
王：《南方週末》確實對我價值觀的形成有幫助，但這是自然選擇的結果，也是主動接受這種影響的結果。
壹讀：能不能概括一下你當年接受的價值觀?
王：我清晰地記得，當時的《南方週末》每週會講很多故事，呈現一個個具體的人，具體人的具體命運，其實到最後，還是回到對具體人的關心上，這對我影響很大。
壹讀：但你知道包括《南方週末》在內的傳統媒體處境艱難嗎?
王：傳統媒體的衰落不是某個人或某個公司導致的，而是因為用戶的需求不在那裡了。
說個有意思的現象，前陣子有人翻出一篇《大西洋月刊》19世紀90年代的文章。文章說，報紙這樣的新媒體出現以後，對傳統媒體會產生巨大衝擊，比如大家在路上要看報紙，閱讀會變得碎片化，人跟人交流的時間變少了……
假如你不知道這篇文章是講報紙，肯定會以為它是在說移動互聯網。我的意思是說，這種變革在歷史上有很多相似的地方，就看你怎麼抓住。
壹讀：作為受《南方週末》影響的人，假如你見到它的總編輯，會給出什麼建議?
王：我不知道……我聽說過一個觀點，你要想通過辦一份報紙賺錢，還不如辦一本在飛機上擺放的月刊。從這個角度講，我還是挺悲觀的，所以，我出不了什麼主意，我想問題的關鍵是你想要什麼，你的追求是什麼。
壹讀：你現在做的事情，跟那時接受的價值觀有關嗎?
王：從做事情的角度，我們的價值觀沒那麼強烈，我們是家技術公司，技術公司和媒體公司的區別是，技術公司提供給人更好的完成任務的工具，媒體公司才講價值觀。
壹讀：如果非要往一起想的話，工具也是為了實現人的自由，不是嗎?
王：對。不過做工具反而是把人理性化的過程，比如，我們關心下載的速度快或者慢，卻忽略了使用者的內心，忽略了他的感受，比如他為什麼要聽音樂?這其實是我們沒有做好的事情，我其實是在講我們的缺陷。
下周預告 我們將推出今日頭條創始人、CEO張一鳴，一個愛冒險的技術宅男，他會向大家展示「算法」將怎麼改變世界。
擴展閱讀(回覆「豌豆莢」提取閱讀)
1、王俊煜要演講：我們是80年代新一輩
2、 豌豆莢的阿姨。
兩個阿姨，一個做飯，一個姓崔
3、 創業團隊間的關係：吵架不吵架?分歧怎麼辦?

鏈接：豌豆莢成立於 2009 年 12 月，被稱為中國安卓手機用戶中最具人氣、活躍度最高的手機娛樂搜索應用，也是中國移動互聯網領域具有巨大影響力的新型公司。

根據豌豆莢的公開數據，其目前安裝量超過 3.5 億，日新增安裝量超 80 萬。用戶可以用豌豆莢搜索到百萬量級的不重複應用、遊戲、影視劇和綜藝視頻節目、電子書，以及 130 多家內容提供商提供的壁紙、音樂和主題等娛樂內容，並能隨時隨地獲得最全面、最簡單的手機娛樂搜索消費體驗。

《創業家》獨家對話張一鳴：我不care騰訊、搜狐等新聞門戶客戶端

http://www.iheima.com/forum.php?mod=viewthread&tid=7243
《創業家》：你說到把產品做好，用戶量到達一定數量以後，自然會出現合適的商業模式。如果當年酷訊做好了，可能出現的贏利模式是什麼?

張一鳴：酷訊當時是什麼方向都不明。怎麼賺錢，大的方向，要成為什麼樣的公司都不明確(做通用搜索還是垂直搜索等)。我走的時候，酷訊裡賣品牌廣告的、賣競價排名(類似百度)的、(廣告)按成交(量)收費的都有。

如果按現在來看的話，我覺得按效果付費是沒問題的。但是產品上，我覺得應該先得把產品模式做好，(當時的酷訊)還沒有到收入模式的階段。我認為不應該太著急在收入模式上花太多的精力，應該(花更多精力在)為用戶提供更多價值的產品上。當時的期望還是太高，產品本身的模式找的不太好。

《創業家》：海內網當時沒做起來，除了開心網的崛起，是否是因為這種形式過時了?

張一鳴：我覺得任何東西也都會過時，QQ也過時，谷歌也有可能過時。過時沒關係，關鍵在於你這個企業能不能讓你產品與時俱進，讓它儘可能滿足用戶的需求。這個產品即使過時，能不能在這個企業持續產出好的產品，所謂的過時並不是完全沒需求，是說它可能會佔的比重下降。

我覺得不要指望一個產品一成不變，其實臉譜(Facebook)也是(通過)產品不斷演化(才保持用戶數量)，它後來收購Instagram、收購WhatsApp，也是為了讓它保持不過時。

我覺得開心網和海內這種產品，並不是沒有機會在中國興起。包括現在人人網，大家都覺得不行，它是有替代關係的。你做了差一點，QQ做得好一點，微博做得好一點，你自然就下降了，(其它產品)替代了你的需求。

《創業家》：你覺得今日頭條模式會不會被一種新的可能更好一些的模式替代?


張一鳴：我覺得這個挺持久，像搜索一樣成為一個，越是基礎需求越持久，越是說越是普遍的，人本身就有的基礎需求，我覺得推薦信息就是一個，我覺得會是挺持久的。

《創業家》：飯否當年可能的贏利模式是什麼?

張一鳴：我覺得是精準的信息廣告。當時飯否沒什麼收入，產品還是很早期。

《創業家》：九九房當時的贏利模式是什麼?

張一鳴：有一些網站我們給它帶流量，也有中介公司(包括其官網)付費。當時APP上沒做過收入，只在網頁上做收入。
當時九九房還是賠錢的。一個很大問題是，房產是個低頻應用，你要不斷地吸引用戶，(用戶)用了1、2個月就不用了。(房產類應用)行業需要靠利潤差，你去買用戶或吸引用戶過來，在他的生命週期內——比如你成本是10塊錢，你要盡快賺到30塊錢——商業變現很重要，更像一個流量生意。

《創業家》：為什麼今日頭條不做圖書類的垂直平台?

張一鳴：需求度不高。第一長內容不這麼依賴，一個月看不了幾篇小說，你不需要推薦的機會，我獲取你興趣愛好的頻率就太低了。第二，(例如玄幻小說)看的過程中沉浸到裡面去了，對現實生活沒有影響，推薦比較難。就是看玄幻小說的人跟不看玄幻小說的人，從他的工作職業來說不會有特別的(區別)，這是他的內心世界。所以我們跟泛資訊的推薦是差得很遠，就覺得忍住了不要做長內容。

《創業家》：你覺得短內容更有生命力?

張一鳴：我覺得越短越有生命力。越短越快流傳，信息越快流動，信息最短，性價比越好，對社會意義也很大。經常有人抱怨說現在人都不讀書了，(想)做一款很好的讀書軟件，為什麼一定要做讀書軟件，為什麼一定要用書?以前07、08年會看(書)，註：張一鳴在微軟期間，由於工作量輕，那半年內看了很多書。除了技術方面，他比較推崇的有《SEVEN HABITS OF HIGHLY EFFECTIVE PEOPLE》(高效能人士的七個習慣)，《活法》(日本企業家稻盛和夫的代表作)，《少有人走的路》，《A SENSE OF URGENCY》(緊迫感)，《THE FIVE DISFUNCTIONS OF A TEAM》(團隊協作的五個障礙)，《基業長青》等。現在不用看了，現在我看小米，每週都看一篇小米最新的報導，雷軍的文章，我看了三十篇之後，五十篇之後不比一本書更好嗎?碎片化，書的內容大部分被碎片化(內容)所替代，不一定需要書了。

《創業家》：你指的是從書裡獲取信息?

張一鳴：對，我說的書並不是說書已經滅絕，數學書要要的……其實數學書也不定，其實我經常遇到問題我都上維基百科，當然不是說所有的書都不要，很大部分原先從書上獲取100個信息，現在可能是30，70可能被短內容替代，很正常。有的創業者可能自己喜歡讀書，或者說喜歡當年在圖書館的感覺，就是老想讀這個書。現在看書我也專門調研過書，看書主要看的只有兩類，創業和美女總裁只有這兩類書，其他的書沒有人看，包括經管類的書都是沒有人看，很小眾。我覺得這不是一定要糾正過來的，比如說經管類的書，(裡邊的)很多東西通過很好的文章替代了。

比如我最近看開放課程視頻(如耶魯公開課)有的課程對我來說不比書差，很清楚，為什麼要以書的形態出現呢?很多創業者，其實我以前看書挺多的，我是閱讀的忠實用戶，我覺得很多創業者看書是他自己想要的，後來看一下數據來看並不是市場所需要的。
包括深度閱讀，很多情況下普通民眾他以前看報紙，聽收音機，短消息，有的人光讀報紙也能知識面廣。我就見到過年紀大的人，他也就看各種報紙，做簡報，把碎片的整理起來，也是知識豐富。通過對報紙的觀察，也能對政治經濟有瞭解，我覺得不一定要書。

《創業家》：投資人目前對內容生產社區化很關注，你怎麼看?

張一鳴：沒有特別看中，一定程度上(社區化賺錢)算一個謬論。中國真正賺錢的公司，社區並不多，百度不是，360不是，我覺得小米也不算是，它僅僅是有些粉絲，那3M(明尼蘇達礦務及製造業公司)之類的公司也有很多粉絲，社區一般來說是論壇啊，天涯、西祠胡同、知乎等。

所以現在很多人想這個東西怎麼往社區靠，我聽到時候就覺得，他就是個工具，就是個社區。你想，天涯不賺錢，微博不夠賺錢，各種論壇，西祠胡同也不是很賺錢，只有sns的騰訊和facebook是，蘋果也不是。為什麼大家總想靠社區呢?

天涯、西祠、十九樓、開心這些還不夠好嗎?小米社區是一個客服論壇，沒有這個社區他們也一樣，不是一個概念。我就很奇怪，為什麼投資人總想往社區靠，360不是社區，搜索工具不是社區，京東也不是，都是基礎服務做得好就好了。

其實你基礎工具做的很好，就足夠了，比如說美圖秀秀它也不是社區啊。鐵血是社區裡變現還不錯的，從過去五年到十年的經驗表明，有很多論壇誕生，並不是一個主流，而且並沒有持久不衰，反而搜索和安全持久不衰。迅雷、優酷也搞過社區，雷友什麼的，(社區本身)也不是很重要。他們都試圖做好社區，好像是為了用社區來填補不安全感。沒有多少社區賺錢的，大大小小都沒有例子。

以前酷訊也搞過一個東西叫酷蛙，但見到什麼產品因為社區化帶來特別大價值的。

《創業家》：感覺你身上有點喬布斯的氣質。

張一鳴：還好我沒他那麼感性。

《創業家》：做事方式上吧。

張一鳴：我是比較理性的，我在公司富有激情的演講一般不做的，我們公司比較坦誠，直接跟董事溝通，包括招聘的時候公司的狀況很清楚告訴對方，公司的現狀、估值、股票情況。

我自己把喬布斯英文版中文版各看了一遍。(《喬布斯傳》的)前半段有一個毛病，就是他不管(管理)這個東西，想到什麼產品好就要什麼，公司內部怨聲載道。後面他回到公司申請了一批期權，他跟董事會吵的第一架就是為了從公司要期權，這是他的管理手段，他要穩定人心，做法就不一樣。我想他中間有思考，不一定自己說了。

我覺得從酷訊當時帶來的困惱，也挺多重擔，然後也有很多包括員工的抱怨，如何對待招聘的這個速度，轉正、離職，一直到現在的觀察思考我覺得是挺有幫助的。我覺得基本上沒有犯什麼大的錯誤，好多創業公司在核心團隊之間鬧翻，出走，或者進不來好的人，封閉，我們都還好。

《創業家》：騰訊和搜狐等新聞門戶客戶端最近也陸續推出了「千人千面」根據用戶偏好的新聞推薦功能，這會對今日頭條有什麼影響或威脅嗎?

張一鳴：我知道他們有一些(這方面的)嘗試，我覺得正常，也不是太care，對於我們(來說)按自己設想快速前進最重要，不回顧，不旁顧。

另外，有推薦功能的門戶客戶端和今日頭條的想法還是差別巨大。在是否生產內容，是否有人(編輯)的傾向，是否有平台的想法上，均有巨大區別。

騰訊這麼大(的公司)隨便一小功能(上線)，我們不能草木皆兵啊。

我覺得做好(內容推薦)是很不容易的事，所以還是更關注自己更快做好。對他們也一樣，我們要做的更深更好，更難追上。
威脅對不同人定義不一樣。我從創業以來始終都有危機感，他們的動作並不會增加多少(危機感)，並無因這些波動。

《創業家》：在你們這個領域裡，就中國人而言，有你特佩服的技術高手或天才嗎?

張一鳴：沒有，現在沒有。

《創業家》：國外呢?

張一鳴：谷歌做的很好。

58同城姚勁波：對手絕對贏不了我們，除非我不投了

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1225/148576.html

第一，競爭可提高團隊緊張感，促使大家更團結、不松懈。

 

第二，競爭會讓整個分類信息行業規模更大。因為兩家打仗，一定程度上也會跟垂直網站搶用戶，這讓我在跟垂直網站競爭時能夠獲得更多優勢。

 

第三，對手絕對贏不了我們，除非我不投了。所以對手融資，我看得很平淡。

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我不知道我喜歡什麼？

2015-02-02  TCW

在一次與年輕人的演講會上，我提到做自己喜歡做的事，人生會有最大的成就。一個年輕人當場提問，他說他已經工作三年，歷經九個不同的工作，可是始終沒有找到他真正喜歡的工作，他也不知道他喜歡什麼，請問要如何才能找到自己喜歡的工作？ 我常遇到這樣的問題──不知道自己喜歡什麼？這樣的人通常有一個共通點，就是已經歷經了許多工作，而且對每一個工作都提不起興趣，而自己也缺乏非常明確而傲人的專長，因此做什麼不像什麼，始終找不到歸屬。 如果一個人有一項明確的專長，那他一定在這個領域下了很大的工夫去學習，才能培養出專長，才很可能培養出興趣來，所以想要知道自己真正喜歡什麼，第一步就是培養出自己的專長。 而要培養出專長，那就要選擇一項領域認真學習，可是我又不知道這是不是我喜歡的事，我為什麼要認真學習呢？ 這就是為什麼永遠找不到自己喜歡的工作的原因，因為對任何事都不曾認真過。 要喜歡一件事，一定要徹底了解這件事，才能確定是自己喜歡的事，所以要找到自己喜歡的工作，就要認真的去做每一件事，認真做了、體會了、了解了，就知道這是不是自己喜歡的工作。如果不是，那就再換一個工作，認真去試、認真去學，經過了幾次「試誤」，自然會找到自己喜歡的工作。 每一個人在投入職場的前三年，可以多方嘗試，一定要在三年之內找到自己的「真愛」，而其前提就是每一次嘗試，都要全力以赴去體會、去學習，絕對不可以因為不確定自己是否喜歡，就淺嘗即止、輕忽以對。這樣絕對找不到自己真正喜歡的工作。 其實只有極少數的人，會有天賦的才能，而大多數人的興趣和專長都是長期學習和培養出來的，當我們因緣際會接觸了某一項工作，我們也努力去學習，往往就會得到好的成果，也會因而獲得認同和肯定，而外界的認同與肯定會促使我們更加努力去學習、去鑽研，日子久了，這就會變成我們的專長，而我們也會跟著培養出對這件事的興趣來！ 因此一個人要如何發掘自己的興趣？就是認真的去做每一件事，去了解每一件事的真正本質，你就能確定自己是否喜歡。而經過多次的「試誤」過程，最終一定可以找到自己的真愛。 不要再蹉跎時光了，不要再對任何事提不起興趣，仔細去理解每一件事，很快會找到自己的真愛。