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华润集团董事长宋林:我不认为垄断企业能走多远

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自2001年提出“再造一个华润”以来,华润集团步入了多元化发展的快轨道。目前,华润集团公司旗下已拥有6家香港上市公 司,7个战略业务单元和15家一级利润中心,业务横跨电力、燃气、水泥、零售快消、地产、医药和金融七大产业。截至2009年底,华润集团总资产达 4169亿港币,营业额达1672亿港币。

在新一轮央企改革中,有72年历史的华润集团迎来新挑战。

“从创业到立业。”8月24日,华润集团董事长宋林表示,过去华润一直以创业为主,在下一个五年战略里,立业将取而代之。

华润通过收购、兼并、新建的方式,获取了大量市场资源,下一步如何整合这些资源,实现效益的最大化?

“卖给百姓的业务”考验核心能力

《21世纪》:华润产业横跨电力、燃气、水泥、零售快消、地产、医药和金融七大行业,零售快消在华润产业结构里面处于什么地位?将来的产业规划是什么?

宋 林:雪花啤酒在华润集团消费品业务里面是非常重要的组成部分。去年整个华润集团的营业额达到1672亿,今年的销售目标为突破2000亿,现在上半年的销 售进度已经达到1100亿。华润作为央企能够在竞争行业做好,而且能够保持持续增长,不断提升企业核心能力,这个意义比赚多少个亿都重要得多。

为 什么要做消费品业务,因为第一,这是和老百姓有关的,就像常说的B2C,是卖给老百姓的。第二,我认为这种业务真正代表中国企业水平。中国从改革开放到今 天,经济号称全球第二,但企业与中国经济体相称吗?把我们的企业放到世界市场上来比较,无论其核心能力、回报率,还是创造价值、增长潜力来看我们是不是强 者?

所以无论是国企、央企、还是民营企业应该要有远大理想,把企业做好,中国企业寿命太短。除几个央企外,真正靠自己核心竞争力在世界 500强里有几个排前几名的?没有。所以华润一定要保证这些最有竞争力业务,让华润同事真正认识到企业的生存不能靠政府不能靠垄断,要靠自己的核心能力。 这是华润的文化观念,能够保持市场化的文化,市场化的机制特别重要。我不认为垄断企业能走多远。

《21世纪》:怎么看待华润竞争力优劣?

宋 林:竞争力是相对概念,这要和行业对手去比,不能自己和自己比。从目前来说华润电力竞争力方面较为有优势。啤酒方面,销售量比青岛要大,但盈利相比则要 少,这是因为高端产品较少。但我认为现在只要销售量上去了,随着品牌提升和产品细分,以及高端产品质量的提升,雪花有能力与青岛竞争。

华润 万家从2001年开始整合,先后收购万家、家世界等。2001年做零售时可以说是八国联军,有物美、家世界、百联等,而华润比较小。这几年,我们整合兼并 后从销售收入上来讲全国第一。像水泥,你可以和其他品牌去比,也是全国第一。我们特别强调引领能力,这是发展的基础,非常重要。当然也看什么生意,像啤 酒、零售,这是规模导向,规模很重要。像电力则是项目导向,规模就不太重要。

未来不可能走地产这条路

《21世纪》:华润在走一条整合之路,现在一个轨迹是走金融和房地产,这两个产业未来发展趋势如何?

宋 林:华润在国内比较低调。华润从没有产品、技术、生产的纯贸易公司,向实业转变,逐渐建立起自己的市场地位、产品地位以及技术、生产、客户等企业的基本要 素。这个过程华润走的是一条多元化道路,多元化只有在新兴市场才会出现。中国是新兴市场,他的竞争力比较低,行业的竞争门槛比较低,技能水平也比较低,所 以很容易孕育出一代人倒下、一代人上来的多元化企业。

华润未来不可能走地产这条路,地产目前在华润的资产组合里仅占1/4,盈利占20%左 右。地产对于华润来讲,我们看重的不是地产本身,而是华润置地真正能掌握的客户,它每年能买多少房子的客户。地产带来客户群,对华润才是最有价值的,因为 它是我们经营业务的基础。华润加万科,一年卖房子卖三万多家庭,三万多家庭买华润的房子,什么概念?这就是多元化企业为什么会做金融服务。我们做的金融服 务是以真正的收益——消费信贷业务,这是华润金融的核心。多元化企业有两个标志,一是财务杠杆,二是客户杠杆,这两个杠杆是多元化企业最重要的赚钱方式。

《21世纪》:政府引导企业转变经济增长方式,怎样转变?

宋 林:华润在过去的发展中,基本上是靠所谓的外延增长,收购、兼并、新建,是以获取市场资源为目的的增长方式,比如说买地、拿网点、收购兼并啤酒厂、水泥厂 这些资源,燃气就更不用说了,基本处在一个外增长。当然,在外增长途中,华润也强调所谓的增长方式。但是,对于目前的华润来讲,企业从小变大,从原先的一 个两个啤酒厂变成现在七十多个厂,区域战略变成全国战略。我们所理解的战略,包括专业能力、团队、文化的内控、以及技术、成本、生产工艺等,它是个综合 体。

过去,华润是以创业文化为主的企业,华润有非常强的创业文化。但是从创业到立业,这是个跨度。创业阶段是个人英雄主义,个人至上,立业阶段强调团队、文 化,强调组织推动。过去管一个啤酒厂好说,现在管七十个厂,靠什么管呢?靠文化,这个很重要。一个企业组织能力形成靠文化,靠内在的管理服务标准,靠团 队,而不是突出个人。很多中国企业为什么失败,就是从个人推动转变为团队推动的时候转不过去。所以我们强调未来从趋势上向全国市场延伸,市场、营销、分 销、渠道、品牌都很重要。


華潤 集團 董事長 董事 宋林 我不 認為 壟斷 企業 能走 多遠
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