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如何建立一个完整的企业财务模型 Barrons


http://blog.caing.com/expert_article-5598-2606.shtml


 这篇文章是我做了几十个公司的财务模型后的心得体会。       建立一个公司的财务模型是进行DCF现金流分析估值的基础。虽然这很基本,但是并不是所有的专业人士都能掌握这个基本技能。我就知道有一个掌管将近60 亿人民币的某基金经理不知道如何建立财务模型,无法平衡资产负债表。把钱交给这些所谓的“专业人士”管理,我觉得很不靠谱。当然,很多基金,包括对冲基 金,都不太重视建模型,他们快速的决策过程让耗时费力的建模变成了累赘。所以,很多基金都会直接拿证券分析师的模型进行分析。还有的基金只做一张表,也就 是利润表的模型。      一个完整的企业财务模型包括三张表:资产负 债表、利润表、现金流量表。这三张表相互联系,互相影响,构成了对一个企业财务运营的完整模拟。通过对模型参数的调整,可以对企业的各种运营状况进行研 究,从而对现金流和估值有深入的分析。      在建立模型之前,首先要对会计准则和这三张 表的内在关系深入了解。我对这三张表的理解,一图以概之:    
如何建立一个完整的企业财务模型
   对于一个有过严格工科教育的人 来说,财务模型非常小儿科。因为三张表的关系并不复杂,数学表达上也超不出加减乘除四则运算的范围。但是,真正了解这三张表的内在联系,深入了解公司的运 营本质,才能真正建好一个财务模型。      建模准备    在建立模型前,首先要取得至少过去5年的财 务数据,以便根据历史数据设定对未来的假设。当然,不仅是数字,更要通读过去5年的年报,尤其是财务报表附注部分,掌握数据后面的信息。      利润表    建立财务模型的第一步就是建立利润表模型。 利润表与其它两个表的联系不是最为复杂,利润表更多的是给现金流量表和资产负债表提供输入,所以利润表比较容易建立。为了建立利润表,必须对影响利润表的 一系列因素进行假设。一些最基本的假设如下:    
如何建立一个完整的企业财务模型
   在所有的假设中,销售额增长率 是最为关键的一个,因为很多的其它参数的假设都是基于销售额的一个比例而来。在做假设时,既要参考历史数据,也要考虑公司未来的发展,可以说是没有绝对的 正确与否。      但是,在利润表上,有一个重要的质量监控指 标,这就是运营杠杆。一般来讲,一个公司的运营杠杆相对固定。如果预测未来公司的各项数字,发现运营杠杆与历史相比有重大变化,这时候就要重新检查各种假 设,看是不是有不合理的地方。一般的模型假设都没有深入的固定成本与费用和可变成本与费用的分析,很容易把运营杠杆的效果就忽视了。      利润表上另外一个重要的质量监控指标就是净 利润增长率与ROE的关系。在盈利能力与资本结构不变的情况下,ROE就是净利增长的极限。如果净利润增长远远超过历史平均ROE水平,那么这个公司一定 有重大的改变,比如增发或借贷这样的资本结构变化,或者盈利能力的大幅度提高。如果没有这些重大改变,肯定有一些假设是错误的。      资产负债表    资产负债表相对比较复杂,与利 润表和现金流量表都有紧密的内在联系。    
如何建立一个完整的企业财务模型
   来自现金流量表:    第一,资产负债表中现金部分是 来自于现金流量表。第二,借款部分来自于现金流量表的筹资部分。第三,固定资产及无形资产与现金流量表的经营现金流和投资现金流都有关系。第四,股东权益 也与现金流量表的筹资部分紧密相连。总之,资产负债表反映的是公司某一个时间点的状态,而现金流量表就是资产负债表的变化记录。      来自利润表:    利润表的净利润会进入资产负债表的存留收 益,增加股东权益。      剩下的很多项目就必须假设了。一般来讲,都 是根据历史与经营按销售额比例做假设。      资产负债表的一个重要监控指标就是现金转换 周期。一般来讲,没有重大改变,一个企业的现金转换周期是比较稳定的。如果做出来的模型的现金转换周期有大的改变,这就说明有的假设是不合适的,需要修 改。      当然,整个模型是否有问题也要靠资产负债表 来进行质量监控。如果模型建好后发现资产负债表不平衡,资产不等于负债加股东权益,那么模型肯定有问题。      现金流量表    现金流量表的历史并不长。 1987年,美国的FASB才规定现金流量表是公司必须报告的财务信息。1992年,国际会计准则委员会才规定现金流量表是公司必须报告的财务信息。现金 流量表提供了资产负债表变化的重要信息。    
如何建立一个完整的企业财务模型
   现金流量表里面的经营现金流与 利润表和资产负债表关系紧密。首先,净利润就来自于利润表。其次,流动资金的变化也是从资产负债表而来。最后,在经营现金流中需要做出对摊销与折旧的假 设。这就需要查询公司历史上的摊销折旧占资产原值的比例,根据自己的判断做出合理的假设。      投资现金流最重要的是资本支出假设。这个数 字的大小对DCF估值影响重大。因为资本支出减少自由现金流。      筹资现金流最重要的是分红比例。这就需要看 历史数据,然后做出合理的假设。      对于现金流量表,一个重要的质量控制指标就 是杜邦分析中的资产周转率。一个公司的资产周转率会随着公司的发展不断变化。但是,一个行业内相似企业的资产周转率是类似的。比如说物美的资产周转率大约 是沃尔玛的60%左右。如果做出来的物美模型的未来资产周转率超过了沃尔玛,那就要问一问到底是什么让物美比沃尔玛更加高效。如果没有神奇的因素出现,多 半是销售额增长假设过高,或者资本支出假设过低,或者摊销折旧假设过高,或者三者都有,让资产周转率变得不合理。      另外一个重要的质量控制指标就是杜邦分析中 的财务杠杆。一般来讲,一个企业的财务杠杆不能无限提高,否则就有倒闭的风险。如果模型算出来的未来财务杠杆显著高于历史平均水平,那么一定要检查相关的 假设。      至此,我们就把三张报表联系在了一起,形成 了一个完整的企业财务模型。这个模型是一个企业财务状况的模拟。用这个模型,我们可以进行几乎所有的估值。当然,如果有统计方面的强大背景,还可以把统计 模型融入财务模型,用蒙特卡罗的方式对企业估值进行模拟。      需要指出的是,无论模型有多完美,数据的质 量永远是第一位的。如果数据质量有问题,那么不论模型有多好,永远是垃圾输入,垃圾输出。    
如何建立一个完整的企业财务模型


如何 建立 一個 完整 企業 財務 模型 Barrons
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建立SOP 從台灣複製伺候竹科新貴的成功經驗 佑生讓上海產婦體驗豪華月子


2010-8-2  TWM





一輩子只「生」一次,讓上海女人這二、三年來越來越懂得善待自己,流行到「月子會所」坐月子。佑生如何搭上這波新風潮,將台灣月子中心的整套服務,引進上海發揚光大?

撰文‧林孟儀

這二、三年,具經濟基礎的白領八○後(一九八○年後出生)中國女性,流行到專業的「月子會所」坐月子,光大上海地區就出現了十多家月子會所。

商機驅使下,台灣相關業者、大醫院的婦產科醫生,紛紛投石問路,準備西進!目前上海地區就有兩家:喜洋洋和佑生,前者幕後金主為台灣婦產科醫生,後者主要股東和團隊來自竹北知名的佑康月子中心。

坐月子中心設在五星級飯店後發先至的佑生,去年九月三十五間房的徐匯店才開幕,預約就已滿到今年底;緊接著有六十六間房的普陀區店,即將在七月底開張。佑生如何掌握月子會所這門方興未艾的生意呢?

熱鬧程度可比台北忠孝東路的上海徐匯區,佑生就隱身在華美達新園酒店十三樓。電梯門一開,有駐衛警和門禁管理把關,內部裝潢時尚雅致。再來到普陀區,附屬五星級明捷萬麗酒店的高級出租公寓,佑生占了三層樓;時尚的大廳、樓中樓套房,宛如精品旅館,很難相信這裡是月子會所。

沒 錯,上海高檔的月子會所都開在飯店裡,佑生總經理曾曉萍解釋,中國這幾年為了奧運和世博,飯店如雨後春筍般興建,而月子會所需要配有衛浴的標準套房,剛好 可以去化飯店和地產開發商多餘的空間。「消費者的心理是:『我在五星級飯店坐月子!』上海人很愛面子的。」曾曉萍笑說,這樣的組合,是三方各取所需的結 果。普陀店就是新加坡開發商邀請進駐的,嬰兒室、游泳池等,完全配合佑生需求裝修。

不過,佑生二個會所每月租金各要新台幣二百萬元,並不便 宜,幸好人力成本只要八十萬元;算一算,單店成本只略低於台灣每月經營成本三百萬元。她提到,台灣人事成本高,約占二百萬元,一位台灣護士的薪水,可抵 七、八位當地護士。幸而佑生收費約三到五萬人民幣,單日收費一四五○元人民幣,比台灣貴,依然很有獲利空間。

比裝潢、比硬體,砸錢就有;比軟體,台灣人的服務標準,極具競爭優勢。

有SOP才能快速複製

「我發現拿台灣五成的實力,真的只要施力五分,這邊的媽媽就很滿意。來中國開月子中心,只會成功不會失敗!」親切爽朗的曾曉萍突然大膽表示。她曾是竹北兩大頂級月子中心惠生和佑康的創辦人之一,去年帶著佑康的團隊和經驗,到上海找商機。

上海當地的月子會所,喜歡找知名醫生站台,但實際照顧產婦的「月嫂」,往往只是幫傭打掃的「阿姨」,不具護理專業、對月子照料的知識也欠缺標準化;產婦只能碰運氣,看遇到什麼樣的月嫂。

所 以,曾曉萍將佑康在台灣服務竹科新貴的經驗複製到上海:除了六位直系親屬,其餘訪客都不能進房探視,且只能在育嬰室隔著玻璃看寶寶;育嬰室二十四小時不拉 窗簾,不怕家長隨時監看。另外,室內的感染控制採取高標準,護理人員要接觸嬰兒,必須消毒雙手。而佑康在台灣已獲得國際ISO 9001品質管理系統認證,「服務產業的SOP等於ISO,表示我們有複製的能力!」曾曉萍說。

這些服務超乎上海產婦們的預期,儘管不做廣告,醫生、律師、企業白領客層都自動口耳相傳、營造口碑。不過,入鄉得隨俗,上海人不喜歡吃麻油雞,而且產婦們連上完廁所,也會請護理人員來幫忙擦屁股!畢竟她們認為花了錢,就是來被伺候的。

竹北佑康一年營收台幣五、六千萬元,毛利三成,稅後純益一千二百萬元。在上海,佑生資本額人民幣一千萬元,雖一床難求,但前半年都得看虧。「別先看獲利,要先看媽媽的需求,只要把每位上門的媽媽月子做好,自然會有盈餘。」曾曉萍堅信。

為 了想讓更多人體驗佑生的專業服務,曾曉萍大膽採用先體驗再付費,免訂金、前金的特殊戰略,甚至還祭出入住後三天內不滿意免費無償退房口號,讓人為她捏一把 冷汗。「坐完月子,最後不付錢沒關係啊!只要媽媽們還是很讚賞我們,總比硬跟她收費,但從此不肯介紹朋友來還好吧?」她不以為意。

新穎的服務模式,讓成立一年多的佑生快速闖出一片天,目前來談加盟的案子就有十二件,最遠來自四川。但上海月子會所的倒閉率高達三成,消費者挑剔刁鑽,一個負面評價,就足以讓月子會所倒閉。

在這個如履薄冰的新興市場,已搶得先機的台商,仍得靠專業服務才能勝出!

佑生 Profile

總經理:曾曉萍(中)

中國成立時間:2009年9月店數:上海 徐匯區嘉匯店、普陀區品尊店共二家

佑生成功心法

1.大膽祭出先體驗後付費的行銷策略,吸引消費者上門2.不看商機,先看需求,把上門的產婦月子做好,盈餘和口碑隨之而來3.將服務竹科新貴的最高標準SOP,全數複製到中國,高於消費者期待



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承受屈辱 建立經營門檻

2011-3-7  TCW




Q:定價九十元的連鎖小火鍋店, 走低價路線,利潤有限,還常遇到貪小便宜的客人;曾有兩位顧客點了餐,共一百八十元,又加點五百元配菜,吃到一半反映有蒼蠅在店裡飛,雖已表示部分餐點可 免費,但顧客卻堅持不付錢轉身就走。遇到顧客抱怨,試圖化解,對方卻不接受,該如何是好?(老上海火鍋蔡店長提問)

A:餐飲業稱吃霸王餐為「跑單」,但以台灣目前的消費者水平,跑單情況可說少之又少,王品集團一個月在兩岸做一百零一萬客生意,跑單件數是零,並非每個客人都滿意我們的服務,而是遇到這樣的客人,機率真的很低。

你的情況有兩種可能,剛好遇到「奧客」;但比較大的機率是,客人用餐過程很不愉快、不斷被得罪,或問題出在環境不夠清潔。這時,店長該做的是深切自我檢討。

顧客會抱怨,是表達他的不滿情緒,只是常常都會發作過頭,但,我還是認為,就算錯在客人,客人終究是客人,要當作自己接受磨練的機會。

有「日本第一女將」之稱的加賀屋老闆娘小田真弓,頂著大學畢業學歷進入旅館業,就從站在飯店大廳被各種客人罵了八小時開始。

國內美麗信花園酒店總經理朱榮佩,還遇過被日本客人當眾呼巴掌;我也曾經親眼看過身懷六甲的店長,跪著被客人責罵兩小時。

你也許會問,開店營生,有必要忍受顧客如此不堪的屈辱嗎?我的答案是,這就是做服務業的必要修養,除非遇到性騷擾或恐嚇勒索。

因為,吞忍下來,不只修煉,更攸關領導力。

你能承受別人無法忍受的屈辱,店內同仁也會從這一刻起,就開始知道什麼是服務,風行草偃變成企業文化,建立好口碑後換來經營門檻;你柔軟的身段與平日帶給大家的權威感,所形成的反差,日後也會成為同仁尊重你的原因。

不過,承受屈辱以建立經營門檻,前提是先要有對的營運策略。以每客九十元小火鍋的價位,等於兩杯成本不到二十元的平價咖啡,光食材成本就超過五十元,產品和售價不成比例,縱使不會賠錢,但,再怎麼努力,就算生意再好,可能還是很難獲利。

最後,為了要賺錢,只好開始偷料、減料,老闆自認沒賺到錢,當然很難給顧客好臉色看,顧客也就當然不爽,陷入策略錯誤的惡性循環。因此與其失血不如止血,朝合理的營運模式調整,改做兩百元價位的小火鍋。

店長學堂歡迎讀者提問:fred_yu@bwnet.com.tw


承受 屈辱 建立 經營 門檻
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建立全球芝麻履歷 富味鄉受邀為中國制定麻油標準 首創聞香師團隊 把麻油當作紅酒賣

2011-4-18  TWM




非黑即白的芝麻,買台小機器,就能榨出麻油,但富味鄉卻打破這行業的觀念,導入香味品評的概念,替芝麻建立身分證,不僅讓自家的小油廠起死回生,也讓自己成為世界首屈一指的麻油公司。

撰文‧羅弘旭

只要將芝麻放進榨油機裡,開動機器,就可以榨出芝麻油,這是最平常的食品加工業之一。但是,台灣的富味鄉食品公司,卻能在這平凡不過的產業裡,做出與別人不一樣的成績。富味鄉所生產的頂級芝麻油,每瓶二五五公克,要價超過六百元,堪稱全球最貴。

每 粒直徑不到○.一公分,一公斤只要六十元的芝麻,經過富味鄉工廠「點石成金」,價值搖身一變,提高了四倍。而這還不是富味鄉最厲害的工夫,芝麻榨油後剩下 的糟粕,還能提煉出芝麻素,每公斤售價高達六萬五千元,也難怪同業稱富味鄉為「全世界最有效率的芝麻加工廠。」富味鄉,這家全世界最有效率的芝麻加工廠, 去年營收超過十三億元,當中芝麻油占營收比重約六成五,約八億五千萬元,直追國內排名第一的老字號醬油廠金蘭醬油的營收。在一般人的認知裡,醬油使用頻率 遠高於芝麻油,為何富味鄉能創下驚人營收?最大的原因在於,富味鄉不只囊括國內芝麻油八成市場,產品甚至行銷全世界,從美國華人街、香港缽仔街到北京全聚 德烤鴨餐廳等,都有富味鄉芝麻油的影子。

轉型

鄉下花生油小工廠被迫另尋出路對著燈光,富味鄉董事長陳文南細細 打量彷彿蜂蜜般黏稠的麻油說:「芝麻的用途,絕對不只是坐月子時吃麻油雞而已。」的確,光看台灣市場,兩家湯圓食品公司桂冠、西北的芝麻湯圓內餡,用的是 富味鄉的芝麻粉、全台7-ELEVEN涼麵的芝麻醬,也是由它提供。

事實上,芝麻在全球食品市場中,一直不屬大宗物資,就連最主要的加工品芝麻油,對大型製油廠來說,也只是一項附屬產品,甚至由於市場用量小,大廠多半沒興趣切入;在全球各地,即使能見到專門的芝麻油製油廠,多半也只是地區性的傳統小工廠,年營收很少能超過一千萬元。

富味鄉的起步,就是從一家地區性小工廠開始的。富味鄉董事長陳文南的父親陳百川,四十多年前在彰化經營﹁建發製油廠﹂,當時彰化的北港、芳苑、二林等地大量種植花生,採收後會就近壓榨成花生油,也造就當時彰化一帶二百多家製油廠林立的盛況,建發製油廠就是其中之一。

陳百川回憶:「當時,花生油才是主力,芝麻油的用量太小,工廠都不肯做,都是菜市場的油行代為榨取。」小工廠雖然競爭激烈,但由於當時台灣的食用油就只有花生油一項,市場需求穩定,直到一九七○年代,台灣引進美援黃豆,國內製油業有了顯著變化。

由於黃豆成本較花生便宜許多,因此,能取得黃豆配額的製油廠,順勢發展成為大型食品公司,壟斷食用油的市場,無法取得配額的小型製油廠如建發,不是式微,就是被迫轉型另尋出路,陳文南接手父親家業之際,面臨的就是如此窘境。

富 味鄉要如何打破傳統小油廠的宿命?在危機時刻,一個機會來了。一九七九年,有一位海外貿易商找上陳文南,要求提供麻油的出口報價,那是富味鄉第一次做外 銷,目的地是美國,雖然只有半個貨櫃,占公司營業額不到一%,卻讓陳文南發現;「原來海外也有麻油市場的需求。」陳文南因此興起擴展芝麻油生意,進軍海外 市場的念頭。

但進軍海外市場,最大的問題來自芝麻原料,剛開始,富味鄉透過貿易商向全球最大芝麻生產國印度進貨,卻發現小量生產還好,等到進口量一多,生產出來的芝麻油卻被下游批發商嫌棄:「為什麼和上次的油不一樣?」

尋找

親 自到印度、巴基斯坦等產區尋找原料當時陳文南心中滿是疑惑:「都是同樣的分量,同樣的壓榨過程,為什麼得出來的酸度和雜質程度就是不一樣?」確定自己的生 產程序沒有問題,陳文南開始從源頭檢查每一批進口的芝麻料,才發現不只各國的芝麻品種存在差異,光印度一地,外觀完全相同的芝麻,各地的品質也大不同;他 再從進口流程找問題,發現貿易商在各產區收購後並不分類,找到海外買主後,集結成船就出貨。結果,富味鄉買到的,其實是來自各產區的混雜芝麻,因此每批貨 的雜質、水分都不一樣,也導致生產出來的芝麻油品質並不穩定。

從第一次出口海外到找出問題,富味鄉整整花了六年多的時間,一九八六年,陳文南為了確保原料穩定,做出一項更困難的決定:親自深入全球芝麻產區進行採購。

在過去,根本不會有人這麼做,原因在於煉油廠透過貿易商進口芝麻,不僅下單方便,還能拜貿易商採購規模取得優惠成本。

現 在的陳文南,說得一口流利的英語,員工透露:「董事長都親自去原產地採購原料,才練出今天的英語能力。」土壤水分和酸鹼度不同,對芝麻的品質影響很大,而 且芝麻產區多、產量小,全球年產量僅二百萬噸,陳文南形容:「搭一整天鐵路、吉普車、卡車,到了產區,談好一千噸的收購量,又繼續往下一個點出發。」花大 把的時間和精力,只為建立全球的芝麻原產地收購清單。

拿掉方便,甚至還捨棄便宜,連員工都認為陳文南瘋了,他卻說,「你怎麼知道貿易商的芝 麻從哪些地方來的?每個產區的芝麻有不同特色,混雜在一起,好壞品質也分不出。」他還強調,直接和產區打交道的另一個好處是「絕對能拿到貨」,也確實,近 幾年全球天候變化劇烈,各地芝麻產量起伏甚大,富味鄉因為能掌握貨源,得以在二○○三年順勢打進當時芝麻缺貨的中國市場。

從八六年到一○ 年,富味鄉逐步建立全世界的芝麻地圖,上百種從印度、巴基斯坦到中國等二十多個國家,每個產地的芝麻特色、酸價比例(酸價是油品劣變、酸敗的間接指標,酸 價越高代表油品變質越嚴重)、水分比例,都存進富味鄉的資料庫中,只需在進貨時稍作查驗,就能夠確保產品的品質。即使到今日,陳文南仍堅持這項採購動作, 絕不假手他人。

標準

培養聞香師,建立香味標準刻度但即使建立了產地履歷,芝麻油還是有數據難以呈現的地方。某 一次,一家富味鄉的老客戶親自向陳文南抱怨:「這次的麻油都不香!」他緊急請公司同仁調出當初出貨的數據,發現芝麻的酸價、水分比例都沒變化,但客戶怎麼 不滿意呢?等他親自試吃過,才發現「香味真的不一樣」,陳文南苦笑說:「過氧化價(測量油脂氧化程度的數值)、雜質、水分,全部都可以用機器檢定出來,而 且有數據,但香味和口感是無法數據化的。」無法數據化,意味著沒有標準,連陳文南都想兩手一攤,但他突然靈機一動,「不如自己來訂出標準吧。」因此,九六 年,富味鄉工廠內部成立了一支祕密部隊,這是由品保、生產、企畫、研發等各部門人員,共同組成的「聞香師團隊」。

一共十人組成的聞香師團隊,先在公司內部遴選出對麻油香氣與口感極度敏銳的員工,每隔一年還要接受外訓單位的培養;因為香味沒有絕對標準,所以要先使用參考樣品,讓品評員產生共識,以建立香味標準刻度,而這還只是各種感官能力訓練的一環而已。

負責替富味鄉培訓聞香師的樞紐科技董事長姚念周即表示:「聞香師本身就是刻度,尤其要求穩定度,不能每次品評有不同標準。」因此每年的培訓,都要花上將近一個月時間。

姚 念周表示,過去只有在香水、紅酒與化妝品等行業,才會在內部建立香味品評部門,他是第一次接受一家製油廠委託培訓聞香師,「很顯然,當同業還只是用眼睛辨 別原料好壞,富味鄉已經升級到別人從未想過的階段。」如今,不管是任何客戶所提出特殊油品的需求,或者工廠製程改變、更換原料,經過聞香師小組的評選,都 可以調製出同樣的口感、風味和香氣。

也因為擁有這項獨門工夫,甚至,○九年大陸國務院制定中國芝麻油的國家標準時,請來四位業者組成評審 團,當中包括列名︽財富︾全球企業五百強的中糧食品、上海糧油與馬來西亞糖王郭鶴年旗下的青島佳里油廠,唯一的台灣業者只有富味鄉,陳文南笑著說:「我們 公司營業額最小,卻是最賺錢的公司。」

升級

推廣每公斤售價達六萬五千元的芝麻素更難得的是,聞香師團隊讓富味鄉能夠隨時生產 出不同層級的芝麻油,有的芝麻油香味差一點,但價格低;有的芝麻油則是用幾種進貨價比較低的芝麻,混合成同樣具有香氣口感的油脂;而全球最貴,二五五公克 就要價超過六百元的頂級芝麻油,是把更具營養價值的芝麻素加入麻油中製造而成。

這種區隔化生產對富味鄉的最大好處是,當對手削價競爭時候, 公司能立刻因應做出高、中、低價位的商品應戰,陳文南透露:「我們現在一共有六種價位的麻油,最低價的兩種不講究利潤,就是要打亂對手腳步,但我們還是能 靠高階產品獲利。」他指出,富味鄉能夠在○三年搶進中國芝麻油市場,除了因為當年中國芝麻歉收,整個大陸都在搶麻油外,另一個關鍵則是,當時富味鄉打出買 二送一的促銷活動,「只用一年時間,就在對岸打響品牌。」富味鄉的下一步,是要推廣每公斤售價達六萬五千元的芝麻素,這個從芝麻榨油後所剩下糟粕提煉出的 營養素,價格是芝麻油的數十倍!陳文南指著公司實驗室裡粉末狀的物體,神祕地說:「這就是我們下一階段的目標,把芝麻用到生物科技裡面。」當對手還只是在 用黑、白芝麻做出不同的芝麻油時,富味鄉已經邁入下一個階段,建立起二十多國的芝麻生產履歷,以及嚴苛程度等同香水、紅酒的聞香師團隊。

芝麻在日常生活中,雖是微不足道的東西,但陳文南卻用他二十八年的人生,從中鑽研出最深層的學問,在非黑即白的芝麻世界中,找出全光譜的色彩。

陳文南

出生:1957年

現職:富味鄉董事長

經歷:貿易公司職員

學歷:正修工專

富味鄉

董事長:陳文南

成立時間: 1983年

主要業務: 生產芝麻油、芝麻醬、芝麻粉

年營收:逾13億元

成績單:全球第一家芝麻全產品生產公司、芝麻單位產值全球第一

破框心法

一、打破量化數據的局限,改用聞香這種非量化測試,建立產品分級。

二、不沿用同業跟貿易商進貨的作法,深入芝麻產地找原料,得以控管品質和掌握貨源。

三、充分開發芝麻的多面向用途,把芝麻邊際效應發揮到極致。


建立 全球 芝麻 履歷 富味 味鄉 受邀 中國 制定 麻油 標準 首創 聞香 團隊 當作 紅酒
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建立轉讓權 杜絕豆腐渣建設

2011-8-22  TCW




數年前,中國經濟學家林毅夫,與 另一名經濟學家楊小凱,曾有一場著名論戰。論戰主題乃是中國經濟發展,究竟是「後發優勢」,還是「後發劣勢」?

林毅夫認為,中國具有「後發 優勢」,這是因為開發中國家,只要複製已開發國家技術,就可以帶來成長,不用再走過去已開發國家曾走過的錯路、彎路。

楊小凱卻認為中國是 「後發劣勢」:正因為開發中國家可以輕易透過模仿帶動成長,這些國家往往不思改革根本性的制度,反而喪失長久繁榮的機會,「後發」因此成了「劣勢」。

勞 力優勢漸失! 狂拚建設換榮景,造成國富民窮

林毅夫和楊小凱的論戰,都把像恐龍般龐大得無法用一句話說清楚的中國經濟,各自說對了一部分。 而基本的論調是,前面三十年,中國經濟嘗到了甜頭,但接下來的日子,苦果剛剛才要開始。

而中國現在處於全球關鍵性的角色,要如何避免走向硬 著陸,以及讓中國模式落入死路一條的困境?

自從一九七八年改革開放以來,中國的經濟發展,大體上是林毅夫所說的「後發優勢」,也就是引進先 進的技術,使得中國能有效的運用廉價勞力,來創造每年經濟成長近九%的亮眼成績。

然而,隨著越來越多勞動力投入運用,這種勞力優勢逐漸遞 減,若一國沒有制度改革,以催生市場交易,吸引更多其他資源投入,經濟成長就將難以為繼,這就會落入楊小凱說的「後發劣勢」。

中國從林毅夫 所說的「後發優勢」,逐漸轉變為楊小凱口中的「後發劣勢」了嗎?

據高盛(Goldman Sachs)駐香港經濟學家喬虹的資料,過去十年中國製造業實質工資每年成長近一二%,有些外資企業開始醞釀移往東南亞。

今年六月《時 代》(Time)雜誌報導,一位在中國設廠已二十二年的美國商人哈布斯(Charles Hubbs)打算外移到柬埔寨,理由是「光過去兩年成本就上升五○% ,要找到和留住工人更難了,」《時代》因此稱「中國廉價勞力時代結束了。」

因 此,即使中國「後發優勢」尚未消失,也很難再像以往靠著廉價勞力來帶動成長,若要追尋中國下一個成長力道,「後發劣勢」就會是無法迴避的問題。

近 年來中國當局也意識到,勞力優勢已不再足恃,因此他們推出各式經濟計畫,各省、市大興土木,想透過政府花錢帶動經濟成長。

但此舉後果就是資 源越來越集中在政府手上,中國也就越來越「國富民窮」。

根據美國耶魯大學金融學家陳志武今年二月公布的數據,一九五○年代初期,中國民間消 費占國內生產毛額(GDP)比重大約六九%,但近年來已下降到三五%;反觀政府消費占GDP比重,從一九五二年約一六%,成長到近年約三○%。

為 什麼中國政府要花這麼多錢?因為沒有制度改革,創造出更有利於市場自由交易的環境,也就是中國沒有累積陳志武所說的「制度資本」,因此民間資源無法透過市 場交易,用在能創造出最大價值的用途上。

不完善的市場交易制度,限制了民間運用資源,那就只能靠著政府把資源從人民手上拿過來用。然而,政 府運用資源有個先天限制,就是「花別人的錢不心疼」,因此,很容易把資源浪費在從市場看來十分低效率的項目上。

近年來中國各省市政府做了大 量的「獻禮工程」、「政績工程」,連官方媒體新華社在今年七月,都批評這些工程「置安全、生產、質量於不顧」,「成為名副其實的『形象工程』、『豆腐渣工 程』。」

又缺制度優勢! 改革產權制,才能活絡市場交易

累積「制度資本」,讓市場交易更深化,才能避免政府濫用民間資源,讓 民間把資源使用在最有效率的用途,這當中最重要的關鍵,就是「產權」。

產權有保障,每個人才願意投入他們手上的資源在市場逐利,進而創造出 許多機會,經濟才會更繁榮。所以,「制度資本」最重要的就是保障產權。

例如,政府隨時可用一紙公文,把每個人的房子強制拆掉;或是強盜把一 個人的房子燒了,法律也不懲罰強盜,這樣誰還肯去買房子呢?房地產市場自然也無從談起了。

近幾十年來,中國的制度演變,是逐漸朝著有利於市 場交易的方向走的,不過,對於產權的保障與改革,還只是近幾年來的事,因此也出現了一些產權定義不明的現象。

例如,中國有些企業雖然表面上 是「民營」,但當初出資者或母公司可能是公有的——像上海浦東加工出口區,很多都是政府直接經營;又如中國有的學校雖然號稱「民辦」,但其土地卻是當初從 政府那裡廉價得到的,校長也是上級調派而來的;又如有的「公立醫院」其設備及大樓都是政府操辦,但該醫院又可以按市價向病人收費賺取利潤。

因 此,這些機構的產權,到底是「公有公辦」、「公有民辦」、「民有公辦」、「民有民辦」,也就根本無法劃分清楚。

如中國經濟學家薛兆豐所說: 「中國產權改革的最大困難,是在從『純粹公有』向『部分民有』過渡的過程中,尚未有一條現成的道路。」因此像數年前經濟學家郎咸平批評的國有資產流失,問 題就出在這種「公私難分」的格局。

除了產權劃分不明之外,另一個問題則是中國對產權的落實不夠完整。學界認為「產權」包含了三個重要權利: 「使用權」、「收益支配權」與「轉讓權」。

「使用權」是決定資源的用途,「收益支配權」是有權支配使用資源的收益,「轉讓權」則是能把資源 轉賣給別人。

活路只有一條! 讓自由買賣有賺頭,避免搶短心態

若想透過市場交易,讓資源轉移到能創造最大價值的用途上,落實 這三個權利缺一不可。但是目前中國許多資源的實際掌控者,並沒有完整的擁有這三個權利。

例如,中國許多控制國有資產的負責人,包括國營企業 經營者、擁有土地的官方機構等,手上有「使用權」、「收益支配權」,他們可以決定如何運用這些資源、可以支配創造出來的收益,但是他們卻沒有「轉讓權」。

缺 乏「轉讓權」,就會讓使用資源的人,不關心這項資源的長遠價值,而會把資源的短期價值榨乾。

如果你有一片森林,你可以決定怎麼使用,也能支 配使用後帶來的收益,但是,你也可以把這片森林賣掉。這時你就會考慮到它的長遠價值,因為如果你現在就把這片森林的價值榨乾,別人就不會想買,所以你會好 好的照顧森林,才可能賣掉。

但是,若你不能把這片森林賣掉,那麼你就根本不會顧慮這片森林的長遠價值,對你來說,最有利的使用方式,就是現 在把它全部砍光賣錢。反正這片森林不能賣掉,那你何必費心照顧森林?這就是缺乏「轉讓權」的後果。

因此,中國的「豆腐渣工程」、「用人唯 親」、「貪汙浪費」、「環境污染」等,都是因為實際控制資源者,缺乏「轉讓權」,他們就不會在乎資源的長遠價值,而把資源帶到只能實現短期利益的用途上。

放 大到整個國家、企業、地方政府,大家都在做短期榨乾的事,而不去照顧長遠利益,當中國經濟出現減速或嚴重拐點,風險就會全部集中在國家這部機器上;國家強 了,大家都強,國家垮了,大家也跟著垮。

由歷史來看,據經濟學家張五常的研究,十九世紀日本明治維新,其實只有一個重點,那就是讓已有私人 使用權的農地加上了「轉讓權」,原本附地而生的農民以及武士,大批離開家園湧到城市,農地以價高者得,合併使用,工商業的專業與合併帶給社會極大的利益, 經濟指數就立刻上升,為日本現代化及日後經濟發展奠定基礎。

因此,開發中國家要擺脫「後發劣勢」,要從建立資源的「轉讓權」著手。但「轉讓 權」要能夠運作,關鍵在於訊息充分流通。例如,若傳媒只報導國營事業形勢一片大好,但虧損嚴重或官員舞弊,卻因政治考量而無法讓大眾知道,人們誤判而買了 這些企業的股票,後來發現上當。長此以往,誰還敢去買這些股票呢?

耶魯大學金融學家陳志武,曾比較一百多國的新聞自由程度和服務業發達程 度,結果發現新聞媒體最自由的國家,其服務業也最發達,而新聞媒體最不自由的國家,服務業也最落後。他的結論是「產權保障最好的國家,其第三產業(服務 業)也最發達,而產權保護不好的國家,其第三產業也最不發達。」

總結來說,只有累積這些「制度資本」,創造更有利於市場自由交易的環境,才 是逐漸失去勞力優勢的「中國模式」,接下來唯一行得通的路。

【延伸閱讀】

後發嘗甜頭!開發中國家可以引進技術,使經濟發展更 快,正因為「後發優勢」,我們才對中國未來有信心。 ~經濟學家 林毅夫

後發吃苦果!模仿新技術來代替制度改革,是中國的「後發劣勢」,表 面上頗有成效,實際上留下制度隱患。 ~經濟學家 楊小凱

 


建立 轉讓權 轉讓 杜絕 豆腐渣 豆腐 建設
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如何建立高胜算交易系统 歲寒知松柏

http://blog.sina.com.cn/s/blog_627a300f0102dsyj.html

兩年前曾讀過一篇關於建立交易系統的文章,剛才無意中又看到,我覺得它仍有很高的參考價值,所以轉載過來。

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    成功交易的一個秘密就是找到一套適合你的交易系統。這個交易系統是非機械的,適合你自己個性的,有完善的交易思想、細緻的市場分析和整體操作方案的,在風險市場的贏家都有自已的交易系統,因此尋找適合自已的交易系統與完善自已的交易系統是專業交易人士投資的一生幾乎每天都在做的一件事。

 

    什麼是交易系統?交易系統是完整的交易規則體系。一套設計良好的交易系統,必須對投資決策的各個相關環節作出相應明確的規定。這種規定必須是客觀的、唯一 的,不允許有任何不同的解釋。一套設計良好的交易系統,必須符合使用者的心理特徵、投資對象的統計特徵以及投資資金的風險特徵。

 
   交易系統的特點在於它的完整性和客觀性。它保證了交易系統結果的可重複性。從理論上來說,對任何使用者而言,如果使用條件完全相同,則操作結果完全相同。系統的可重複性即是方法的科學性,系統交易方法屬於科學型的投資交易方法。

 
   大部分投資人往往把決策的重點放在對市場的分析和判斷上,其實這是非常偏頗的。成功的投資不但需要正確的市場分析,而且需要正確的風險管理和正確的心理控 制。三者之間心理控制是最重要的,其次是風險管理,再次才是分析技能,即所謂的3M系統(Mind、Money、Market)。如果用一個比方來形容, 對市場的判斷在投資行為的重要性中只佔1%而已,被大多數投資人忽略的東西,才是投資行為中的決定性因素。市場分析是管理的前提,只有從正確的市場分析出 發,才能建立起具有正期望值的交易系統,風險管理只有在正期望值的交易系統下才能發揮其最大效用,而心理控制正是兩者的聯繫橋樑和紐帶。一個人如果心理素 質不好,則往往會偏離正確的市場分析方法,以主觀願望代替客觀分析,也常常會背離風險管理的基本原則。

 
   投資人若想在效率市場持續穩定的贏利,必須成功的解決兩大問題:1、如何在高度隨機的價格波動中尋找非隨機的部分;2、如何有效的控制自身的心理弱點,使之不致影響自己的理性決策。很多投資家的實踐都證明,交易系統在上述兩方面都是投資人的有力助手。

 
   大多數投資者在進入市場的時候,對市場的認識沒有系統的觀點。很多投資人根據對市場的某種認識,就片面的承認或否認一種交易思路的可行性,其實他們不知 道,要想客觀的評價一種交易方法,就要確認該方法在統計概率意義上的有效性。無論是隨機還是非隨機的價格波動中不具備統計意義有效性的部分,只能給投資人 以局部獲勝的機會而沒有長期穩定獲勝的可能。而交易系統的設計和評價方式可以幫助投資者有效的克服對方法認識的盲目性和片面性。

 
   交易系統還可以幫助投資人有效的控制風險。實踐證明,不使用交易系統的投資人,難以準確而系統的控制風險。沒有交易系統做指導時,投資人很難定量評估每次 進場交易的風險,並且很難評估單次交易的風險在總體風險中的意義。而交易系統的使用,可以明確的告訴投資人每次交易的預期利潤率、預期損失金額、預期最大 虧損、預期連續贏利次數、預期連續虧損次數等,這些都是投資風險管理的重要參數。

 
   幫助投資人有效的克服心理弱點,可能是交易系統的最大功用。交易系統使交易決策的過程更加程序化、公開化、理性化。投資人可以從由情緒支配的處於模糊狀態的選擇過程轉變為定量的數值化的選擇過程,即單純判定信號系統的反映以及執行信號所代表的決策。
交易系統幾個核心內涵

1:心態核心。

  在交易系統沒有提出可交易各股時期,心態如何擺正,並且做到行與心合一,是交易系統能夠發揮系統交易的首要條件。如果,一套很好的交易系統,但心態急 噪,無法忍耐空倉或者視那些持續飈升但不知道如何控制風險才為合理而又強行介入,那麼,作為脫離交易系統控制,導致的失敗,就不能歸咎於交易系統程序失 敗,是心態失敗導致了交易失敗。因此,偶認為,心態是最重要的,決定了交易系統的成敗。

2:得失核心。

  不同的資金起點,有不同的得失。如100萬與3萬,年一倍,其交易次序是一致的,但掌握100萬的個體,其將收益目標降低到年50%,其收益高於3萬翻倍許多,其心理要求和技術要求就會大幅度的降低。因此,導致了不同的交易系系統。

   100萬的個體很有可能看重中線交易系統,3萬的個體很有可能看重短線交易

     3:技術核心。

  市場獲利模式就三種,超跌反彈、高拋低吸、強勢追高。

  1》超跌反彈,超,超到什麼程度必反?彈,彈到什麼程度必跌?

  2》高拋低吸,高,高到什麼程度為高?低,低到什麼程度為低?吸,吸是一次還是多次?

  3》強勢追高,強,什麼時期可以追,什麼時期不能追?追,高到什麼程度還可以追?

超跌反彈,

  不同的人有不同的分析基點,那麼,定義這個超,就可以採用歷史統計來實現。例如,高點下降超過60%,並且在形態、成交量分佈等等技術,都達到適當,那麼,這個超,就是必反的定義。歷史統計應該成功率非常高才對,如果,還是很低,那麼,這個就不是超。
高拋低吸,

  偶認為,從形式上,它應該是某種通道的產物,達到通道的上軌,拋出,達到通道的下軌,低吸(在你的系統中有使用布林線進行操作,但必須分析整個趨勢處 在什麼狀態,如果處在整理趨勢之中是很可行的一種技術分析指標,但如果明顯處在一個上升或下降的趨勢之中,那麼使用趨勢線與通道線是明智的選擇——當然在 整理趨勢中也適用,這樣避免使用布林線等擺動指數所發出的模糊或錯誤信號)。通道的下軌永遠都都在K線之下,出現小概率在之上,應該是抄底系統信號。通道 的上軌永遠都在K線之上,出現小概率在之下,應該是逃頂系統信號。——與布林線有同曲異工之妙。

強勢追高,

  當指數形成中級行情的時候,才追高,這種是比較安全的。也可以在下降通道中追高,但這要取決於歷史統計,實際上,強勢追高是一種不理性的操作手法。在 追高的選股時期,可以肯定手中有資金,行情在上漲,這部分資金踏空,那麼,如果有上面兩種交易系統,就不存在踏空。只存在速度上的不同。

4:控制核心

  在交易系統出現信號時期,因為必然存在不確定性,就需要資金管理來將不確定性(偶稱為風險)降到最大可控程度,這個並不是技術交易系統的內容。假設,一個可以達到70%成功率的技術交易系統,如果加入資金管理,可以提升到80%,那麼,這個技術交易系統的成功率就是80%,而不是70%。

5:跟蹤核心
在交易系統出現信號時期,並交易介入。後市趨勢跟蹤系統是否有轉市的可能存在,如果存在,即立刻止贏。因此,好的交易系統,還應該有一個配套的好的趨勢跟蹤系統存在,以決定趨勢的終結,以便於,讓利潤奔跑。

6:空倉核心

  當交易系統沒有信號時期,是否能夠達到空倉所需要的心理素質,這也是交易系統成敗的重大問題。

由此,可以清晰看到,技術交易系統只是交易系統的一個部分,而不是全部。當技術交易系統出現信號時期,並不是系統在做決策,實際上是人在綜合做出行為 決策。一份好的交易系統,包含了心態、技術、要求、忍耐、控制等等。所以,交易系統是綜合分析系統。來解決在正確的什麼時機、選擇正確什麼對象、進行正確 的行為的決策系統。

    自己的交易系統。

  1:交易流程圖及注意事項。
2;資金管理及應對事項。
3:指數頂底分析方法。
4:各股頂底分析方法。
5:交易系統複利統計。(以控制空倉心態)
6:交易系統信號分佈。(以控制等待心態

    說流程之前,先說說股市的本質是什麼?股市的本質是博弈;

    A)從參與股市的人員看,股市博弈的本質是多方博弈;

    B)從參與人員的目標看,『股市博弈的本質是兩方博弈』,即看跌賣出的空方和看漲買入的多方進行博弈;

    C)股市博弈的本質和下棋很相似,有人說股市如棋,此言甚是;

    D)多空雙方在『不同的時間等級上』進行廝殺和糾纏,正如沒有兩盤完全相同的棋局一樣,股市也是一樣,過去不能預見未來,沒有完全相同的股價走勢,有的只是『相似的博弈原理和盈利模式』;

    建立交易系統總體流程步驟一:『明確交易系統的依據』;

    A)說完股市本質,我們就應該知道建立交易系統的依據了;

    B)建立交易系統的依據就是:『在股市博弈總體不確定性的大環境下,要發現和分離出股價運動的確定性因素』,也就是要建立自己的『科學交易觀和正確交易方法論』;

    建立交易系統總體流程步驟二:『構造交易系統』;

    A)要明確交易系統的目的:『克服人性弱點,便於知行合一』;

    B)要明確交易系統的特性:『整體性和明確性』;

    C)交易系統隨時間和證券市場外部環境變化,『本身要能夠修改和進行參數調整』;

    D)交易系統的一些基本子系統:『行情判斷、板塊動向、風險管理、人性控制』;

    建立交易系統總體流程步驟三:『檢驗交易系統』

    A)檢驗交易系統包括:『統計檢驗、外推檢驗和實戰檢驗』;

    B)要考慮交易成本;

    C)要考慮建倉資金量大小造成的回波效應;

    D)要考慮小概率事件(統計學上的胖尾)對交易系統的影響;

    建立交易系統總體流程步驟四:『執行交易系統』;

    A)日常操作主觀要服從客觀,『交易有依據、慾望要消除』;

    B)模擬操作不可少,即使不交易,依然要『仔細看盤、仔細復盤、揣摩多空主力的思路、勤動腦多實踐』,最終做到『正確地知行合一』

    系統交易,即按照一套交易系統進行交易。系統交易者的時間和精力主要放在交易系統的開發中。證券市場中,對於採用趨勢型策略的系統交易者來說,成功開發一 套交易系統的要素及其重要性比重,不妨設計大致如下:範圍,10%;買點,5%;賣點,10%;止損,20%;資金管理,40%;對系統的理解、洞察、應 變與創新,15%。可見,資金管理是最重要的要素。在系統交易中,資金管理主要體現在以下三個層次上:

 
   (一)倉位。即帳戶中股票市值/(股票市值+債券市 值+現金)*100%。據道氏理論及後人的多次統計,一個市場中約75%的個股的走勢是與大盤高度正相關的。因此,根據大盤風險係數來決定倉位高低,應該 是一個不錯的穩健的選擇。舉例說,如果當前大盤風險係數是70%,那麼倉位就應該是30%。當然,大盤風險係數的判斷是有很大難度的。這裡推薦三個方法, 一個是台灣張松齡先生的表格打分法,把影響大盤的各個因素列出來並賦予權重,設計一張表格,每日打分;一個是某基金投資總監、《K線黃金定律》作者股樂先 生提出的R28定律,即用R28與A股指數對照;第三個是最簡單的,就是當前指數在最近一個顯著運行週期內所處的位置,應用的原理就是周朝國立圖書館館員 老子先生提出的物極必反,反的高度可以根據歷史統計取值。

 
   (二)組合。即持有多只個股時,每隻個股佔用多少資金。這裡說的組合與CAPM、APT基本無關。每隻個股佔多少資金,取決於交易系統對每隻個股所處位置 的判斷。如果同時運用多個策略不同的系統,則還取決於每個系統的目標預期年均回報率。另外,同一個系統又給出新的個股信號時是否換股,也是系統應該考慮到 的問題。

 
   (三)分段。即同一隻個股的買賣分段進行。基於趨勢型策略的系統交易者,一般需要設立多個買入、賣出點。比如說系統設定了有三個可能的買入點,那麼每個買 入點各應投入多少資金,這也是屬於資金管理的內容。當然,更多的情況下,這個問題也同時屬於買點、賣點、止損這幾個要素的範圍。

 
   倉位、組合、分段這三個層次,其實是交織在一起的。例如,當判斷大盤風險係數增加,須降低倉位時,組合與分段常常也同時受到影響。理想的情況是系統本身對 所有問題都定出明確的規則,但由於軟件平台的限制,實際上是不可能做到的。對於中小資金的投資者來說,運用手工方法每日進行一下處理,逐步建立起自己的一 套方法,相信也能達到基本的效果。

 
   當然,不管是指標公式、選股公式、交易公式,還是交易系統,其生命都源於交易策略。交易策略是根據對股市的基本原理和運行的非隨機性特徵及規律性進行深入 研究後製訂的作戰原則和總體思路。我們經常見到很多大資金管理人和操盤手並不去編什麼公式,他們之所以成功,就是因為對交易策略有系統而深入的掌握。當 然,如果有了好的軟件,他們把自己的策略放進公式裡,也會省下不少的時間和精力(在這點上,你已經能編一些指標進行實戰的操作,這方面是很優秀的)。不過 凡事均有利弊,過於機械則會損害洞察力、創造力和應變能力
交易系統的思路

 
   (1)、從歷史牛股的市值變化、股價變化、股本擴張、股本區間分析,尋找主力在製造什麼樣牛股。

 
   (2)、從歷史上賺錢投機者的操作頻率、資產變化、賺錢的個股從什麼價位持有到什麼價位進行分析;從歷史上賠錢的投機者的操作頻率、資產變化、賠錢的個股 從什麼價位持有到什麼價位,這些賠錢的個股在股本和業績等有什麼性質進行分析。從而尋找最佳的操作頻率;資產阻力位;股價阻力位。

 
   (3)、通過對大單分析(這在你的交易系統說明中有充分的體表);股東數據分析;換手率分析;指數對大盤重心的偏離度分析。尋找買點和賣點。

 
   (4)、指數偏離大盤重心的程度與倉位線性關係探索,創立指數和倉位的年度方程和季度方程。

 
   (5)、個股的排他性分析,特別是對回調個股的「時間、幅度、交易量」分析,空中加油的特性分析,確立參與目標個股的最優數量、最優委託筆數、和最優的委託時間間隔。

    總之:一個交易系統的形成除了有市場普遍性具有的特點外,也應有每個人個人的性格特點,對於即日交易(秒——小時)、短線(小時與天)、中線(周與月)、 長線(月與年)不同交易方式的人(其中已含有個人的操作特點)也應有所不同,對於不同的市場(股票、期貨、期權、價差交易、權證、基金、債券、外匯等)在 交易系統中各子項的偏重點也應有所不同,就是使用的技術分析系統參數也應做充分的調整。交易策略也應有主次之分從而使整個交易系統很明確。不談交易之前的 分析策略,從交易一開始,交易系統最終要牢牢把握的就是三點(一個買點與二個賣點——止益目標點與風險控制點),從而在不明確的市場中以概率的方式獲勝 (截短揚長)從而獲取總的利潤。


如何 建立 勝算 交易 系統 歲寒 松柏
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用「不姓王」的董事長建立專業經理人制度 陳寶郎是救火隊長還是過渡人選?


2011-9-29  TWM




九月十五日,前國光石化董事長陳寶郎將正式上任,成為台塑化第一位「不姓王」的董事長。在中油四十幾年的他,轉任台塑化後要怎麼做?強調要讓專業經理人治 理的台塑是力挺陳寶郎,還是把他當成過渡董事長?

撰文‧方沛晶

內定台塑化董事長陳寶郎在九月十一日接受︽今周刊︾專訪,他笑說要好好把握最後幾天「退休老頭子」生活,趁著中秋假期在高雄與家人團聚,這幾天他忙著和老 朋友喝茶、敘舊,還抽空做身體檢查,因為之後,不要說陪家人,他可能連睡覺的時間都沒有。

陳寶郎向本刊證實,基於利益迴避原則,已辭去經濟部工業局「麥寮工業園區工安監督專案小組」委員,並將在台塑化九月十五日臨時董事會通過任命案之後馬上上 任。陳寶郎透露,「這個天人交戰的決定,其實是上星期一(九月五日)在合歡山主峰頂確定的。」關鍵電話 改變下半場人生八月下旬,陳寶郎接到台塑集團邀請他擔任台塑化董事長一職,在中油工作超過四十年,他第一個反應是「我年紀大了,又不缺錢,幹麼這麼累?」 原本打算回絕的他,最後會答應,其實和國光石化喊卡有關。

「五月底,國光石化小組解散後,我就過著每天爬山、喝茶的愜意生活,只不過看到新聞上的台塑工安事件,還是會在心裡喊:﹃加油啊!﹄因為台灣石化業只剩你 一家了。」陳寶郎不諱言國光石化叫停是政府一大錯誤,因為石化業和工業的關聯性最高,影響數十萬人的未來生計。

懷著未竟的遺憾退休,陳寶郎原本想過含飴弄孫的生活,然而台塑高層的一通電話,改變他的人生計畫。「為了這通電話,我思考好幾天,最後決定不想,去爬 山!」陳寶郎和友人走了一趟合歡山,在三四一七公尺的合歡山主峰上,看著壯闊的山嵐、蓊鬱的翠林,想到自己一輩子奉獻給台灣石化業,如果麥寮垮了,台灣石 化業就真的完了!

此時,他才決定接受台塑化邀請,接下整頓六輕這個燙手山芋,成為台塑化第一位「不姓王」的董事長。

處理抗爭 自有一套手法自述「還懷著三分理想」的陳寶郎,台南農家子弟出身,原本計畫退伍後要到台塑工作,卻因為陪同海軍官校同袍應試而考進中油高雄廠。後來雖然也 考取台塑,但因任職中油未滿半年,若要離職須繳回薪資,家境不好的他只好留下,而這一留,就是大半輩子。

從最基層的工廠操作員開始做起,光是試爐,陳寶郎就從一輕參與到四輕,包括設備、建廠、企畫、公關,歷經中油十六個單位與職位,最後從總經理一職退休,在 石化業的資歷相當完整。

為人親和是他一路「官運亨通」的主因。陳寶郎是高廠第一任工業關係室主任,專門處理最棘手的「反五輕」抗爭,當時後勁地區有七個不同派系,誰都不服誰,面 對一群人叫罵、拍桌,陳寶郎不但不能生氣,還要耐心溝通。這些歷練也讓他和一般「石化人」很不一樣,懂得把艱澀的業內用語,以淺顯易懂的方式對外溝通。

「在適當的場合,適當的生氣才是大學問。」陳寶郎說,自己的個性其實是外柔內剛,而且在工作上很好強。例如他當中油副總經理時,就開始徹底研究主要競爭對 手︱︱ 台塑化的成功之道,列出所有數據比較,發現中油進口原油,有三二%都煉成利潤極低的燃料油,但台塑化卻主要生產高利潤的汽、柴油,於是他力主蓋新廠、淘汰 舊廠,讓燃料油煉製從三二%掉到一○%,提高中油的毛利率。

○四年,中油單月油品虧損超過五十一億元的艱困時刻,陳寶郎接掌了總經理一職。為了和擁有完整上中下游供應鏈的台塑抗衡,他設計出一套整合計畫,地點就在 離麥寮不遠的雲林台西鄉。當時陳寶郎帶一位祕書,兩人開始招商,結果有高達一二七家公司申請要加入計畫,這也就是後來成立的國光石化。

重披戰袍 擬定「治火」三部曲如今,不甘國光石化喊停,陳寶郎不服輸地重披戰袍,還未到職,他心中早已擬定一套「治火」三部曲,一要將硬體設備全面檢修,二要補強員 工工安文化,三要改善管理制度,「尤其硬體設備,我發現台塑的確因經驗不足而有疏失。」以七月三十日的第七次大火為例,他認為關鍵不在鋼材,而在硬體設計 不良。

不過,改善計畫是一回事,能否施展拳腳又是另一回事,在明年台塑化董監改選的情況下,陳寶郎是否只是「過渡」人選?王家人對這位「外姓」董事長的支持度又 有多大?

尤其近期台塑化將包括原油、液化石油氣(LPG)、煤炭等,一年高達兩百億美元的原物料採購權,移轉到台塑集團總管理處,加上去年才劃歸給台塑化督導的台 塑海運及台塑貨運,原本都由前董事長王文潮直接管理,現在也傳出將劃給台化,或有一說將獨立營運,不禁讓人懷疑是否「削減」陳寶郎的管轄權。

針對此事,陳寶郎哈哈笑說,「台塑怕我誤會,特別打電話來解釋一個小時。」他說,台塑集團採購業務原本就是由總管理處負責,其他三寶循此制度行之有年,而 台塑化則是考量原油、煤炭及天然氣等行情波動較大,因此自行處理。

今年初,為了制度一貫性,台塑集團評估將台塑化原料採購權回歸總管理處,不過執行時間正好遇上工安事件,才會讓人有所疑慮。「這個決策我可以理解,原油就 是死豬價,誰買也差不了多少,中油也一樣,十幾年前是總供應處集權採購,後來怕大家有大鍋飯心態,又分權到各事業部,去年三月又回歸貿易處,這都是整體考 量!」陳寶郎強調,「自己都快七十歲了,而且人什麼教都可以信,就是不要信計較。」他不去想權力是否被削減,或還能做多久,只是捨不得四十年的產業經驗隨 著他退休而消失。不管六輕工安改造是否在他手上完成,他對社會、對自己都交代得過去。

陳寶郎

出生:1943年

現任:9/15後接任台塑化董事長經歷:中油總經理、中美和石油

董事長、國光石化董事長

學歷:成大化工系


不姓 姓王 董事長 董事 建立 專業 經理人 經理 制度 陳寶 寶郎 郎是 救火 隊長 還是 過渡 人選
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體驗當賣點 建立品牌口碑

2011-10-03  TCW




Q:替家裡彈簧床工廠加設網路拍 賣,但不像衣服、鞋類,彈簧床是單價較高的商品,請問網路這塊該如何經營?到國外申請品牌回來可行嗎?要行銷品牌,該做怎樣的活動?(恩蒂那斯床業林店長 問)

A:現代人重視睡眠,賣一張能讓人一夜好眠的床,絕對是一門好生意。

像彈簧床這樣的商品,最重要的是消費者的親身體驗,如何協助顧客找到適合的床墊,是品牌核心任務,也是行銷活動重心所在。因此,只要能建立易識別的中英文 品牌名,不一定得去國外註冊品牌。

基於此,可以考慮找知名連鎖旅館合作,提供免費床墊給旅館的方式,交換自家彈簧床品牌曝光的機會,從入住房客的真實體驗,開始建立口碑,搭旅館的順風車打 響知名度。

至於一般消費者,最好可以將床墊免費宅配送府,等試睡滿意後再付款,訴求體驗的創新銷售模式。好處是,不必付昂貴房租開設大型門市,傳統的彈簧床賣場,就 算顧客願意上門試躺,也未必能在短時間內,找到最適合的好床。

實體門市則應把店面縮小,移到精華商圈精品店隔壁,整家店只要擺一張床就好,彰顯品牌的價值感與時尚感。

但要成就一個品牌,這樣還不夠,還要給足消費者服務的承諾。以我自己經營王品集團為例,可以放手把營運交給各店店長,但過去十幾年來,我一定每天至少花兩 小時親自看客訴,掌握顧客對第一線服務的看法。

其實,網路並不等於商品拍賣場,也是提供顧客服務的理想平台。你需要建立的應該是品牌形象網站,網頁上提供床與睡眠的專業資訊和諮詢,豐富消費者選購好床 的知識,更可讓顧客寫下體驗心得,從中了解不同消費群對商品的偏好。最重要的是,透過網路,定期追蹤、管理賣出去的每一張彈簧床,提供到府維修的持續服 務。

試想,如果顧客買一張床還能享受服務,怎能不感動、主動透過臉書幫你的品牌宣傳呢?

當然,這樣做的前提,一定要產品品質禁得起考驗。子曰:「君子務本,本立而道生」,行銷的「本」,來自產品要夠「好」,給顧客的服務要夠「深」。店長學堂 歡迎讀者提問:fred_yu@bwnet.com.tw

 


體驗 賣點 建立 品牌 口碑
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外媒對話扎克伯格:建立長遠業務才是正確戰略

http://slamnow.blog.163.com/blog/static/199318236201201433515538/

 導 讀:Facebook正在加緊準備展開互聯網企業最大宗的IPO,週五有外國媒體發表了一篇綜述,記錄了2011年10月媒體記者對Facebook創始 人兼CEO馬克·扎克伯格(Mark Zuckerberg)以及COO雪莉·桑德伯格(Shery Sandberg)的專訪,並展示了二人對於公司未來發展的戰略規劃。

  以下為綜述全文:

  Facebook正在加緊準備,即將展開互聯網企業最大宗的IPO(首次公開招股)。不過Facebook在IPO之前還是需要向投資者證明,他們已經做好了充足的準備應對當前的挑戰。

   Facebook的創始人兼CEO馬克·扎克伯格(Mark Zuckerberg) 現年27歲,他於2004年在哈佛大學自己的學生寢室裡開發出了Facebook。Facebook的COO雪莉·桑德伯格(Shery Sandberg)現年42歲,曾經是谷歌的高管。

  扎克伯格一直都表示,他並不急於IPO,並將專注於為網站建立社交功能。同時在過去三年半裡,桑德伯格都一直在致力於和全球品牌建立關係,為市場營銷者開發新方式,借此來更好地影響到Facebook的用戶。

  更具市場調研機構eMarketer的估計,在此期間,Facebook的廣告營收在2011年增長到了38億美元,而此前在2008年,這一數據只有2.64億美元。eMarketer預計到今年年底,Facebook的年度營收會接近60億美元。

  扎克伯格和桑德伯格於去年10月在加利福尼亞州門洛帕克市(Menlo Park)接受了媒體記者的採訪,並分別介紹了企業的戰略。

  扎克伯格採訪記錄

  記者:當Facebook開始試圖盈利時,公司發生了什麼樣的變化?

  扎克伯格:最初我並沒有想把它建成公司,只是想設計一款產品。後來我們招聘了更多的員工,建立了一個團隊,我們才開始認識到成立公司是一個更好的方式,可以讓許多人參與一個任務,這正是我們想推進的任務。

  記者:你們的任務是什麼?

  扎克伯格:我們的任務就是讓人們相互聯繫。公司內部對此有一種深刻的認識,進而推動一切工作不斷前行:那就是我們要建立起真正強大的業務,向合作夥伴在網絡營銷方面提供服務,為他們提供良好的產品,並認識到我們需要以特定的速度增長,進而吸引我們所需要吸引的人。

  記者:有人說,如果Facebook沒法保持營收增長,就必定要疏遠用戶,你對此如何看?

  扎克伯格:這二者之間並無矛盾。為更多人提供服務更多,增加客戶基礎,讓他們更深入的參與,本身就是一種良好的業務模式。有人曾經和我說,為了讓Facebook正常運營,我們應該出售它。事實上讓Facebook健康運營最好的辦法是做用戶想要的事。

  記者:公司業務的核心是什麼,業務還是產品?

   扎克伯格:我們不是不關注(業務)。多年以來人們一直問我,為什麼我們不嘗試賺更多的錢?我會告訴他們,我們要建立長遠的業務,它才是正確的戰略。現在 我的觀點仍是這樣。當我們認為的許多產業全都走上社交化之後,我們就有機會走上賺大錢之路,我們有能力優化賺錢的數目。

  記者:你最尊敬什麼企業?

  扎克伯格:在關注長遠目標並能夠容忍短期較少的利潤方面,亞馬遜(微博)是一個好的例子。亞馬遜CEO傑夫·貝佐斯(Jeff Bezos)堅持了許多年,人們認為他瘋了。在致力於推出一流產品的表現方面,蘋果的表現讓人吃驚。谷歌也有與蘋果相同的特點。

  記者:你認為Facebook能夠與這些企業相提並論嗎?

  扎克伯格:我希望有一天會。與他們相比,我們要年輕許多,從員工規模來看也小了很多。在過去的5年到6年裡,我們都在致力於建立能夠給用戶帶來持續性價值的產品,我認為我們我們已經做出了不小的成績。

  桑德伯格採訪記錄

  記者:要鞏固Facebook的地位,還有哪些事情要做的?

  桑德伯格:我們要讓分享活動進一步提升。儘管我們已經擁有了大量的用戶群體,但是我們仍然希望能夠看到用戶持續增長,這些增長源於各種活動。我們能夠讓用戶真正展示自己的生活,讓分享變得更自然、更容易,並成為人們生活的一部分。

  記者:這將如何幫助Facebook盈利?

  桑德伯格:分享活動也會給我們帶來廣告營收。這對大企業和品牌而言很重要,對小企業也尤為重要。許多企業如果要想能夠持續增長,都必須要進行廣告宣傳,即便他們沒有專門打廣告,Facebook也能夠幫他們對用戶進行引導,並提高用戶參與度。

  記者:Facebook的長期願景是什麼?

   桑德伯格:我們希望所有人都會使用Facebook來開發產品。我們的願景就是:產業開始分裂,進而在以用戶為中心的基礎上重建。遊戲產業已經受到了社 交遊戲企業的影響,比如Zynga和Playdom。以用戶為中心已經給遊戲帶來完全不同的方式。我認為在未來每個產業都會出現這樣的變化。(林靜)

外媒 對話 紮克 伯格 建立 長遠 業務 才是 正確 戰略
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建立一套屬於你的投資體系 管我財

http://blog.sina.com.cn/s/blog_6bdb8fda0102dwzy.html

今年以來,股票累積回報率終於達到了20%,但也只是輕微跑贏了恆生指數。我最看好的金融狗,特別是A狗中的銀行股應記一功,嚴重地拖了我的後腿。我可以 接受組合表現輕微虧損,但對於在大好形勢下不能夠大幅跑贏大市,實在是接受不了。我必須對此進行反思,不能夠賴市場不給力了。

 

一般而言,如果狗代表股票價格,主人則代表了基本面,狗總是會跑回主人身邊的。現在我們都堅定地認為銀行狗落後主人太遠了,應該是時候追趕上來了。但是有沒有可能只是狗去了找屎吃了,其實就在主人身邊?

 

隨著銀行業的監管越來越多,越來越有理由相信銀行狗並沒有遠離主人。後面的發展也許是銀行狗向前多跑幾步而主人也後退兩三步……價值投資是什麼?是大家公認沒有價值時投資,大家吹捧它的價值時撤資。銀行狗的情況令我越來越迷茫……

 

人總是會判斷失誤的(Mistake),最重要的是不讓失誤變成失敗(Failure)。巴菲特這兩三年也犯過小錯誤,投資了康菲石油和愛爾蘭銀行,但這些失誤並沒有影響到巴群的投資表現。這有賴於股票組合的管理。

 

有一位朋友很不喜歡巴菲特,認為他並不老實。有人問巴菲特為什麼投資中石油而不是中海油,巴菲特只說了因為中石油承諾了派息政策,朋友認為真正的原因應該 是當時中石油成本比中海油低很多,萬一油價不上漲,投資中石油也能夠獲得收益。我一直記得這一點,保本並獲得收益才是重中之重。

 

我們都不是神,我們都會做出主觀的判斷,為了防止主觀判斷失誤演變成致命性的傷害,我們必須不斷摸索一套可以防範人性風險的投資體系,這個才是價值投資之本。如果我沒有為自己設下原則性倉位上限,也許我會把倉位的80%押寶在我一直最看好的銀行股上面,現在杯具了。

 

前幾天我又迷上了尋寶遊戲,差點就把中國金石(01380)加重點關注了,繼續搜查之下競然發現與A股的ST賢成礦業是一路人馬的,想起來也一身汗。

 

一套好的投資體系能夠確保股票投資立於不敗之地,避免了人性中感性、衝動的基因所帶來災難性的後果。只要我們還是人,就突破不了人性的本質。錯誤還是會不斷出現,如何避免在錯誤的道路上越走越遠,影響了投資回報率,這是我們必須面對的難題。

 

朋友的口頭禪是:成功沒有方程式,但失敗有。股票投資同樣沒有成功案例可以複製,但失敗的案例我們可以借鑑。為個股、為行業設置投資上限,這是我一直以來的做法。

 

投資不必迷信別人,也不要迷信自己的判斷。你,肯定還會不斷地犯錯的。不要讓錯誤變成致命性的失敗。失敗乃成功之母絕對是騙小孩子的,大多數人一次失敗代表永恆。


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建立適度衝突的企業文化

http://xueyuan.cyzone.cn/guanli-wenhua/225292.html

1994年,當迪克.富爾德接管雷曼兄弟公司時,發現這家公司的企業文化充滿了火藥味,大家總是把各自利益置於公司整體利益之上, 相互鬥來鬥去,沒有團隊合作精神。在他的努力下,雷曼兄弟的企業文化發生了很大變化,成了華爾街上最「和諧」的公司之一。公司否認董事會和管理團隊變得過 分隨和,即使有異議也不發表,而是安心地隨大流。

後來的故事大家都知道了,雷曼兄弟於2008年倒閉。雖然它的倒閉有金融危機的外在背景,但自身的問題才是真正的原因。儘管有無數信號表明公司正在 走向危機,但高管都裝聾作啞,誰也不願打破一團和氣的氛圍。正如一本名為《冰山在融化》的書裡所說的那樣,大家都知道「冰山」正在融化,但大家都沒有採取 行動,最後公司也破產清算。

CEO們都知道,公司要變革,一定要重塑公司的企業文化。不過,推出新產品容易,重塑商業模式困難,重塑公司的文化可謂難上加難。正如約翰.科特所 言,每個組織裡都有一些「NoNo族」,他們會找出無數的理由出來說「No」,拒絕變革。在發現危險並打算採取行動的人看來,他們往往就像阻礙進步的難以 踰越的路障。這就是企業文化的力量。

人和人之間想避免衝突,這種心態可以理解。但在組織生活中這是一個非常不利的因素,這會嚴重削弱組織的競爭能力。要重塑企業文化,首先要打破的就是 那種平靜安穩、一團和氣的工作環境,在團隊協作和內部競爭中取得適度平衡,推動個人和團隊做出最佳表現。許多成功的公司,如微軟、高盛和麥肯錫,都是以極具壓力的工作環境而著稱。

要在團隊協作和內部競爭中取得平衡,讓團隊保持高績效,一個重要的法則就是「真心坦誠」。如果人們彼此不相信,無法坦誠直言,就不可能有真正的合 作。要想解決問題,團隊成員就不能害怕提問或給出錯誤的回答。為了幫助各級員工進行更坦誠的溝通,培養誠實互敬的關係,需要領導人付出很大的努力,但這也 是每一個領導人都應該去迎接的挑戰。

不是所有的衝突都有助於營造成功的企業環境,CEO首先要做的就是選擇合適的衝突。CEO選擇合適的衝突的三個原則是:1、衝突能夠創造持久的價 值,能帶來顯而易見的、可持續的進步,並能解決某個複雜問題;2、著眼於未來,而不是計較誰的罪責;3、樹立崇高的目標,把人們團結在一個超乎自身利益的 宏偉目標之下,釋放出強大的集體想像力和能力。

要塑造適度衝突的企業文化,優秀的領導者要能做好裁判,確保局面不會失控。例如,通用電氣CEO傑克•韋爾奇在選接班人時,就給三位候選人設定了明 確的競爭規則,讓他們展開一場正大光明的戰鬥。優秀的領導者還善於給下屬稍稍超出其能力水平但的挑戰,並向他們敞開未來機會的大門,從而將令人失望的消息 轉化為促進個人成長的契機。

「冰山在融化」,只有變革者才能生存。要變革,就要打破一團和氣的企業文化,建立適度衝突的企業文化。


建立 適度 衝突 企業 文化
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創業,建立在顧客的痛點之上

http://www.yicai.com/news/2012/08/1951968.html
業者怎樣在產品和服務存在之前,就能確認顧客會買賬呢?為了回答這個問題,需要先回答另一個問題:為什麼人們會買賬?這裡有兩個最基礎的答案,人們通常把錢花在兩件事上:第一,他們經常把錢花在對抗痛苦上,第二,他們把錢花在追求享樂上。

將痛苦和快樂按這樣的次序擺在一起是有原因的。所有事都是平等的,當一個痛苦或問題越是深刻沉重,你就越有可能找到一個對抗它的辦法。而越能對抗這個痛苦,顧客就越快地購買。從創業者的角度來看,這意味著「做痛苦的生意」常常要比「做快樂的生意」要好。解決痛苦的生意往往在持久力上也要更好一些。

創業者常在最後將「顧客之痛」作為「顧客需求」或「顧客問題」的代名詞。當我們在賣電動小工具或新款衣服的時候以「舒緩顧客之痛」為名,或許有些言 過其實和諷刺。但強調「顧客之痛」而不是強調需要或喜好也是為了說明一點:顧客是人。他們通過經驗的棱鏡去感受世界。他們能感受到什麼事物在挑戰或干擾他 們——對,他們的痛苦在干擾他們。但人們卻常常想不到解決痛苦的方案——這就是建立在痛苦之上的需要。

所以,把眼光投向痛苦。想想那些讓人民感到不安、沮喪、緊急或難受的事。然後帶著這些清楚認識並銘記於心的痛苦,開發治療的方法,並將開發的重點放 在「康復痊癒」上。當你嘗試去投入一次創業風險,「讓痛苦消失」可以作為你的指導。除此之外,你需要關注的不僅是辨認痛點是什麼,還要想清楚人們什麼時候 認為這個需要是最迫切的。比起解決一些沒那麼嚴重的事,解決一個當前劇烈的痛點會更有賣點。舉個例子,賣阿司匹林從來會比賣維生素容易。

而人類對終止疼痛的渴望,同樣適用於企業客戶。企業普遍在努力做兩件事:增加銷售量和減少成本。如果你可以讓企業客戶尋找新市場,製作新產品或甚至 可以提高現有產品的價格,那麼你就在增加銷售量方面解決了他們的痛苦。如果你可以為企業客戶提供一個創新的方法幫他們管理勞動力,建立基礎架構,那麼你就 在減少成本上解決了他們的痛苦。

最後一樣要考慮的事,是顧客與最終產品使用者並不一定要是同一個人。如果你賣遊戲或玩具,你的用戶往往是孩子,但實際上那些買下你產品的顧客卻很可 能是孩子的父母。同樣的,如果你是Google的用戶,但只有你用Google AdWords時,你才是Google的顧客。

為顧客之痛做測試

如果你有一個新的創業想法,想驗證是否抓住了顧客真正的痛點?這裡有一個簡單的方法:問自己,你是否可以用寥寥幾句就能描述出:你的公司所解決的痛點是什麼?為什麼別人需要在意這件事?同時,你是否可以用這個簡單的解釋讓你的一位潛在顧客買你的賬?

如果這些都可以的話,那麼恭喜你。你已經比大部分創業者領先了。那些需要大段文字才能描述市場或說服潛在客戶的創新者和創業者,可以說他們並沒有將他們的業務充分提煉出來。

想想那些世界上最成功的公司,那些已經被我們作為標竿的公司。你或許能很快地講出這些公司是做什麼的,這往往也是他們解決的顧客之痛。如果你不能闡 明你正在舒緩的顧客之痛,這個事實是否致命呢?它最終可能會的,但它也可能只是意味著你的創業理念還沒有完全成形。很多優秀的創業者通過無數次的迭代更新 才想清楚他們產品的最佳用途。找到痛點也需要時間。

確定無形的需求

很多顧客的需求並不能被顧客自己完全理解或表達清楚。為什麼要買一個iPod而不買沒有這麼貴的MP3播放器?為什麼要開雷克薩斯而不是一輛豐田?為什麼要在都是人造甜味劑的碳酸飲料裡面挑特定的一個牌子?通常這些問題的答案和功能無關,更多和形象、感受和無形資產有關。

舉個現實中的例子,服裝品牌AF(Abercrombie & Fitch)在2010年的時候總收入達到35億美元。它的運動服裝商店已有百年歷史。是什麼讓它和其他競爭對手有所區隔呢?他們的重點不在於賣衣服,而 是售賣生活方式和承諾。走進店裡,你能看到大畫幅的印有穿著衣服的漂亮青年海報,加強你對AF的印象。你一直認為變好看需要痛苦的節食和鍛鍊?這家店給你 的信息是,你真正需要的其實是一條120塊美金的牛仔褲和一件70塊美金的T恤衫。

當我們將無形資產的需求當做顧客痛苦的一部分時,我們容易變得憤世嫉俗。當然,有些無形資產的需求看起來很傻,但一部分的它們是合情合理甚至是重要的。有時候作為一位創業者,需要懂得這些可能都是需要強調的最劇烈的痛。

找到新的顧客痛點

創造性的突破往往會導致新的顧客痛點誕生。比如,沒有人需要一台汽車直到有人開始生產汽車。沒有人需要身份盜竊保護或信用監控直到有人創造了個人信用報告去解決借貸的問題。

蘋果首次推出iPod的時候正值Napster的全盛時期,人們還可以免費地在互聯網中分享音樂。但顧客對產品廣泛接納可以說讓蘋果發現了一個未被 滿足的新需求:顧客希望能夠快速、容易並相對便宜地獲得想要的音樂,還有另一個需求可能對他們來說更重要,合法獲取。所以iTunes誕生,並成為了蘋果 最成功的產品之一。

與此同時,蘋果設計的iPod只能和耳機一起使用。用戶可以以新的方式對音樂進行傳輸和播放,但卻不能大聲放出來分享。這又是一個新的痛點,所以很多其他公司開始開發iPod的配套硬件,例如外部揚聲器和基座等。

所以,對趨勢和創新提高警惕,但不要像其他創業者那樣看到趨勢便急急忙忙地做個copycat衝進市場,而是將眼光放在每個創業者產生的新痛點上,即使他提供的是和你產品無關的解決方案。你一定能找到些靈感,因為:

顧客的痛苦是最終的可再生資源。


創業 建立 顧客 痛點 之上
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韓國福與三子韓駿鎧 從父子對立到好麻吉 讓孩子建立自信 是所有成功的關鍵

2012-11-12  TWM
 
 

 

儘管韓國福在商場上馳騁多年,管理上千人得心應手,但是教育自己的兒子,卻也經歷過一段磨合期。

三子韓駿鎧,是讓韓國福興起舉辦海碩盃的關鍵人物;父子兩人曾經有過激烈的爭吵,卻因為網球現在成為無話不談的好朋友。

撰文‧許瓊文

在海碩盃比賽現場,不時看到一個高高瘦瘦的身影,長得有些像藝人宥勝,站在觀眾席或比賽場邊,雙手環抱在胸前,表情嚴肅地看著比賽的進行。

他是除了韓國福以外,海碩盃活動第二重要的關鍵人物——韓國福的三子韓駿鎧、海碩運動行銷總監,今年才二十四歲,年紀雖輕,卻曾擔任美國職業網球選手,台灣選手許文馨、易楚寰也都是他帶出來的網球好手。

事實上,韓國福會出資舉辦海碩盃,正是因為兒子韓駿鎧喜愛網球的緣故。身為父親的韓國福,不僅尊重孩子的興趣,更給他一片天,讓他自由盡情地去揮灑。

針鋒相對 父子從衝撞中互相學習成長對這位百億身價的富豪韓國福來說,不論有多少財富,家庭才是他最重視的,比起在外拚事業的挑戰,親子關係其實也曾帶給韓國福極大的考驗。

韓國福與韓駿鎧的相處,經歷過一段緊張的磨合時期,韓國福感謝當時的衝撞,才有相互成長、學習的機會。「我以前對待他們的方式是錯的,在他國中時期,是我們父子關係最緊張、對立的時候。」韓國福坦言。

韓駿鎧從小就是家裡最調皮、好動的小孩,也讓韓國福最頭疼。韓駿鎧在十二歲那一年,主動提出去美國念書的要求,「我們當時很擔心,小孩年紀那麼小,應該要待在父母身邊才對。」韓駿鎧母親曾祥娟表示。

韓駿鎧回憶,當時覺得台灣的教育不是他想要的,一心只想快快長大,擺脫父母的管教,去美國是最好的方法。因為父母反對,每次見面就吵架,於是韓國福提筆寫了一封很長的信給韓駿鎧,要他想清楚後果。「我只是要告訴他,年紀這麼小離鄉背井,雖然沒有經濟壓力,但生活沒有人照顧,還是很辛苦的,更別說學籍無法連接的問題。」韓國福語氣中充滿慈父的擔憂,只是當時的憂心,總是轉化成脾氣,造成父子關係非常緊張。

但最後韓國福還是同意韓駿鎧的要求,讓他隻身前往美國讀書。「現在回想起來,當時這樣做是對的,否則父子關係會更惡化。」距離產生美感,韓國福也看到兒子從獨立生活中,學習成為一個大人。

從那次的經驗,讓韓國福領悟到,親子相處的時間其實不在於多,重點在於孩子願不願意把心裡話和你分享,「不要為了自己的『面子』來教育孩子,要讓孩子產生自信,他才會成功。」韓國福一語道破許多為人父母的盲點。

成功定義 助人常樂遠勝過家財萬貫韓國福也許是位成功的企業經營者,但是作為父親,他承認自己仍在不斷地學習當中。當韓駿鎧決定投入網球選手的生涯時,韓國福又忍不住展現他「想要就做到最好的個性」,每每韓駿鎧在球場上揮拍時,韓國福總在場邊扯著嗓子大罵,「跑快一點,揮拍姿勢不對。」無形中讓場上的兒子壓力倍增,甚至讓韓駿鎧想要直接放棄網球。

「當時我的作法真的不對。」韓國福自我檢討,父母應該要讓孩子有自信地成長,而不是一直嚴厲的罵他,到最後球沒打好就算了,反而破壞父子感情。

對於成功,韓國福父子倆有同樣的定義,那就是有多少財富不重要,有能力幫助別人才重要。台灣女子網球好手詹詠然,剛好是韓駿鎧的高中同學,韓國福看到詹詠然的努力與拚勁,二話不說成為她與妹妹詹皓晴最大的出資贊助者,在韓駿鎧眼裡是最好的示範。

雖然有父親的支持,但韓駿鎧陪一位選手看車的經驗,卻讓他對「財富」改觀。那位選手年紀和他差不多,想要買一輛約兩百萬元的車,韓駿鎧從旁看到他仔細地規畫貸款,交車時臉上充滿成就感的表情,「我發現我開一輛比他還貴的車,卻從來沒有過這樣的感覺。」這讓韓駿鎧開始省思自己的富裕,不如靠自己努力換來成果所得到的成就感。在一旁的韓國福臉上透露著欣慰,他給足了孩子自由發揮的資源與空間,不僅換來孩子與他的親近,無形中讓孩子更加珍惜自己所擁有的,韓國福知道,這樣才是父母應該做的事。

韓駿鎧

出生:1988年

現職:海碩運動行銷總監

經歷:大專盃網球項目團體賽金牌、2011年全國排名賽雙打第三名、亞運金牌易楚寰教練學歷:台北體育學院球類競技系


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周鴻禕:商業利益要建立在用戶利益上

http://www.yicai.com/news/2012/11/2251706.html
天,奇虎360董事長周鴻禕先生在第一財經日報社分享了他對互聯網行業、競爭對手和奇虎360公司自身的一些看法。他所談的話題也符合他在互聯網行業給人留下的印象:天不怕地不怕,碰上誰都敢炮轟。

儘管交流中談到了很多勁爆的話題,但給筆者印象最深的,是他在演講中反覆強調「用戶」和「用戶體驗」的重要性,而周鴻禕的微博簡介上也寫著「360公司首席用戶體驗官」,他自白說,做360殺毒也好,做360瀏覽器也好,還有現在做360綜合搜索,都是出於為了讓用戶獲得更好的體驗。

周鴻禕曾經在自己的博客裡寫過一篇博文,名字就叫《什麼是好的用戶體驗》。他認為所有的行業都應該像娛樂業一樣,最重要的不是銷售產品,而是銷售用戶體驗。

他在演講中分享了360的商業模式,就是通過免費產品積累用戶,然後再利用流量賺錢。事實上,這也是360產品思路的主線。無論是在殺毒領域、瀏覽器領域還是搜索領域,360都採用了這樣的戰術。

所以對周鴻禕來說,用戶是最重要的,他可以得罪任何人,但不能得罪用戶。他的商業利益必須建立在用戶利益的基礎上。他會炮轟對手,炮轟同行,但一定要照顧好用戶,就是這個道理。

作為一個創業者,周鴻禕倡導初創者們做「微創新」,因為絕大多數的「顛覆性創新」都只是一系列「微創新」帶來的結果。目前,要作出一個「發明」已經很難了,應該多做用戶體驗上的「微創新」,他以蘋果現在取得巨大成功的iPhone為例:

他認為,iPhone的崛起並不是孤立的,可以追溯到2001年發佈的iPod,當初iPod只是一款音樂播放器,也就是Mp3罷了,並不是什麼「顛覆性創新」。但是,iPod大大提升了Mp3的用戶體驗,後來又加上了屏幕,又變成觸摸屏,增加了通話功能,就成了iPhone。Mp3和智能手機都不是蘋果發明的,但是將用戶體驗不斷提升,便成就了蘋果的創新事業。


周鴻 商業 利益 建立 用戶
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「藏匯於民」與外匯再融資機制的建立

http://magazine.caixin.com/2013-01-11/100481795_all.html#page2
國家外匯管理局(下稱外管局)委託貸款辦公室的建立,是多年來中央銀行所提出的「藏匯於民」策略的具體化,實際上屬於一種外匯再融資機制——外管局(央行)向商業銀行提供外匯融資,商業銀行再向企業提供外匯融資。如同當年的支農再貸款一樣,由於是體現政策意圖的再融資,一般再融資利率普遍較低。

  恰恰在該機構成立前後,美聯儲連續推出第三輪和第四輪量化寬鬆。這意味著人民幣升值預期將得以再度強化,所以,即使是2.5%左右的外匯回報要求,但如果人民幣走出若干個漲停板,資金使用者的匯兌損失將遠高於其融資成本,彼時,恐怕這一再融資機制乏有問津者。

  於是,問題演變為:「民不喜匯,奈何以匯誘之」?即我們應如何進行機制設計,推動外匯再融資機制發揮作用?

匯兌損失的分擔機制

  一般而言,如果預期完全一致,市場就會消失。比如,大家都預期某個產品必然漲價,則賣家會惜售,買家求之而不得,故成交量為零。當前的問題即在於連外管局都預期人民幣匯率必然升值,你是不可能把一堆破爛(美元)賣出去的。無論是主權財富基金還是再融資機制要發揮作用,首當其衝要解決匯率風險承擔問題。

  在一致性預期下,正確的設計似應如下:

  第一,由央行承諾對匯率風險實施保險。假如人民幣不可交割遠期市場價格(NDF)所反映的是一定期間的匯率走勢預期,那麼,央行完全可以對該匯兌風險實施保險。簡言之,假設市場反映人民幣兌美元匯率在未來一定時間升值5%,則央行可以在該時間段內按5%以內的匯兌損失給予補償。這無非就是啟動基礎貨幣投放機制,但保險的神奇性即在於此——保險會平抑人們的恐慌,這往往會導致更少的人以外匯來「擠兌」央行印鈔。

  第二,外幣之間的匯率風險由企業承擔。由於企業在不同地域從事投資,故幣種必有差異。按照商業性原則,這一匯兌風險顯然應由企業承擔。當然,除了人民幣兌美元幾乎肯定升值,其他各幣種間匯率往往是雙向波動的——這既取決於這些國家的基本面因素,也取決於貨幣政策。比如,一旦各國都跟隨美聯儲印鈔,我們就不能肯定美元兌這些國家貨幣匯率的升貶。反過來,恰恰因為存在雙向波動預期,企業是可以通過各種衍生品交易完成低成本套期保值的。

  在機制設計上,如果確認上述兩條,主權財富基金(中投公司)和再融資機制應該都會比現在更加活躍。

孤獅還是群狼

  第二個問題隨之產生——如果我們實施匯率風險分擔機制實操,主權財富基金自然更加活躍,何不把更多的外匯儲備切割給中投公司經營,何必捨近求遠搞再融資機制?做一比喻,主權財富基金是一隻孤獅,單筆投入大、轉身慢,只適合戰略性投資,故而貌似強大,但很容易為人設一陷阱生擒之。從績效看,會形成零和博弈,別人掙錢我被算計。再融資機制則不然,有如群狼,數千億美元雖為龐然大物,一旦分割為眾多較小的單筆融資,則多元化投入會導致要賺一起賺、要賠一起賠的局面。當然,如果投資得法,還可能出現中資機構在海外盈利能力更強的現象。

  一是日本在上世紀80年代的大筆投資失敗教訓值得記取。如三井購買埃克森大廈,三菱購買洛克菲勒中心;索尼購買哥倫比亞影片公司,松下購買米高梅-環球公司等。巨大手筆之後是同質化競爭,以及很容易出現水土不服性的虧損。筆數多、個頭小起碼看起來更加安全——至少跑得快。

  二是我們已經積累了面向實體經濟部門豐富的風險管理經驗。從1993年起至今的農村合作基金會風險、城市信用社風險、農村信用社重組、融資租賃和信託公司整頓,都曾經涉及一群高風險操作型金融機構的不審慎經營問題。通過商業銀行的風控和內控機制建設,不良資產總量、增量和不良資產率的全面降低,意味著只要按遊戲規則辦,我們實行面向企業的外匯融資不見得會造成比當前更糟的局面。

  三是主權財富基金面臨的配售制。實際上,目前外匯儲備經營和交易是一種遠離經濟學完全競爭市場假設的領域,所以其效率較低。之所以這樣說,是因為外匯儲備經營和主權財富基金因其交易大宗性,往往具有定向交易、配售等特點,所以根本不能也不應該用單純的盈利性來衡量。更直接的一個問題是,就算人民幣相對美元貶值,我們的外匯儲備經營用外幣計價獲利頗豐又如何?很可能我們並不能把這種購買力變成現實,因為我們面臨配售制。因此,如果實行再融資,至少意味著我們的眾多企業利用外匯進入了一個更具競爭性的市場,即我們至少可以買一些企業真實需要的商品、技術和資產。

再融資形式的多樣化

  最後需要思考的一個技術問題,是外匯再融資應該是固定收益還是浮動收益。簡單地說,是外管局借錢給銀行和企業用,還是外管局面向金融機構辦理委託或信託投資更優越?

  要理解這個問題,必須首先解決外匯儲備經營的根本目標問題。

  第一,如果從外匯儲備在適度風險下的保值增值出發,外管局自己經營並主要持有主要國家主權債並無不妥,何必勞師襲遠,以甚至更低的回報率來實行外匯再融資?根本目的還是實體經濟需要。如果外匯儲備經營的戰略目標性更強,盈利性是次要目標,那麼再融資優於信託經營,因為前者更強調根據企業海外經營或佈局需要實行對外匯資金的自主經營,後者則更強調收益率——這似乎是很多學者願意指責外管局的地方,也恰恰是外管局最委屈的地方。既然外匯儲備是中國企業造就的,那麼以低的再融資利率向企業讓利,不也符合讓利於民的政策初衷嗎?

  第二,從外匯儲備多元化經營的角度出發,未來擴展再融資到更為廣義的固定和浮動收益資產組合不失為發展方向,畢竟,同時給儲備資產經營者、金融機構和各類實體經濟部門以金融品種選擇權,肯定優於單一的交易模式。

  作者為廣東金融學院院長

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政府舉債求突破 規範的陽光融資機制如何建立?地方政府能否自主發債?

2013-05-27  NCW
 
 

 

◎ 本刊記者 霍侃?邢昀 文今年的地方政府債券發行即將啓動。5月中旬開始,一些省份陸續公佈2013年地方政府債券的發行規模及資金安排計劃。

這已經是第五年發行地方政府債券。從最初兩年全部由財政部代理髮行,到2011年部分省市試點自行發債,地方政府債券的發行規模逐漸增加,期限品種更加多元化。如今,地方政府債券的定位,應該不再是2009年推出之時為應對國際金融危機而採取的“特殊政策措施” ,在推進新型城鎮化的背景下,應當成為地方政府透明、規範舉債融資的常規途徑。

問題在於,由於分歧較大, 《預算法》修訂中有關地方政府發債的條款遲遲未能達成共識。4月底的中央政治局常務會議強調,將抓緊建立規範的地方政府舉債融資機制,令各方對取得突破有更多期待。

財政部財政科學研究所所長賈康在接受財新記者採訪時說,建立規範的陽光融資機制,首先 《預算法》修訂應 該體現這方面規則的建設;其次,每年中央代發的地方政府債券規模提升應更快一些,在推行自行發債的試點的基礎上,漸進式走向自主發債。

發債收入與去向

近期財政部已經下發 《關於做好發行2013年地方政府債券有關工作的通知》 ,核定了各地的發債額度。5月中旬以來,各地陸續召開省級人大常委會審議預算調整方案。

2013年由財政部代理髮行的地方政府債券為3500億元,較去年增加40%。

因此,財政部核定的各省(市、區)地方政府債券發行規模,均比去年有不同程度的增加。

從目前已公佈的信息看,江蘇將發行地方債153億元,比去年增39%;新疆將發行95億元,同比增32%;重慶的發債規模為88億元,同比增40%;海南將發行60億元債券,同比增50%;湖北發債規模為137億元,同比增33%;廣西將發行95億元,同比增33.8%。

山東、海南等省將在5月底召開省人大常委會,審議預算調整方案。

從各地公佈的地方政府債券用途看,今年強調加大對保障改善民生和經濟結構調整的支持力度,確保續建和收尾項目,審慎篩選新建項目。與過去兩年相比,投向保障房建設的資金規模有所下降,資金投向更偏重公路、軌道交通等交通基礎設施項目,和難以吸引社會投資的民生工程等公益性項目。

5月21日湖南省十二屆人大常委會第八次主任會議指出,今年地方政府債券資金安排將嚴格控制安排能夠通過市場化方式籌資的投資項目,不得用于政府性樓堂館所建設和經常性支出。江蘇省十二屆人大常委會批准通過的 《江蘇省2013年地方政府債券收支安排及省級預算調整方案》顯示,今年發行的153 億元地方政府債券中,98億元轉貸市縣,省級直接使用55億元。省級直接使用的55億元中,有51億元用于交通運輸基礎建設,包括鐵路、水運和農村公路等項目建設。

重慶市將發行的88億元地方政府債券中,市本級使用的64.5億元主要用于鐵路、軌道交通和農林水等項目。今年重慶市本級的資金投向中沒有提到保障性住房建設,而2010年、2011年、2012年重慶投向保障房的資金分別占當年發債總額的24.5%、30%和15.9%。

投向保障性安居工程的資金,更多強調地方政府債券對市場化資金的引導和撬動作用。例如,江蘇省住房保障支出增加的4億元全部用于安排省級保障性住房建設引導資金。

企業債、銀行貸款等市場化融資方式將是保障房資金來源的主要渠道。發改委4月19日發佈的《關於進一步改進企業債券發行工作的通知》 ,將保障性住房項目列入 “加快和簡化審核類” 。4月和5月發行的城投債絕大多數投向棚戶區改造、公租房、廉租房、安置小區等保障性安居工程。

新型城鎮化也是各地強調的資金投向之一。四川5月10日發佈的 《關於2013年加快推進新型城鎮化的意見》指出,國土收益和地方政府債券資金要重點向城鎮化建設傾斜。

今年2月,青島市財政局申報201 年地方政府債券發行規模時提出,擬申報的46億元中,用于新型農村社區服務中心建設項目的是20億元,其目的是“進一步加大城鄉統籌發展力度 ,加速提升城鎮化水平” 。

此外,不少省市都安排部分新發行債券用于償還到期債務,包括即將到期的地方政府債券和其他債務。今年2010年中央代發的三年期地方政府債券將陸續到期,累計1384億元。

重慶市轉貸區縣的23.5億元地方政府債券,主要用于區縣償還到期地方政府債券、二級公路還貸等,市本級使用的資金中也有部分用于二級公路還貸 重慶市2010年發行的49億地方政府債券中,有34億元將於今年6月21日到期為緩解還款壓力,江蘇省今年發行的年期債券將全部轉貸市縣使用。

青島市財政局在2月提交的申報2013年發債規模請示稱, “我市已進入政府債務還款高峰期,償債資金壓力較大。2013年市級財政需安排政府債務還款支出56.6億元,擬通過地方政府債券安排解決15億元。 ”青島擬用于償債的資金占申請發債總額的近三分之一。

融資機制懸而未決

雖然地方政府債券已經從最初的2000億元逐步擴大到2500億元、3500億元,但地方政府的舉債融資機制仍然缺位。

按照現行1995年起實施的 《預算法》 ,地方各級預算“不列赤字” 。目前發行地方政府債券是依據 《預算法》第二十八條中“除法律和國務院另有規定外,地方政府不得發行地方政府債券的 “另有規定” 。地方政府債券在省級財政部門列入 “債務收入” ,在省以下財政部門列入“債務轉貸收入” 。多方寄望《預算法》修訂能對地方舉債建立更明確的規則。預算法修訂啓動于2004 年,兩度成立起草小組,至今已跨越三屆全國人大。2011年12月和2012年6月,全國人大常委會對修正案草案進行了一審和二審。

財新記者獲悉,一審稿在現行《預算法》第二十八條的基礎上,新增如下規定: “國務院對地方政府債務實行限額管理,國務院確定的地方政府舉借的債務限額,經全國人民代表大會批准。省級政府依照國務院下達的限額舉借的債務,作為赤字列入本級預算調整方案,報本級人大常委會批准。 ”對此,全國人大委員未能達成共識。有的委員建議明確地方政府不能舉債,且認為“不列赤字”和 “作為赤字列入本級預算調整方案”的表述衝突。

最終,新增規定並未出現在2012年6月全國人大網站公佈的草案二審稿中。

財新記者從全國人大常委會官員處獲悉,預算法三審預計將在8月,關於地方政府發債,尚沒有進一步討論,目前仍是二審稿的內容。去年《預算法》修正案草案二審稿公開征求意見的情況匯總還沒有正式成形。

賈康一直建議按照 “開前門、關後門、修圍牆”的思路,發展比較規範的地方公債。他認為,預算法修訂應當體現這方面相關規則的建設,同時,財政部代發的模式應該走得更快一些。

財政部財政科學研究所金融研究室主任趙全厚認為,建立規範的地方政府舉債融資機制,不必然意味著一定要賦予地方政府舉債權。中央代發的債券規模進一步擴大,也是規範的內容。

在目前國務院、全國人大、地方政府、地方人大的關係下,由中央政府核定發債額度,是比直接賦權地方政府完全自主發債更為現實可行的選擇,既能滿足舉債融資的需求,透明規範管理,又能對地方政府的舉債規模形成約束。

由於規範舉債的 “前門”太小,地方政府債券僅在地方政府性債務中占很低比例,地方政府更多借道融資平台舉債,而且隨著貸款准入更加嚴格,轉向信托、理財、債券、基金等渠道,融資渠道趨於隱蔽,控制風險的難度加大。

目前,存量地方政府性債務償還缺乏明晰的機制。安徽省一位市級財政局預算部門的官員告訴財新記者,預算負責安排的主要是財政部門統借統還的債務,包括地方政府債券、國債、世行貸款,這些並不多,完全在可控範圍內。

就怕融資平台公司的債務轉嫁,目前預算編制並沒有納入這部分政府性債務。

5月6日的國務院常務會議提出,下力氣推動建立公開、透明、規範、完整的預算體制,形成深化預算制度改革總體方案,完善地方政府債務風險控制措施。趙全厚認為,這意味著應該把所有政府性債務納入預算管理,編制政府性債務預算,讓地方人大審批。

對於存量債務的化解,趙全厚認為,主要是通過時間來消化,一是借新還舊,二是政府收入年景好的時候多償還。 “盈利性和現金流較好項目的債務,可以通過轉換方式,慢慢消化。 ”趙全厚說,資產證券化有前景,但規模不可能太大;成立地方資產管理公司也是可行的方式,不僅是剝離不良資產的概念,而是通過資金運作引入一些民間資本,與政府的長期投資項目匹配。

本刊記者王長勇對此文亦有貢獻

 

政府 舉債 突破 規範 陽光 融資 機制 如何 建立 地方 能否 自主 發債
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【i黑馬侃產品】如何建立一個「合法」的成人網站

http://www.iheima.com/archives/42045.html

希望【i黑馬侃產品】欄目可以給正在做產品的兄弟們帶來一些幫助和啟發,今天這期「侃產品」我們要聊的是用產品邏輯去建立一個「合法」的成人網站。在我國這種高壓網絡監管環境下,開一個成功並且」合法「的成人網站貌似是一個不可能完成的任務。但你要真想開也不是不行,但是必須找出一切能鑽的漏洞……

總的來說,人的邏輯思維能力有限,按科學的角度來說,人的邏輯最多只能轉五次彎,一個再邪惡的理由,經過你的精心策劃,也能變成振聾發聵的「革命口號」——就看你怎麼繞。所以要開「合法化」成人網站,就必須走迂迴曲折的戰術,讓別人沒法直接指出你的黃,卻又真的很黃,那你就能成功了.

關鍵點:在合理合法的外衣下,讓用戶自己生成成人內容

國內最成功的例子莫過於美空了,一群空虛得喜歡上網搜美女的有錢男人,一群渴望物質和虛榮的長腿美女,遇上了還能幹嘛。但是你指責美空時,他們永遠能正義凜然,陣陣有詞的說「我們是模特經紀公司!你才是拉皮條的,你全家拉皮條。」

你還真沒辦法反駁他,因為他們已經站在了合理合法的外衣下,他們只是提供平台,色情行為都是顧客個人行為,不關網站的事,你能拿他怎麼樣,最多叫他封幾個號意思一下.

其實這種例子很多,通過建立合法平台,運用模式引導,促成用戶自己生成成人類容。網站完全不用負責任,甚至可以像美空一樣裝模作樣的指責色情用戶。再比某知名大型論壇,其實是中國最大的A片下載基地,他就說自己是文件上傳下載交流站點,你打得嚴,他真封幾個用戶,但是那有什麼用呢?他永遠會存在,你抓上傳毛片的用戶去吧……要想成功,就必須一開始就把自己立於不敗之地,合理合法,甚至合情。同樣的例子還有「屌絲神器」快播。

黑馬哥先YY一個不會被抓的成人網站

開一個內衣模特經濟公司,讓模特們穿內衣,露美腿照相,照片全都傳網站上,美名其曰「樣本照」。

拍賣模特的原味內衣,美名其曰特別限量版收藏。搞VIP用戶線下和模特見面活動稱之為「答謝會」,之後模特和用戶愛幹嘛幹嘛。要被查了,就裝無辜,封個把用戶小號,說自己只是模特經紀,用戶和模特行為自己完全不知情。當被別人指責色情,大聲回罵其不懂藝術,然後用「維多利亞的秘密」等國際高端大氣上檔次品牌作擋箭牌,大事可成。

黑馬 產品 如何 建立 一個 合法 成人 網站
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職場老將》三立電視台總經理張榮華 瞄準自己的興趣 機車送貨員建立媒體王國


2013-06-03  TWM  
 

 

沒有顯赫家世,沒有傲人學歷,張榮華仍憑著信念,一路闖出自己的媒體王國。

他也曾莽撞迷失、遭逢挫敗,但因此更明白,從興趣與熱情下手,有明確的目標,堅持下去,一定可以走到成功的那一天。

撰文‧鄭淳予

你還記得自己踏出校園、走向職場,懷抱著什麼樣的心情嗎?絕望地想著「畢業即失業」,還是充滿幹勁,想要闖出一番成績?萬丈高樓平地起,千萬別輕易忘記年輕時的每個心念、每步軌跡。

在影視產業闖蕩三十年,現在坐擁年營收六十億元的三立電視台,總經理張榮華至今仍深刻記得自己最初的野心。

「想起我以前剛脫離學生身分時的心情,大概也與現在的年輕人一樣。」張榮華坐在豪華的接待室裡,回憶青澀的往事,表情很靦腆。原來,當年的他,是個空有抱負卻盲目亂撞的青年。

勇闖台北,認清夢想與現實的落差十九歲那年,張榮華從高職畢業,站在就業的起跑線,心情很雀躍,眼前的世界充滿驚歎號:「我終於可以獨立了!終於可以去找工作、賺錢養活自己了!」一種蓄勢待發的衝勁,在他心中盤旋。他立刻離開家鄉到台北,但真正要做什麼、從哪裡開始,卻一無所知,結果,他就在一家瓦楞紙工廠找了份工作。

當時真正的職銜,張榮華早已不復記憶,但是工作的內容,他仍然記得很清楚:「公司就是專門在國內外收購舊紙箱或廢紙,重新再製造成紙漿,我要做的事,就是每天在紙廠與回收站往返,有時要去收集廢紙箱,更多時候就只是看著紙漿再製的過程發呆。」原本懷抱著做生意、賺大錢的理想,就在這日復一日的重複動作中破滅。

找到興趣重新開始,有熱情就懂細心觀察「我做不到一年,就被打敗了。」張榮華說得很坦白,「因為我根本沒有準備好,出社會不是我想得那麼簡單。」二十來歲的張榮華,每個月領著不到三千元的薪水,早餐總是泡奶粉配饅頭,在外頭永遠點不起牛肉麵。他因此覺悟:「原來我輸太多了,整個社會的競爭不是我想得那麼容易!」於是,他毅然決然回到家鄉,「因為這不是我要的,所以我選擇改變這個不上不下的窘境。」回到高雄,張榮華曾短暫地做了一陣子送貨員,然而喜歡流行音樂的他,在這時萌生開唱片行的念頭。「我一邊騎著摩托車送貨,一邊到處看,我要在哪裡開店。」最後,他看準位在藍寶石歌廳對面的同愛街,與姊姊合資約十萬元,租下一間原本賣麵的店面。

一堆小吃店的同愛街,突然出現一名年輕人要開唱片行,所有店家都等著看笑話,隔壁藥房老闆甚至偷偷告訴張榮華:「你房東把前房客的賣麵設備留了下來,他說,你如果做垮了,他就出來賣麵。」不過張榮華也不是省油的燈,愛看秀的他,深知自己賣的唱片一定要跟上秀場最新的節目,他除了賣唱片,也提供代客錄音的服務,瞄準秀場常客,主打「你剛剛在裡面聽的歌,我都能錄成合輯賣給你。」有些看秀的觀眾會把摩托車停在他的店門口,他就趁機攀談,了解市場口味。

不放過任何細節,成功轉型結果唱片行的生意跌破街坊眼鏡,做得有聲有色。三年後,張榮華把唱片行以二百萬元售出,另外開了家錄影帶店,才有了「三立影視」的前身。回想起這段往事,他笑說:「熱情很重要,我是喜歡才去做的。」因為在做自己有興趣的事,所以張榮華不放過一切細節。原先,錄影帶店只提供買賣服務,「當有一位客人走進店裡,問我『你們有沒有出租錄影帶?』我就感覺到有個關鍵的轉折即將在眼前發生!」張榮華說,「當你已經在工作崗位上,每天一定有很多資訊在你身邊,端看你有沒有掌握到,如果我只是一再把來租錄影帶的客人打發走,不就白白把機會留給別人做了?」為了試水溫,張榮華甚至在報上刊登分類廣告,試探錄影帶出租的市場,果然,一周內就接到很多通詢問電話,於是他很滿意地拓展出租業務。

但挫敗還是時常找上他。有一次,店裡遇到警察取締,把錄影帶全當成色情片扣押,現貨頓失,張榮華沮喪不已,但他轉念一想:「我不能只想我失去的東西,也要想我還有什麼啊!」樂觀的他,更仔細地登錄還流通在外的錄影帶,有客人要借影片,他就推薦別的客人即將要還的影片,有效掌握、管理「貨物流」。

初入社會十年內,張榮華就歷經了入錯行、薪水太低、創業被唱衰等磨練,但他憑著一股信念與熱情,扭轉第一階段「輸人太多」的劣勢,在自己有興趣、有熱情的影視內容產業找到立足點而深耕。

到了第二個階段,張榮華因為掌握趨勢,從賣錄影帶到出租,打了一場漂亮的轉型仗;但其後他也必須更快速地因應趨勢變化,錄影帶的內容不夠出租了,他就自製節目,節目的當紅主持人被挖角了,他就再把節目改組轉型。

目標明確,就會不怕挫折一直做下去儘管一路起起落落,張榮華始終持續朝著唯一的目標前行,終於在節目做出一定口碑和經驗後,創立電視台。回首這一路的「職場生涯」,張榮華由衷地說:「年輕人,一定要把剛進入職場當作很重要的起跑點,而且你一定要努力做跳起來的人,跳上第一階,接著就能跳上第二階、第三階!」現在,他也常常利用假日和兒子談心、聊未來。「有一次,我們開車經過一座豪宅,被豪宅警衛攔下來,那名警衛很筆挺、很帥氣,他一身體面的制服,在我們面前指揮從車庫開出來的名車,看起來很威風。我就跟我兒子說,以後你如果要做這樣的工作,可以,但不要做超過半年!為什麼?因為你一定要想,怎麼讓自己保持進步。」說著,他拿出自己的手機,繼續說道:「有了明確的目標,就一定要寫下來,每天提醒自己,你每天想什麼、講什麼、做什麼,都決定你十年後會是什麼人。」「張總」的手機裡,果真每天提醒自己——「三立第二大樓」、「營收一百億」、「創造華流打造娛樂王國」等。就如同張榮華自己最常重讀的那本書《從A到A+》,唯有不斷提醒自己,才能超越「優秀」,邁向「卓越」。

張榮華

出生:1956年

現職:三立電視台總經理

經歷:三立影視有限公司創辦人

學歷:育德工商

工作年資:約36年

第一份工作:瓦楞紙箱製造買賣

張榮華傳授

職場禁忌與成功法則

1 出社會就是新的起跑點,不管你在學校成績多好或多差,都不是最重要的。不要以為你是第一名畢業的,就了不起,也不必因為在學校沒表現,就對自己沒有信心。

2 身為主管,都會不喜歡看到不聰明的人,如果你不聰明,至少講話不要太慢,動作也不要太慢,這樣讓人感覺不到你的企圖心。

3 有各種個性上的缺點其實都沒有關係,但最重要的是,一定要有熱情,如果有熱情,你就會很投入,甚至不在乎自己多做。

4 機會是給準備好的人,而且機會永遠在你身邊,就看你有沒有掌握。

5 不要害怕工作與生活不分,主管絕對會提拔連生活都在工作的人。

6 訂一個比自己欲望高一點的明確目標。想住50坪的房子,就訂下買100坪房子的目標,然後努力往高的目標全力衝刺,就算最後沒有達成,也許你已經住得起80坪的房子。


職場 老將 三立 電視 總經理 榮華 瞄準 自己 興趣 機車 送貨員 送貨 建立 媒體 王國
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中海油:獲批建立中國首個浮動LNG項目

http://wallstreetcn.com/node/53246

中海油本週表示,已經獲得政府最終批准,將建立中國首個浮動LNG項目。消息稱與LNG陸地終端相比,位於天津碼頭的浮動終端的天然氣輸送率將更高,建設工期更短。

報告表示,該項目造價需要33億元。可供存儲容納約220萬噸的天然氣。計劃將LNG燃料提供給北京,天津以及河北和山東兩省。

作為世界頂級能源消費大國,中國目標至2015年將天然氣在能源消費中的比重從5%提高至8%。據中國海關數據顯示,今年上半年中國LNG進口比去年同期上漲25%至833萬噸。

中海油的LNG業務一直領跑國內市場,目前經營這4個沿海LNG接收站,總存儲能力約在3000萬噸/年。除此之外國內目前有6個外國生產的LNG終端在運營,總存儲規模約在2190萬噸/年。

路透社消息稱,

中國政府已經批准另外12個LNG接收站開工建設,預計這些項目總儲量約在5940萬噸/年。

國家能源網週四發表文章表示,

天然氣定價機制改革將有利於進口企業虧損扭轉。發改委決定從7月10日開始上調國內天然氣價格,主要因素是為了反映天然氣資源的稀缺性,因為2012 年淨進口已佔到全國天然氣用量的27%,未來這一比例還將進一步上升。過去幾年,由於國內天然氣價格較低,天然氣(包括液化天然氣)進口企業一直處於大幅虧損狀態。這一狀況必須得到改變。提高價格將促使天然氣用戶節約用氣,減少浪費,從而控制對進口的依賴。中國在原油方面的進口依賴度已超過50%。政府將避免天然氣行業重蹈覆轍。

中海 獲批 建立 中國 首個 浮動 LNG 項目
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創業企業如何建立激勵機制?周鴻禕的答案:建股權池!

http://www.iheima.com/archives/49002.html

早期的一批創業者,開了一個局,這是一個「1」,但能做多大,在1後面能做出多少個0出來,這需要以後加入的很多能人一起創造出來。企業要發展,要做大做強,一定要引入人才,把企業的骨幹力量持續做大。但一個問題來了:能人引入進來,如何和最初的團隊達成融合?這是很多企業在發展過程中都會遇到的問題。在這裡,我有一個建議:要突破這個瓶頸,需要在激勵制度的設計上下功夫,就是要準備一個大的股權池,無論老員工還是後來者,都能企業價值的持續增長中獲益,這樣才能保證一個良性循環。

創業首先是一個馬拉松,沒有十年八年,是出不了結果的。創業又像是一個接力賽,需要新鮮血液產生一波一波的動力。所以,創業就是以百米衝刺的速度,一波接一波地跑馬拉松。如果沒有這些新人加入,永遠是那一批老人去跑馬拉松,那不是沒跑多遠被淘汰,就是半路累吐血了。所以,企業要有一種良好的激勵機制,使得你在每一個階段,都能夠有一批人,能接過這個接力棒,繼續往下跑。

如果沒有良好的激勵機制,新老團隊的磨合就會出問題。新的力量進入老的團隊,就像把牛奶注入咖啡裡,如果不能很好的攪拌,咖啡永遠是咖啡,牛奶永遠是牛奶,喝起來肯定不是個味兒。很早進入了公司的人會把自己看成最早一批的「元老」,擔心新人會取代自己的地位,可能會對產生一種強烈的排斥情緒。新人會覺得自己能力更強,為什麼元老們能夠心安理得的享受股權,自己只能掙那份年薪?這兩種想法一直不解決,會在公司形成一個個獨立的小團體,讓兩撥人漸行漸遠。

所以,我覺得企業要建立一種價值觀。首先,我們認可早期員工的價值,你可以拿到最早期的股票期權,你的條件是最優惠的。但是你一定要認可後面進來的人,不能把他當成對手。其次,後面進來的新人,公司也給他們分享股票期權,他們的努力工作一樣獲得相應的回報。

在這裡,我有一些建議和創業者們分享。

首先,一定要把公司的股權,預留出很大空間,不要殺雞取卵,剛開始創業就一下子分個底兒掉,就把它都分完了。我們創辦360的時候,還沒有開始融資,我們先拿出了40%分給員工和團隊。後來雖然因為多次融資而稀釋,但是到上市的時候,還有超過20%的股份是分給員工的。360員工持股的比例在中國所有的互聯網公司裡面,應該是最大的。

其次,創始人要勇於犧牲,不能獨佔股份。須知「人聚財聚,人散財散」。360的員工是公司最大的持股人。我的情商也不高,脾氣也不好,但還有很多人願意跟我合作。在360,一直和我合作的人,有十五年以上的,也有十年以上的,七、八年的更是比比皆是,可能就是因為我捨得跟大家分股票。

最後,要給未來留機會,有長遠意識,保持一定股份激勵。就算是拿出40%來分,也總有分完的一天。股份分完了,難道我們就不需要人才了嗎?一個企業對人才,永遠是飢渴的,永遠是需求的。所以在上市之前,我們做了一個計劃,一旦我們的股票分完了,我們可以隨時再增發5%,會永遠保持5%。

360的員工能保持很好穩定性,也很有創造力,這與360的股權池設計是分不開的。有很多骨幹力量不斷加入進來,一是因為他們有夢想,想找到實現夢想的平台;另一個原因,不是虛的,是能夠得到更好的經濟回報。所以,建立一個合理的股權蓄水池,才能不斷的有「源頭活水」注入進來,有新的力量來帶動革新,這是企業發展壯大的一個重要關鍵。


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