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2012年書摘之1 :《成為作家》,作者多蘿西婭•布蘭德 東方愚

http://www.dongfangyu.org/?p=4676

1、「天才是教不出來的」完全是謊言。但是尋找到「某種神奇力量」前要先當學徒。坦白說我閱讀了我能夠找到的所有關於小說技巧、情節安排和人物描寫 的書。我虔誠地求教於各種學派老師的門下;我聽過一位最時髦的新弗洛伊德派對小說寫作的分析;我傾心於一位熱衷腺體理論的人,他把個性決定論看作人物創作 取之不竭的源泉;我從一個人那裡接受了畫表格式的寫作指導……

2、「要不要寫作」是個偽命題。根源在於年輕和自卑。應當養成寫作的習慣,不要停歇。做一位「間歇性作家」是有危害的。等待靈感火花迸發的依賴心 理,表面上是為了追求完美的、理想的結果,實際上有時是一種微妙的虛榮心在作怪地,容不得半點被拒絕的冒險。不要顧慮太多,勇於打破堅冰吧。

3、成熟、沒有偏見、溫和以及公正,對培養作家氣質至關重要。不過,任何人都具有雙重人格。而作家是具有雙重人格中非常幸運的那一類人。這讓他們成 為一群令人費解、飽受折磨和喜怒無常的角色,而芸芸眾生則會因為或以為自己至少擁有完整人格而自鳴得意。循規蹈矩的人總是在埋頭走路,天才則神思才揚。

4、在我們歷經千辛萬苦有文字發表之前,我們其實早就通過白日夢的形式講故事了。所以大不必把寫作當壓力,而應當不費勁地寫作。當無意識導常活躍的 時候必須學會輕鬆而流暢地寫作。最好的方法是你把習慣的起床時間早半個或一個小時,不要說話,不要讀報紙,不要抓起前一天晚上放在你枕邊的書來讀——立即 開始寫作。想到什麼寫什麼:昨夜的夢,如果你還能記得的話;前一天的活動;真實的或虛構的談話;對意識的檢查。將清晨的記憶快速而不加評判地寫下來,寫的 好壞或有用與否並不重要。

5、從寫下來的文字中得到的收穫要遠比你腦子裡沒有文字時的想入非非得到的大得多得多。

6、慢慢地,要養成按時寫作的習慣。每天15分鐘其實就足夠了,但必須堅持,你的承諾事關榮譽。要麼成功,要麼放棄。用不了多久你就會發現,如果你 想寫作,你就能寫作。如果你迫切地想找時間寫作,生活其實根本不會忙到你連那點時間都擠不出來。你也開始意識到,那些能夠寫出一本接一本書的作家其實並沒 那麼神奇。

7、像作家那樣閱讀,唯 一的途徑就是任何東西都要讀兩遍。

8、無論處部的世界怎麼樣,無論你有多忙,每天都應當給自己敲定一段時間,在這段時間裡,再次體驗用孩子一樣純真的眼睛觀察世界。每天抽出半個小 時,讓你自己返回到五歲孩子時的狀態,睜大眼睛,充滿興趣地打量這個世界。你會發現,就像你不曾注意過自己的呼吸一樣,這樣做能夠在很短時間內蒐集到大量 新的素材。

9、用心寫作就是原創。我們每個人寫作,就是在為人類普遍的經驗之池注入我們從各自角度看世界所得到的點滴體會。每個人都是獨一無二的,沒有人的經 歷恰好與你相同,沒有人的結論與你一模一樣。這些話其實是大白話。但事實上大多數人從讀書之日起就沉溺在別人的寫作中,習慣於通過別的人的眼睛看世界。賦 予你的寫作以最終價值的是你的洞察力與真知灼見,只有你寫作時頭腦清晰、思想誠實,就不會落入俗套。

10、如果想激勵自己寫作,最好通過無字的方式自娛自樂。不去看戲,不聽音樂,也不去博物館,而是長時間獨自漫步,或是在大巴的上層獨自呆坐,如果你有意識地拒絕說話或看書,你會發現這對你大有裨益。

2012 書摘 成為 作家 作者 多蘿西 布蘭德 布蘭 東方
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硅谷教父布蘭克:關於創業者融資的N個忠告

http://www.yicai.com/news/2013/06/2776360.html
退休企業家、被譽為「硅谷教父」的史蒂夫·布蘭克(Steve Blank)週二撰文稱,許多創業公司企業家都已經改變了自己的目標,他們不再想要「建設一家可持續發展的公司」,而是迫切希望「籌集資金」,這是個很重大的錯誤。布蘭克指出,籌集資金只是一種方式,而並非終點;企業家應該在有確鑿證據證明自身產品已可與市場契合以後,再儘可能多的籌集資金。

以下是這篇文章的全文:

對許多企業家來說,「籌集資金」已經取代「建設一家可持續發展的公司」成為了他們的目標,這是個很重大的錯誤。當你從投資者那裡拿到資金時,他們的商業模式也會變成你的商業模式。

我以前的一名學生來到了我的農場,向我講述了他的創業公司的最新發展。當我問道「你正在做些什麼工作」時,他首先說的是他在籌集資金方面取得進展。這真是讓人感到遺憾,因為我想要聽到的是他正在商業經營模式,尤其是在產品與市場互相契合的問題上所取得的進展;但可惜的是,至少在90%的時間裡,我聽到的都是有關籌集資金的故事,這讓我感到不開心。

企業家需要考慮的問題是:1)何時籌集資金;2)為什麼要籌集資金;3)從誰那裡籌集資金;4)籌集資金的後果。

讓我們先來理解一下創業公司到底是什麼。這個問題看起來很簡單,但我只是想要提醒一下,一家創業公司是一個臨時性的組織,旨在尋找一種可以重複的以及可以擴展的商業模式。這句話可以具體闡釋如下:

——臨時性的組織:一家創業公司的目標並非一直以創業公司的身份存活於世,而是擴大自身規模。如果你不把擴大規模當做目標,那麼就不應該從天使投資人或風險投資者那裡籌集資金,而是應該設法獲取商業貸款或政府小企業貸款。

——尋找:雖然你會認為自己的想法是最輝煌的創新,但有可能你是錯誤的。如果你籌集到了幾百萬美元的資金,那麼只是簡單地執行你最初的想法意味著,如果你的想法是錯誤的,那麼你就會浪費旨在擴大這個想法而投入的所有資金。

——可重複性:創業公司或許會收到一些命令,這些命令來自於董事會成員的客戶關係或是公司首席執行官的一次性計劃。這也不錯,但卻不具備可重複性。你要尋找的並非一次性的收入,而是一種可重複的模式,這種模式可以被負責出售價目表的銷售部門或來到你網站的客戶所複製。

——可擴展性:創業公司的目標並非獲得一名客戶而是許多客戶,每增加一名客戶都會令公司的增量收入和利潤增加。創業公司需要接受的測驗是:如果你多聘用了一名銷售員或是提高了營銷支出,那麼你的銷售收入增長速度是否能超過支出的增長速度?

——商業模式:創業公司的商業模式需要解答整體業務的各種基本問題:客戶是誰?他們想要解決什麼問題?我們的產品或服務能否解決客戶的問題(這也就是產品與市場的契合度的問題)?我們怎樣才能吸引、留住和擴大客戶群?公司的營收戰略或定價策略是什麼?公司的合作夥伴是誰?需要什麼資源和企業活動才能讓這項業務發生?需要多少成本?

從誰那裡籌集資金

首先,你需要判定自己的創業公司屬於什麼類型。如果你是一名生活方式企業家或小企業業主,那麼你很可能無法為傳統的天使投資人或風險投資者提供他們想要的回報。對這種類型的創業公司的企業家來說,他們更適合從好友、家人那裡籌集資金,或是申請商業貸款或政府小企業貸款。

如果你創建的是一家具有可擴展性的創業公司,那麼當你進行實驗來測試自己的想法時,需要花費少量的資金(種子資金)。為什麼是少量的資金呢?從歷史上來看,從來都沒有哪家創業公司花費的資金少於籌集到的資金。而在這一早期階段,你花費的資金越多,就意味著需要向投資者交出更多的公司控制權。種子資金可以來自好友、家人、眾籌網站Kickstarter、天使投資人等,但最重要的是,可以來自早期客戶。

何時籌集資金

在一家精益創業公司(Lean Startup)中,目標應該是保留自己的現金,直到找到一種可重複的、可擴展的商業模式時為止。在現金隨處可得的時代裡(比如說互聯網泡沫時期、風險投資氣候濃厚的時期等),你可以通過燒更多錢的方式來修正自己的錯誤。而在正常的年代裡,你無法獲得那麼多的資金來修正錯誤,這時你就需要利用客戶發展的方式來讓你的產品與市場相契合。只有在你找到這種契合(也就是價值主張)以後,才能像再也看不到明天的太陽那樣拚命花錢。

不要把「籌集資金」與「建設一家可持續發展的公司」混為一談。在完美的情況下,你永遠都不需要投資者,而是完全利用來自客戶的收入對公司進行融資。但為了實現擴大規模的目標,創業公司需要風險投資。在有確鑿證據證明你的產品已可與市場契合以後,再儘可能多的籌集資金,但在沒有這樣的證據之前不要這樣做。

籌集風險資金的後果

在你從風險投資者那裡籌集資金的那一天,你同時也認同了他們的商業模式。這裡有個簡單的測試:如果你是一家創業公司的創始人,那麼現在就走到白板面前,用圖解的形式畫出風險投資基金的運作方式。基金及其合夥人是如何賺錢的?什麼是IRR(內部收益率)?一隻基金的壽命有多長?在你公司存活的時間裡,他們會給你投資多少錢?在流動性事件中,他們需要擁有多少資金?對他們來說,要怎樣才算是取得了勝利?原因何在?

對企業家來說,有兩個理由可以支持其籌集風險投資。第一個是,像再也沒有明天那樣去拚命擴大公司規模,這時候創業公司的投資被用來創造終端用戶需求,並推動客戶進入公司的銷售渠道。而第二種則是有相當出色的投資者給創業公司帶來經驗、模式識別和聯繫人。企業家需要確保在正確的時候籌集風險投資。

總結

——籌集資金只是一種方式,而並非終點;

——留現金在手,直到找到可重複的、可擴展的商業模式時為止;

——把重點放在讓產品與市場相契合的問題上;

——進行小規模的實驗來測試你的想法;

——在有確鑿證據證明你的產品已可與市場契合以後,再儘可能多的籌集資金。

矽谷 教父 布蘭克 布蘭 關於 創業者 創業 融資 忠告
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史蒂夫·布蘭科:創業者要與「尋租者」開戰

http://www.yicai.com/news/2013/07/2885535.html
新總是意味著出現新產品或服務,這是創新公司的死對頭們不希望看到的。這些扼殺創新的傢伙們擁有一個共同的名字——「尋租者」,他們是些希望維持現狀的人或者組織。

聰明的創業者應該提前準備面對這些尋租者,並規劃出可行的戰略來對付他們。那麼尋租者是一群什麼樣的人或者組織,他們是如何運作的呢?

近日,紐約和北卡羅萊納州的立法機關正在審議一項汽車經銷商遊說團體發起的法案,該法案一旦通過,將使特斯拉公司直接向消費者出售汽車的方式變為非法。這一事件激發我思考了創新商業模式和法律障礙的關係。

正在挑戰行業現狀的初創公司有:Lyft(互助租車公司)、Square(移動支付公司)、Uber(私人打車APP)、Airbnb(空中食宿公司)、SpaceX(太空探索技術公司)、Zillow(免費房地產估價網站)等公司。曾經成功地重新定義行業的公司包括Craigslist、Netflix、亞馬遜、eBay和PayPal。

雖然特斯拉、Lyft、Uber、Airbnb這些企業所在的行業不同,但他們有兩個共同點:1,他們是破壞創新的商業模式,創造出了新的市場,當然也擾亂了現狀;2,他們都面臨著法律障礙,他們並沒有直接的競爭對手,他們的敵人是那些原有商業格局的既得利益者。

尋租者

尋租者個人或組織在現有業務模式中往往取得了巨大成功,他們害怕攪局者,並期待政府和監管機構與他們統一戰線來抵禦創新者的競爭。尋租者們往往熱衷於利用政府監管和法律訴訟來使開創嶄新商業模式的攪局者出局。他們用公眾安全、質量缺乏監管或失去工作等具有煽動性的藉口來污衊創新公司,對其發動攻擊。尋租者們不會創造新產品或新市場,他們只是想保住目前的市場份額。簡言之,他們不會創造價值。

這些尋租者會用賄賂政府官員、遊說監管組織等手段給新加入者製造壁壘,包括國家汽車特許經營的法律、出租法規、限制特許學校法,汽車、鋼鐵行業關稅、專利稅等等。他們所做的只是為了防止其領域有任何創新發生。

當然,並非所有的政府監管都是壞的。例如,為專利提供保護,可以在有限的時間,讓企業收回研發費用和賺取利潤。但是,一旦專利法為尋租者所用,他們就會使用專利合法化地勒索其它公司。

尋租者並不提供更好的產品、較低的價格或更好的服務,他們採用的方式是聘請律師和遊說團體來影響政客和監管機構,他們通過制定對自身有利的法律,來阻止別人與他們競爭。政府給予這些「嗯惠」的過程,就是尋租。

尋租者的遊說團體直接駐紮在立法機構(國會、州議會、市議會),以給予政治競選捐款等方式,來遊說政府官員,制定法律和規章,來給予他們財政等方面的照顧。他們還利用法院訴訟的方式來消耗初創企業有限的資金。

尋租者的遊說工作還會涉及到一些監管機構,如美國聯邦通訊委員會、美國證券交易委員會、聯邦貿易委員會、公用事業協會、出租車協會、保險委員會和學校議會等。雖然這些監管機構建立的初衷是保護公眾的健康和安全或提供一個平等的行業競爭環境。但隨著時間的推移,它們慢慢被尋租者所蠶食,尋租者通過利用監管對創新進行各種打壓,來保護自身的利益。

行業協會變壞

美國汽車行業的歷史簡直就是尋租行為的教科書。美國汽車企業在20世紀70年代無法與日本車的質量和價格競爭,1981年美國汽車行業協會就說服美國政府來限制進口汽車。結果美國人要為汽車額外多支付5億美元。而日本則克服了這些障礙,它們通過使用自己的進口配額,推出高端、高利潤的豪華車,並通過在美國建立製造工廠,實現了技術的升級和成本的下降。相比之下,美國汽車製造商通過尋租暫時保住了高價,賺足了利潤,買通了工會與工人簽訂了有利於資方的合同,但這導致美國汽車效率不斷降低以及創新的停止。該法案後來讓美國汽車產業陷入破產,到了2012年,其市場份額從1981年的75%暴跌至45%。

據蓋洛普民意調查,美國消費者普遍認為汽車推銷員是毫無誠信和道德的。然而,當特斯拉為消費者提供直銷模式繞過汽車推銷員時,尋租者——美國全國汽車經銷商協會則遊說紐約、北卡羅萊納等州的議會制定不利於特斯拉模式的法律。

對這些尋租者來說,創新者是該死的。但就如同當時的美國汽車產業,如果尋租者一味地通過增加壁壘來打垮創新者,最後,他們會發現被打垮的是他們自己。尋租扼殺創新於搖籃裡。當企業通過尋租獲得保護,他們就不會有動力去削減成本,提高生產率並關注不斷變化的客戶需求。投入到尋租行為當中去的資源也是一種經濟上的浪費,降低了整體經濟效率。

在傳統市場,你很清楚你的對手是誰,你通過提高易用性、質量或降低價格來與對手競爭。然而,對於建立了一個新市場的初創企業來說如果你的創新威脅到尋租者的工作或利潤,它們是不會管你為消費者創造了何等價值的,如果他們認為威脅到現狀,他們就會無情打擊。

所以,如果你是一個具有破壞性創新商業模式的創業者,你將不得不在創業伊始就制定與尋租者周旋的方案,下面是你應該去做到的:

制定與尋租者周旋的方案

★態度上要重視。如果你只會嘲笑那些落伍的傢伙並四處去宣揚,「他們沒得到這塊市場,就要完蛋了」這將是危險的。你要明白,這些人一定會使用一切方法來守住自己的原有地盤,想想那些電影製片廠、電信服務提供商、教師工會吧。

★瞭解那些在相關領域有影響力的政客和監管部門,以及他們的運作方式。

★初創企業要低調,一定儘量不要引起那些既得利益集團的注意。因為一旦他們注意到你對他們未來有強大威脅性,他們就會在你沒有足夠力量反擊的情況下,使用司法訴訟的手段耗垮你。

挑選尋租者實力最弱並且規模最小的早期市場

★選擇那些不會讓任何聯邦或州的遊說團體參與進來的市場。如Craigslist網站了顛覆報紙行業,Netflix公司顛覆了視頻租賃連鎖行業,亞馬遜顛覆了書店行業,但都沒有引起尋租者激烈的反擊。

★選擇那些可以快速獲得大量客戶的商業模式,如Uber(私人打車APP),Airbnb(空中食宿公司)還有特斯拉汽車。

★選擇與一些規模較大的機構成為夥伴,通過團體合作的方式來打破既定市場。比如Palantir(情報分析平台)與其它情報公司一起對抗美國陸軍對該商業模式的挑戰。

當你的客戶規模到達一定程度,並且得到了新一輪的融資。那麼這個階段你的策略應該包括:

僱用自己的說客

★建立自己的影響力和政治團體。

★公開羞辱那些尋租者。

★利用政府之間的競爭,讓自己處在主動的位置。例如,如果紐約或北卡羅萊納州不希望特斯拉進入,那麼,特斯拉將進入新澤西州,無疑新澤西州的稅收將會因此增加。

★切斷尋租者之間的聯繫。可以用收入/利潤共享,兩層聘用等方式做到這點。

★將那些尋租者的公司併購下來,不過應該保證那些公司人員的就業崗位,不要輕易裁員。

經驗教訓

★尋租者已經失去了創新能力。

★他們期待政府提供保護來抵禦創新公司的競爭。

★要規劃與尋租者戰鬥的策略。

★挑選合適的市場。

★如果已拿到足夠資金,那就不要過於擔心了,與尋租者勇敢戰鬥吧!

 

編者註:史蒂夫·布蘭科,斯坦福大學創業學教授。


史蒂夫 史蒂 布蘭科 布蘭 創業者 創業 要與 租者 開戰
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硅谷教父史蒂夫·布蘭克:怎樣建立偉大的創業團隊?

http://www.iheima.com/archives/51502.html

沒有勇氣打這一仗的人,那就隨他去……吾眾雖寡,而樂,親如兄弟(That he which hath no stomach to this fight, let him depart…We few, we happy few, we band of brothers.)—威廉·莎士比亞《亨利五世》。

有很多文章在談哪些個人特質使一個人成為偉大的創始人,但是很少有文章提到,哪些特質使一個創業團隊成為偉大的團隊,這些特質和使人成為偉大創始CEO的諸特質又有哪些不同。

過去我們對以上三種角色的定義含糊不清(創始人、創業團隊、創始CEO),無法幫助創業者去理解,建立一個偉大的創業團隊到底需要哪些條件。

我自己是這樣定義的:

創始人—點子

創始人往往是發起原始創意,具有科學發現、技術突破、新洞見,發現問題所在,或是擁有熱情等初始元素的那些人,通常他們再找幾個共同發起人,然後就變成創業團隊的一分子,開始日復一日的公司運作(當然,在某些產業例如生命科技等,創始人可能是終身制的教授,不打算放棄教職,因此只擔任創業公司的科技顧問或董事之類職務,而不會成為創業團隊的一分子)。

對於創始人和他們的「點子」,還有一點要說明:可以拿去申請專利或已經申請專利的點子,和那些深夜裡在宿舍想到的點子很不一樣。我的學生們最難拋棄的想法之一,就是「原始創意跟公司沒有多大關係」。在大多數實際案例中,事實是,如果沒有公司把這些創意、點子商業化,創意根本沒有用(公司的核心專利除外)。

即使創始人成為創業團隊的一份子,想出創業點子的創始人,也不見得一定要在新公司中具有保證的領導地位(CEO或副總之類)。創始人不一定非要是CEO不可,這對很多企業家來說是一個驚人的想法;每當我聽到「你說我不是CEO是什麼意思?是我想出來的創意」時,我就覺得緊張,這個創始人對於好的創業CEO需要哪些條件毫無概念,也不瞭解建立一家公司需要哪些實質條件。

創業團隊—公司的核心基石

創業團隊包括創始人,以及與創始人擁有互補技能的幾個共同創始人。建立公司的就是這群人了,他們的目標是實現原始創意,尋求一個可重複、具有經濟規模的商業模式—首先發展產品與市場,然後測試這個商業模式的每一環節(定價、渠道、獲取/激活用戶、商業夥伴、成本等等)。

在互聯網/移動互聯網領域的典型創始團隊裡,你會看到一個黑客、一個過動兒和一個美術設計。其他領域的技能需求各有不同,關鍵是團隊成員之間的技能必須互補。

現實扭曲力場

現實扭曲力場(Reality Distortion Field)是電影《星際迷航》發明的語言,意指外星人通過精神力量創造了新世界。麥金塔電腦的軟件工程師Andy Hertzfeld曾經以此形容喬布斯的強大氣場:擁有過人的意志力、信心,為達目的甚至不惜扭曲事實、雄辯滔滔以洗腦公司同事和身邊所有人。

好的創業團隊該有幾個共同創始人才「正確」?這沒有神奇數字可言,但似乎兩到四人是「甜蜜點」。組建創業團隊時的最大錯誤是:不去思考公司所需的技能,而光想著該找身邊的誰來合夥。兩個問題能測試出來這個人是否該進入創業團隊:「如果沒有他,我們還能有這家公司嗎?」、「我們能不能找到跟他類似的人?」如果兩個問題的答案都是No,你已經找到了共同創始人;如果任何一個答案是Yes,你不如聘用他作為早期員工。

一個創業團隊的關鍵企業性格包括熱情、決心、抗壓力、韌性、敏捷度,以及好奇心。如果團隊成員過去曾有一同工作的歷史會更有幫助,但最重要的是相互尊重。最具挑戰性的是信任,你必須信任共同創始人能付出、做到他們承諾的事情,並且支持你。

多數創業公司在團隊合作上的失敗,大多是因為共同創始人「還沒約會就上床」,在籌備公司階段一起工作的時間太少,甚至沒有在孵化公司的時期一起工作過,就直接開了公司。

每個人都有一些創意,但是能把創意轉化成商業的,是創始團隊的勇氣、熱情和韌性。

創始CEO—具有現實扭曲力場,並且安於混亂

理想主義的創始人會嘗試展開一場集體領導的冒險,沒有任何一個人可以單獨做決定,這樣似乎能最快開展生意。然而創業公司的戰略優勢通常是速度、節奏,以及無畏於做決策,現實通常改變得太快,導致立即決策的需求終究要吞沒集體決策的程序。

在創業團隊中,創始CEO的角色優先於其他人。很詭異,他們幾乎從來都不是團隊裡最聰明、最機靈的那個人。他們異於其他合夥人的地方在於,他們能發射出一道「現實扭曲力場」,無論是僱用員工、為公司籌資、定位公司、找出公司重心所在時,都能拿出氣場。他們是這家公司的終極信仰者,有遠見、熱情,具備溝通的技巧,能告訴別人這些瘋狂的想法為什麼行得通,為什麼能改變世界。

此外,創始CEO能在一片混亂和不確定中顯得生機勃勃。他們在開發產品與獲取早期客戶的過程中,有能力應付每天叢生的各種危機;當早期產品開發與客戶獲取失敗時,原先被認為思慮周全的商業計劃立即被甩開,視為無物;當其他所有人專心於各自的分工時,創始CEO正忙著解答一道複雜的方程式,裡面所有的變數都不確定—不知道客戶在哪兒,不清楚客戶會為哪些產品特質買單,不確定的定價,無法預料下一次為了創造需求舉辦的活動會不會成為未來的銷售渠道,等等。

他們偏向於付諸行動,不會等別人來告訴他們該做些什麼。偉大的創始CEO只活在當下。

找出你的角色

許多創業團隊失敗是因為他們從來不去討論創始人、創業團隊,以及創始CEO的角色與責任。不如花點時間,想想現在都是哪些人和你在一起。

總結:

1. 創始人、創業團隊、創業CEO都有個「創」字,但是他們擔任的角色不同。

2. 創始人:擁有最初的創業點子,也許是、也許不是創業團隊的一分子,他們不一定擔任領導者角色。

3. 創業團隊:彼此擁有互補的技能,一同建立公司。

4. 創始CEO:具有現實扭曲力場,安於混亂,並且領導公司。

矽谷 教父 史蒂夫 史蒂 布蘭克 布蘭 怎樣 建立 偉大 創業 團隊
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【乾貨分享】布蘭科:創業者如何約見大人物

http://www.iheima.com/archives/53916.html

傑森是我認識幾十年的一位創業者,今天他來到了我的農莊拜訪我。他剛剛把自己的公司高價出售了,現在正在考慮下一步打算。因為他不在硅谷,所以他想利用電子郵件認識一些硅谷的投資者和企業高管,並且交流一下看法。

我每天都收到上百封電子郵件,其中大部分都是在說「我要和你一起喝杯咖啡,聊聊我的想法」,或者「我有事向您請教」。為了躲避這種煩擾,我現在不得不對這種郵件進行過濾了。所以我就很好奇,傑森到底在通過什麼方式跟那些大忙人建立聯繫呢?

「哦,我說我有些想法,能否一起喝杯咖啡聊聊。」我這時意識到大多數創業者確實不知道如何讓那些大忙人注意自己,並與其會面。

硅谷有一種「互助文化」,不要求任何回報的情況下,我們儘量互相幫助。這是一種出現在1960年代的文化。當時因為半導體業務面臨強大的外部對手,所以同行會互相幫助,來共同解決芯片製造過程中的各種漏洞。這種文化在1970年代的「家釀計算機俱樂部」中繼續保持,並一直延續到今天。不過情況也有點變化,就拿我來說吧,因為我一直在教學生創業,所以我的會客清單第一位的肯定是我目前的學生,然後是以前的學生,然後是我投資的風險投資公司,最後才是其他不相干的陌生人。但是現在,我已經教過了一千多名學生,所以每天我的約見請求還是過於多了,多到我實在無力應對。(我曾經想通過更進一步的要求來過濾這些邀約:一定要在我公司見面,邀約者所在工作地點必須距離斯坦福大學一小時車程之內,但是這都已然不夠了。)

所以,我又想了用另外的方法來篩選與誰見面。

我不是一個投資者,所以我不是來找創業者進行投資交易的。這些創業者找到我是因為他們認為我可以為他們提供有價值的建議。

如果我有無限的時間,我會接受所有「喝杯咖啡吧,我有個點子」的邀約。但我顯然沒有這麼多時間。所以我現在會優先考慮的是:誰能給我提供一些回報。

不,我說的可不是錢,也不是股票。我指的是,誰能教給我一些我不知道的有趣東西。所以,如果有聰明點的創業者對我說,「我想跟您喝杯咖啡跟您交流一下想法,我剛學會了關於某個行業或領域的知識,我想跟您說說。」我一定會欣然接受的。

這樣,對我來說,見面就從一個單向地向對方分享的事情,變成了一個雙向互相學習的過程。我的這種要求,無疑對邀約者提出了新的挑戰:這迫使他們去思考,他們有什麼東西值得分享,並且以一種引人入勝的方式分享給他人。

雖然這聽起來像一個「如何獲得與喬布斯會面機會」的噱頭,不過有意思的是,這種「雙向交流的會談」,也可以用於創業者們尋找客戶,我每次都跟我的學生們說:「不要只是詢問你的客戶什麼時候有時間,而是要讓他們相信,和我交談可以得到有用的技能和知識。」

相信我,這種方法會在約見大忙人時增加很多勝算的,無論你要見的人是投資者、公司高管還是退休創業者。

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史蒂夫·布蘭科:公司內部創業有多難?

http://www.iheima.com/thread-4002-1-1.html
文 | 史蒂夫·布蘭科 斯坦福大學創業學教授

初創公司是尋找一個可重複,可擴展的商業模式的臨時性組織。而一個大型公司正相反,是用來執行一個可重複的,可擴展的商業模式的常設機構。

在現有公司內部創業與初創企業面對的外部環境是顯著不同的。好消息是,內部創業項目能夠獲得母公司更多的資源,無論是充足的現金流,強大的品牌,充滿活力的供應鏈,超強的分銷能力,還是熟練的銷售隊伍,這都是大多數初創公司想都不敢想的。不過壞消息是,這些資產本來是專為執行現有的業務模式準備的,而它們往往與創新的商業模式格格不入。

其實,內部創業公司與初創企業的實質性差異比看到的還要大得多。一個初創企業,只要奮力尋找一個新的,可重複和可擴展的商業模式,並努力拓展市場,贏得利潤就好了。而一個內部創業企業則必須在做到這一切的前提下,還得為獲得某種權限、保護、資源與母公司的各部門進行抗爭與討價還價,並努力保持與各部門的平穩關係,控制衝突的烈度。

企業內部創業項目被迫同時戰鬥在兩條戰線,正如第二次世界大戰中的德國,最終被其以入侵俄國發動第二條戰線的愚蠢決定拖累。我們可以得出內部創業公司想要成功的兩個關鍵點:

一,你必須更加努力地戰鬥,獲得內部外部兩個戰場的雙線勝利。

這方面的一個令人難忘的例子是施樂公司的內部創投公司,施樂科技風險投資公司(XIV)。由羅伯特·亞當斯在1989年推出,該公司的財務表現非凡。

儘管其獲得外部的成功,但施樂卻在1996年選擇關閉該公司。為什麼呢?原來施樂科技風險投資公司(XTV)的成功造成了施樂母公司內部的很多不滿。施樂公司各部門認為,XTV的成功大部分應歸功於施樂母公司的技術和客戶資源,XTV卻搶了所有的功勞。更糟的是,羅伯特·亞當斯和他的兩個夥伴得到了該基金的附帶權益的20%,這更是引發了大量不滿。所以,XTV贏得了市場,卻失去了母公司內部的支持。

二,內部創業企業可能需要將精力更集中在獲得並保持母公司對它們的支持上。這無疑將是個具有爭議的想法,因為我們傳統上會認為,努力提高產品和服務品質,以契合市場的需要才是最重要的。

但精明的企業內部創業者都會意識到,他們要打贏雙線戰爭,保持母公司的支持更為關鍵。內部創業項目,往往會避免與母公司既定業務產生衝突,尤其是當新的商業模式將會威脅到公司既有模式的時候,他們會儘量拖後與母公司機構進行短兵相接的時間。

企業內部創業公司必須為保持母公司的支持進行精心準備。因為它們始終面臨著巨大的內部風險,一旦母公司領導層創新的熱情開始減弱,某個季度公司財務報表很難看,或者新的CEO想要清理門戶,任何這些不可預見的變化都可能意味著內部創業項目的夭折。

這表明內部創業公司必須做到:獲取母公司高層權威人物的穩定支持,將自己的業務流程隔離和保護起來,以避免受到母公司既得利益集團的毀滅性打擊。
史蒂夫 史蒂 布蘭科 布蘭 公司 內部 創業 多難
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【人物】冒險家理查德·布蘭森

在領英2016年的TalentConnect大會上,理查德·布蘭森一身西裝和白襯衫出現在了會場,引起臺下一片歡呼和熱烈的掌聲。

正如他對自己的描述,“討厭打領帶的冒險家、找刺激的人”,他果然沒有打領帶,似乎享受這一切,你幾乎不會覺得他已經是一個66歲的人——他的領英個人檔案對工作的介紹只有一句話:1968年1月至今(48年10個月),維珍集團創始人。

“我願意冒險,也鼓勵別人冒險。”他對《第一財經日報》記者在內的聽眾說。

維珍集團是英國的著名企業,團隊專註於消費領域的投資,其業務分為旅遊休閑、通信和媒體、音樂娛樂、金融服務、健康以及人類和太空六大板塊,在投資方面,維珍的團隊關註科技類的風險投資,比如消費互聯網、科技金融和共享經濟部門的超過35家公司。

從輟學辦刊開始,理查德·布蘭森掘到了第一桶金,之後,他憑借著不斷冒險的勇氣和決心在個人生活和職業道路上開辟出來了極具特色的道路。即便在以個性著稱的外資企業上也極少有這樣的創始人——在維珍集團官網上還專門附上了他的個人博客,一直保持著不定期更新,並且支持訪客把文章分享到臉書、Instagram、Twitter等社交媒體——也真的有不少人這樣做了,他的文章轉載少則2600次,多則上萬。

賭上性命的探險

他的勇氣最早可追溯到什麽時間不得而知,但是在上世紀80年代中期和90年代早期乘坐世界上最大的熱氣球穿越大西洋和太平洋的壯舉絕對是標桿式的事件。今年,一部關於他的紀錄片《Don’tLookDown》即將在11月份上映,講述的就是這段經歷。

和他共乘熱氣球的是熱氣球專家、工程師佩爾·林茲蘭德(PerLindstrand)。“我們沒有僅僅把這個項目看成是一次合作,更重要的是我把理查德看成靈魂上的夥伴。”他們當然也考慮了熱氣球飛行的優缺點,佩爾表示,“最壞的結果是,我們可能會要了布蘭森的命,但我們絕對不會讓這件事情發生。”

熱氣球飛行的迷人之處和危險之處就是沒有人知道下一秒會發生什麽。明明感覺在控制艙操作扔掉了一個空的燃料罐,卻在高空莫名的搖晃中發現連帶著兩個裝滿了燃料的燃料罐也一同掉進了太平洋;燃料是那樣珍貴需要謹慎使用,然而氣球上方發生火災,還要冒著缺氧的風險提升熱氣球的高度……

在最絕望的時刻,布蘭森這樣描述:“我看到我過去的生活往日在我的眼前閃現,只有我一個人站在祈求艙的頂端,然後向下看著水面,我給孩子們寫了一封信,告訴他們我是多麽愛他們,然後就準備縱身一躍。”

“布蘭森本人沒有恐懼,他特別詳細地描述在面臨著可能是生命最後幾分鐘時是怎麽想的。”執導該部影片的導演DanielGordon說。

盡管這是一場以生命為賭註的冒險,布蘭森仍然樂此不疲。“我知道我還會嘗試下一次熱氣球飛行,因為它是碩果僅存的幾個極限挑戰之一。每次克服了飛行的恐懼,我就會再度充滿信心,堅信自己能吸取教訓,成功地完成下次飛行。”他在自傳中這樣寫道。

冒著死亡的風險來試圖做前人未做過的事情,透過熱氣球控制艙內記錄的攝像機畫面,記錄下旅程中的高潮和失落——熱氣球飛行宛如昨日,但是這部紀錄片讓觀者覺得好像就在當下發生。

有著這樣傳奇經歷的布蘭森說,他還有太空夢要實現。“我下一個目標就是乘坐航天飛船上天。這不能說是我的生活目標所在,但絕對是非常令人激動的。我希望人們以後都有機會去宇宙太空旅行,有趣的是我也覺得人們會願意去看看,這里會有很多挑戰等待克服。生活里也有一些別的,比如取消死刑之類的。不過對於個人的挑戰而言,我覺得還是太空之行。”理查德·布蘭森說。

與早年間乘坐熱氣球是為了完成個人壯舉不同,布蘭森更喜歡從社會意義的角度解釋他的新挑戰。在他看來,人類能做的最重要的事情之一就是統治其他星球,這樣就不用擔心一旦發生意外對人類繁衍的影響。如果能夠統治其他星球,人類還可以回到地球繼續生活,盡管在探索階段這個過程本身集危險和挑戰於一體。

維珍銀河公司(VirginGalactic)已在測試可多次重複且價位能為人接受的太空旅行是否可行了。以後,度假的目的地將不僅限於倫敦、巴黎或者是地球上的任何一個地方,而是在月球附近呼嘯而過,在未來太空中維珍旅館里,人們可以白天乘坐宇宙飛船繞月飛行,晚間再回小艙中休息,但是現在我們還沒有得到一個可以想象的未來十幾年內能發生的完美假設。

奧巴馬在2010年的時候曾經宣布美國的載人火星計劃,但美國宇航局(NASA)的火星計劃一直備受批評,尤其是來自眾議院的質疑。而在今年較早時候,一些眾議員和專家指航天局的火星計劃沒有明確的路線圖。

可是,奧巴馬未感氣餒。他在CNN的文章中表示,“實現上火星的願望,需要政府和私人創新者之間的不斷合作,而我們正在這樣做。”

目前,美國宇航局正與私人機構合作向國際太空站提供補給,其中SpaceX公司的龍太空艙運送物品到國際太空站。該公司創辦人伊隆·馬斯克(ElonMusk)在9月公布讓數百人登上火星的計劃。

“現在政府允許私人公司在這一領域探索總的來說是正確的。讓維珍、埃隆·馬斯克(ElonMusk)來參與並且互相競爭可以降低政府為此付出的代價。私人公司之間的相互競爭可以充分實現人類的夢想。”他說。

但他對具體實現的時間不願多談,“公司的人建議我不要給出具體日期,我以前給出過,然後被指責沒能按期實現。”臺下傳來了善意的笑聲。

把冒險當做商業噱頭

除了人生中的冒險經歷,維珍集團的發展壯大也有好多次兵行險著。

“我強烈建議大家去發現外面的世界。”布蘭森現場回答關於如何將冒險遷移到商業上的問題時如此表態。

從某種程度上來講,乘坐熱氣球跨越大西洋的壯舉也是商業上的冒險——當時布蘭森也正面臨著維珍航空的運營挑戰。

那是1984年,理查德·布蘭森以一個標新立異的英國音樂大亨而聞名於世,他又做了一項重大的決定:與英國航空(BritishAirways)抗衡,建立自己的航空公司。然而當時他只有一架飛機和有限的預算,他很快意識到,為了讓航空公司能夠活下去他需要用布蘭森大膽冒險的故事幫助公司“上頭條”。

“我的確用宣傳自己來獲得更多的資金,這比廣告更劃算。如果這個產品能夠成功,你就出去讓人們開始使用並了解。”布蘭森說。他決心與英國航空打一場硬戰來保證維珍航空公司的運營。

從創辦維珍大西洋航空開始到首架客機從倫敦蓋特威克機場起飛只花了六周的時間,這包括從機場獲得登記入口、招聘人員、獲得許可、定制制服、設計座艙、定價等一系列瑣事。

除了把新的航空公司放在報紙的頭條上,他還有一個隱秘的願望,就是打破世界紀錄,完成那些看起來不可能的挑戰。當最後報紙的頭條被諸如“厲害!布蘭森做到了”這樣的標題占據時,乘熱氣球中打破世界紀錄就變成了一個講述了勇氣、決心、絕望和最終勝利的故事。

“當時,我們有一個非常成功的唱片公司,但後來又決定建立了航空公司,如果航空業務發展不好,那麽唱片公司也完了。在這個痛苦的過程,也想到了最糟糕的結局,我們經歷了那些苦難。正是如此,維珍集團所有的公司後來是內部相互獨立的,這樣它們不會因此而相互牽連——很明顯,我們想到了最糟糕的結局,也想到了解決方案。”布蘭森這樣回憶。

當然,他也並不總能成功。

“如果你知道只有幾分鐘好活的話,你想做什麽?別回頭,別害怕,別放棄,別沮喪。”布蘭森在博客里這樣寫,算是對他冒險行為的一個解釋。

比如成立於1994年的維珍可樂,當時為抗衡可口可樂和百事可樂,也的確曾在短時間內取得過輝煌的戰績,但是最終還是以失敗告終,成為維珍集團,也是布蘭森本人津津樂道的失敗案例。經此一役,他不再低估世界領先飲料制造商的能力,也不再認為大的主導型的企業會“打盹兒”了。

同樣的還有維珍婚紗,在1996年的英格蘭開張。當時為了慶祝,他甚至還專門刮了胡子,然後穿上婚紗為新產業站臺,不過這家公司依舊短命,經歷了婚紗市場殘酷競爭之後於2007年12月關門大吉。

布蘭森毫不諱言他的失敗。“我會盡我所能避免失敗,但是如果真的失敗了,第二天會遺忘這個事兒繼續前行,從中吸取教訓。我學到的就是,商業可能發展得很好,但一旦我們沒能做得特別好,比如維珍可樂,或者沒有什麽特別的差異性,比如維珍新娘,我們就失敗了。”

“什麽是企業家?我認為簡單來說就是有好點子能變成現實,而且他們有勇氣去嘗試,把想法變成現實,當人們長大以後他們就很難有勇氣,他們可能有抵押貸款、有一套公寓、有孩子,這些就構成了挑戰,帶來難以戰勝的恐懼,這當然也可以理解,比如擔心不能支付賬單,成為了主要的障礙。無論成功與否,他們還願意再次嘗試。”布蘭森說。

堅守核心價值

現在,布蘭森也樂於和大眾分享經驗,他在《紐約時報》上開辟了專欄,分享商業案例中那些成功或者失敗的點滴,也依然會在文字里展現他征服世界的野心。現在,理查德·布蘭森的觀點都會得到人們的關註甚至喝彩。人們因為他是當今的商業巨擘充滿敬意,並不在意他曾是當年懵懂退學的少年。

是的,時至今日,理查德·布蘭森也不需要再用運動會上賽跑和跨欄的一系列獎杯來證明自己。

16歲,他擅長體育,是校園英雄,年長的男孩不敢欺負他,而體育裁判也不在乎他是否通過了課業考試。

後來他在自傳中坦承,雖然拼寫有時仍然較差,但是已通過訓練集中註意力,甚至閱讀障礙反而培養了他更好的直覺:當有人送來一份手寫的報告時,他不會糾纏於細節,而是通過自己的想象力領會,並且進一步予以發揮。

21歲,他就不再在辦公室里辦公,而是在家工作。他甚至建議那些創始人盡可能早地擺脫自己的事業,“我總是在家工作,這樣可以花時間陪伴孩子成長”。

在近50年的工作經驗中,他坦言除了經驗之外,也離不開別人的幫助,而這之中,員工的連續性(staffcontinuity)是他所看重的,換言之就是公司的人性化。

在大多數的公司里,“家庭”是一個被濫用的詞匯,公司並沒有像對待家人那樣去對待員工,而人道、真誠是布蘭森所看重的。

理查德·布蘭森對自己假扮成老年高齡司機接面試者去家中應聘的故事一直記憶猶新。在候選人中,有人對司機並不友好,讓司機幫忙拿行李或者嘲諷司機的年齡。然而到了行程終點,候選人們驚恐地發現撕下臉上的面具的出租車司機正是理查德·布蘭森本尊。那些不友善的候選者為他們的行為和口舌之快失去了獲得職位的機會。

以前,這個故事似乎更多的是在提醒人們應該註意在場的每一個人的行動和評論,因為你永遠不知道誰在聽、誰在看,而這些行動和評論又會如何影響你後來的人生。但現在,這聽起來更像是一個公司保證核心價值得以傳承的方法——布蘭森為公司找到合適的人選,也能夠與這些人分享核心價值,這些核心價值正是他認為讓公司成功的原因。

“世界可以變得更好,我們有責任用經驗、金融資源來解決這些問題,這需要我們自己觀察形勢,而不是看政客的眼色。每個企業都可以確定一個問題並且致力於解決它,這可能要等上10~20年才有變化,但這也讓後人知道我們曾經努力過。”布蘭森說。

激勵理查德·布蘭森一路不斷前行的是什麽?

“如果你把自己作為特權階層的話,不做成點什麽事可能是一個巨大的浪費。每一天,我把大部分時間花在更正那些世界上我認為覺得不對的事情上,我調動資源和優秀的團隊,現在打個電話你就能找到任何人。我們有時成功,有時失敗,但是這些都值得嘗試。”他說。

當年退學時,校長曾經對布蘭森說:“你不是鋃鐺入獄,就是身價百萬”。

那時有誰能預料到這個16歲有著閱讀障礙,只在體育上表現出天賦的孩子,可以成立著名的維珍集團並走過48年的風風雨雨呢?

人物 冒險家 冒險 理查德 布蘭森 布蘭
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子母機燃料易爆「如玩俄羅斯輪盤」布蘭信太空夢 被轟漠視安全

1 : GS(14)@2014-11-04 00:21:54




■布蘭信前天的口風,顯示他對維珍銀河能否實現太空旅遊也存有疑問。美聯社



「太空船二號」試飛在空中解體,維珍銀河創辦人布蘭信(Richard Branson)成眾矢之的。他被批評一味只懂宣傳搞噱頭,無視其商業載人太空船燃料系統的安全缺陷,也低估通過安全審批的困難。外界指出事是意料中事,像玩俄羅斯輪盤那樣,這次災難也戳破布蘭信的樂觀泡沫。



布蘭信傳記作者鮑爾(Tom Bower)指「太空船二號」上周五在加州試飛出事,是「可預測和無可避免」,維珍銀河也「注定在災難中完蛋」。他指出,其他私營航天公司發展載人航天器,都是以可靠的火箭為基礎,維珍銀河的子母機,卻從一開始就有「設計缺陷」。這缺陷在於子母機的燃料,是以一氧化二氮作氧化劑。維珍銀河2007年地面測試引擎發生爆炸、造成三名工程師死亡後,英國火箭專家坎貝爾(Carolynne Campbell)多次向該公司和美國監管當局警告,指一氧化二氮本身不穩定易爆炸,一定會有問題,但警告一直被忽視。「太空船二號」上周五首次用聚醯胺固體塑膠燃料試飛,但跟之前用的HTPB燃料一樣,都是要配合一氧化二氮使用,有指機上一氧化二氮的溫度曾引起關注,令這次試飛押後兩小時。坎貝爾指她對出事毫不意外:「這就像俄羅斯輪盤,遲早一次試飛會爆炸。」



■調查人員拾起「太空船二號」的碎片。

工程師 副總裁辭職跳船

鮑爾指他接觸過的項目工程師,都指燃料系統非常危險。維珍銀河負責推進系統和安全的兩名副總裁,以及首席空氣動力學工程師,近月都辭職跳船。國際航天安全促進會執行總監斯戈巴(Tomasso Sgobba)亦批評維珍銀河黑箱作業,拒絕外人監督和同行評審,堅持自行測試的「過時做法」。
Daily Beast網站指布蘭信一再將載客升空日子押後,卻不斷說幾個月後就可以,是「不負責任地樂觀」,因為美國聯邦航空管理局批出新款客機載客牌照前,要先確保所有系統經過嚴格測試,證明安全,往往多達六架飛機同時試飛,都要花幾年時間才發牌,更何況是只得一架使用全新系統測試機的維珍銀河?


調查需時 投資者或卻步

該網站指布蘭信宣傳有道,不時說得天花龍鳳,提出太空酒店之類願景,壓下種種暗湧,現在卻是夢醒時分。多年拖延已令成本突破10億美元(78億港元),現在單是事故調查需時或已長達一年,投資者還「會否再倒錢進這黑洞」,已落定的700名乘客會否要求退款,大家都要面對現實。布蘭信前天否認漠視安全警告,但對自己太空大計的口風,也不像之前一日有信心,稱「如我們找出和能克服問題所在,一定會讓夢想延續」。英國《星期日泰晤士報》/《星期日電訊報》/Daily Beast網站




來源: http://hk.apple.nextmedia.com/international/art/20141103/18921669
子母機 子母 燃料 易爆 如玩 俄羅斯 輪盤 布蘭 太空 被轟 漠視 安全
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憂供應過剩 布蘭特期油失守28美元油價續挫 淡倉新高

1 : GS(14)@2016-01-19 22:38:27

【本報綜合報道】伊朗回歸油市,進一步加劇全球原油供應過剩的情況,令本已疲弱不堪的油價再度下沉,布蘭特期油昨日跌穿每桶28美元關口,續創12年新低。鑑於油價前景黯淡,對沖基金上周大力增持原油淡倉,淡倉數目勁飆15%至逾20萬張,為有紀錄以來的新高。


歐美解除對伊朗的制裁,伊朗重返國際原油市場。伊朗副石油部長Amir Hossein Zamaninia表示,制裁終結之後,伊朗的目標是立即於每日增產和出口50萬桶原油,並計劃於數月內再增添多50萬桶。不過,據彭博對一眾分析師及經濟師的調查,伊朗只能在6個月之後增產40萬桶。




受累伊朗回歸油市

布蘭特期油昨日曾下跌4.28%,低見每桶27.7美元,再創2004年以來的新低。另外,紐約期油昨日亦一度跌3.6%,報每桶28.36美元,而總交易量超出100日均量一倍以上。油價屢創新低,美國商品期貨交易委員會數據顯示,上周炒家持有的美國原油期貨和期權合約淡倉增加15%至20.1萬張,為2006年有紀錄以來的新高。瑞銀分析師Giovanni Staunovo指出,油市持續供應過剩,及環球經濟衰退的憂慮重燃,伊朗此時重歸油市,將更不利油價前景,目前不值得持有任何與原油有直接關係的產品。不過,沙地阿拉伯石油部長納伊米(Ali al-Naimi)表示,油價將會回升,預計市場力量及油國之間的合作將會及時令油市重見穩定。



拖低俄羅斯股滙

油價崩塌,令到俄羅斯股滙齊齊下挫。俄羅斯RTS指數昨日曾下跌3.18%,另外,Micex指數則曾下跌1.57%。另外,俄羅斯盧布昨日曾低見79.2兌1美元,創歷史新低。俄國股滙衰弱,據彭博億萬富豪指數,俄羅斯最富有的13位富豪身家在今年首10個交易日一共蒸發110億美元(約858億港元)。當中,車路士班主阿巴莫域治(Roman Abramovich)損失8.2億美元,而鐵礦大王尤斯馬諾夫(Alisher Usmanov)則損失9.1億美元。





來源: http://hk.apple.nextmedia.com/financeestate/art/20160119/19457724
供應 過剩 布蘭特 布蘭 期油 失守 28 美元 油價 續挫 淡倉 新高
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憧憬快減產 布蘭特期油撲40關

1 : GS(14)@2016-03-08 16:08:13

【本報綜合報道】市場憧憬產油國協調減產,加上全球經濟前景改善有利原油市場復蘇,國際油價再度上揚。倫敦布蘭特期油昨日曾升2.01%至每桶39.5美元,直撲40美元關口。紐約期油昨日曾上升2.3%,報每桶36.72美元。截至昨日為止,布蘭特期油較1月份的低位累積上升約33%,而紐約期油則較2月份的低位反彈約40%。對於油價漲勢不斷,分析師解釋,美國上周五公佈的非農就業數據亮麗,以及當地石油鑽井數量連續第11週減少,並降至2009年12月以來最低,均利好油價表現。另外,運往青島的含鐵量62%的鐵礦石的價格昨日飆升19%至每噸63.74美元,為有史以來最大單日漲幅。金價方面,現貨金昨日曾漲1%至每盎斯1271.84美元。年初至今,現貨金累積上漲約20%,表現勝過其他資產。另外,據彭博數據顯示,全球最大的兩個黃金ETF上月共獲得50億美元資金流入。上—次資金瘋狂湧入黃金ETF的時候是2009年2月。當時,標普500指數年內累跌18%,美國聯儲局第一輪量化寬鬆(QE)剛剛實施了3個月。



歐美股市偏軟

經歷連續3周漲勢,歐美股市周一齊齊回軟。英股周一尾段下跌1.1%,法股跌1%,德股跌0.9%。追蹤歐洲股市整體表現的Stoxx600指數周一尾段亦跌1.1%。至於美國市場,截至本港時間昨晚9時30分,道指期貨下跌40點,報16927點。





來源: http://hk.apple.nextmedia.com/financeestate/art/20160308/19520601
憧憬 減產 布蘭特 布蘭 期油 油撲 40
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特朗普無視暖化布蘭信炮轟「做法幼稚自私」

1 : GS(14)@2017-06-10 13:46:43

特朗普一聲令下,美國退出對抗全球暖化的《巴黎協定》。維珍集團創辦人、英國億萬富豪布蘭信(Richard Branson)出席聯合國「世界海洋日」(World Ocean Day)活動時,炮轟特朗普做法幼稚(naive),「全球99%科學家、商人、193個國家皆認識全球暖化後果」,呼籲特朗普以至美國不要太自私。駐紐約記者:鄭柏齡6月8日為聯合國訂下的「世界海洋日」,世界各地舉辦公眾活動呼籲保護海洋生態。在紐約聯合國總部內,布蘭信帶同逾100萬個簽名,轉交聯合國大會主席Peter Thomson,促請各國政府在2030年前,落實政策以保護地球30%海洋面積。他在記者會上表示,美國退出《巴黎協定》,令關注生態環境人士心碎,「特朗普太幼稚(naive),解決全球暖化使所有人得益,孩子不會因城市污染而死亡,能源帳單更便宜,北極停止融化,清潔能源比傳統煤炭行業可創造更多職位」。作為商界代表的布蘭信指,高興看到其他美國商人如Tesla創辦人馬斯克(Elon Musk)、迪士尼行政總裁艾格(Bob Iger)等,退出特朗普旗下企業顧問委員會以示抗議,「全球99%科學家、商界,以至大部份民眾,皆了解到全球暖化的後果」。他呼籲特朗普以至美國不要太自私,「作為地球一分子,希望你們(美國)負起應有責任,一起拯救地球」。在海洋問題上,「保護30%海洋」為國際科學家提出、可持續發展海洋生態的最低要求。以捕魚業為例,布蘭信認為各國政府應仿效農地輪耕(shifting cultivation)做法,合作及有效協調捕魚區域,讓魚類得到成長空間,「按照此管理做法,在若干年後,可捕魚量將大增3倍,亦能保護不同海洋品種」。然而,佔全球面積達3分之2的海洋,現時僅不足3%受到保護,部份島國更因為水平面上升問題,面臨「沒頂」危機。充滿冒險精神、住在加勒比海私人小島上的布蘭信又透露,他投資的民用太空穿梭機「Virgin Galactic」即將升空,「很快可以探索太空」;完成此創舉後,他有意投資深海潛艇,下潛至距離其私人小島只有約4英里、水深達2.9萬呎的波多黎各海溝(Puerto Rico Trench)。




來源: http://hk.apple.nextmedia.com/international/art/20170610/20051345
特朗普 特朗 無視 暖化 布蘭 炮轟 做法 幼稚 自私
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布蘭森:港愈自主中國愈強 回歸20年更有活力 維珍續拓本港航線

1 : GS(14)@2017-07-06 22:49:25

【明報專訊】香港回歸中國20年,回歸前有外資企業曾因擔心脫離英國管治後的香港社會環境惡化而選擇撤資,亦有不少企業看重未來機遇選擇留港。英國著名企業維珍集團亦於香港經營航空業務,昨日更宣布開通香港直飛墨爾本航線。對於香港的發展前景,維珍集團創辦人、英國著名企業家理查.布蘭森(Richard Branson)接受本報專訪時表示,若中國政府能給予香港愈多「自主地位」,香港就將變得愈強勁(stronger)。

明報記者 尉奕陽

布蘭森表示,讓香港盡可能的維持其獨立自主性(independence)符合中國政府的利益,總體而言中國政府精於此道,亦從中獲益良多。他說,儘管過去香港社會發生了一些事情,但相信若中國政府能給予香港的「自主地位」(independence status)愈多,香港及香港人就能變得愈強,而中國亦將因此愈強。

不相信內地競爭削港影響

採訪期間布蘭森回憶起自己在回歸那年身處香港的場景,「我清楚記得回歸當天自己身處香港時的瓢潑大雨」,亦提到自己當時與友人一齊去的酒吧。他表示,香港是全球最具有企業家精神的城市之一,這一點在過去20年未曾改變,如今的香港較以前更有活力。談及中國內地的崛起與新加坡等地的競爭是否正令香港逐漸喪失影響力,布蘭森對此表示懷疑。他稱人們喜歡來香港,這裏的歷史與能夠說較好英語的香港人亦是吸引人們來港的因素之一,香港如今依然是一個充滿活力的城市,無論香港以任何方式衰落受損(damaged),他都會感到驚訝。

維珍集團目前以維珍大西洋航空(Virgin Atlantic)與維珍澳洲航空(Virgin Australia)在港經營多條航線,其中維珍澳洲更從昨日起由香港開始直飛墨爾本。

港直飛墨爾本航線昨開通

布蘭森表示,起降時段緊缺是維珍航空業務在香港面臨的最大挑戰,並認為機管局的首要任務應是將時段給予大型而非小型航空公司,惟未明言是否支持香港發展廉航業務。他稱公司目前亦正在申請香港直飛悉尼及布里斯班的起降時段,希望能做到每日有三個班次往返澳洲。「我相信未來我們會在香港做更多事情,但目前我們仍專注於航空業」。


來源: http://www.mpfinance.com/fin/dai ... 0780&issue=20170706
布蘭森 布蘭 港愈 自主 中國 愈強 回歸 20 年更 更有 活力 維珍 拓本 航線
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蓋茨布蘭森投資「種肉」 1磅肉成本1.9萬 擬2021年前推出

1 : GS(14)@2017-08-29 01:32:18

【明報專訊】除了植物,肉類也可「種」出來。研究「種肉」技術的「人造肉」初創企業Memphis Meats宣布,已獲全球首富微軟創辦人比爾蓋茨、英國維珍集團創辦人布蘭森、農產品巨擘美國Cargill公司等,投資1700萬美元(約1.3億港元),研究在實驗室以動物細胞大量「種出」肉類。該公司目前已研製出人造牛肉丸及雞肉等,並準備在2021年前把「人造肉」廣泛推出市場。

要在實驗室「種出」肉類,Memphis Meats的研究員要篩選具再生能力的動物幹細胞,為細胞提供氧氣及營養物質,例如糖和礦物質等。這些細胞會放在生物反應器(類似啤酒的發酵罐)培養,3至6周內可供食用。雖然「種肉」的過程毋須屠宰動物,但也要使用未出生動物胎兒的血清,助細胞增生。目前該公司已成功「種出」牛肉、雞肉和鴨肉,且避免了普通肉類相對不健康的成分,減少飽和脂肪酸的含量,惟暫時未能做到大量生產。

生產成本高昂是「人造肉」的核心問題。目前「種出」1磅肉的成本約2400美元(約18,778港元),較去年所需的1.8萬美元(約14.08萬港元)成本顯著下降,但相比美國每磅雞胸肉價格約3美元(約23.5港元)仍有很遠距離。該公司引入新資金的目標,就是研究降低成本,爭取在5至6年內能以大眾化的價格,讓「人造肉」進軍超市。此外,提升「人造肉」的味道,維持生產質素穩定也是研究目標。該公司創辦人、心臟科醫生Uma Valeti稱,「人造肉」技術可稱之為「二次畜牧」,人們一直透過飼養動物提供肉類,現在卻可透過培養細胞提供鮮肉。

爭取6年內大眾化價格進軍超市

Memphis Meat於2015年在三藩市創立,目標是開創名為「清潔肉」的新產業,減少飼養供人類食用的動物,保護環境。根據聯合國一項研究,飼養動物所排放的溫室氣體,比汽車、貨車、船舶和飛機加起來的碳排放量更高。此外,畜牧業也會造成缺水和地下水污染等問題。與傳統畜牧業相比,「清潔肉」所產生的溫室氣體減少96%,所需的能源少45%、土地利用減少99%,而水分用量也減少96%。

美國食品及藥物管理局(FDA)和農業部官員稱,在考慮這些產品應否視為肉類前,須確定細胞培養過程是否安全。布蘭森稱,相信30年後,人們毋須再宰殺動物,所有的肉類將會是「清潔肉」,或用植物製成的。

布蘭森:相信30年後 毋須再宰動物

Memphis Meat迄今已累積2200萬美元的投資,但它也有其他競爭對手。位於荷蘭的Mosa Meat公司也在實驗室培養出人造牛肉。但目前不少「人造肉」企業,也是以植物仿製肉類,例如以豌豆蛋白、菜籽油和椰子油製成「仿製肉」的Beyond Meat,也獲蓋茨、Twitter聯合創始人Evan Williams和Biz Stone等投資。長和系主席李嘉誠旗下的維港投資,早年已入股以黃豆、小麥及黃原膠等,製作仿牛肉漢堡的Impossible Foods。該公司近日再度融資,維港投資也再次參與。

(綜合報道)

[國際金融]


來源: http://www.mpfinance.com/fin/dai ... 1100&issue=20170825
蓋茨 布蘭森 布蘭 投資 種肉 磅肉 成本 1.9 2021 年前 推出
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=340425

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