史蒂夫·布蘭科：公司內部創業有多難？
http://www.iheima.com/thread-4002-1-1.html文 | 史蒂夫·布蘭科 斯坦福大學創業學教授
初創公司是尋找一個可重複，可擴展的商業模式的臨時性組織。而一個大型公司正相反，是用來執行一個可重複的，可擴展的商業模式的常設機構。
在現有公司內部創業與初創企業面對的外部環境是顯著不同的。好消息是，內部創業項目能夠獲得母公司更多的資源，無論是充足的現金流，強大的品牌，充滿活力的供應鏈，超強的分銷能力，還是熟練的銷售隊伍，這都是大多數初創公司想都不敢想的。不過壞消息是，這些資產本來是專為執行現有的業務模式準備的，而它們往往與創新的商業模式格格不入。
其實，內部創業公司與初創企業的實質性差異比看到的還要大得多。一個初創企業，只要奮力尋找一個新的，可重複和可擴展的商業模式，並努力拓展市場，贏得利潤就好了。而一個內部創業企業則必須在做到這一切的前提下，還得為獲得某種權限、保護、資源與母公司的各部門進行抗爭與討價還價，並努力保持與各部門的平穩關係，控制衝突的烈度。
企業內部創業項目被迫同時戰鬥在兩條戰線，正如第二次世界大戰中的德國，最終被其以入侵俄國發動第二條戰線的愚蠢決定拖累。我們可以得出內部創業公司想要成功的兩個關鍵點：
一，你必須更加努力地戰鬥，獲得內部外部兩個戰場的雙線勝利。
這方面的一個令人難忘的例子是施樂公司的內部創投公司，施樂科技風險投資公司(XIV)。由羅伯特·亞當斯在1989年推出，該公司的財務表現非凡。
儘管其獲得外部的成功，但施樂卻在1996年選擇關閉該公司。為什麼呢?原來施樂科技風險投資公司(XTV)的成功造成了施樂母公司內部的很多不滿。施樂公司各部門認為，XTV的成功大部分應歸功於施樂母公司的技術和客戶資源，XTV卻搶了所有的功勞。更糟的是，羅伯特·亞當斯和他的兩個夥伴得到了該基金的附帶權益的20%，這更是引發了大量不滿。所以，XTV贏得了市場，卻失去了母公司內部的支持。
二，內部創業企業可能需要將精力更集中在獲得並保持母公司對它們的支持上。這無疑將是個具有爭議的想法，因為我們傳統上會認為，努力提高產品和服務品質，以契合市場的需要才是最重要的。
但精明的企業內部創業者都會意識到，他們要打贏雙線戰爭，保持母公司的支持更為關鍵。內部創業項目，往往會避免與母公司既定業務產生衝突，尤其是當新的商業模式將會威脅到公司既有模式的時候，他們會儘量拖後與母公司機構進行短兵相接的時間。
企業內部創業公司必須為保持母公司的支持進行精心準備。因為它們始終面臨著巨大的內部風險，一旦母公司領導層創新的熱情開始減弱，某個季度公司財務報表很難看，或者新的CEO想要清理門戶，任何這些不可預見的變化都可能意味著內部創業項目的夭折。
這表明內部創業公司必須做到：獲取母公司高層權威人物的穩定支持，將自己的業務流程隔離和保護起來，以避免受到母公司既得利益集團的毀滅性打擊。
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