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鄭崇華長子拜施振榮為師 要走品牌新路 鄭平領軍台達電轉型 展接班架式

2010-06-28  今周刊





在台達電成立滿四十周年的前夕,他們決定要從製造跨入品牌,用自動化、LED、電子紙三箭頭,來打造全新的台達電工業品牌,而奠下轉型動力這塊磚的,既不 是董事長鄭崇華,也不是執行長海英俊,而是台達電的新生代——五年級生鄭平。

撰文.賴筱凡

「我覺得很驚訝,怎麼富士康加完薪後,才跟我們(指台達電中國廠薪資)一樣?」這是富士康加薪事件後,台達電董事長鄭崇華近期最令人印象深刻的一席話,很 多人都好奇。當富士康跳樓事件演變成中國調漲最低薪資風潮;當台灣政府將「鮭魚返鄉」話題再次炒得沸沸揚揚;當代工廠低毛利模式受到質疑,語出驚人的鄭崇 華,在世界工廠轉型的重要十字路口,台達電會端出什麼策略。

不空口畫大餅 保守謹慎

鄭平挑大樑成品牌長

就在距離上海世博一個多小時車程外的小鎮,坐落在江南美景湖畔的吳江同里湖大飯店,頂著攝氏三十五度的豔陽高照,這是台達電吳江廠落腳後的第十個生日,也 是今年上半年台達電最重要的一場記者會,這次擔綱要角的不是鄭崇華,也不是台達電執行長海英俊,而是台達電中國區總裁、同時也是鄭崇華長子的鄭平。

略微黝黑的膚色,穿著豔紅色的台達電吳江廠廠慶T恤,第一次站在兩岸媒體面前,鄭平不疾不徐地揭露台達電的新策略,電源供應器龍頭廠要再次進化,就在這中 國世界工廠的轉型交會點,台達電要開闢一條新路,叫「品牌」,而負責在前領航的人就是鄭平。

挑在代工廠低毛利模式備受質疑之際,台達電選擇開創新的品牌康莊大道,時間點似乎稍嫌湊巧,好像在代工低毛利模式失靈後,品牌就成了萬靈丹,但海英俊一開 口就是糾正這個錯誤的邏輯,「不是代工賺得少,品牌就能賺很多,就算是世界球鞋品牌的Nike都會出現虧損,反倒是賺蠅頭小利的代工廠寶成,卻創造鞋業王 國。」而台達電要跨入品牌也不是這一、兩天的事,早在半年多前,由鄭崇華領著一票子弟兵,去向品牌教父、宏碁創辦人施振榮與明基電通副董王文璨取經,半年 多來,周周都上課,凡是台達電副總級以上的主管都得上這門課,因為這是台達電創立近四十年來,從未觸碰過的新領域,身為品牌長,鄭平得更積極。

帶點含蓄的笑容,「做品牌,我們就像嬰兒,還在學爬行。」帶領工廠出身的鄭平,與父親鄭崇華有著同樣的樸實,不會空口畫大餅,鄭平對於台達電切入品牌這塊 領域,任何事都講得保守,即使鄭平為了接任品牌長,還持續地在上課,但第一步該做什麼,其實鄭平已經了然於心,「我們得先釐清我們的定位是什麼。」

LED、電子紙、自動化

打造B2B全新品牌

從電源供應器龍頭廠出發,鄭平很清楚,台達電作為一個零組件供應商,扮演的是產業鏈上的要角,只是要做品牌,不能像過去代工模式靠量取勝,但台達電又不像 宏碁、宏達電直接與終端消費者面對面,「所以,我們的品牌是B2B(Business to Business,企業對企業的營銷模式)品牌,而不是B2C(Business to Consumer,企業對消費者的營銷模式)品牌。」過去,台達電靠著電源供應器出色的表現,成為下游硬體供應鏈雄霸一方的龍頭廠,但是,光靠代工模式成 長有限,「以前我們做代工廠生意很簡單, NB代工廠頂多十家,我們就對這十個客戶,幾百萬台在賣,但做品牌後不一樣,大客戶、小客戶都要接,是一台、一台在賣。」在海英俊口裡,做品牌是非常辛苦 的事,但台達電還是必須要做。

因為當競爭者接續靠著壓低價格搶訂單,台達電得靠品牌提供更完整的解決方案,「辛苦的事,別人才做不進來。」海英俊笑著說,因為有了品牌價值,才會有溢價 空間,這就是台達電要做品牌的最大根本,要打破過去代工模式的低毛利環境,創造新工業品牌的溢價利基。

而鄭平手上的兩大新事業群,就成了台達電品牌新路的最大成長動能。去年短暫在台灣帶過一年電源供應器團隊,今年鄭平手上多了兩個新的任務,就是LED與電 子紙。

這在台達電集團算是新銳的兩大事業群,在台達電技術長梁榮昌的團隊完成初期研發工作之後,這兩大事業群就開始要進入量產的階段,而代工廠出身的鄭平,不但 得要一手讓這兩大產品線順利進到後段生產,還要讓這兩大產品成為台達電品牌的雙箭頭。

此外,去年金融海嘯之中,靠著生產各式設備的關鍵零組件,仍替台達電賺進超過十億元的自動化團隊,同樣也是鄭平打造台達電品牌的另一隻腳。負責自動化事業 群的總經理張訓海就透露,「世界級設備廠都在壓低成本,我們的關鍵零組件價格能做到比他們更低,自然客戶就會找上門。」

善用工廠經驗

柔軟身段加執行力

只是,經營品牌談何容易,通路經營、庫存管理,樣樣都少不得,從廠長做起的鄭平,怎麼挑起這根新大樑?「他是很有執行力的人。」站在梁榮昌的角度,鄭平帶 領工廠的執行力,與鄭崇華相比是有過之而無不及,「而且,他的身段更柔軟。」對比於鄭崇華的急性子,在台達電磨練了十八年的鄭平,顯然有不低的評價。

談起執行力,鄭平舉了一個小故事,當年台達電為了提升生產品質,他曾經親自跳下去帶工廠,只是當工廠生產品質調整到一定水平,將重心轉移到另一個工廠後, 原來帶的工廠,生產品質又下滑。

鄭平百思不得其解,還特地找來顧問公司大診斷,當時的顧問公司就給了他這麼一個結論:「台達電的品質是員工努力來的,不是實力來的。」意思是當有主管盯工 廠,品質自然會提升,但久了就會彈性疲乏,而不是從根本去改善品質。

為了執行當年生產品質改善的專案,鄭平必須一個工廠一個工廠的去說服員工、主管,「我必須要先跟他們溝通,讓他們知道工廠裡這樣的調整,是會對我們的品質 有幫助。」不願意自家產品因為made in China(在中國製造)就被貼上品質不好的標籤,鄭平積極地從每一個工廠的流程做起,最後讓他成功把品質向上提升。

雖然經營品牌將會與帶領工廠、生產線有偌大的差異,但是只要有足夠的執行力,鄭平就有把握能一步步從基礎替台達電這個品牌札根,因為這不只是台灣製造產業 的新一階段進化,也會是台達電成立近四十年的新里程碑。

鄭平愛石頭 經營飯店成收藏館5年級生的鄭平,大學時代念的是水產養殖,一度還到泰國養蝦,曾經是令人津津樂道的一段插曲,不過,27歲進到台達電工作的鄭平,倒是除 養魚、養蝦外,更多了收藏石頭與老樹的新嗜好。

位在台達電吳江廠10分鐘車程的地方,選中了在同里湖畔的一塊地,當年是為了要作為員工訓練中心,只是無心插柳,最後這員工訓練中心就成了今日吳江著名的 同里湖大飯店,承襲鄭崇華的綠色生活哲學,這個由台灣人經營的同里湖大飯店,也同樣講究保留蘇杭古鎮的文化與環境造景,而替同里湖大飯店打造景觀設計的園 藝總顧問李明財,就成了鄭平收藏石頭、樹木的最佳導師。

遠從西安、太湖、安徽、陝西,都有鄭平收藏石頭的足跡,他收藏的石頭,遍布在整個同里湖大飯店裡,有一回鄭崇華的同學到同里湖玩,還開玩笑地跟鄭崇華的夫 人謝逸英說,「你們飯店的後院有條狗。」說得謝逸英一頭霧水,後來才知道對方講的就是鄭平收藏的太湖石(下左圖)。

除了石頭以外,鄭平對於花草樹木的愛好,也像極了鄭崇華與大自然和平共處的個性,「他幾乎都把那些樹木當女人看了,直挺挺的還不漂亮,還要有曲線美。」謝 逸英與友人談起鄭平的愛好,可以說個不停,因為同里湖大飯店的每個景觀、樹木,都有其意義存在。

就在這些景觀跟古老建築的陳列下,也讓同里湖大飯店成為吳江的特色景點,就連中國政府外匯局、聯合國文教組織辦大型活動,在上海找不到夠大空間的場地,寧 可多點車程來到吳江同里湖,也讓這個台達電意外擦出的火花,成為另一個特色。

鄭 平

出生:1962年

現職:台達電中國區

總裁兼品牌長

學歷:美國加州Hayward

大學企管系

經歷:台達電製造部組長、中國區執行

副總裁



鄭崇 崇華 長子 施振榮 為師 要走 品牌 新路 鄭平 領軍 臺達 達電 轉型 接班 架式
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郭台銘的難題 鄭崇華早已解決

2010-6-28  商周





在富士康員工發生連續十二跳的意 外後,鴻海董事長郭台銘宣布將基本工資調高至人民幣兩千元,並且宣布工廠將大力朝自動化、無人化方向轉型。然而,郭台銘和許多製造業台商,在二○一○年所 碰到的問題,台達電董事長鄭崇華已經找到答案。

六月十八日台達電在中國蘇州,舉辦吳江廠十週年廠慶。台達電執行長海英俊指出,「工業自動化 部門(指機電事業部)是台達電明日之星。」

這個部門最主要的工作,就是研發製造自動化生產設備所需的關鍵零組件,包括變頻器、馬達或溫度控 制器等。海英俊認為,中國製造業朝向自動化轉型,有兩大動力,一是在能源短缺的時代,必須大幅提升能源使用效率,「第二個就是富士康引出來的效應,要用自 動化代替人工。」看好中國市場的發展,海英俊認為,機電事業部的年營收成長幅度將達到三○%,甚至高於集團二○%的平均成長率。

台上一分 鐘、台下十年工;早在三十年前,台達電就已經成立自動化的部門。鄭崇華說,「在台灣,有段時間即使願意加薪也不一定找得到人,」一九八○年代,台股狂飆, 因為想靠股市快速致富,許多人不願意再做勞動工作,在那當下,鄭崇華發現,只有靠發展自動化,才能不被流動的勞力牽制。

自製設備,又賣零組 件

如今,台達電已經發展出兩大「自動化」單位,一是對外銷售自動化設備零組件的「機電事業部」;另一個則是對內,為集團各部門提供自動化生 產設備的「自動化工程處」。換句話說,台達電雖然不是賣設備的廠商,內部卻擁有自己的「設備廠」。

當製造業台商忙著降低人工比重,急著到處 添購新的生產設備時,台達電內部早已有能力自己做設備,這個能力,在面對中國勞動結構性轉型的此刻,發揮了關鍵性的作用。

中國薪資上漲,成 為每個製造業台商近在眼前的壓力,這個壓力則成為台達電機電事業部的商機。自製的「設備」僅供台達電「內用」,而被看好營收年成長三○%、對外銷售的產 品,則是賣給自動化設備廠的機電零組件。

過去半年,大盤的跌幅為三‧七八%,但台達電股價漲幅卻高達七‧八四%,這間成立已近四十年的老 店,如今仍在不斷創造新題材。



郭臺 臺銘 銘的 難題 鄭崇 崇華 早已 解決
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一面讓專業掌權 一面培養家族成員 解析台達電鄭崇華的接班布局

2010-7-19  今周刊 




在高揭「傳賢不傳子」為圭臬的科技業裡,台達電是少數讓二代進入的企業,鄭崇華給了兩個兒子從基層做起的門票,給他們證明自己能力以及與專業經理人相同的 競爭舞台,這正是他的智慧接班設計。

撰文‧賴筱凡

說到接班,科技業裡最容易被拿來用放大鏡檢視的,就是台達電。

在上市櫃七百家科技公司中,能像台達電董事長鄭崇華兩個兒子鄭平、鄭安都進入自家公司磨練的,實屬少數。雖然早年鄭崇華將兒子安排進入台達電,曾受到老臣 毅然離開、外界質疑的衝擊;但隨著鄭平、鄭安進入台達電將近二十年,且表現可圈可點,顯示鄭崇華的接班布局智慧。

從工廠搬運工開始做起

帶著台達電中國區總裁、也是大兒子鄭平,鄭崇華在台達電的江蘇吳江廠慶上,一一向貴賓敬酒;喝得滿臉通紅的鄭平有些靦腆,陪著父親在廠慶午宴酒會穿梭。

而一年前的廣東東莞廠慶,負責擔綱慶典要角的,則是鄭崇華第二個兒子鄭安;目前他在集團內主管視訊產品的達創,並擔任總裁職位。

鄭平目前負責掌管台達電在中國的工廠。從廠務開始做起的他,前些年負責專案的執行,去年一度執掌台達電重要命脈的電源供應器;今年,他轉到新事業群,負責 將台達電太陽能與LED(發光二極體)兩大新產品量產,擔任開創者角色。

鄭安負責的達創,曾風光的在香港掛牌,是台達電的重要轉投資公司。學電機出身的鄭安,靠著技術研發能力,在台達電視訊產品部門磨練後,讓達創更加閃亮是他 現今的重要任務。

據認識鄭平、鄭安多年的台達電員工表示,鄭平、鄭安從年輕時就在台達電幫忙。鄭安在美國念書時,就在台達電美國分公司打工,從搬貨工讀生做起,不因是鄭崇 華的兒子而有特殊待遇。

然而,在鄭平、鄭安進入台達電集團內參與營運多年後,若說鄭崇華對兩個兒子接班安排沒有布局,是很難說服人的。了解台達電內部運作的會計師雖曾透露,「就 算是鄭平、鄭安已經在台達電幫忙這麼多年,但到現在,接班梯隊都不見得有鄭平、鄭安的名字。」但仔細觀察仍會發現,鄭平與鄭安已經默默撐起兩根大柱,一根 是製造生產,另一根則從研發開始下手。

儘管早在二○○四年,鄭崇華就已經將台達電的營運棒子交給海英俊,實權也都落在海英俊手上,但這並不意味鄭平、鄭安未來就不會接班。

對此,「鄭崇華的厲害在於,他很早就讓兩個兒子進到台達電磨練,給他們與其他專業經理人一同競爭的機會,卻又從未給他們特殊的待遇。」一位業內人士這麼 說。

即使海英俊接班已經六年,但鄭崇華始終未把鄭平、鄭安不接班的話說死;按照鄭平從基層到現在的總裁職位,甚至逐步進入董事會,每個階段都看見鄭崇華的用 心。

五月的台達電吳江廠慶後,在海英俊的揭示下,鄭平接下了台達電要發展品牌的最重要關鍵——出任品牌長。

令人玩味的,鄭平今年開始負責LED與太陽能兩大新產品線,如今又接下品牌長一職,攸關台達電未來發展的重責大任,幾乎全落在他的肩上,賦予他的任務似乎 太沉重些了。「點名鄭平的人,其實是海英俊。」台達電詳知內情的人士說。

挑鄭平的原因海英俊說得斬釘截鐵:「不是因為他是鄭先生(指鄭崇華)的兒子,而是因為他合適;他在品牌上有很多想法,我們也都一起去上課,鄭平絕對是下了 很大的工夫。」能力掛帥 沒有傳子傳賢問題在鄭平、鄭安參與台達電營運將近二十年後,從這件事上就可以看出,他們從未因為姓鄭,就有特殊待遇。「他們與其他經理人沒有什麼不一樣, 很多人給他們幫助,也是因兩人個性,讓其他主管很願意協助。」或許,站在起跑點時,鄭平、鄭安曾有優勢;至少比起其他專業經理人更早進入公司歷練,鄭崇華 也讓他們能有到各部門學習的機會。但在海英俊接下執行長的那一刻起,就表明了,台達電依舊是能力掛帥。

在科技業「傳賢不傳子」的不成文慣例下,資誠聯合會計師事務所所長薛明玲認為,其實外界都過度將「接班」給窄化,「企業不管是交給專業經理人,或是創辦人 的家族成員出線,重要的還是能力,是否有繼續替企業創造獲利的能力。」而鄭崇華更是明白這個要點,所以才讓兩個兒子進入集團內磨練,讓他們有與其他專業經 理人競爭的機會,但能否出線接班,就是修行在個人。

對於台達電這麼龐大的公司來說,即使鄭崇華要安排二代接班,也得先過外資這一關,「鄭平、鄭安必須拿出成績單來,才說服得了人。」台達電公關處長周志宏 說。

兩位少主在台達電服務將近二十年的成績單端出來,﹁傳賢還是傳子?﹂鄭崇華的人生智慧,似乎已做了最好的回答。

鄭平 Profile

出生:1962年

現職:台達電中國區總裁兼品牌長學歷:美國加州Hayward大學企管系職掌:台達電新事業群製造端管理

鄭安 Profile

出生:1964年

現職:達創總裁

學歷:Santa Clara大學電機工程碩士職掌:達創網通產品研發、生產



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十年馬拉松跑贏郭台銘 鄭崇華

2010-12-13  TWM




台達電股價今年超越鴻海並穩定領先,鄭崇華用經營績效創造話題。

這位有「科技農夫」之稱的企業家,打破了台灣電子股不適合長期投資的迷思!

如果你在二○○○年科技股泡沫時,以一二七元天價「押了」鄭崇華的台達電,結果是十年後的今年,你不僅早已解套,還大賺三○○%以上。

鄭崇華總是以推廣環保教育或慈善捐款的活動在新聞版面現身。過去二年來,他最大的「花邊新聞」,大概就是老婆謝逸英抱怨他只管公司不顧家,脾氣壞老是得罪人,又罔顧體重偷開冰箱吃甜食。

然而,這位讓老婆頗有微詞的老公,卻默默地在今年創下多項驚人紀錄,股價不僅超過鴻海,更超越金融海嘯前所創高點,市值還以高達三千二百多億元刷新歷史紀錄,名列台股前十大電子股之一,讓台達電股東笑得合不攏嘴。

這位從台北縣新莊綁線圈起家的企業家證明一件事:台灣電子股具有長期投資價值。但這可能是其中的少數!

〈謝富旭〉


十年 馬拉松 跑贏 贏郭 郭臺 臺銘 鄭崇 崇華
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郭台銘、鄭崇華 親上火線搶料

 

2011-3-28  TCM




很少有這麼緊急的狀況,大老闆親 自站上火線去搶料。

這次日本大地震史無前例,「震壞」了台灣電子業長達二、三十年建立起來的供應鏈。如果供應鏈斷了,無法出貨;如果庫存不足、生產線停擺;如果日本停電威 脅,關鍵零組件產量大減……,種種潛在危機,都迫使企業負責人拿起電話,放低身段,先把料搶進來,晚上才睡得著覺。

郭台銘直接打電話固貨 鄭崇華派二十名員工直飛日本

位於供應鏈最末端,全球第一大代工廠,鴻海總裁郭台銘特地召集一級主管開固料大會,拿著可能的缺料名單逐一檢視。

郭台銘親自打電話給供應商問庫存狀況,開口要求:「請你把庫存留給我!」電話一掛,兩小時後訂貨單直接送到供應商手中,「量,是平時的兩倍。」一位供應商 表示。

台達電董事長鄭崇華原本已少管日常營運,日本大地震後,他馬上指示台達電員工要直接到第一線,拜訪客戶和供應商;台達電不只動用一百多名駐日本員工,還派 出約二十名員工,冒著核災爆發的危險直接飛到日本當地。

這是因為,日本東北部許多晶圓廠生產的電源控制IC、被動元件,對台達電十分重要。鄭崇華的算盤是,第一時間派人冒險探視供應商,不只可以帶貨回台,確保 短期供貨無虞,掌握最確實資訊;當第一個上門問候的客戶,還可以鞏固供應商關係,當工廠恢復後,台達電在供應商心目中的好感度上升,更容易拿到貨源。

三月十五日下午,奇美電由總經理段行建主持業務大會,過去會中焦點都是產銷狀況和面板庫存水位,這次的議題多了一項從來沒成為會議桌探討的問題-缺料。

富士生產的廣視角偏光膜剩下兩個月庫存,日立化成獨家生產的面板用防水膠只剩下到四月底的庫存,奇美電內部指出,這幾天擔心缺貨的材料,日本都陸續回報逐 漸復工,段行建會議上也就放心沒多做指示,公司內部認為,「反正做少一點,就是面板漲價。」

日本地震發生後,台積電馬上啟動應變機制,從地震發生後,負責採購的執行副總左大川,就不斷在開評估會議,隨時回報董事長張忠謀。張忠謀關心的是,終端市 場需求會不會改變?如果變,又會怎麼變?台積電原料是否供應無虞?

震後十天,日本還在統計傷亡人數,一股搶料強震開始在台灣科技界地表醞釀。

業者估算僅剩六週庫存 智慧型手機將會第一個出問題

日本東北石化廠大火,化學材料廠受創、矽晶圓廠停工、核能污染危機、限電措施等資訊陸續傳回台灣,不安情緒開始高漲。

郭台銘等大老闆親自打電話固貨,問題就能迎刃而解?

筆電代工採購主管分析,「不是只有一家沒問題就沒問題,智慧型手機有五百種零件,PC有一千種零件,你即便有九百九十顆,少十顆(供應鏈)就沒法動,到時 配料再多可能都要吐出來,」他認為,現在的麻煩是不知哪個零件會先缺貨。

他估算,供應鏈庫存大概都有六週,他已經做好最壞打算,如果日本供電無法恢復正常,拿不到貨,「六個禮拜後,就等著斷貨,精密零件用得多的智慧型手機,會 是第一個出問題的。」

郭台銘的緊張來自鴻海大客戶蘋果(Apple)的供應鏈,壓在日本和台灣。這也可以從鴻海股價領先大盤破底,面臨百元保衛戰看出。

這些大老闆會站上第一線搶料,一方面庫存本來就有限,就像日本福島核電廠不會築起十公尺大牆防堵海嘯一樣,電子廠商零組件的庫存也不會為了百年罕見的災難 大量囤貨。然而,災難一旦發生,就要面臨生死存亡之爭,這時候,誰也不敢掉以輕心。

上游供料商為維持關係 一萬片訂單,也許給個兩千片

「Wafer(矽晶圓)還是最麻煩,」瑞晶總經理陳正坤表示,十二吋廠用的矽晶圓全世界只有四家公司生產,其中兩家,信越化學和SUMCO的產能在這次地 震中受到重創,這兩家公司在全球矽晶圓的市占率達七成,日本更是生產重鎮,「全世界矽晶圓會被衝擊到,差不多三成!」

「當天下午三點,我們就下訂單(搶料),」一位半導體廠總經理表示,但已經搶不到產能,「訂單都下了,沒有人要報價,」現在,「你要一萬(片),為了維持 關係,他也許給你兩千(片),」「他也不知道情況有多嚴重,」資訊不透明,所有人只能預想最壞狀況,拚了命的找。

「你要問矽晶圓?現在狀況很不清楚,」台勝科發言人趙榮祥說,自從地震之後,他的手機從早響到晚,幾乎沒停過。

矽晶圓只是晶圓廠斷料危機的其中一環,「那個區域很大,很多重要的電子材料供應商,」不只矽晶圓,包括光阻液、研磨液在內,許多半導體製造的重要原料都受 到衝擊,「我們公司,嚴密監控就有十幾項,」陳正坤觀察。

群聯電子董事長潘建成觀察,這波災難,PC產業也會受到影響,「日本東北部有很多IDM(整合元件製造廠)廠,生產重要的零組件,一台PC裡,一千個零件 裡少了十個,怎麼出貨?」一個月後,如果關鍵零組件缺貨,將會導致全球供應鏈大亂。

德州儀器(TI)在茨城廠也受損,光碟機用馬達控制IC ,它全球市占率達九成。一名採購表示,「TI講的最誠實,最好狀況就是兩個月改到其他地方生產,你就當作六個月我們工廠都不在,」他轉述。

這七天,他忙著打電話給零組件商只問三個問題:日本受損狀況如何?還有多少庫存?有沒有台灣替代廠商?過去接到採購訂貨,哪有拒絕的道理,但是得到的答案 都很標準,他們都說「四週內訂的貨都沒問題,六週?再說。」

他停頓一下說,「現在只能聽天由命。」

嘉聯益發言人王吉輝表示,他們寫信到日本信越化學詢問最重要的鹿島廠恢復狀況,對方除了確定信越最重要的鹿島廠受損,何時能復工?得到的答案是「目前不清 楚需要花多久時間,白河工廠才能復原。」

「他們也很無奈,核電廠危機沒有解除,電力沒有恢復前,他們也無法保證何時能復工,」應材台灣區總裁余定陸說。危機解除之前,代理商不敢透露訊息。

即使在台灣九二一大地震時,台積電也是不到二十四小時就一一跟客戶確認產能狀況,讓客戶放心;像是日本地震這樣的重度傷害,災後已經十天了,台灣廠商幾乎 沒人有十足把握,這還是史上第一回。

採購與供應端打心理戰 同業互猜底限,盯到貨才算數

在這種亂世中,誰最有本事搶貨?

如果貨不夠,你優先給誰?鴻海的一位供應商指出「鴻海很大氣的,平時他讓我占最大,這時候不支持郭老大,難道去支持平時嫌我們品質不好的客戶?」

這時,不只是價格問題,採購能力、供應商關係、態度,全都被拿到天平上一秤,來決定你拿不拿到貨。這是科技業大老闆面對的第一個考驗。

除了缺乏消息,供應鏈也在打一場心理戰。採購面對供應商的話也得打折扣,一位面板供應鏈人士形容「大家手上各有一塊(領域),誰也不會掏心掏肺。」為了保 住單子,怕客戶去找第二供貨來源,願意講多少實話誰也不知道。

同業之間也互相猜測對方的底限,「就算供應商復產,答應我,給我一萬片也不見得準,我也要盯到看到貨,才算數。」一位晶圓廠高階主管說。

長線大家認為供應鏈版圖會重新調整,台灣產業會受惠,但是眼前五月斷貨危機得先捱過。

「如果產能在一、兩個月內無法恢復,怎麼辦?」陳正坤說:「不知道,」他直截了當的說,最壞狀況,「那就全世界一起減產,」他分析。「現在這些半導體大廠 就能確定自己一定能拿得到原料嗎?」余定陸認為,「我覺得現在都不確定。」

供應鏈一起換替代材料 一個月後恐出現良率下滑問題

供應鏈現在都在找替代方案:培養台灣供應商緩不濟急,根本就過不了五月的斷貨危機,找其他貨源是第一選擇。

友達內部清點時,發現用於貼合材料異方性導電膠只剩下一個月庫存後,各事業群忙著打電話調貨。

內部人士認為,「現在大家只確認到有沒有貨,根本沒有挖深,」他舉例,「ACF(異方性導電膠)說可以換成Sony(索尼)的,那我問你,為何之前不用? 不就是性價比,替代品不是價格高就是品質低嘛!」

眼前兩難橫在大老闆前面,材料成本墊高,面板漲價也不見得賺得到錢;品質低,良率馬上下滑,更賺不到錢。

換材料是另一選擇,但是物料進貨時間重新調整,工廠端要調校機器,這都要花時間,還要重新認證。

奇美電在三月十五日業務會議盤點庫存時,導電膠剩下兩個月庫存,另一種防水膠四月底就會用完,偏偏這是受災企業日立化成的獨家產品,內部人士指出,合併後 善於追求效率的群創,看到奇美電原本用的材料樹脂乾燥要一天,決定全換成日立化成的防水膠,只要四小時就乾了。一位熟知內情者說,「還好原本舊材料,以前 奇美電也認證過,不然真的出不了貨。」

兩大面板廠之一的業內人士認為,找到替代方案先別高興太早,問題一個月後會爆出來。他分析,如果只是供應鏈一段換廠商還不要緊,「現在上下游大家一起換, 良率一起掉,一個月後一定是一團亂。」

全球第三大GDP經濟體受創,需求下滑多少,沒人估得出來。

小咖供應商卡位好時機 趁大咖缺席,送樣本進大廠

余定陸觀察,面對危機,看好的人積極擴張市場搶機會,保守者則重風險控管。日本地震給台灣科技業一個震撼隨堂考:採購競爭力、調整生產的應變力、進貨來源 的風險控管能力,是危機也是轉機。

一位晶圓廠高階主管說,主要供應商缺席,正是供應商排名洗牌的好時機,平常沒機會打進大廠的公司,現在都已送樣,給大廠驗證。

短期影響生產端的是斷貨,長期影響是代工鏈的版圖重分配,一位美系手機品牌供應鏈廠商指出,「老美最怕risk(風險),會push(迫使)你找其他材料 來源,」像是半導體封裝材料,台灣的南亞也可以做,但是客戶就愛用日貨。

如果平常只依賴單一原料來源,即使找到備用原料,時間壓力下來不及給客戶驗證,就只能期待日本工廠能順利恢復出貨,誰平常有做風險管理,一個月後,答案就 會揭曉。

【延伸閱讀】一場地震,「震傷」台灣科技供應鏈……

紅色警訊 斷料風險最高 供料日廠市占逾8成,庫存用完後最易缺貨

波及台廠:友達、奇美衝擊商品:面板、液晶電視、液晶螢幕缺料項目:防水膠供料廠商:日立化成庫存天數:4週因應方式:防水膠為日立化成獨家產品,只能改 用其他矽膠材料

波及台廠:友達、奇美、 台積電、聯電衝擊商品:面板、半導體 缺料項目:曝光機供料廠商:佳能 尼康庫存天數:NA因應方式:若持續無法運出設備,將影響半導體和面板廠擴產進度

波及台廠:廣達、仁寶等衝擊商品:筆電、光碟機缺料項目:馬達控制晶片供料廠商:德州儀器庫存天數:6週因應方式:德儀日本廠調到其他廠生產支應

黃色警訊 斷料風險中等 供料日廠市占 約達5成,但有少數替代的第二供應商

波及台廠:台積電、 聯電、力晶 衝擊商品:PC、智慧型手機、 平板電腦缺料項目:矽晶圓供料廠商:SUMCO 信越化學庫存天數:4週因應方式:尋找替代品

波及台廠:欣興、景碩衝擊商品:iPad、iPhone、 智慧型手機缺料項目:BT樹脂供料廠商:三菱瓦斯化學 日立化成庫存天數:4週因應方式:改用LG、尋找替代品

波及台廠:友達、奇美 衝擊商品:面板、液晶電視、 液晶螢幕缺料項目:異方性 導電膠供料廠商:日立化成 庫存天數:4週 因應方式:轉向索尼訂貨分散貨源

波及台廠:鴻海衝擊商品:iPad、iPhone、 智慧型手機缺料項目:MLCC 高階電容供料廠商:村田製作所庫存天數:4-6週因應方式:尋找台灣替代廠商

波及台廠:鴻海衝擊商品:iPad、iPhone、 智慧型手機 缺料項目:螢幕羅盤 控制晶片供料廠商:旭化成 株式會社 庫存天數:4-6週因應方式:旭化成改由其他廠生產

綠色警訊 斷料風險較小 供料日廠市占小,可替代的第二供應商來源眾多

波及台廠:台積電、聯電 衝擊商品:PC、手機、 消費性電子產品缺料項目:半導體設備供料廠商:東京威力科創庫存天數:NA因應方式:等待供應商復工

波及台廠:嘉聯益等軟板廠衝擊商品:iPad、iPhone、 智慧型手機缺料項目:壓延銅箔供料廠商:JX日鑛庫存天數:6-8週因應方式:台灣多使用該公司菲律賓廠生產原料

波及台廠:台積電、聯電、 力晶衝擊商品:半導體缺料項目:光阻劑供料廠商:東京應用化工庫存天數:7-8週因應方式:轉向其他廠商調貨

料來源:IEK、DIGITIMES Research

郭臺 臺銘 銘、 、鄭 鄭崇 崇華 親上 火線 搶料
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鄭崇華長子 幫老爸抬價四十二億

2011-10-03  TCW




當大多數的台灣電子公司,正苦於 二十年來最嚴峻的寒冬,想方設法尋覓轉型方向時,四十歲的老牌電子公司台達電,開出了第一株春苗。

九月二十一日,第九屆台灣二十大國際品牌頒獎典禮中,台達電資深副總裁鄭平站在台上受獎;這不僅是台達電首度入榜,國際品牌鑑價機構Interbrand 更給予它一億三千九百萬美元(約合新台幣四十二億元)的品牌價值。Interbrand每年九月公布的全球品牌排行榜,廣為財經媒體引用,也是產業趨勢的 先期指標。

九月十四日,台達電品牌管理部資深處長郭珊珊接獲「入圍」通知的當天,剛好也是該部門成立一週年。然而,時間推回到去年七月,當時的台達電,在主辦單位外 貿協會眼中,根本還不具參賽資格。

郭珊珊轉述,去年,貿協以「你們不是品牌公司」為由,婉拒台達電角逐的機會;今年,貿協不僅主動把台達電列入評選對象,更讚許台達電「對其他B2B(企業 對企業)品牌深具鼓勵作用。」

「不得已」進公司當了近二十年開路先鋒

讓台達電的品牌價值從零到四十二億元,關鍵人物,就是鄭平。

鄭平是台達電董事長鄭崇華的長子。從小,鄭平看到父親沒日沒夜、全心投入在台達電,沒時間陪伴自己與弟弟鄭安,因此他對自己說:「長大了,絕對不要進這家 公司!」

後來,鄭平依興趣,選擇了屏東農專水產養殖科,畢業沒多久就到泰國創業養蝦,「到泰國去才發現,養蝦不容易,而且(治安)很不安全。」但當時他結婚了,責 任重了,別的路走不通,只好到台達電上班,鄭平笑稱:「所以我每次都說,進台達電是『不得已』的。」

轉眼間,鄭平在台達電已將近二十個年頭。兒子在老爸創業的公司工作,要讓台達電全球近七萬名員工服氣、還得讓對台達電持股比率高達七二.五四%的外資埋 單,鄭平,得靠自己的實力。

這近二十年裡,鄭平從生產線領班、物料、生產管理、一路做到廠長。他在泰國廠長任內,處理過大規模的勞資衝突暴動;到東莞設廠時,熬過李登輝時期的飛彈危 機、隨時準備要帶著部屬撤退到東南亞的心慌;也把吳江廠區從無到有建立起來,去年,這個廠才剛歡度十週年。

如今,鄭平最重要的任務,就是讓四十歲的台達電轉型。

披上轉型戰袍要讓毛利率重回二○%

鄭崇華早在二○○四年就把執行長的棒子交給海英俊,但從台達電定調去年為「品牌元年」、鄭平擔任品牌長的那一刻,七十五歲的鄭崇華,也把攸關台達電未來的 重大任務,交給了五十歲的長子。

眼見這幾年代工廠彼此競爭激烈,硬體產品供過於求,毛利率從保五%一路落到保三%的窘境,鄭崇華經常憂心,如何避免台達電落入同樣的輪迴。舉例來說,一九 九九年鴻海毛利率高達二五%,當時台達電毛利率約為二○%;今年上半年,鴻海只剩下七.二六%,台達電還有一九.四七%,但如果想站回二○%以上,勢必得 轉型。

鄭平的規畫中,台達電轉型有兩大方向,一個是公司定位從關鍵零組件廠走向系統整合服務商,提高附加價值;另一個就是建立強而有力的工業品牌。簡單來說,台 達電想走的路,就是西門子(Siemens)的成功途徑。

西門子少有消費性產品,但因為承攬大型工程的系統服務,在一般民眾間仍享有高知名度。台達電亦然,它是全球最大的電源供應器廠,家用電腦多內建台達電電源 產品,但它的品牌卻不會出現外觀上。

然而,這樣的轉型,代表著企業文化、業務體系等全盤的改變。該怎麼做呢?

一年多前,鄭崇華找來了宏?砦q腦創辦人施振榮、明基電通副董事長王文燦,替台達電一級主管們上課,告訴大家品牌是什麼。去年九月,又挖角台積電副董事長 曾繁城在公共形象領域的得力助手郭珊珊,組成四個人的品牌團隊,透過繁複的內部溝通、與客戶建立共識,逐漸把十多條產品線統合為三大類。

過去的一年裡,從鄭平以降,台達人都得學著「換腦袋」。「品牌是什麼?以前我一點概念都沒有!」鄭平接受本刊獨家專訪時說。

但時隔一年,他已能行雲流水,「品牌最重要的,是自己要釐清自己的定位。以前(做ODM;委託設計製造)就是埋了頭做,不太講,只要知道自己的需求就好, 可是品牌不僅內部要凝聚共識,對外還要取得客戶的共識,如何精確掌握,難度很高。」

「工業品牌最大的問題在於『企業文化』,必須統整研發、行銷、業務、客戶服務等等,牽涉橫向跨部門溝通,因此領導人的決心很重要,」台灣精品品牌協會理事 代表賴玉琳表示。台大副校長湯明哲也說,台灣零組件電子公司都想做品牌,但做得好的沒幾個;想轉型,要看策略。

端出品牌策略從代工廠走向系統服務

「台達電做品牌,也算是一個覺悟吧!」鄭平說,以前台達電有十多個事業部,各自為政,有些甚至還有自己的產品識別系統;經過內部激烈的討論與攻防後,現在 終於全數統一。過去業務人員只負責銷售單一事業部的產品,欠缺橫向溝通;現在,接單打破事業部的藩籬,可以針對客戶的需求,以台達電所有的產品,組合成一 整套系統。

「以前有事情,ODM客人會幫你擋著,但是做系統就完全不同,」鄭平說:「做零組件是比較安全的。」

拚轉型,鄭平選擇了落腳十餘年的中國當主戰場,兩大利器則是「自動化系統」與「通訊局端不斷電系統」。這兩年中國工資不斷高漲,產業界對工廠自動化的需求 急速攀高,加上中國基礎通訊建設起飛,以及十二五規畫的實行等,給了台達電一個很好的起點。

鄭平表示,台達電目前自有品牌的營收比重約為一五%,未來三年將拉高到三○%;就算明年景氣不好、ODM業務受影響,自有品牌的營收仍會成長。

訪談中,鄭平也不避諱談及虧損中的太陽能。這是台達電圍繞「節能」而生的布局之一,但近期卻因供過於求、殺價競爭,造成台達電持股近六成的旺能光電虧損, 外資也接連調降對台達電今年的獲利預估。旺能更於日前宣布更換總經理,由台積電轉投資、精材科技前總經理陳立惇出任。

鄭平坦言,太陽能須投入大量資本支出,成本、原料的價格波動劇烈,「速度要夠快,策略面也更重要,台達電過去沒有這樣的經驗……,但我還是講,這是一定要 學習的。」鄭平堅定的說,內部正在想策略,會尋找上下游的策略聯盟夥伴,一起爭取訂單、分擔資本支出。

儘管每天已經「7-11」超時工作,鄭平還是不敢懈怠,「感覺責任很重大,」扛著父親、海英俊與股東們的期待,他正色說道。領完獎的週末,鄭平又趕回吳江 廠區督導,「他哪裡有班上,就往哪裡去,」郭珊珊觀察。而台達電的轉型目標能否提前達陣,就看鄭平接下來如何出招了。

【延伸閱讀】鄭平的手表,比別人快了十分鐘

與鄭平的專訪進入尾聲時,意外發現他手上的表竟然比在場所有人的都快了十分鐘,好奇之下詢問原因,他笑笑解釋:「這樣讓我可以早一點準備。」

原來,鄭平從中學時期、習慣每天戴手表後,就一直把時間撥快十分鐘。這三十多年來,鄭平總是比別人提早十分鐘在盤算、準備著。為了建立品牌而跟他開過無數 次會議的郭珊珊說,鄭平永遠是提早到的那一個,這也讓公司內其他與會者不敢遲到。

不過,一個中學生怎麼會有這樣的做法呢?原來是父親鄭崇華的影響。鄭平說:「鄭先生一直都有很高的憂患意識。」這樣的家風,如今也成了企業文化的一部分。 畢竟,鄭平在中國管理的是六萬人的生產大軍,足足是台達電台灣員工數的十倍,所有人都必須遵守紀律,才能讓這支大軍平順的往前走,降低出錯的機率。而「守 時」,就是鄭平以身作則、要求大家守規矩的第一步。


鄭崇 崇華 長子 老爸 價四 四十 十二 二億
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台達電鄭崇華交棒兒子 不只因為姓鄭 鄭平 耐磨二十年的曲折接班路


2012-7-9  TWM




他是一般人口中的富二代、他養過泰國蝦、他做過工廠領班,現在他是掌管二千億元市值企業的執行長。他是鄭平,台達電創辦人鄭崇華的長子。曾經,父親為了打拚事業犧牲與家人的相處時間,如今他接下父親的棒子,將父親經營四十年的老企業轉型、發光……。

撰文‧楊卓翰

六月二十八日,台達電創辦人鄭崇華在記者會上,一手插著口袋、一手拿著麥克風,發表退休感言。他布滿皺紋的嘴角,堆滿笑容:「我今天實在是……很輕鬆!」深深一鞠躬後,他把麥克風遞給新董事長海英俊,還有新任執行長,也是他的大兒子— —鄭平。

四十一年前,鄭崇華在台北新莊民安路創立台達電,生產電視零件。公司只有十五名員工,鄭崇華自己跑銀行、跑業務,公司像他的第三個孩子,投入的精力遠比兩個兒子都多。「我全部的時間都埋首公司經營,沒有盡到當父親的責任。」在自傳裡,鄭崇華曾如此感嘆。

轉眼間,那個他曾忽視的大兒子已經五十歲,在舞台上以執行長的身分介紹新團隊的營運目標。穿著和父親一樣長版西裝,腳上則是大頭皮鞋;右手拿著麥克風,左手因為緊張捲成有點不自然的形狀。

樸實低調

不接衣缽,選擇到泰國養蝦鄭崇華或許不常在家,但你一眼就可以看出,鄭平身上有父親樸實低調的影子。而現在他肩上扛著的,正是父親用盡半生、犧牲家庭打拚出來的天下。

今天的台達電是全球最大的電源供應器製造商,產品線從電腦零組件延伸到通訊、光電;同時也是擁有六萬多名員工,總市值超過台幣二千億元的企業。

不過,光是姓鄭,並不足以讓鄭平贏得執行長的職位。四十年的企業,比他資深的老臣比比皆是,更別說有一個對孩子比對誰都嚴厲的創辦人父親。鄭平憑什麼打破科技業「傳賢不傳子」的常規?這一切,是從他「心不甘情不願」進入台達電開始。

「從小看著父親每天在外面跑,我就決定絕不進這家公司。」鄭平回憶;再加上鄭崇華出了名的嚴厲,相處時間也不多,旁人觀察,鄭平從小就很怕父親。鄭崇華也 曾說過,兒子當時不太願意進公司,「可能是因為看我太凶了。」所以鄭平執意要走一條不一樣的路。喜歡動物的他,念的是屏東農專水產養殖科,當完兵後到泰國 開創養殖泰國蝦的事業。但他創業的過程並不順遂,投資賠錢,加上泰國治安不好,「養蝦沒養成,當時又結婚了,覺得自己有養家的責任。」鄭平決定回頭加入台 達電。

「鄭平和他爸爸是兩種完全不同的個性。」一位台達電的老臣觀察鄭平的決定:「鄭崇華是創業家,他愛創新、研發新技術;鄭平則從基層幹起,腳踏實地。」的 確,在他身上,你感受不到「千億俱樂部」富二代的氣質,皮膚黝黑的他反而像是農家子弟:認清現實與夢想的距離,決定低頭,從基礎開始耕耘。

踏實認真

從工廠基層領班磨練起

而這股穩紥穩打的精神,不但讓公司裡的老臣個個心服口服,更讓鄭崇華刮目相看。二十七歲的鄭平先到美國念了管理學位,然後到中國的工廠,從基層領班做起。他和一般員工一樣睡在宿舍裡,在員工餐廳裡吃飯。沒有技術長才,所以他自願從沒有人想處理的「雜務」開始。

當時台達電在中國迅速擴展,工廠裡數千人的人事、薪資系統都還沒有建立。鄭平從一份一份收集每名員工的資料開始,建立起一套人事系統。而且鄭平以「會磨人」著稱。當時大陸的工人覺得繳交資料很麻煩,鄭平也親自一個一個溝通。

講起鄭平的「磨人」,連董事長海英俊都怕。「鄭平一次說不通,會講第二次、第三次,會煩你好幾個月啊!這點和鄭先生不同。」他說,鄭崇華是「下命令」,但是鄭平則是慢慢溝通。

「他是一個很detail (注重細節)的人。」海英俊說。「鄭先生會出去跑、親眼看,看到好的,不管成功或失敗,先做就是了;但是鄭平會一步一步來;他會先分析、蒐集資料,然後再 執行。」而鄭平的分析能力正是讓海英俊這樣的老臣折服的關鍵。開始熟悉工廠運作後,鄭平著手推動廣東東莞和江蘇吳江廠的「精實生產改革」,提高生產效率。 他請來日本顧問公司找出問題,然後重新設計生產線。

這時鄭平才體會到,父親沒日沒夜的工作,迷上的就是「成就感」。不知不覺中,鄭平也走上了父親為工作賣命的路。改革期間,他每個月有一半的時間睡在工廠, 監督生產動線;並且配合人事薪資系統,用績效獎金提升員工效率。二年內,東莞廠的產值提升了三七%,一條本來要六十五小時才能完成的生產線,縮短到二小 時;而且平均月工資從原本的人民幣七百元增加到一千五百元。

緩慢,但鄭平用成績證明實力,能接班不只是「姓鄭而已」。

細膩分析

從代工末路闢出品牌新路

鄭平那擅長分析的細膩心思,與父親劍及履及的個性完全不同。在台達電企業轉型的時機點,鄭平的特長更容易發揮。

在ODM的代工模式下,就算再怎麼提高生產效率,毛利率仍舊微薄。金融風暴後,台達電的成長也開始趨緩,「我們原本卡在瓶頸,好像沒路走了。之後看到品牌這個方向,突然發現還有好多好多事可以做。」鄭平說。

品牌,變成台達電轉型的新方向,而這正是鄭平擅長的領域。一○年,時為執行長的海英俊指派鄭平擔任第一任品牌長。海英俊說道:「鄭平很會分析市場情報,這 正是我們最需要的。」為了打造品牌,鄭平和他的團隊,將台達電十幾條產品線整合為零組件、能源管理、智能綠生活三大類,並且專注在能讓台達電的招牌被一般 消費者能看得到的產品,例如節能LED燈泡、或是電源系統,向飛利浦、西門子看齊。

鄭平擔任品牌長短短一年,台達電的品牌市值就從零成長到一億三千萬美元(約合台幣三十九億元),更拿到去年台灣二十大國際品牌獎。從代工跨到品牌,台達電需要的不只是新制度,還有新腦袋。這也是為什麼鄭崇華要在這時交班。

台達電的主管透露,老董事長「很怕自己還是舊的模式,他覺得自己已經不懂年輕人在想什麼了。」這時,鄭平那顆和父親完全不同的腦袋就派上用場了。

實力接班

用成績贏得老臣一致認可

有趣的是,鄭平能養成獨特的經營思惟,乃是因為鄭崇華嚴禁在家裡談論公事。父親對孩子的教養也著重「身教」,而非言教。鄭崇華說,有一次鄭平在家裡對公司有些意見,馬上被他嚴正斥責。因為他認為公私應該分明,該向直屬主管報告的事,就不該越級向董事長報告。

不過,公私分明的鄭崇華,還是挑戰了「傳賢不傳子」的科技業成規;除了鄭平,二子鄭安現在也是集團內達創科技總裁。在國內已有幾家科技大廠傳子,如元太交給何奕達、大立光交給林恩平,鄭崇華自己又怎麼看?

對此,鄭崇華強調,接班應該是「傳賢不一定傳子」,「有能力的人,就應該給他發揮的空間」,不應該刻意「避賢」。熟識鄭家父子的業內人士也指出,鄭平如果 沒有能力,不可能在接班團隊中出線。「鄭崇華把鄭平放到第一線,苦幹實幹了二十年,又有實績,老臣都沒話講了,外界怎麼可能會有意見?」台達電董事、也是 台大管理學院副院長的黃崇興則指出,台達電的接班,實際上是透過許多嘗試,建立起經營梯隊的過程。「其實這幾年來,內部的高層經過很多次的調整和組合,包 括鄭平在內,很多老人換過許多位置。」業內人士指出,不只是海英俊、鄭平及新任副董事長柯子興的「鐵三角」,像總裁兼營運長李忠傑的調任,目的就是加強團 隊在研發與技術的經驗。如此經營多年的完善接班,也讓各界一致肯定。在傳子接班模式中,你很難聽到如此一致的聲音。

看著兒子在台上介紹台達電的新方向,台下的老董事長笑容依舊。「我從沒想過我兒子有一天會接班。」聲音裡,充滿喜悅與滿足。也許他那對孩子出名的嚴厲不會變,但他為了事業打拚四十年、犧牲家人的感嘆,如今,轉變成驕傲。

鄭平

出生:1962年

現職:台達電執行長

經歷:台達電中國區總裁

台達電品牌長

學歷:美國加州Hayward大學企管系屏東農專(現為屏科大)水產養殖科

臺達 達電 電鄭 鄭崇 崇華 華交 交棒 兒子 不只 因為 姓鄭 鄭平 耐磨 二十 十年 年的 曲折 接班
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郭台銘、鄭崇華 瘋造價億元菜田

2013-07-01  TCW
 
 

 

六月十八日,三十年歷史的台北國際光電週第一次出現了植物工廠參展,原本賣LED、液晶面板的華映、賽門科技、晶發半導體與日商富士通竟然改賣種菜的設備,還成了現場白燦燦LED燈光下最吸引國內外買主的大亮點。

專種頂級蔬菜非洲冰花,一克十二元

原來,台灣植物工廠正夯!毒澱粉風波讓食品安全全面亮紅燈,台灣市場竟然出現了從一公斤賣五十元的青菜蘿蔔,進階到一公斤最貴賣破萬元的植物工廠非洲蔬菜,但寒舍艾美、喜來登、國賓、新都里等高檔餐廳照樣搶著買,庭茂農業生技、光茵生技等植物工廠業者更搶開餐廳、業績火熱,「今年來零售業績成長了三成,」庭茂總經理羅信沂說。

這股熱潮甚至延燒到了台大,台大一學期一次的植物工廠訓練班,今年已經出現了連五屆班班爆滿,台大生物產業機電工程系主任方煒指出,人工光源型植物工廠具密閉系統又有無菌無毒等好處,是農業新趨勢。

別懷疑,菜田就在台北市信義計畫區,種出了非洲的冰花、義大利的芝麻葉,未來連阿里山的高山茶、長白山上的人參、丹參都能種,這種標榜無菌無毒的菜不是論斤秤兩,而是以公克計價,如:非洲的冰花,儘管外表有點類似石蓮花,但一公克要價十二元,換算下來一公斤是一萬二千元,足足比一公斤七十元的石蓮花要貴上百倍。

今年以來,每個月有十萬公克冰花被吃下肚。但要種出高價的冰花,沒那麼簡單,如庭茂一個植物工廠要上億投資,而且想進到這個上億元的高科技「菜田」種菜,得先換穿無塵衣鞋、經過空氣浴塵室等管制關卡,才能進到約五百坪大密閉廠房。

走進育苗室,這裡的光照、養液與溫濕度等全由中央監控系統調節。冰花原產自非洲,是耐鹽性高的鹽生植物,種植時必須模擬海水營養成分才能生長,須仰賴精準的人工光源與養液控制,眼前一株株冰花幼苗才能亭亭發芽,光要從苗到一公分高、發出雙葉就要花上十天,每多種一天,電表數字都不斷往上跳,一個月電費至少四萬元起跳。

接著移到定植室,堆疊逾五層大小各異的冰花,正在攝氏十九.一度、濕度七三%環境下,吸取養液生長,而這又要花三個月,冰花的葉子和莖表面才能長出如水珠般閃閃發亮的鹽晶顆粒,這一小株冰花嫩芽搭配套餐要價是兩千元起跳。

這就是植物工廠的魔法,也是行銷手段,強調無毒無菌還講求健康與稀少性。羅信沂說,植物工廠固定成本高,唯有研發更高價作物、提高產品附加價值,才能拉高營收,最後才能賺錢。但別以為這麼昂貴的蔬菜沒人買,這家植物工廠今年來受惠於此商機,一個月最高已有新台幣五百萬元的營收。

商機變大了,植物工廠的技術也漸趨先進與多樣化。下一站來到屏東農業生技園區,還有所謂的半密閉型植物工廠,有別於密閉型使用LED做為植物成長光源,半密閉室植物工廠則可以利用太陽光。

打破環境限制專利農法,準備輸出全球

在這裡,可以看到植物工廠業者如何施展逆季節、打破地理限制的魔法。走進這間斥資兩千萬、三分地大的溫室,明明是六月酷暑,梨山高麗菜、阿里山金萱茶甚至深山裡的丹參都移到這裡生產。

「如果能在屏東全年生產,證明該系統完全可克服環境問題,」興藝峰副總經理楊洵說,他打算輸出整套生產技術到全世界。

去年九月,這裡還是一片荒地,不到一年,他讓植物工廠中幾乎能出現任何農作物、打破地理限制的秘密在於,興藝峰有兩項發明專利的「天癒農法」。該農法模擬人體血管循環系統,透過埋在地下的大小管線,二十四小時輸送水分、養分給地面作物,再藉養液中強勢菌種,形成微生物循環系統,不用農藥、化肥,在荒地養出沃土。

科技大老投入搶攻中國上兆潛力市場

在這樣的技術與趨勢下,信義計畫區也能種出高山茶與長白山上的人參,單價高、市場成長潛力大又多樣化,讓植物工廠雖然不像太陽能可以拿政府補助,卻有一群人蜂擁而上,因為不僅種菜賺,設備也能賺,所以大老闆正在瘋植物工廠。

包括鴻海集團董事長郭台銘、金仁寶集團董事長許勝雄、台達電榮譽董事長鄭崇華、億光董事長葉寅夫等,都看上了植物工廠,因為人工光源、自動環控系統都是台灣科技業最擅長的領域。

方煒觀察,中國有六千個農業科技園區,但中國有能耐整廠系統整合輸出的廠商卻不到三家,「這些誰去施工?」他以未來全台灣一%人口吃植物工廠蔬菜推估,約需五百間每天產一千株蔬菜的植物工廠,每間一千五百萬元,再加總蔬菜產值,商機超過百億。

這個夢再擴大到台灣六十倍大的中國,一個上兆商機似乎就在眼前了,也就難怪今年台灣的科技業、光電業與生技農業都這麼瘋植物工廠了。

【延伸閱讀】興藝峰生技成立:1994年副總經理:楊洵主要業務:精緻農業研發銷售成績單:2012年營收約新台幣6千萬元特色:打破環境限制,平地種出高冷蔬菜與中草藥


郭臺 臺銘 銘、 、鄭 鄭崇 崇華 造價 億元 菜田
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施振榮、蔡宏圖、鄭崇華、童子賢合發聲明 四位大老 48小時搶救內線交易犯內幕

2015-12-28  TCW

創投教父柯文昌身陷內線交易案,遭判九年徒刑定讞,甚至炸出業界巨頭出面聲援;但他們真正擔心的是什麼?

十二月二十一日,宏碁創辦人施振榮、和碩董事長童子賢、台達電創辦人鄭崇華與國泰金控董事長蔡宏圖,四位掌控台股市值超過一兆一千六百億元的大老闆們,為了一起二○○七年起訴的內線交易案聚集一堂。

這樁內線交易案的主角,是普訊創投董事長柯文昌。上週五下午,判決出爐,最高法院駁回上訴,判處柯文昌有期徒刑九年定讞,是台灣近年內線交易案少見的重刑。

創投教父柯文昌被判刑確定後,為什麼大老們四十八小時內就串聯,決定公開聲援?

時間回到上週五(十二月十八日)判決出來後。

據了解,柯文昌第一時間便打電話給施振榮,希望施振榮能出來說些話。童子賢則主動打電話關心柯文昌,知道週一(二十二日)施振榮將出面,便立刻答應出席記者會。與柯文昌有私交的鄭崇華在飛機上得知此事後,也主動跳出來聲援。低調的蔡宏圖,甚至跑到柯文昌家安慰他。

鄭崇華一向溫和,記者會中的發言卻異常辛辣。他說:「假如是我遇到這事,會全身發麻,因此被關到牢裡,我死也不瞑目。我想不只是我,很多人都會覺得是非顛 倒。」他們挺柯文昌,當然有私交的情義成分。柯文昌三十歲就當上台灣惠普(HP)第一位本土總經理,當年,研華董事長劉克振、創見董事長束崇萬等人都是他 的部屬。一九八九年成立普訊創投後,更是鴻海等電子廠的早期投資人,與廣達董事長林百里、英業達創辦人葉國一等人都有深厚交情。

在柯文昌內線交易案受審時,從施振榮到廣達董事長林百里,都曾替其擔任證人。

但,這宗案件現在已經被最高法院駁回上訴,三審定讞,除非檢察總長提起非常上訴、發現有力的新證據或是程序有問題,否則翻案機率幾乎是零。相挺背後,大老們還有什麼沒說的話?

是內線還是投資?

「消息點」暴露灰色地帶

所謂內線交易,根據證券交易法解釋,是受規範對象在得知發行股票公司有影響公司股價的重大消息時,在此重大消息未公開,或公開後十八個小時內,若買賣該公司之股票,則構成內線交易。

「這案子爭議在於,法官跟企業大老認為的『重大消息明確的時點』不一樣。」交大財務金融研究所教授葉銀華說。

內線交易案中,重大消息發生的時間點是個非常關鍵的認定標準。根據蔡宏圖所說,過去力晶的內線交易案,認定的重大消息時間點,是在比較後期的實地查核 (Due Diligence),但為何柯文昌的普訊內線交易案,認定的時間點,卻是在更早之前簽訂「合作意向書」(Letter of Intent)之時呢?

四位產業大老都主張,就購併案件而言,「重大消息何時明確」的合理認定點,最早應在做完實地查核之後。「因為『實地查核』包括財務、業務、人事、環保、法務等詳細調查,須費時好幾週甚至好幾個月,是考慮購併時最重要的工作程序之一。」施振榮說。

葉銀華解釋,如果柯買進綠點股票是落在「重大消息明確時點」以後到訊息公開發布前,就叫內線交易,如果買股票是落在「重大消息明確時點」以前,那就叫作投資。

「既然有灰色地帶,應該其情可憫,可以判他把錢返回,或判緩刑,需要這麼重的罪嗎?」童子賢質疑。

但,這真的是紅線嗎?是灰色地帶嗎?

各界對「內線」歧義多

學界從嚴看,業界籲講明政大法律系教授劉連煜不願對個案發表意見,但他以美國的例子指出,關鍵點不是「何時簽無拘束力意向書」、「實地查核才算重大消息成立起點」,以美國規定相對寬鬆的行為法院(類似台灣高等法院)來說,也是價格、購併架構出來,重大消息就算成立。

學界從嚴看待,但這是美國的實況。劉連煜還提出美國聯邦地方法院對內線交易判例解釋,兩個董事長一坐下來喝咖啡談合併,「重大消息時點」就成立,之後如果其中一個去買自家公司股票,就犯了內線交易罪。

從這次產業界與法務界的反映,我們看到了一個現象:大家對內線交易的看法,仍有很大的認知歧異。法界認為,法令很清楚,但是大老卻認為隨地有紅線。

例如對重大消息時點的認知。業界認為不清楚,但是學界認為,企業本就應用最嚴格的標準自律,法界則認為,就算只簽合作意向書,但意向書中涉及股價、合併架構等,就是重大訊息時間點。

比如說,大家批遊戲規則不清楚。如童子賢主張:「除非現在把所有的遊戲規則都嚴厲檢視後,說清楚,然後大家遵照執行,這樣我同意。」眾達國際法律事務所主 持律師黃日燦則主張,請最高法院針對內線交易的認定召開會議,說清楚法院對於內線交易的見解,讓大眾有遵循標準,「而不會因為你碰到的法官是開明、是保 守,判決結果就差很多。」但,法律確實不可能鉅細靡遺到把每個點都規定清楚。

這些大老身邊的法律專家,不可能不清楚這點。增修版的內線交易法規上路八年,政商界還出現這麼大的認知歧異。我們,該如何想這件事情?

九年刑震出的機會教育

購併潮前談妥「遊戲規則」我們可以樂觀想,如施振榮所說:「我覺得這是個很好的機會教育。」因為後續台灣將會有更多購併案發生,把這件事情攤在檯面上辯論,能提醒其他廠商用更高的標準自許。

我們也可以把這次討論當作大老闆與政府間的「商業談判」,大家都希望對方秀出底線(雖然法條根本不可能鉅細靡遺至此),替產業找到更多轉圜空間。

但我們最不希望的是,台灣商界對灰色地帶的恐懼,超越對法治政府的信任,才會讓鄭崇華說出「是非顛倒」的評語。

當越多政商之間的懷疑批判產生,可怕的,將不是紅線,而是越來越大的信任鴻溝。

【延伸閱讀】纏訟8年,從無罪再改判9年牢—審理柯文昌案關鍵時間點

2006年:賣股獲利

柯文昌得知捷普將購併綠點後,透過旗下公司買入綠點股票,消息公開後再賣股,獲利逾4億

2007年:檢方起訴

檢方起訴柯文昌等人涉及內線交易

2010年:一審判9年

台北地院認為柯文昌知道重大消息後,在消息明確後、未公開前買賣股票獲利

2012年:二審無罪

高院認為證據力不足,且自白來自「不正方法」,依無罪推定原則判柯無罪

2013年:發回更審

最高法院認為柯等人仍有內線交易之犯罪事實,發回高院更審

2014年:更審判9年

高等法院更一審,柯遭判處9年徒刑

2015年:有罪定讞

最高法院駁回柯之上訴,全案有罪定讞

整理:吳中傑

【延伸閱讀】台灣內線交易案,多半認定困難—台灣近年重大內線交易案

●時間:2007年

•事件:英華達內線交易案•內容:董事長張景嵩等13名高階經理人與親屬涉嫌在股價最高點時申讓持股,獲利出場•判決結果:檢方無法證明重大消息屬於內線消息, 13人全數獲判無罪

●時間:2007年

•事件:明基電通內線交易案•內容:董事長李焜耀等人涉嫌在重大虧損前後,高賣低買明基股票維護經營利益•判決結果:無法證明犯意與重大消息時點。李焜耀與明基前總經理李錫華一、二審判無罪;2013年,前財務副總游克用等3人無罪定讞

●時間:2008年

•事件:茂德內線交易案

•內容:聯電董事長洪嘉聰涉嫌在聯電大舉買入茂德股票前,先以個人和創投公司名義買進茂德股票•判決結果:因內線交易罪證不足,檢方以不起訴結案

●時間:2009年

•事件:開發金內線交易案•內容:辜仲在2005年擔任開發金總經理期間,涉嫌在購併金鼎證前買股,待股價上漲再賣給開發金獲利•判決結果:高等法院認為辜仲等人僅是部署股票,未觸法,二審無罪

●時間:2012年

•事件:日月光內線交易案•內容:日月光前財務經理甘智文,2009年底在公司宣布購併環電前,透過人頭購買環電,出脫獲利•判決結果:高等法院判定,因被告認罪,並繳回不法所得,判緩刑

●時間:2014年

•事件:宏碁內線交易案

•內容:宏碁前公關處處長汪島雄在重大虧損公布前,洩漏給友人,再藉由友人前夫等人之證券帳戶賣股放空•判決結果:被告認罪並繳回不法所得後,判處緩刑

整理:吳中傑

撰文者張瀞文、吳中傑

施振榮 、蔡 宏圖 、鄭 鄭崇 崇華 華、 童子 合發 聲明 四位 大老 48 小時 搶救 內線 交易 內幕
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