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全台唯一!連三年品牌價值兩位數成長 台達電不燒錢打品牌的對焦學

2016-01-11  TCW

獲利創新高!一個危機,反成為台達電踏上品牌路的轉機,不僅EPS領先對手,股東權益報酬率也穩定成長。

面臨紅色供應鏈來襲,越來越多台灣企業開始思考做品牌。連做晶片的聯發科,都自創品牌「MediaTek」,還大打廣告。但,讓人兩難的是,品牌投資初期的成效難以評估,對毛利微薄的代工業確實是頗大挑戰。

其中,電源供應器大廠台達電子(以下簡稱台達電),不僅是先行者,而且,根據全球品牌價值調查機構Interbrand二○一五年統計,台達電是唯一連續 三年,品牌價值維持兩位數成長的台灣企業。過程中,其ROE(股東權益報酬率),未受其砸錢投資品牌影響下滑,反而從二○一一年至二○一四年穩定成長。

跟同樣是電源大廠的光寶科比,二○一二年開始,台達電EPS(每股稅後盈餘)至少穩定保持是光寶科近兩倍,獲利更於二○一四年創下歷史新高,該年EPS近八?五元。

二〇一五年十二月,巴黎聯合國氣候變遷會議剛結束。台灣不被聯合國承認,但在只有各國代表可以進入的管制區域,卻可以看見「Delta」(台達電英文名)的藍白色標誌,靠的是其「節能減碳」的品牌形象。

第一步:抉擇自己是誰強化優點,再做出差異性

一個在外界眼裡,只會賣電源供應器的四十五年老企業,如何走至今天?

開始,源自於危機。

「〇九年的時候,是台達第一次(營收)負成長……,我們觀察,公司之後的成長力度會有問題,那時候施先生(宏基創辦人施振榮)和我們創辦人(鄭崇華)有接觸,他就建議台達應該往品牌的方向走。」達電執行長鄭平回憶。

身為創辦人鄭崇華長子的鄭平,在二〇一〇年九月,找來曾任台積電文教基金會執行長的郭珊珊,接任品牌長。

「我有時候都覺得,幸好我來的時候不知道這個任務那 難,那麼龐大。」郭珊珊說。初始,台達電連自己是誰,都說不清楚。

「以前我們只需要面對大客戶,但做解決方案的時候,我們得面對很多中小型客戶,他們並不認識台達,我們到底該怎麼告訴他們,台達是什麼樣的公司?」鄭平坦承承。

當時,台達電大型事業群年營收都在百億元以上,形同一個獨立企業,一個德國漢諾威電腦展,郭珊珊逛完一輪展區發現,「我們有三個攤位,這個賣太陽能、這個賣工業自動化,這個賣能源管理……。」

產品太過龐雜,缺乏整合,難給人一致的品牌形象。為了解決問題,台達電想推「OneDelta」的品牌計畫。

郭珊珊先是透過上千份網路問卷,以及面對面訪談,了解在客戶心中,自己和西門子、施耐德等國際大廠有哪些落差,這些對手,營收規模都在台達電的數倍以上。 半年的摸索發現,在「和客戶緊密度」一項,台達電獲得分數甚至比西門子、施耐德等大廠更高,但「聲望」(prestige)一項卻明顯落後。

看清落差,才能抉擇。「是要強化自己的優點,還是要縮短落差(缺點)。」然後,還要反覆問自己,「台達電是一個品牌嗎?」「有次我問我們IA(編按:機電事業群)總經理張訓海,「你的目標是什麼?」他說,『我要成為亞洲的西門子。』」

最後,台達電定出「Smarter、Greener、Together」做為品牌精神,「Together」,正是為了強調與客戶的緊密關係,那是它跟對手最大的差異點。

第二步:把溝通做到位整合部門,一起打團體戰

但接下來,內部的溝通,卻是苦功夫的開始。

這是必經陣痛,品牌要從企業內部做起,內部組織、文化先調整,大家有共識,效果才會在外部展現。」台大國企系教授林俊昇說。

原本台達電依不同產品線,分成五大事業群和事業部,光名片就十幾個版本,現在要整合功能、重組部門,才能讓品牌形象更清晰。郭珊珊不懂技術,還是空降的專業經理人,她是這樣跟一群資歷二、三十年的一級主管溝通的:

她跟部門主管做簡報,談組織架構調整方案。

「我們做出四個版本(指組織架構分法),」簡報時,如果部門主管覺得第一個版本不錯,「我就接著告訴他,這樣做下面還有三個事業主軸要溝通,那對台達的好處是什麼,該怎麼執行?如果他不滿意,我就再模擬另一個(版本)給他看……,」

溝通,要有備而來。事前,她花近兩個月分析西門子、施耐德、艾默生……等國際大廠內部組織結構,與外部展現出的品牌形象,計算好每種結構可能的營收、獲利分配比例是多少,最後才走到台前。「要讓他相信,我不是完全的門外漢。」

此外,她要改變部門各自為政的方式,改為一起打團體戰,這牽涉到信任問題,各部門如何相信,把資源交給總部會得到公平的待遇,而且,只有七人的總部品牌部門,真的能做得更好?

這又是溝通的功夫。「譬如IA(部門)想要發展自己的slogan,如何協助它做更精準,又不會跟企業品牌牴觸,(我)就得做更深一層的市場調查,讓事業 部知道,它的主力市場在哪裡、跟對手比有哪些優勢,可能的利基市場又是什麼……。」透過量化分析,才有辦法說服一群理性的工程師,願意一起前行。

這場牽涉到逾八萬名員工的品牌轉型工程,背後沒有什麼大學問。

台達電做得最對的事是:把溝通,做到位。

前兩年,郭珊珊連「什麼叫品牌」,都要在策略會議裡做簡報分享。在總部說完還不夠,還要飛到歐美與日本去說。現在,她為了接受我們採訪,跟團隊一起親自準備六十四頁的簡報,說完台達電在綠建築的量化成績後,這樣跟我們溝通她的理念:

她先以LV在巴黎的博物館做開場,談到地底木頭的顏色、樓梯造型的一致性,然後,她看著簡報上自己拍的照片感性的說,「我跟它很有共鳴,一個好的品牌,它 選的題目要對,它(LV)做了一艘船,你不能今天想東明天想西嘛,但你要如何在同一個主題上,找到最有話題性的建築師、最有效果的展覽,做到最極 致……。」

第三步:重新確認定位關鍵戰場,秀綠建築實力

內部清楚自己的定位,方向一致。接下來的事情,就順了。這也是台達電發展品牌之路上,能未見過度期,獲利一路穩健成長的秘密。

品牌定位確認後。一年多前,台達電決定參加二〇一五年十二月的巴黎聯合國氣候變遷會議,因為那是對全球彰顯綠能品牌形象的關鍵戰場。

盤點原有資產後,台達電以基金會過去十年捐贈的二十一棟綠建築參展。這本來是它在社會責任的投資,但因為拿建築來展示「很清楚,不抽象」,可以拿此做品牌形象的連結,甚至,更能向客戶直接秀出自己的產品實力。

品牌形象、社會責任、業務銷售三個目的,一次到位,預算花得很有效率。現場,台達電還順便開供應商大會,彰顯國際品牌的形象。

「達電的這把『傘』撐得很漂亮,整個企業都圍繞在一個主軸上發展,現在講節能減碳,第一個想到的台灣企業就是台達電,很少有零組件廠商(轉型)可以做到像他們一樣。」台大工商管理系副教授黃崇與觀察。

從賣電源供應器給筆電大廠,到現在征戰全球做標案,連挪威高速公路上的電動車充電樁,都是它做的。打好品牌,還讓台達電連續五年入選道瓊永續指數 (DowJones Sustainablity Indices,簡稱DJST)中的「世界指數」(DJST world),其評分更是全球電子設備產業之首,成為關心環境投資人的投資標的。

和西門子等百年大廠相比,台達電的品牌之路邁入第六年,兩者的品牌價值還相差百倍。但它的故事再次告訴我們,台灣企業要打品牌,絕非不可能,關鍵,只是我們願不願意把一些很基本的事情,一如初衷的貫徹下去。

撰文者康育萍

 
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PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=181194

大商所:對焦炭、焦煤實施交易限額 提高保證金標準至13%

大商所11月9日發布文件稱, 非期貨公司會員或者客戶在焦炭和焦煤品種,單個品種、單日開倉量不得超過1000手。同時,還調整了焦炭、焦煤品種保證金標準提高至13%和鐵礦石交易手續費調整為成交金額的萬分之1.2。

大商所宣布,為控制市場風險,促進功能發揮,根據《大連商品交易所風險管理辦法》交易限額制度規定,自2016年11月11日收盤後(本周五夜盤交易時段起),非期貨公司會員或者客戶在焦炭和焦煤品種,單個品種、單日開倉量不得超過1000手。該單日開倉量是指非期貨公司會員或者客戶某個交易日在某個品種所有合約上的買開倉數量與賣開倉數量之和。套期保值交易開倉數量不受限制。具有實際控制關系的賬戶按照一個賬戶管理。

非期貨公司會員或者客戶某個交易日超過交易限額的,交易所將暫停其該品種當日開倉交易;累計2個交易日(含2個)以上超過交易限額的,自下一交易日起交易所將暫停其該品種開倉交易3個交易日;情節嚴重的,按照《大連商品交易違規處理辦法》處理。

同時,大商所還調整了焦炭、焦煤品種保證金和鐵礦石交易手續費收取標準。

一、焦炭、焦煤品種自2016年11月10日結算時起,最低交易保證金標準提高至13%;2016年11月11日結算時起,最低交易保證金標準提高至15%。

二、自2016年11月11日交易時(即11月10日晚夜盤交易小節時)起,鐵礦石品種非日內交易手續費標準由成交金額的萬分之0.6調整為成交金額的萬分之1.2,日內交易手續費標準維持成交金額的萬分之3不變。

大商所 大商 對焦 炭、 焦煤 實施 交易 限額 提高 保證金 保證 標準 13%
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【橫濱相機展】排隊搶試Sony A7 III 眼部對焦快夾準

1 : GS(14)@2018-03-06 03:49:53

Sony A7III為場中焦點。

一click免費下載《籽想去東京》旅遊指南:http://bit.ly/2rSv4c4全新旅遊專頁,即like籽想旅行:https://fb.com/travel.appleseed每年一度在日本橫演舉辦的相機展CP+於3月1日舉行,或者大家都慣了用手機拍攝,不過相機界也沒有坐以待斃。今年CP+有大量新機,Canon的M50或是Panasonic的GH5s皆已在香港發表,焦點在於兩大即將推出的話題新機,富士影像Fujifilm的X-H1和Sony的A7 III齊齊亮相,而且可以拿上手試玩。前者在Fujifilm一向靚色型機的基礎上再加入五軸防震和更專業的4K拍片功能;後者用上機王A9對焦性能再加超強繼航力。


先出A7RIII再出A7III,是有點混亂,不過定位仍尚算清楚,A7RIII玩高像素影相,A7III則玩對焦和性價比。將三萬多元的機王A9對焦系統放進A9 III,同樣擁有693點相位自動對焦點,比A7RIII的399點強得多,但連拍就沒有A9每秒20張那麼誇張,減半至每秒10張,和A7RIII一樣。A7RIII則仍然主打4200萬像素高晝質,A7III為2700萬像素。不過論續航力,A7III可拍710幅,A7RIII則拍530幅,又是A7III佔優。套裝售價23萬日圓,約16800港元,比A7RIII淨機身也平了約一萬元,定價十分進取,難怪成為場中最多人排隊試機之作,每人僅能試機5分鐘,實試對焦系統,人物轉身移動也能自動對準眼睛追焦。


現場排隊試機只有5分鐘時間。

A7 III試相,反應和對焦速度一般人像拍攝已無難度。

眼睛自動追焦效果出色。



記者、攝影:司徒港燊



來源: https://hk.lifestyle.appledaily. ... e/20180304/20321573
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PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=349362

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