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“水源门”背景色:康师傅、农夫山泉寡头博弈


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【核心提示:从2004年开始随着娃哈哈战略的调整,农夫山泉与娃哈哈的竞争关系趋于缓和,已经转为了农夫山泉对康师傅的直接竞争。“水种之争”正式进入下半场,从原来的“山泉水对纯净水”变为了“山泉水对矿物质水”。】

水行业这一历来就硝烟迷茫的“战场”,在今年销售旺季到来之际,一股浓郁的火药味正在扩散。

6月初,《中国新闻周刊》一篇信息来源为“康师傅前高管”的报道,揭了去年“康师傅水源门”的痕迹。该文章引用大量资料,佐证了农夫山泉策划并主导 了去年“康师傅水源门”事件,同时,在文章的最后引用中国环境监测总站公布的最新一期《中国地表水水质月报》中“千岛湖的水质在今年1月份已被列入Ⅳ类 ”,将农夫山泉也引入到了“水源门”漩涡当中。(相关报道请见:康师傅“水源门”背后:“水种之争”延续?

我国水质评价标准执行《地表水环境质量标准(GB3838-2002)》,按Ⅰ类——劣Ⅴ类六个类别进行评价。Ⅳ类水质被描述为“轻度污染”,指一般工业用水和人体非直接接触的娱乐用水。

虽然农夫山泉和康师傅均公开表示未策划攻击对手,但是从去年6月到今年6月长达一年的时间中,可以看到双方在多层次博弈的身影。为什么是农夫山泉和康师傅?

“ 这反映出了瓶装水行业竞争的残酷性和激烈程度。”一位水行业的资深人士表示,实际上,从2004年开始随着娃哈哈战略的调整,农夫山泉与娃哈哈的竞争关系 趋于缓和,已经转为了农夫山泉对康师傅的直接竞争。“水种之争”正式进入下半场,从原来的“山泉水对纯净水”变为了“山泉水对矿物质水”。

6月17日,记者就此事对农夫山泉董事长钟睒睒提出了采访要求,但是截至记者发稿时,仍未收到任何回复。



寡头竞争

正如上述行业资深人士分析,康师傅与农夫山泉的竞争始于2004年。彼时,整个水行业在经过前几年的高度整合后,基本形成娃哈哈、乐百氏、农夫山泉作为全国品牌与怡宝、蓝剑等区域品牌对峙的局面。

但是随着乐百氏被达能收购后不断走弱,娃哈哈也逐渐从瓶装水转型为综合性的饮料企业,农夫山泉迎来了最佳的扩张时机。

“基本从那时候开始起,由于瓶装水项目盈利能力较弱,甚至在某些区域出现亏损,娃哈哈这块业务基本上属于维持,而把精力主要用在了营养快线等新品的推广上。”一位娃哈哈的内部人士对本报记者表示。

所以,作为“水种之争”主要对手的娃哈哈,尚未对农夫山泉构成直接的威胁,在甩开乐百氏、避开娃哈哈后,农夫山泉开始大举布局全国。

然而好景不长,就在这一年康师傅携巨资杀入瓶装水行业。

“开始大家对康师傅的进入有着诸多的不理解,因为康师傅在茶饮料和果汁饮料都属于领导品牌,完全没有必要进入一个娃哈哈都并不看好的微利领域。”上述水行业人士表示。

而一位康师傅的内部人士则表示,瓶装水虽然销售额不高,“但因为量相当的大,是一个超级的流动性的广告,通过瓶装水的品牌传播,可以很好带动康师傅其它高盈利能力产品的销售”。

在将瓶装水定义为战略性项目后,康师傅开始了扩张,也将与农夫山泉的竞争推向了前台。

康师傅凭借着多年在饮料和方便面上的积累,再加上香港上市公司作为后盾,短短4年内在瓶装水项目上投入近10亿美元,在全国建立了51个生产基地,127条生产线,这种规模效应一下将市场价格降到竞争对手难以跟进的地步。

然而,以水源作为核心竞争力的农夫山泉,受制于水源地的限制,在全国仅有万绿湖等4大生产基地;再加上远距离的物流成本,面对康师傅挑起的“价格战”,农夫山泉面临的行业局势大变。

据了解,从2004年开始,康师傅每到销售旺季均挑起了降价、促销狂潮,率先将500ml瓶装水的零售价降到了1元以下,并且在促销期间曾将500ml瓶装水的零售价降到0.6元。

透过方便面和饮料领先地位积累下的优质渠道,再加上价格优势,到了2008年“水源门”事件当月(2008年7月),根据AC尼尔森数据显示,康师傅的市场份额达到了25%,大大领先娃哈哈和农夫山泉。

而原本一直高歌猛进的农夫山泉,在市场占有率上却徘徊不前。2008年9月,农夫山泉相关人士在深圳水峰会上对记者表示,其市场占有率一直保持在11%—13%。

“水源门”博弈

面对康师傅的竞争,农夫山泉开始布局反扑。

关于水行业的竞争手段,上述水行业的资深人士透露,渠道强的企业往往通过渠道的优势去影响消费者从而提升品牌;而一些企业则是通过品牌塑造、舆论的引导,去影响消费者认知和渠道的负责人,然后推动渠道的建立。

早在2000年,农夫山泉通过与娃哈哈在媒体之间的“口水战”,获得了品牌力的极大提升。时过境迁,娃哈哈早已经不是核心竞争对手。

继而2008年,康师傅在新一轮的矿物质水的广告宣传中加入了“优质水源”的宣传。而这一广告宣传随即被天涯上的一篇帖子所引爆,该帖因指认康师傅“优质水源”为“自来水”而广泛流传。《中国新闻周刊》的上述报道认为,这一系列事件背后均是由农夫山泉的身影。

“其实2006年的时候,农夫山泉就在内部论证过是否对康师傅矿物质水‘多一点更健康’的宣传展开质疑,但是当时被认为这个话题难以对康师傅造成太大的影响。”一位熟悉农夫山泉的人士对本报记者表示。

此后,全国的媒体纷纷开始对康师傅展开了报道。各地竞争对手也开始抓住这一机会进行反扑,进一步加速了“康师傅水源门”事件的升级。

而康师傅年报显示,康师傅从2008年8月份销量开始一路下滑,9月份开始从盈利变为亏损,本来盈利的康师傅矿物质水项目,在2008年全年亏损3000万元。

AC 尼尔森2008年12月份公布数据显示,如果按销售量计算,康师傅矿物质水去年市占率为19.9%,虽然仍占全国包装水第一,但距最高峰已经下跌了超过5 个百分点;若按销售额计算,康师傅矿物质水的市占率则从2007年的18.1%跌至17.7%,成为行业第二,娃哈哈以18.0%跃居第一。

与此同时,娃哈哈与农夫山泉的市场份额均得到了一定的提升,其中农夫山泉相比“水源门”之前上升了0.7%,而娃哈哈因为销售网络更为广泛的原因,市场份额上升幅度达到1.1%。

由此,康师傅原先的竞争优势被瓦解,整个水市场在短短的一年内,似乎又回到了娃哈哈、康师傅、农夫山泉三足鼎立的局面。

然而,“水源门”事件似乎并没有就此结束这次主角变成了农夫山泉。
水源 背景 康師傅 農夫 山泉 寡頭 博弈
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“水源门”背景色:康师傅、农夫山泉寡头博弈


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水行业这一历来就硝烟迷茫的“战场”,在今年销售旺季到来之际,一股浓郁的火药味正在扩散。

6月初,《中国新闻周刊》一篇信息来源为“康师傅前高管”的报道,揭了去年“康师傅水源门”的痕迹。该文章引用大量资料,佐证了农夫山泉策划并主导 了去年“康师傅水源门”事件,同时,在文章的最后引用中国环境监测总站公布的最新一期《中国地表水水质月报》中“千岛湖的水质在今年1月份已被列入Ⅳ类 ”,将农夫山泉也引入到了“水源门”漩涡当中。(相关报道请见:康师傅“水源门”背后:“水种之争”延续?

我国水质评价标准执行《地表水环境质量标准(GB3838-2002)》,按Ⅰ类——劣Ⅴ类六个类别进行评价。Ⅳ类水质被描述为“轻度污染”,指一般工业用水和人体非直接接触的娱乐用水。

虽然农夫山泉和康师傅均公开表示未策划攻击对手,但是从去年6月到今年6月长达一年的时间中,可以看到双方在多层次博弈的身影。为什么是农夫山泉和康师傅?

“ 这反映出了瓶装水行业竞争的残酷性和激烈程度。”一位水行业的资深人士表示,实际上,从2004年开始随着娃哈哈战略的调整,农夫山泉与娃哈哈的竞争关系 趋于缓和,已经转为了农夫山泉对康师傅的直接竞争。“水种之争”正式进入下半场,从原来的“山泉水对纯净水”变为了“山泉水对矿物质水”。

6月17日,记者就此事对农夫山泉董事长钟睒睒提出了采访要求,但是截至记者发稿时,仍未收到任何回复。



寡头竞争

正如上述行业资深人士分析,康师傅与农夫山泉的竞争始于2004年。彼时,整个水行业在经过前几年的高度整合后,基本形成娃哈哈、乐百氏、农夫山泉作为全国品牌与怡宝、蓝剑等区域品牌对峙的局面。

但是随着乐百氏被达能收购后不断走弱,娃哈哈也逐渐从瓶装水转型为综合性的饮料企业,农夫山泉迎来了最佳的扩张时机。

“基本从那时候开始起,由于瓶装水项目盈利能力较弱,甚至在某些区域出现亏损,娃哈哈这块业务基本上属于维持,而把精力主要用在了营养快线等新品的推广上。”一位娃哈哈的内部人士对本报记者表示。

所以,作为“水种之争”主要对手的娃哈哈,尚未对农夫山泉构成直接的威胁,在甩开乐百氏、避开娃哈哈后,农夫山泉开始大举布局全国。

然而好景不长,就在这一年康师傅携巨资杀入瓶装水行业。

“开始大家对康师傅的进入有着诸多的不理解,因为康师傅在茶饮料和果汁饮料都属于领导品牌,完全没有必要进入一个娃哈哈都并不看好的微利领域。”上述水行业人士表示。

而一位康师傅的内部人士则表示,瓶装水虽然销售额不高,“但因为量相当的大,是一个超级的流动性的广告,通过瓶装水的品牌传播,可以很好带动康师傅其它高盈利能力产品的销售”。

在将瓶装水定义为战略性项目后,康师傅开始了扩张,也将与农夫山泉的竞争推向了前台。

康师傅凭借着多年在饮料和方便面上的积累,再加上香港上市公司作为后盾,短短4年内在瓶装水项目上投入近10亿美元,在全国建立了51个生产基地,127条生产线,这种规模效应一下将市场价格降到竞争对手难以跟进的地步。

然而,以水源作为核心竞争力的农夫山泉,受制于水源地的限制,在全国仅有万绿湖等4大生产基地;再加上远距离的物流成本,面对康师傅挑起的“价格战”,农夫山泉面临的行业局势大变。

据了解,从2004年开始,康师傅每到销售旺季均挑起了降价、促销狂潮,率先将500ml瓶装水的零售价降到了1元以下,并且在促销期间曾将500ml瓶装水的零售价降到0.6元。

透过方便面和饮料领先地位积累下的优质渠道,再加上价格优势,到了2008年“水源门”事件当月(2008年7月),根据AC尼尔森数据显示,康师傅的市场份额达到了25%,大大领先娃哈哈和农夫山泉。

而原本一直高歌猛进的农夫山泉,在市场占有率上却徘徊不前。2008年9月,农夫山泉相关人士在深圳水峰会上对记者表示,其市场占有率一直保持在11%—13%。

“水源门”博弈

面对康师傅的竞争,农夫山泉开始布局反扑。

关于水行业的竞争手段,上述水行业的资深人士透露,渠道强的企业往往通过渠道的优势去影响消费者从而提升品牌;而一些企业则是通过品牌塑造、舆论的引导,去影响消费者认知和渠道的负责人,然后推动渠道的建立。

早在2000年,农夫山泉通过与娃哈哈在媒体之间的“口水战”,获得了品牌力的极大提升。时过境迁,娃哈哈早已经不是核心竞争对手。

继而2008年,康师傅在新一轮的矿物质水的广告宣传中加入了“优质水源”的宣传。而这一广告宣传随即被天涯上的一篇帖子所引爆,该帖因指认康师傅“优质水源”为“自来水”而广泛流传。《中国新闻周刊》的上述报道认为,这一系列事件背后均是由农夫山泉的身影。

“其实2006年的时候,农夫山泉就在内部论证过是否对康师傅矿物质水‘多一点更健康’的宣传展开质疑,但是当时被认为这个话题难以对康师傅造成太大的影响。”一位熟悉农夫山泉的人士对本报记者表示。

此后,全国的媒体纷纷开始对康师傅展开了报道。各地竞争对手也开始抓住这一机会进行反扑,进一步加速了“康师傅水源门”事件的升级。

而康师傅年报显示,康师傅从2008年8月份销量开始一路下滑,9月份开始从盈利变为亏损,本来盈利的康师傅矿物质水项目,在2008年全年亏损3000万元。

AC 尼尔森2008年12月份公布数据显示,如果按销售量计算,康师傅矿物质水去年市占率为19.9%,虽然仍占全国包装水第一,但距最高峰已经下跌了超过5 个百分点;若按销售额计算,康师傅矿物质水的市占率则从2007年的18.1%跌至17.7%,成为行业第二,娃哈哈以18.0%跃居第一。

与此同时,娃哈哈与农夫山泉的市场份额均得到了一定的提升,其中农夫山泉相比“水源门”之前上升了0.7%,而娃哈哈因为销售网络更为广泛的原因,市场份额上升幅度达到1.1%。

由此,康师傅原先的竞争优势被瓦解,整个水市场在短短的一年内,似乎又回到了娃哈哈、康师傅、农夫山泉三足鼎立的局面。

然而,“水源门”事件似乎并没有就此结束这次主角变成了农夫山泉。
水源 背景 康師傅 農夫 山泉 寡頭 博弈
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雙寡頭對弈:黑白子的下法

http://www.21cbh.com/HTML/2011-2-25/2MMDAwMDIyMjU2Mw.html

有時兩軍對壘,有時互相模仿,這就是沃爾瑪和家樂福在中國市場的生態。

1995年家樂福率先進入中國市場,隨後一年,沃爾瑪也進入中國市場。作為世界零售業排名前兩位的企業,沃爾瑪和家樂福的模式,被國內眾多企業倣傚。

在中國零售業過去十餘年間,家樂福靈活多變的運營模式,使得不僅是家樂福本身,包括很多模仿它的企業,例如大潤發,規模也迅速膨脹起來。與之相反,沃爾瑪則以僵化、發展緩慢的形象不斷受到詬病。

家 樂福事件爆發前後,家樂福以徵收各種費用為主要盈利模式的問題,又被認為是不可持續的。與此同時,沃爾瑪高效信息、物流系統的集約化作用,則隨著沃爾瑪門 店的增多,積極效果不斷顯現。2009年,沃爾瑪在華新開門店數,幾乎是家樂福的2.4倍,達53家。而截至2010年12月31日,沃爾瑪在華新開門店 數為47家,也比家樂福的30家高出一截。

一個在中國市場拔得頭籌,一個是後來發力,家樂福與沃爾瑪,世界零售業奇葩中的雙子,哪種模式更有發展前景?

差異一:門店拓展的快與慢

在法語中,家樂福的意思即十字路口。

地處城市商圈的十字路口,也是家樂福在世界各地開店的準則。在現代零售業中,賣場選址的核心是地處十字路口,交通便利,人流旺盛,與商業中心有一定區隔,但是,必須靠近居住區。

家樂福的賣場選址原則,與大潤發十分相近,但是,在中國市場,由於進入時間和決策層靈活度不同,而存在很大差異。

1995年進入中國市場之後,家樂福通過在北京開設第一家門店創益家店試水之後,便迅速將門店開進了國內大部分一線城市。

與之相反,沃爾瑪雖然在家樂福之後一年進入中國,但是,美國人中規中矩的做事原則,使得沃爾瑪在中國的發展極其緩慢,很長時間偏安華南一隅。同時,沃爾瑪最初多選擇的城郊結合部往往不靠近大的居民區,公共交通還不夠方便,限制了有效到達門店的客流量。

在進入中國多年之後,沃爾瑪才意識到在中國選址存在的問題。此後,其修正了選址策略,轉而學習家樂福在中國的成功經驗。

不過,由於適合開設大賣場的商業物業有限,同時,受到大城市對城市核心區規劃的限制,沃爾瑪在很多城市失去了密集佈局的時機。

差異二:統一採購與獨立採購

與家樂福相比,沃爾瑪一直高度重視集約效應。使得沃爾瑪得以實現高度集約化的要素,是先進的信息系統和集約化的採購和物流運作。

沃爾瑪高效的信息系統備受業界推崇。借助自己的商用衛星,沃爾瑪可以簡單實現信息系統的全球聯網,通過這個網絡,全球4000多家門店可在1小時之內對每種商品的庫存、上架、銷售量全部盤點一遍。

沃爾瑪全球一直奉行的是「天天低價」的策略。與之相關,在商品選擇上,沃爾瑪在美國採取的是進行品類精選,選擇全國性知名品牌或國際品牌,實行集中化採購能夠更大程度地利用採購規模經濟。但是,在中國現階段的市場環境下,這種模式運用受到一定限制。

中國消費品行業的現狀是,集中度普遍不高,多數製造商規模小、品牌多是地區性的。由此,沃爾瑪在全球推行直接從廠家進貨的原則,但在中國市場,目前只能接受製造商、代理商同時存在的狀況。

在美國,沃爾瑪高效的信息系統配合高度自動化的物流系統,幫助它最大限度地降低了商品庫存和在途時間,有效地壓縮營運成本。其配送中心從收到店舖的訂單到向生產廠家進貨和送貨,只要2天的時間。

沃爾瑪一直堅持將先進的物流管理經驗搬到中國,其計劃在包括天津、深圳等地建立了4個中央級物流配送中心,以支持集中採購下的商品配送。

與沃爾瑪不同,家樂福以靈活性著稱。家樂福一直追求顧客滿意,將購物活動當作一種體驗經營。它創造性地運用了商品組合、促銷方式、陳列佈置等多種營銷因素,將乏味的購買任務變成了令人愉悅的購物經歷。

家樂福堅持部分商品低價的商品價差模式。在商品採購中,堅持商品集中採購和區域、門店分散採購的原則。這種做法,主要是適應中國地區性商品差異很大的原則。這種搭配採購的原則,在一定程度上,被沃爾瑪學習。

在信息化和集約化方面,家樂福在法國市場,擁有高度的自動化水平、信息化水平。但是,在中國市場,家樂福採購的大部分商品,是利用供應商倉儲和各自送貨的方式,不控制物流流程。

差異三:單一與混合的盈利模式

沃爾瑪和家樂福的盈利模式,存在一定區別。

家樂福的盈利模式,被認為是「前端+後端」的模式,即一部分收入來自商品進銷差價,一部分來自對供應商徵收的各種費用。家樂福奉行上下 游競爭的哲學,將供應當成了競爭對手。通常情況下,上下游競爭的模式,可能激發雙方在價值鏈條中的求生動力,但上下游各自追求利潤的最大化,容易陷入艱難 的博弈選擇,不利於實現雙方收益總和的最大化。

而沃爾瑪在中國一度用的是差價盈利模式,雖然後面也開始設立「苛捐雜稅」的項目,但收費種類 仍然少於家樂福。此外,與家樂福區別的是,沃爾瑪利用自己的市場力量,來推動與供應商的深度合作,推動雙方的數據系統的互聯,實現信息的互相開放。沃爾瑪 通過向供應商提供市場需求和銷售信息,幫助供應商控制成本,推動供應商的生產製造與其物流設施做好銜接。

以合作態度對待供應商,加上每年在中國市場的巨額採購,沃爾瑪與很多供應商保持著較為密切的關係,這無疑有利於公司在中國市場的進一步發展。

不過,隨著對中國市場開拓的深入,在賣場中銷售自有品牌商品,成為沃爾瑪、家樂福共同的盈利方式。

一般情況下,零售商通過掌握的消費信息,製造適合銷售的自有品牌商品,通過代工廠商的加工,零售商可以在不使用或少量使用促銷和產品研發費用的時候,就可以賺取高額的利潤。在很多國家,綜超類零售商自有品牌商品佔據著零售商貨架30%以上的空間和營收份額。


寡頭 對弈 黑白 子的 下法
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快遞企業7年來利潤率降至5% 寡頭時代或來臨

http://news.imeigu.com/a/1331684700090.html

加盟模式暴露多種弊端,門檻過低、價格戰不休成行業弊病,快遞企業尋求直營化轉型

在經歷了從黑快遞到野蠻生長再到如今的行業洗牌,快遞行業真的賺錢嗎?據悉,目前快遞行業利潤率已從2005年的20%下降到目前的約5%。快遞行業的新進入者們面對的是一個怎樣的世界?

星晨急便隕落於加盟模式

為了快速布點,許多快遞企業選擇加盟模式,而星晨急便也最終在該模式中隕落。

2005年到2010年的數據顯示,五年間快遞業務量年均增長率達到27.23%。在數字背後,電子商務的蓬勃發展是快遞行業最大的推動力。按照淘寶公佈的數字,2011年日均包裹量800萬單,全年包裹量接近30億單,為快遞行業提供了60%的訂單。

快速增長的市場吸引著眾多的參與者。有研究報告顯示,我國快遞企業已經超過了一萬家,民營快遞企業數量龐大。但在增長速度驚人的同時,中國快遞業企業也正在經歷著「成長的煩惱」。

目 前,快遞公司的經營模式分為直營和加盟兩種,民營陣列裡的順豐和宅急送是直營模式,而「四通一達」採取的則是加盟模式。在民企野蠻生長的年代,為了快速布 點,許多快遞企業選擇了鬆散的加盟模式。這種方式的優點是資金投入相對少,業務覆蓋和發展的速度快,可以迅速地佔領市場。但加盟模式的明顯缺陷是各網點之 間營收效益不均衡,導致地區間服務質量參差不齊,一旦遇到問題,加盟形式形成的公司應對衝擊能力也較低。星晨急便的隕落也被歸因於加盟模式的硬傷。

門檻過低曝弊端

加盟門檻過低,爆倉等事件不斷被曝光,加盟模式起家的快遞企業開始轉型直營化。

家住北京的吳女士在網上購買的商品本該3天寄到,可過了5天還沒有消息。她打電話諮詢快遞公司,結果快遞公司讓吳女士自己聯繫快遞員,而給的電話無法接通,最後快遞公司的人也找不到快遞員。

「一 輛助力車加上一根電話線,當年就是這樣做起來的。沒有經驗,沒有培訓,上來就摸索著幹。」一位在快遞業打拚了10年的加盟商這樣告訴記者。據瞭解,現在快 遞業的加盟模式是層層包。加盟者承包分公司,然後再將站點承包給個人。一般縣一級的分支機構只需10000元以下的加盟費,及三五千元的押金就可加盟,即 便沒有專用運輸車輛,只要保證每天有捎帶往市級城市的車輛即可,加上電腦和其他費用,一般兩三萬元即可「入行」。過低的門檻也導致近年來關於快遞行業的暴 力分揀、爆倉、停運等風波一直見諸報端。

「服務質量和管理人員調配本來應該由總部來把關,但由於加盟商和快遞公司是一個金錢交易的關係,你甭管我是做什麼的,這個地方就是我來做,所以也沒有把關這麼一說。」中通快遞一家加盟商直言不諱地說。

也因為存在這樣那樣的問題,雖然不少以加盟模式起家的快遞公司業務不斷增長,但都在努力將骨幹網點直營化。直營、加盟並行的圓通速遞也完成了重點省市網點的直營店佈局。中通在改直營的路上力度較大。

中國快遞諮詢網首席顧問徐勇認為,順豐在經歷了5年陣痛後,最終完成了加盟轉直營,順豐董事長王衛正是看到加盟模式的弊端。未來,中國民營快遞必然是直營為主,加盟為輔,加盟模式不會成為主流。以加盟模式做成功的龍頭快遞公司,未來最多也就是一兩家。

7年來利潤率從20%降至5%

利潤率不斷下降、服務水平參差不齊,快遞企業深陷價格戰泥潭。

雖然快遞業加盟門檻低,但是要賺錢並不容易。服務水平參差不齊的近萬家快遞網點將快遞業拉進了價格戰的泥潭。

圓通快遞人士表示,2011年,僅員工與原料(包括運輸用油)成本相比2010年就增加了近50%,但最終毛利率僅維持在20%。據瞭解,傳統快遞業務的毛利一般能達到50%,但電商快遞的毛利往往只有20%至30%,關鍵是為了跑量。

中通加盟商稱,北京市市內快遞一般是8塊,快件量比較大的客戶最低能做到6塊。「一天發個幾十單上百單,那價格給他壓到最低,我少賺一點,為了保住這個客戶。」

在成本急升但價格上漲阻力較大的情況下,物流企業經營面臨較大困難。根據中國物流與採購聯合會數據,2011年前三季度,物流企業收入利潤率為4.4%,比上半年回落0.2個百分點。

徐 勇表示,各企業的利益多元化,行業內又無統一的定價標準,企業只能靠低價爭奪市場,因此,貿然漲價就意味著放棄市場。目前快遞行業利潤率已經從2005年 的20%下降到目前的約5%,甚至有部分加盟網點虧本。面對無情的市場,民營快遞業內流傳這樣的說法:誰先漲價誰先死,誰不漲價誰等死。

寡頭時代或來臨

野蠻生長過後一幫快遞企業倒下,未來快遞行業或將迎來寡頭時代。

這 種低門檻、低價格的野蠻生長模式已經害了不少快遞企業,除了此次星晨急便的快速隕落,2010年2月,民營快遞巨頭DDS沒有熬到虎年春節,便因資金鏈斷 裂一夜倒下。在它之前,曾經紅極一時的同城配送公司小紅馬,也在誕生10年後因不堪微利競爭而退出快遞市場。2011年四大國際快遞之一DHL也暫時撤出 中國國內快遞業務市場。

「優勝劣汰是市場競爭的法則,快遞企業的倒閉與兼併重組是正常市場現象。美國前4家快遞企業佔有95%的市場份額,我國有規模的快遞品牌超過20家,市場集中度較低,兼併重組和優勝劣汰已經展開。」徐勇說。

近期,快遞業的兼併整合信息不斷,海航集團併購天天快遞,郵政擬上市並傳言將併購圓通。一位物流行業的資深人士指出,民營快遞公司表面風平浪靜,實則正在加速產業佈局,未來快遞行業將進入寡頭時代。

徐勇分析,對於市場的新入者,不能再走以前粗放型的發展路子,應該提高服務性價比,如果有資本的話就走直營的路子,如果沒資本的話就走直營+加盟的路子。

(責任編輯:何峰)

快遞 企業 年來 利潤率 利潤 降至 5% 寡頭 時代 來臨
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新浪系隱現 視頻業或成寡頭遊戲

http://news.imeigu.com/a/1331748780180.html

土豆優酷合併背後,新浪的身影在閃爍。

知情人士透露,一個半月前,新浪曾差點將土豆全盤接下,如今落入他手,看似遺憾,但結果可能更好。因為,新浪與優酷之間也有資本遠親,這可能為它的視頻業創造了另一種空間。對於正處於商業化前沿的新浪微博而言,反而可能是利好。

但這似乎將視頻業推入一個寡頭的遊戲中。

新浪的好買賣

CFO出身的曹國偉看來可以洗刷「投資污點」了。

新浪是在去年8月土豆IPO之際分兩次高價入股,總計花去6640萬美元,拿下土豆9.05%股權,成為該公司第五大股東。但土豆自上市之日破發後,股價一路低迷,新浪的投資也陷於虧損。

在此之前,新浪還投資了麥考林同樣遇虧。有人戲稱它為「活雷鋒」。

不過,這或許不能等量齊觀。去年8月,互聯網資深評論人士洪波就表示,新浪入股土豆網跟入股麥考林完全不同,後者可視為投桃報李,還沈南鵬一個人情,前者則更多是出於新浪自身的戰略考量。

如今,土豆優酷合併後股價都呈大漲態勢。尤其是土豆連漲3天,股價從15美元左右直躥至42.5美元。借此,新浪的投資也迅速轉為浮盈逾4000萬美元,儼然變身為一筆好買賣。

它得到的不僅僅是投資收益,很快還將順勢成為優酷股東。新浪對此態度淡定,該公司PR負責人對本報表示:「就是這樣,沒有特別需要說明評價的內容。」

實際上,土豆一度曾非常接近與新浪「合體」。據一位知情人士透露,約一個半月前,雙方合併只剩最後簽約,但仍不願出售的王微臨時反悔,使得交易泡湯。

但其他機構股東出售意見依然堅決,他們立即著手繼續尋找新的併購方。最終,土豆董事會決定接受與優酷合併。

有人為新浪感到可惜,覺得它錯失了拿下土豆,一舉進入視頻業第一集團的機會。分享傳媒CEO江瀾則認為,相比整體吞下土豆,對新浪而言如今的狀態是更好的結果。

全額接盤土豆並提供相應溢價,新浪沒那麼多錢,更何況還將背上土豆的虧損包袱。而如今,它仍扮演新公司股東身份,為其微博內的UGC視頻分享應用贏得了視頻業內最為龐大的用戶群,將有益於其增強微博流量變現基礎。

「想吃雞並不需要自己蓋養雞場。」江瀾說。另一家視頻業巨頭CEO也說,新浪目前需要重點投資微博,在兩大燒錢領域中面對強敵拼血投入顯然並不是最優選擇,立足微博平台對外通過投資關係廣羅資源更佳。

眼下,新浪自身也開始提升其商業化進程。上月底,曹國偉透露的微博貨幣化進程包括:今年第二季推基於用戶資料和興趣的新廣告系統,下半年推自助廣告系統,並上線移動客戶端廣告系統。

此時,借助資本紐帶,視頻領域合作空間遽然放大,對於新浪而言可謂大有裨益。

江瀾說,對於更具平台屬性的社交網站而言,視頻分享不僅增強用戶黏性,也可開掘廣告金礦。目前礙於用戶體驗,微博視頻還未被允許顯示廣告,但已不遙遠。這一前景已被業內看好,分享傳媒目前就在開發一款基於微博的新的廣告網絡產品,將集成各家微博賬號的管理和維護。

寡頭遊戲

優酷、土豆合併之後,新浪系或也隱現龐然大物之姿。與其他幾家高調重金投資視頻部門不同,新浪的策略看來是通過對外投資進行圍繞新浪生態圈的佈局

而且它或許還是唯一手握已持續規模盈利視頻投資項目的巨頭。2010年,新浪投資3000萬美元,成為秀場類視頻社交網站9158的大股東。

說起來商業模式頗為簡單,9158的主要產品形態就是在全國廣泛簽約視頻主播,在互動過程中接受用戶購買並贈與的虛擬禮物等一系列增值服務獲取利潤。很大程度上,這是一種典型的「虛榮心經濟」,但它的表現卻足以令人驚奇。

這家低調的網站眼下已是近年來新浪投資中最接近IPO的資產,目前月營收近7000萬元。可能會令一眾行業巨頭汗顏的是,這家網站早在2008年開始就盈利,至今月純利已達數千萬級別。

9158同樣在向新浪的核心資產微博靠攏。今年以來,它還與新浪共建一個名為「微秀」的視頻社交平台,這一平台將更直接地與新浪微博資源進行互動。內部人士說,這一產品形態與9158相仿,但用戶人群的定位將更高,以適應微博中的主流用戶。

至此,web端視頻業領域大致已成為了4派互聯網寡頭的遊戲,新浪優酷系、搜狐視頻、騰訊視頻以及百度門下的愛奇藝。

這再一次證明了純互聯網形態業務領域從無新鮮事,在行業混戰後期,寡頭們手握的資金、用戶、流量仍是決定性籌碼。相比騰訊、百度、搜狐的自身三要素合一,新浪與目前視頻業領先者達成了「搭伙」形式。

業內普遍的觀點是,新一輪洗牌即將開始。易凱資本CEO王冉說,最後視頻行業將剩下不超過四個主要玩家,交易後優酷土豆成為1/4的可能性終於超過50%。

這場「事變」之後,多家巨頭也紛紛拿出新的聲勢。如搜狐加強了內部招聘力度,業內消息稱,優酷土豆合併後,搜狐視頻追加了15%~20%的招聘計劃,來消化吸收優土合併後由雙方公司離開的技術和銷售人員。今年本來已計劃針對UGC發力,並為此成立專門部門。

愛奇藝則旋即宣佈引進新高管強化團隊。昨天,它宣佈曾任Google上海研發中心技術總監的湯興博士正式加盟,出任首席技術官。

對於客戶端視頻服務領域而言,web端的寡頭遊戲對它們影響或許還不甚明顯。PPTV CEO陶闖說,兩大領域用戶習慣差異仍較大,用戶人群重疊度也還小。

不過,未來在PC端、移動端和電視機屏幕端融合加深之際,新的重合區域或將出現。陶闖對此表示,屆時行業參與者們需要在渠道影響因素和內容影響因素之間尋找到新的權衡配比。

他表示,PPTV目前已傾向於與電視台的深度「網台互動」,變身為廣播影視內容的投資、製作者。他說,優酷、土豆此前的純web端視頻模式並無太大 後勁,未來單純的視頻網站概念將消失,視頻將成各網站標配。未來,網絡視頻服務商要麼是內容供應者,要麼是視頻產品基礎服務提供者。

江瀾也說,以專業廣播級內容為目標將成業內重要方向,並憑此認為眼下搜狐視頻較騰訊視頻表現出更多潛力,「搜狐的內容製作更有專業目標和創新性。」

新浪 隱現 視頻 業或 或成 寡頭 遊戲
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網絡視頻:寡頭時代

http://www.21cbh.com/HTML/2012-5-3/3ONDE1XzQyNzQ3OQ.html

網絡視頻行業正在因為越來越激烈的「物理碰撞」而激發「化學反應」,這個行業整個生態體系,都會因為一個寡頭的時代來臨而發生巨變。

2012年4月24日,北京萬達索菲特,搜狐視頻、騰訊視頻和愛奇藝宣佈成立聯盟,將在共同採購版權等方面進行合作。

根據易觀數據,截止到2011年第4季度,搜狐視頻和愛奇藝分別佔據中國網絡視頻市場收入份額的13.3%和6.9%,再加上從用戶、資本到已有內容都相當強大的騰訊視頻,三方聯盟將佔據市場約1/4份額。

在此之前,2012年3月12日下午6點,中國視頻行業市場份額排名第1位的優酷網和第2位的土豆網宣佈它們已經於前一天簽訂最終協議,將以100%換股的方式合併。這一消息被以短信的方式迅速傳到了各個媒體手中,而據優酷的公關表示,他們在之前一小時才剛剛得知此事。

這 一事件經過了嚴格保密,不僅記者們一時發懵,連優酷和土豆公司內部的人也震驚了。一件趣事能充分說明其意外性:某前優酷員工剛剛辭職,跳槽土豆並辦完手 續,可當他抬頭一看,發現自己又變成了優酷的人。「其實我們有些同事挺鬱悶的,不久前還因為《康熙來了》版權問題跟優酷打呢,費盡心血,可敵人卻一下變成 了同伴。」有土豆內部人士對記者說。

因為優酷、土豆同時進入緘默,此事雖然重大,卻並沒有被炒得沸反盈天。之後當記者在香港採訪優酷高級運營副總裁魏明時,他也只以官方的說法進行回覆:保持各自特色,包容開放共贏。

可是,就像低水魚雷並不會在爆炸時掀起多大波瀾,表面的平靜不能掩蓋水面下的激烈。在中國互聯網中,這是第一次某一垂直行業的老大與老二走到一起,而它們已有市場收入份額分別為21.8%和13.7%。

這一事件對整個視頻行業環境帶來的深刻影響,隨即顯現。

雖 然優酷和土豆合併佔據了很大優勢,可「搜騰奇」聯盟背後有著騰訊、百度和搜狐,後勁不容小覷。互聯網大佬在視頻行業終於走到一起獲取更大力量,說明在之前 2011年的搶市場之戰中他們並未討得多大好處,而「搜騰奇」派系也正式宣告中國視頻行業在經過多年各自為戰之後,在不斷成長與競爭中,終於迎來了一個巨 頭與派系的時代。

環境之變

在優酷上市之後,優酷CEO古永鏘曾在專訪中為《商業價值》記者畫了一張圖,那是一個「漏斗」:上端寬而分散的部分是內容,下端寬而分散的部分是用戶,而中間收窄的腰部,則是視頻網站。

從2005年開始,中國一夜之間湧現出數千家大小網絡視頻公司,這是一個野蠻生長的時代。它們一方面在淡漠版權的前提下瘋狂吸納內容,另一方面又利用製造熱點、推廣營銷等方式不斷獲取用戶。

在海量網絡視頻公司的群體推動之下,中國網民在短短幾年間即熟悉了上網看視頻的方式。而在用戶量急劇增長之後,廣告主也對這一市場越來越認可,一個大蛋糕在合力的作用下隱隱形成。

可是,廣告主的認可度循序漸進,由此而流入的資金速度遠遠跟不上網絡視頻公司消耗資金的速度。一個快速形成的生態系統,在收入無法抵消耗散的環境下,幾乎從誕生之時,就進入了適者生存的淘汰模式。

在其中,資本起到了最關鍵的作用。從服務器、帶寬投入到用戶體驗提高,從內容增長到用戶增長,再從品牌增強、用戶積聚到廣告變現,這一循環需要源源不絕的資金投入——誰能在保持平衡的前提下快速成長,誰就將獲得最大的生存資本。

在這其中,考驗的是網絡視頻公司的融資能力、運營能力、內容操控能力,以及在連續的資金、用戶拉扯中的抗壓能力。

到 2008、2009年,網絡視頻正版化成為了壓在很多苦苦求生的中小視頻公司肩上的最後一根稻草。當內容逐漸需要花費大量資金進行購買,這道硬門檻終於將 大多數玩家擋在了外面。而獲得生存資本並成長壯大的優酷、土豆等公司,在競爭者減少之後,用戶進一步積聚,得到了更寬鬆的成長環境。

視頻行業由此從野蠻生長時代進入群雄並起時代,真正的玩家從成千上萬變成了幾十個,其中排得上號的也不過優酷、土豆、PPTV、PPS、樂視、風行等十來家。

這是一個從失控到漸有序的過程,當市場開始規範之後,傳統的互聯網公司終於決定入局和發力:是該來搶蛋糕了!

2009年到2010年,從新浪視頻、搜狐視頻、迅雷看看、鳳凰視頻發力,到愛奇藝和騰訊視頻的相繼成立,視頻行業玩家變少,但每一家都擁有更強壯的力量。在群雄並起時代,這是一個正對面角力的過程,視頻門檻進一步升高,創業者幾乎沒有任何機會。

從野蠻生長時代走過來的原有視頻玩家,必須獲得更強大的力量。2011年初,優酷、土豆相繼上市。

在角力時代,當用戶早已熟悉網絡視頻的消費,蛋糕已經沒有太多空白空間,這時候能做的只能是從競爭對手牙齒縫中搶奪用戶,而要想搶奪用戶,就必須擁有資源。

從2009年開始,影視版權價格逐漸上漲,到2011年達到一個瘋狂的狀態。

到2011年10月,「簽約獨家電視劇的版權購買價格比年初上漲了15倍」,騰訊視頻總經理劉春寧說。在此背後,是視頻網站對影視劇的瘋狂採購與競爭。在那個時間點,劉春寧表示,「如果商業模式能創新,每集100多萬也是可以掙回來的」。

在視頻網站的7年間,古永鏘所描繪的「漏斗」,中間的細腰正在被越勒越緊。絕大部分人在這一過程中死亡,而剩下的十來家公司,則在角力時代被頂得越來越近。

他們的生存來自對漏鬥上方與下方的空間的不斷爭奪,可是,量變終將導致質變。

生態之變

「去年我幫幾個明星算賬,2011年一線明星收入過億很正常,賺好幾千萬人民幣的也大有人在。」2012年3月末,搜狐視頻COO劉春對記者說。

還記得前幾年,明星收入過千萬已經很高了,可去年的情況聽起來非常驚人。其實,如果聽到另外一個數字,這就很容易理解了。

只要陣容稍微強大一點的電視劇,每集價格動輒七八十萬元,一部影視劇賣出三四千萬元並不稀奇。而所謂「陣容」,就是明星。有了明星,投資人才會投資,而做出來的電視劇才會好賣,正因為如此,明星成了版權價格瘋漲的最大受益者。

在這個鏈條中,視頻網站的角力導致了版權價格上漲,而版權收入的增加又反饋到了拍影視劇的明星身上。明星收入越高,反映出視頻角力越烈。

當時視頻版權市場火爆異常,可也不乏理性的聲音。在記者採訪中,包括優酷、愛奇藝在內多家公司高管當時都表示:「版權現在價格太高,已經形成泡沫,泡沫早晚會破滅。」

只是當時不知道,破滅的時刻會這麼快到來。

2012 年4月,按慣例,春節以後的北京春季電視節目推介會如約舉行。這本應是視頻網站「捕獵」的好機會,可今年竟然沒有一家視頻網站出手,這一結果相當尷尬。而 少了互聯網玩家,很多電視劇價格立馬回落,一些電視劇報價直接腰斬,甚至有的劇最終以去年十分之一的價格成交,總量也大幅下滑,很多影視製作方收入大減。

為什麼往日一擲千金的公司忽然變得保守?顯然,是某些變化讓它們調整了自己的策略。

這種變化與以前不太相同。按照過去6年的經驗,在視頻這個相當市場化的行業一直存在競爭,而競爭的結果就是上下游獲益。

可是,優酷與土豆的合併成為了導火索,它意味著一個事實:視頻行業真正的巨頭出現了——逐漸勒緊的「細腰」,終於讓公司在競爭之後,出現了「融合」。

這種變化讓各大玩家的神經瞬間緊張,而在此之後則是沉思。

過去兩年的激烈版權戰,動輒幾千萬的採購成本,讓即使現金再為充裕的公司也苦不堪言。優酷和土豆的合併,可以說是投入產出壓力下的自然反應,但更是一種打破局勢的主動求變。

合 併的好處不言而喻,它不僅意味著市場份額擴大,更是一種話語權的暴漲。視頻網站需要內容,但內容也需要視頻網站。作為一個媒體平台,當它擁有了絕對數量的 用戶,將會有能力因此獲得與版權的更大博弈能力。比如,它能很大程度上左右一部電視劇能火到什麼程度。除此之外,當它成為真正意義上的「網絡院線」之後, 不僅可以與版權方談判、影視製作公司談判,也可以直接繞過他們和導演、演員合作,自產自銷。

這已經不僅是資本或用戶層面的問題,也不是又拉起了一道競爭門檻的問題。當影響力擴散到全行業上下游,「巨頭」的競爭優勢將很大程度上掌握在自己手中。

這時候,單純的傳統採購內容、用戶推廣模式開始失效。當巨頭出現,它意味著視頻行業已經發生質變,環境的變化終於導致了生態的變化。

巨頭割據時代

「在優酷土豆合併之後,業內的走動會比較頻繁,但目前並沒有明確的想法和討論。」PPS總裁徐偉峰說。

這 句意味深長的話,是徐偉峰應對前段時間傳聞的官方答案。4月中旬,有傳言視頻行業中將有一家含「S」字母的公司收購同樣含有「S」字母的另一家公司,而很 多人猜測,這指的是搜狐視頻將收購PPS。與徐偉峰不同,搜狐視頻有高層回應,「未來不排除收購一些能夠實現業務互補的視頻企業」。

而在相同時間,另外一則關於搜狐視頻的傳聞是,它將於2012年下半年從搜狐拆分,並於2013年上半年赴美上市。在此之前,搜狐視頻更換了原有品牌Logo,和搜狐其他頻道有了明顯區別。據網媒報導,搜狐視頻CEO鄧曄對此只是表示,「上市沒有明確的時間表」。

在眾多紛雜傳聞之後,4月24日終於產生了一件確定事件:搜狐視頻、騰訊視頻和愛奇藝走到了一起。

當競爭方式變化之後,要想對抗巨頭,唯一選擇是自己也成為巨頭。

視頻行業腰部「融合效應」進一步顯現,當4輪競爭過後,互聯網公司終於在激烈戰鬥之後,主動開始奪取整個影視產業的話語權。一個巨頭割據的時代正在來臨。

同時,這也意味著競爭門檻進一步提高。以前是中小網絡視頻公司失去競爭機會,在新的巨頭割據時代,面對靈活而壯碩的幾個巨人,連規模較大的網絡視頻公司都在喪失競爭機會。

幸運的是,因為資本力量介入很深很早,中國視頻行業從一開始就從不缺乏理性,幾乎不可能出現「世界大戰」式的魚死網破,遵從著最基本的商業底線。

因此,現在已經長大成人的視頻網站和視頻客戶端公司,基本上不會死亡,只有兩條路可走:要麼與其他公司合併,成為「巨人」;沒有機會成為巨人,就放下手中的武器,維持正常運轉,等待收購。

視頻行業從來都不缺乏故事,以後也不會。可是激烈戰鬥了近7年以後,當生態變化、巨人崛起,未來彼此之間注定將少了一份精彩。

而互聯網今後將真正成為電視等終端之外,用戶消費視頻內容的第一選擇;網絡院線和網絡渠道將成為影視的首選,並隨著技術發展讓人們獲得更好的享受——這又是另一個故事了。


網絡 視頻 寡頭 時代
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揭秘娛樂新聞幕後寡頭

http://www.yicai.com/news/2013/07/2827362.html

在娛樂新聞圈,採訪外包不是新聞,舉牌才是。

舉牌並不是一個專業稱呼,事實上,這件事也沒有專業稱呼——你看到那些明星接受採訪的時候攏起一堆話筒,上面分別標有各家媒體的Logo,好似各家媒體紛紛趕至現場錄播。事實上,提供這些話筒的人都來自同一家公司:東星娛樂。它們用一個更直接的術語來定義這個業務:秀標。

秀標沒有任何技術含量,對操作者所有的要求就是在正確的時間趕到正確的地點,然後讓那些話筒和明星一起對準鏡頭。2006年下半年,東星娛樂接到騰訊和網易的委託,要求在採訪的時候在話筒上貼出它們的Logo——東星娛樂是一家拍攝娛樂新聞素材的公司,客戶為各大媒體機構。但這個免費服務很快因為紛至沓來的類似委託而變成了一項收費服務。目前東星娛樂以年費的方式讓申請這個服務的媒體競價排名,出價高的媒體就能得到更好的曝光位置。

從某種意義上而言,這是一種情有可原的欺騙。娛樂新聞日漸細分,每天在各地都會有明星亮相的身影。如果讓某個媒體機構的娛樂新聞製作部門天天趕赴所有現場,這是一項不可能完成且成本高昂的任務,尤其是很多新聞發生地點位於香港和台灣。

為了彌補這種信息的缺失,以往很多媒體機構都傾向於與某個香港媒體合作,比如北京電視台曾經的合作夥伴是香港無線電視(TVB)。在這種合作關係裡,北京電視台接到的是TVB提供的成品視頻,這意味著裡面往往會閃現一些TVB的Logo。在播出之前,北京電視台需要把出現TVB包裝的部分擋掉,畫面質量就打了折扣。

東星利用這一點,宣稱自己能提供完整的、及時的且無任何品牌痕跡的採訪素材。它們目前向每個客戶提供3小時的素材量,但最後進入公眾視野的往往只是其中的十幾分鐘。

東星娛樂成立於2001年的香港,創始人是一個名為謝健東的失業攝影師。它最早只是為內地媒體機構提供港台娛樂新聞素材,但由於相關規定,境外娛樂新聞的播出時間不能超過整體節目時間的三分之一,而剩下的時間同樣需要內容來填補。因此內地的娛樂新聞採訪很快也成為東星的業務之一,2004年,它在北京成立了分公司。

12年之後,這家公司的客戶超過100家,從香港的亞洲電視(ATV)、NOW TV和《大公報》,內地的北京台和大部分省份的衛視,再到新浪網、樂視網和優酷土豆。它每天往在線資料庫更新超過1000張明星新聞照片和3小時左右採訪視頻,年收入超過千萬元人民幣。

東星的主要目標客戶是門戶網站等新媒體,也正是這群客戶打破了「非正規新聞記者不能舉牌」的規定,讓自己的Logo出現在東星的話筒上。和電視台這種機構不一樣的是,時效性被網站提到空前重要的程度。東星提供的素材一視同仁,電視台彼此之間拉開差異的地方在於錯開節目時間。「北京電視台的節目從晚上7點開始,上海是6點半開始,大家的節奏就不一樣。」北京東星娛樂總裁王廣平說。

互聯網的娛樂頻道要做到足夠的差異,只有加大娛樂內容的覆蓋量。這是一場「必須要有」的競賽。對互為競爭對手的網站而言,同樣的新聞可能需要出現不同的娛樂新聞照片;而不同的新聞,則越細緻越好。

揭秘 娛樂 新聞 幕後 寡頭
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高盛:產生寡頭的併購是最好的

http://wallstreetcn.com/node/76655

誰說併購不能創造價值?反感併購活動的人會說,併購總是有風險,又沒創造什麼生產力,注定會失敗。高盛最近的一份報告認為,最好的併購會產生類似寡頭的壟斷,那也是高盛的目標。

高盛分析認為,寡頭屬於那種「善意」的併購:

推動一個行業出現寡頭的併購是善意的。

寡頭的市場結構可以將一個殘酷競爭的商品行業變為盈利很高的行業。

寡頭市場很強大,因為它們能同時滿足保持競爭優勢所需的多種要素——相關同行較少、競爭強度較低、選擇較少所以客戶黏著性和定價能力更強、因為對供應商的控制力增強所以規模成本降低、進入市場的門檻也更高。

高盛對併購的分析主要集中於成熟行業,那些市場已經比較穩定,在這種階段,規模更為重要。這種併購的觀點不禁讓人想起好萊塢1987年的一部電影《華爾街》。

這部影片刻畫了一個經典的資本家形象——因內幕交易鋃鐺入獄的華爾街金融大鱷戈登·蓋高(Gordon Gekko)。

蓋高有一番話可能不少人還記得:

貪婪是好東西,是沒錯的,它管用,摸得門兒清,單刀直入,一下子抓住變革精神的要害。

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全球併購活動在金融危機爆發後陷入停滯。Quartz的華爾街報導記者Mark DeCambre認為,在這種背景下,高盛的這份報告等於表明,高盛今年要搶先促成大量持現的企業達成更多併購。

放眼全球,高盛已經是併購業務的佼佼者。難怪高盛會為併購正名。

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昔日風電寡頭 今日自吞苦果 誰來拯救華銳風電

http://www.infzm.com/content/98250

華銳風電將中國式政商營銷手段發揮得淋漓盡致,演繹了一場堪稱火箭速度的商業奇蹟,而其上市後,則迅速變臉,深陷「財務造假」、「跨國訴訟」的泥潭無法自拔,成為中國資本市場的一個典型標籤。

曾經風光無限的新能源寡頭華銳風電,正淪落為新一代A股「虧損王」的有力爭奪者。

除夕之夜,華銳風電披露業績預告,預計2013年虧損達到30億元。巨虧主要原因有:手持訂單執行延遲,裝機量少;客戶延遲付款;增加服務維護費用;計提可能的資產負債項目損失;以及面臨潛在的行政處罰和索賠。

30億巨虧讓華銳風電雪上加霜。此前,證監會於2014年1月12日對其下達《立案調查通知書》,這也是7個月內監管層第二次對華銳風電立案調查。雖然公告並未披露具體的立案內容,但不少市場人士普遍猜測:這可能與虛增業績等財務造假行為有關。

此外,證監會選擇立案的日期也別有深意,1月12日正是風電冒險家韓俊良、神秘資本新天域、證券猛人尉文淵和闞治東等眾多大小非股東解禁流通的前一天。對這些資本大佬來說,套現巨額紙面財富的幸運之門暫時被關上。

華銳風電正在自吞「大躍進」苦果。在商業運作中,華銳風電將中國式政商營銷手段發揮得淋漓盡致,曾演繹出一場堪稱火箭速度的商業奇蹟,然而,隨著上市後業績迅速如流星般隕落,也引發資本市場的諸多質疑:這是勵精圖治的風電神話,還是精心編織的造假醜聞?

從200億到20億

隨著高成長神話的破滅,上市後的華銳股價一落千丈,市值縮水82%。

「華銳風電在2015年一定要實現全球第一。」2011年1月,在上海一場座無虛席的路演中,華銳風電前任董事長韓俊良自信地對投資者說。此時,華銳風電已躍居中國第一大風電設備生產商,僅次於全球風電巨頭丹麥維斯塔斯公司,全球排名第二。

如今,華銳風電離全球第一的目標漸行漸遠。誰也沒料到,風電行業在狂飆突進後會突然陷入整體困頓。華銳在最鼎盛時2010年度營業收入高達203億元人民幣,截至2013年9月底,華銳前三個季度營業收入僅有20億元,三年時間裡銳減90%。淨利潤也從2010年的19億元暴跌至-30億元。

不僅如此,華銳風電還丟掉了國內第一的寶座。根據中國風能協會公佈的2013年國內風電製造企業排名,華銳風電在2013年新增裝機容量89.6萬千瓦,僅排名第七,老對手金風科技以360萬千瓦的新增裝機容量穩佔頭名,新增裝機容量是華銳的四倍,華銳甚至被國電聯合動力和明陽風電等第二梯隊企業超過。

「韓總也並未吹牛,只是他低估了對風電的政策緊縮和風電行業冬天的來臨。」招商證券一位能源分析師告訴南方週末記者。從2008年到2010年三年時間裡,華銳營收幾乎年年翻倍。這虛幻的繁榮景象讓韓俊良過於樂觀:按照這樣爆髮式的增長速度,華銳風電2015年有望超過丹麥維斯塔斯公司,躍居全球首位。

不少基金等機構投資者也深陷這場美妙的高成長神話,在2011年元月的華銳IPO詢價中,竟然給出了90元的新股發行價和48.83倍的發行市盈率,並華麗登陸資本市場,創造了中國A股主板市場發行價的新紀錄。

然而,隨著高成長神話的破滅,上市後的華銳股價一落千丈,從90元發行價最低跌至3.31元,總市值也從946億元跌至180億元,市值縮水80%。眾多高位買入的股民損失慘重,親切地稱這只曾被「父愛關照」的股票為「A股史上三大坑爹股」。

「我們還未踏入華銳的財富光明大道,就又跌回黑暗年代。」至今仍深套的股民劉興對南方週末記者悲嘆道。

不僅中小股民不滿,上市數年前入股的私募股本PE機構也無法忍受。雖然這些PE機構獲利豐厚,比如背景深厚的新天域資本,股價即使跌至目前4元價位,仍然獲利30倍。在這些PE機構壓力之下,韓俊良於2012年8月底辭去總裁一職,2013年3月又因會計差錯辭去董事長職務。

造假漩渦

華銳風電虛增利潤的幅度接近30%,而30%是界定刑責的重要紅線。

2013年3月7日,華銳風電出人意料地主動自爆「會計差錯」家醜。其中,最重要的淨利潤數據,原財務報表數據7.75億元,差錯為-1.68億元,差異比例為-21.70%。一位註冊會計師對南方週末記者解釋:「差錯為-1.68億元,即是虛增利潤1.68億元,華銳此舉間接承認存在涉嫌虛增收入、虛轉成本、虛增利潤等行為。」

這也讓韓俊良深陷造假漩渦,並直接導致韓在3天後向董事會遞交書面辭職書。半年後,上交所仍對韓俊良進行公開譴責並指出:前董事長兼總裁韓俊良,作為華銳風電公司主要負責人,未能勤勉盡責,對產品生產、銷售、記賬過程中存在的虛報、造假行為負有不可推卸的責任。

上交所的譴責公告中還披露具體的造假行為:部分生產人員進行了虛假的出庫、入庫操作,部分客服人員提供了虛假的吊裝報告,部分財務人員依據虛假報告進行了賬務處理,以上事實表明,公司涉嫌製造和披露虛假信息。

「這顯然是生產部門、客服部門和財務部門配合默契的造假流水線,單憑財務一個部門無法完成虛增收入和利潤,背後一定是大領導有組織有計劃的安排。」上述註冊會計師說。該會計師還指出,從譴責公告披露的事實看,華銳風電的收入造假涉及應收賬款科目,而沒有涉及現金及銀行存款科目,「否則還要使用偽造銀行對賬單、偽造各類銀行票證等造假手段,那就涉及偽造金融票證罪了」。

此外,上交所還對華銳風電前副總裁兼財務總監陶剛進行通報批評。陶剛之前擔任華銳風電財務總監的是魏宇強。魏宇強在華銳發佈2011年中報1個月前辭職,魏宇強在華銳公司口碑頗好,該公司內部一度有「魏不願在2011年財報上籤字而離職」的傳言。(參見南方週末2012年7月19日綠色版面《華銳:巨星隕落?》報導)

還值得注意的是,上交所公告中,淨利潤調減1.77億元,降幅達22.8%,這也意味著:上交所認定的虛增利潤為1.77億元,而不是華銳風電「會計差錯」的1.68億元。

廣州一位從事證券業務的律師認為:「根據虛增利潤為1.77億元和調整後的淨利潤5.98億元計算,華銳風電虛增利潤的幅度接近30%,而30%是界定刑責的重要紅線,根據刑法對『違規披露、不披露重要信息罪』的解釋,虛增或者虛減資產達到當期披露的資產總額30%以上的;虛增或者虛減利潤達到當期披露的利潤總額30%以上的,也被列入追訴情形。」

「顯然,上交所對韓俊良網開一面,僅對其譴責並未將其移交公安機關追究其刑責。」上述律師稱。對此,一位接近上交所人士則解釋,華銳自查發現會計差錯後能及時發現並主動披露,並配合監管機構進行後續調查,「具有可減輕處分的情節」。

華銳風電2011年虛增利潤的財務造假行為,也引發了市場對其2010年業績及其上市過程中財務造假的質疑。上述會計師認為:「2010年應收賬款比2009年暴增128%,但2010年營業收入同比2009年增加48%左右,應收賬款增加幅度與營收增幅嚴重不匹配,應收賬款一向是虛增業績的重要手段,華銳招股書披露的業績能否經得住推敲?」

風電狂人的豪賭

不管是政策,還是招標,幾乎都是為華銳量身定做的。

「散戶絞肉機」、「財務造假」、「董事長更迭」、「跨國訴訟」成為華銳風電上市後的倒霉關鍵詞,而在華銳上市之前,「大膽」、「激進」、「父愛寵兒」、「速成冠軍」則是業界貼在華銳風電的野蠻成長標籤。

而這一切都帶有韓俊良「風電狂人」的鮮明特點。華銳風電前員工對其褒貶不一:褒者認為韓激進樂觀、敢想敢幹、不計成本擴張,在風機設備國產化、規模化生產、研發大機型等方面具備前瞻眼光,帶領華銳實現跨越式發展;貶者則批評韓俊良獨斷專橫、為達目的不擇手段、熱衷政商路線、把握政府產業政策動向而進行著一場技術豪賭。

在風電行業上升期時,韓俊良的豪賭屢屢奏效,也讓華銳風電獲得爆髮式成長。從2005年起就和韓俊良合作的證券界元老闞治東也評價說:「韓俊良在創業階段為華銳做出了巨大貢獻。」

華銳風電運營之初,千瓦級風機佔據市場的主流,金風科技憑藉此技術佔據風機市場老大。而韓俊良下出一招劍走偏鋒的險棋,放棄了千瓦級風機市場,避免與金風科技正面交鋒;直接從德國引進兆瓦級的風機技術,買下了德國Fuhrlander(富蘭德)FL1500系列風機的生產許可證(即1.5兆瓦風機全套技術),業內俗稱「買圖紙、造風機」。

2006年6月華銳風電生產了中國第一台國產化1.5兆瓦風電機組。兆瓦級機組的率先推出使其迅速獲得了巨大的市場份額。金風科技比華銳晚了將近2年才推出1.5兆瓦風電機組,眼睜睜看著取得先機的華銳攻城略地。2008年,華銳新增風電裝機容量首次超越金風科技,排名中國第一、全球第七。

金風科技內部人士則認為華銳的超常規發展得到產業政策、主管部門和五大發電國企的如父愛般的扶持。比如,國家發改委曾要求,風電設備國產化率要達到70%以上,這讓華銳風電獲得免於跟外資對手競爭的保護機會,此外,五大電力國企風電特許權招標中對1.5兆瓦機組的青睞,讓金風科技之前研發1.2兆瓦機組的努力打水漂,以致金風科技一位內部人士發牢騷說:「不管是政策,還是招標,幾乎都是為華銳量身定做的。」

韓俊良還善於營造政商關係。韓除了在華銳風任職外,還擔任國家能源局能源行業風電標準建設領導小組成員、國家能源局能源行業風電標準化技術委員會副主任委員。華銳公司流傳的一個笑談,說「若在公司看不到韓,他一定在國家能源局」。

韓煞費苦心建立與政府高層和五大電力國企高層的各種關係。業內多流傳,韓曾在歐洲多瑙河上包租一艘豪華遊輪,打算宴請政府高層;又把公司一些輕鬆高薪的閒職,安排給五大電力國企高層的親屬子女。這似乎也說明了為什麼華銳能比其他同行更領先把握到政策方向,從而佔據市場先機。

這樣的政商關係也讓華銳在2006年和2007年獲得兩年高速發展。頗具手腕的韓俊良邀請新天域入股,有了新天域這樣背景深厚的盟友,韓俊良開始向老股東大連起重、尉文淵和闞治東叫板,要求分得一定比例股票。韓俊良此前在華銳風電只是扮演職業經理人的角色,拿著帶有股權激勵性質的少量股票(類似金風科技董事長武鋼持有不到3%股份)。最終,韓俊良和新天域各以7500萬元入股,各自拿到16.7%的股份。

韓俊良的技術豪賭也體現在華銳公司在研發上的不擇手段。曾經的合作夥伴美國超導與華銳風電在對簿公堂中,指控華銳風電用金錢和美色引誘其僱員,以獲得變頻器和電控系統的源代碼。

韓俊良的豪賭在風電行業緊縮期後則遭遇滑鐵盧。2011年,風電行業進入瓶頸期,韓俊良仍堅持高速擴張的策略。但此時,由於風電產能過剩和風機多起安全事故,國家開始緊縮對風電的政策。五大國企也縮減對風機設備的採購。

韓俊良高速擴張的策略,也導致大量的產能過剩。國泰君安一位分析師告訴南方週末記者:在調研華銳在酒泉的生產基地時,看到工業園區一片冷清,堆著一排排做好的風機,積壓了數十億庫存。尉文淵也對媒體公開表示:「當時建了一堆生產基地,產能利用率最多20%、30%,而應收款則高達100億,剎不住車。」

韓俊良在兩海戰略(海上風電、海外市場)上的豪賭也遭遇挫折。據華銳前員工透露,在公司內部討論兩海戰略的前景時,韓固執地認為「過去的事情證明我是對的,未來的事情也會證明我現在的決策是對的」。

海上風電雖然得到國家能源局支持,但在2010年獲批的4個海上風電項目,拖延了3年之後,只有3個項目勉強開工。開拓海外市場的努力,也由於和美國超導的官司陷入停頓。一位風機部件供應商對南方週末記者表示:「這是韓俊良重維護政商、輕視供應商帶來的惡果。」

「我不入地獄,誰入地獄」

PE機構關心的是如何拯救股價,而不在乎拯救企業。

與華銳公司一起陷入困境的,還有華銳在資本市場一落千丈的股價。

2012年8月,在眾多PE機構的邀請下,尉文淵出任華銳風電代理總裁,韓俊良則辭去總裁,僅保留董事長一職。

尉文淵又被稱為「中國股市第一人」,上交所的設計者和創建者。與管金生、闞治東一道,被稱為證券界「三大猛人」。

2005年,尉文淵和闞治東入股華銳風電,他們為華銳帶來了創投的專業素質和對風電新能源的前瞻膽識。一位接近闞治東的人士告訴南方週末記者:「想當初,老韓無米下炊之時,尉總和闞總力排眾議援手華銳,他們看到的是風電作為新能源產業項目的巨大前景。」

尉文淵和闞治東作為創投機構,一直放手韓俊良去闖。三人之間的合作良好。華銳對股東的回報也讓闞治東滿意。闞曾表示,「華銳風電第一次分紅,就收回了成本」。

據上述知情人士表示,韓俊良在風電領域專業能力是讓闞治東信任的,但韓性格中某些豪賭和急於走捷徑的手段,讓闞治東略有不安。闞治東2000年掌舵深圳創新投資公司時,當時資本市場的兩大莊家羅成和周正毅也要求入股合作,羅成操縱億安科技股價,從8元多炒到100多元,周正毅也是上海有名的資本玩家。闞治東的領導提出找品行端正的合作夥伴的重要性,羅成和周正毅因此被排除在深圳創新投資公司股東之外。羅成與周正毅後來雙雙出事,避免了深圳創新投資的發展所帶來的巨大負面影響。闞治東為此慶幸不已。

2012年8月底,在闞治東支持下,尉文淵終於應邀出山,出任華銳風電代理總裁。尉文淵搬進華銳中關村總部後,在自己辦公室牆壁掛上兩塊匾,一塊書寫「仁者無敵、鐵面革新」,另一塊則書寫「我不下地獄,誰下地獄」,以示自己拯救華銳風電的決心。

據上述知情人士介紹:「尉文淵和闞治東作為中國股市元老,金錢早已不是最重要的了,他們在乎的是自己在中國證券史的清譽,他們希望拯救華銳風電,重塑一個有責任的正面的企業形象」。

尉文淵更願意扮演一個類似黑石、TPG(美國得州太平洋投資集團)重組煉金術的角色。發揮類似TPG旗下的新橋資本改造深發展銀行的作用。在新橋資本入主深發展的五年中,憑藉引進海外專業、資深的銀行家,組織起了一支優秀的管理團隊,新橋在銀行改造了原有不合理的公司治理、建立了有效的風險控制體系,引進了不良信貸資產管理經驗,在新橋卓有成效的手術下,深發展從一艘千瘡百孔的「破船」轉變為輕裝前進的「快艇」。

不過,尉文淵拯救企業、改造華銳的想法,並沒有得到新天域等PE機構的認同。一位華銳前員工表示:「PE機構關心的是如何拯救股價,而不在乎拯救企業。」

對這些急功近利的PE機構來說,還有16個月手裡的股票就可以流通套現了。他們希望尉文淵和闞治東能制定出一套拉抬股價的方案。在他們看來,尉文淵和闞治東在資本市場有著多年的影響力、眾多人脈資源以及深諳操縱股價的訣竅和經驗,把華銳低迷的股價拉升起來應不費吹灰之力。

但對尉文淵和闞治東來說,他們對股價的拉升和操縱已經厭倦了。對於陷入困境仍具有諸多優勢的華銳風電,只要有耐心對其進行戰略重構、業務重整和財務重組,其長期的價值一定能得到提升,從而再實現股東的利益最大化。闞治東也私下認為:「如果老韓專心提昇華銳的風電技術,尉文淵專注於控制成本,兩人優勢都發揮出來,對華銳未來的發展都更為有利。」

尉文淵主導華銳風電後,在公司組織結構調整、成本控制、精細化管理、多元化經營等方面都展開了大刀闊斧的改革,但這種努力的成效需要時間來驗證,就像新橋在改造深發展5年之後才有脫胎換骨的效果。

尉文淵的努力並未得到韓俊良的認同,雙方的分歧越來越大,在2013年3月華銳風電自爆會計差錯後,韓俊良為此辭去董事長,尉文淵則身兼董事長和代理總裁。據一位華銳風電前員工透露,韓俊良對此一直耿耿於懷,韓的老部下私下稱董事會和尉文淵的做法是「錯誤且不近人情」。而一位熟悉尉文淵的朋友辯稱,尉總並不針對韓,只是他一貫「仁者無敵、鐵面革新」的處事態度。

2個月後,韓俊良原來的「大連重工」老部下在董事會上捲土重來,這次,短期急於套現的眾多PE機構選擇了站在韓俊良一邊。在2013年5月13日晚舉行,但直到凌晨都未達成決議的會議上,尉文淵當場手寫辭呈,辭去董事長和代理總裁職務。

第二天下午,尉文淵簡單收拾辦公室後,帶走了「我不下地獄,誰下地獄」兩塊匾,這也宣告尉文淵拯救華銳風電的努力化為泡影。

時至今日,華銳風電還在等待證監會的調查結果,但從1月14日18.4億股限售股的解禁「擱置」起,這場「包裝上市,圈錢套現」的運作,就陷入遙遙無期的等待中。

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創業者最好的時代:在互聯網寡頭交戰時,撿地上的餅乾吃

http://new.iheima.com/detail/2014/0304/59204.html
AT相爭不能面面俱到

從馬云一句「把企鵝打回老家去」,一句話,揭開了AT大戰的序幕。阿里巴巴CEO陸兆禧掛帥「來往」,目標直接對準騰訊移動互聯網門票「微信」;緊隨其後騰訊發招,微信支付上線,目標對準阿里巴巴的家業「支付寶錢包」,微信支付線上線下全面發力;阿里接招,推出遊戲分發平台,提出把利潤留給開發者,並從中捐出公益基金,讓騰訊的核心業務受到威脅,促使騰訊改變手游分配規則

O2O領域,阿里投資美團,騰訊跟進入股第二名大眾點評;過年紅包大戰,騰訊微信紅包橫空出世,阿里被「偷襲珍珠港」;2014年再戰,嘀嘀打車對陣快的打車,你10元,我11元,永遠比你高一元,10億級別資金對抗。

無論在哪個領域發起對抗,我們可以看到的是,AT相爭都是不同的時間節點做不同事情,很少說在同一個時間同時在兩個領域發起戰爭。因為他們都懂得,如果分散在幾個點同時投入的話,可能會消耗很大,並且得不到預期的效果,反而每次在一段時間內全力出擊,能給雙方都帶來不錯的效果。

這樣一來,作為創業者,就可以在寡頭們在某一領域打的不可開交的時候,利用時間差,在別的領域進行一定程度的擴張,暫時不需要擔心巨頭抄襲或者打壓帶來的弊端。

以大欺小向收小弟的戰略轉變

在移動互聯網正式到來的前幾年(2008-2012),也是BAT三巨頭髮展的最迅猛的時候,當時互聯網的形態是PC端的三大領域各自發家,百度的搜索,阿里巴巴的購物支付,騰訊的社交遊戲,三線並行,幾乎囊括了互聯網的幾個最賺錢的部分。

在此期間,除了紅衣教主帶領的360戰隊能夠和BAT對抗一下,沒有能夠與BAT對抗的勢力。相反,很多即將要在相關領域崛起的創業公司,被三巨頭打擊的體無完膚。一個比較形象的比喻是,一個人打架,兩個人看熱鬧。大家都為了進一步鞏固自己的勢力,消除競爭對手而努力,盡全力的讓自己走上壟斷的位置。

從原有傳統的三大門戶:搜狐,新浪,網易,到搜索領域的谷歌,購物支付領域的ebay,遊戲領域的盛大,都是在那個時期的被打壓的對象。

進入到2013年以來,以大欺小的局面有所改變,移動互聯網的崛起,讓很多在PC端沒有競爭優勢的企業迅速崛起,細分領域變得更加細分,大姨嗎,墨跡天氣,魔漫相機等這類型的小應用,也擁有了千萬級別的用戶,巨頭不再擁有當前集中打壓的優勢。

相反,巨頭收小弟,小弟抱大腿成為了當前的主流。美團,高德,新浪微博加入阿里巴巴陣營;大眾點評,搜狗,金山,同程網加入騰訊陣營;糯米,91,PPS加入百度陣營。互聯網創業者的引風投,謀市場,求上市的發展方式有了新變化。

成為巨頭的小弟,從2013年開始變得越來越受歡迎,巨頭的流量,巨頭的資源,巨頭的資金都成為了吸引創業者的籌碼,開放平台,創業者真正迎來了更美好的時代。

忘記小而美,做紅海裡面的拾荒者

什麼是小而美?這是淘寶在一次會議上提出的,指一些擁有自己特色的小店。現在泛指市場容量比較小,巨頭沒有涉足,或者不屑於涉足的領域裡面的企業。但是,在這個時候,我們真的需要做小而美麼?真的能養活自己麼?我不同意,我們要做的是忘記小而美,在紅海市場中做一個悠哉的拾荒者。

為什麼要忘記小而美?因為小而美對於一個企業來說,很有可能是一次比紅海更加困難的創意之路。就像團購最初培育用戶一樣,在團購人員不厭其煩的對一家又一家傳統行業的老闆講解這個模式,並告訴他們能夠帶來人流,收入,收取極低費用的時候,老闆那個疑惑又帶點警覺的眼神。

這就是小而美的現狀,需要很長的時間進行市場的培養,並且到最後很有可能得不到你想要的結果,或者是幫助巨頭培養了這一個市場。相反,在這個時代,在巨頭已經普遍佔據市場大量份額,證實這一個商業模式可行的紅海市場,做一個紅海市場的好產品,會讓自己活得更滋潤一些。

比如在社交領域,有微信,QQ,來往,易信等大頭的產品的時候,陌陌出現了,而與大頭產品有些許差異化的遇見,對面,友加等一系列的社交產品也存活下來了,這就是在這個巨大的市場中,這種商業模式已經經得起推敲,證實可行,只是需要一個不同的切入方式。

這些紅海市場有幾個共同點:

1, 已經有大量的付費習慣的優質用戶

2, 優質用戶的年齡分佈很廣闊,從10歲到60歲都涵蓋

3, 巨頭佔據50%以上的市場份額

4, 第二名對巨頭市場有威脅,與巨頭形成對抗

5, 擁有非常多的切入點:年齡,性別,職業,興趣等等。

忘記小而美,賺取10億甚至百億紅海市場市場裡面的1%,在巨頭疲於奔命的對抗中,關注他們桌面上掉下里的那片餅乾,迅速的撿起來,吃進嘴裡,沒錯,這就是創業者最好的時代!

創業者 創業 最好 時代 互聯網 互聯 寡頭 交戰 地上 餅乾
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俄羅斯石油寡頭崛起的幕後推手:華爾街投行

來源: http://wallstreetcn.com/node/105319

在今年3月烏克蘭危機激化俄羅斯與西方關系以前,摩根士丹利的高管是俄羅斯總統普京的座上賓。因為這家華爾街投行幫助普京的左右手——俄油(Rosneft)CEO Igor Sechin完成了募資104億美元的IPO。(更多精彩財經資訊,點擊這里下載華爾街見聞App)

據克里姆林宮所說,那是在2006年10月,普京對促成俄油IPO的時任摩根士丹利CEO John Mack和其他國外銀行家表示感謝,在正規的會議室里和他們暢談了一小時。那應該算華爾街在俄羅斯高層春風得意的一個瞬間。

彭博報道認為,普京和Sechin應該好好謝謝摩根士丹利。早在1998年,俄油還是俄羅斯政府三次出售都以失敗告終的燙手山芋。七年後它竟然成為全球IPO規模最大的石油生產商,也創下了俄羅斯本國IPO的最高紀錄。這其中摩根士丹利功不可沒。

摩根士丹利為俄油改寫被收購的命運發揮了關鍵作用。俄油也投桃報李,連續三任首席財務官都出自這家投行。就在去年,普京還批準了俄油董事會對Mack的任命,俄油為Mack開出了一年58萬美元的高薪。

前蘇聯解體二十五年來,俄羅斯與全球經濟越來越密不可分,西方金融機構與企業也成為俄羅斯能源寡頭崛起的幕後推手。

同樣以摩根士丹利為例。1998年,該投行聘請前俄油負責國際投資的副總裁Rair Simonyan領導改行在莫斯科的辦公室。那年俄羅斯債務違約,經濟增長收縮5%以上,多家西方銀行撤離俄羅斯。但摩根士丹利的莫斯科辦公室留了下來,增強了在俄羅斯企業界的信譽。

2004年11月,俄羅斯政府請摩根士丹利為出售俄油估值。當時俄油的CEO Sergei Bogdanchikov和Simonyan是多年好友。摩根士丹利對俄油的估值高達85億美元,而收購方Gazprom合作的投行Dresdner Kleinwort Wasserstein估值只有60億美元。知情者透露,Sechin因為這樣的高估價對摩根士丹利心存感激。

2006年7月,Simonyan和俄油首席財務官Peter O’Brien合作主導了俄油104億美元的IPO。普京為此還向Simonyan頒發了榮譽獎。Sechin也私人宴請了Mack和其他銀行家。Simonyan回憶說:

“Sechin待Mack很好,是懷有尊重的那種。”

2009年9月索契的商業論壇期間,普京和Mack都出席了一場研討會。普京私下會見了Mack,會談時他提到,有2150億美元俄羅斯的資金都經由摩根士丹利流通。

其實,在今年烏克蘭危機爆發以前,俄油與摩根士丹利的關系已經開始走下坡路。

2012年底,俄油宣布成立一家提供全方位服務的金融機構,仍然聘請了摩根士丹利的高管協助經營那家銀行。

八個月後,Simonyan和其他兩位並購顧問相繼離開。Simonyan說,他是在Sechin任命前IMF總裁卡恩任俄油新銀行的董事以後離職的。

而今,Sechin和俄油都上了西方制裁的黑名單。

華爾街見聞上周文章提到,俄油求助政府提供420億美元支持融資,這意味著美國的制裁開始對俄羅斯的經濟產生長期傷害。

鼎盛時期,摩根士丹利莫斯科分處約有130名員工,而現在,至少三分之一的員工已離職。

最風光的時候,Simonyan將俄羅斯稱為摩根士丹利在歐洲最大的市場。 到如今,並購顧問公司Freeman & Co.數據的顯示,截至7月27日,今年摩根士丹利在俄羅斯的投行業務收入只有200萬美元,2011年還高達1.03億美元。

用現任瑞銀俄羅斯子公司董事長Simonyan的話說,

摩根士丹利與俄油"再沒有任何特殊關系"。

美國等西方國家的確難以切斷俄羅斯與全球經濟的聯系,那些接納俄羅斯的西方企業也處境尷尬。俄油與摩根士丹利之間從追求、蜜月到分手正是西方對俄羅斯態度轉變複雜的縮影。


俄羅斯 石油 寡頭 崛起 幕後 推手 華爾街 華爾 投行
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寡頭經濟學:為何沙特的最優選擇是增產而非減產

來源: http://wallstreetcn.com/node/209953

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高盛認為,市場低看了沙特“不減產”的表態,稱該國可能會進一步增產。

在其最新的原油市場報告中,高盛將該市場形容為“主要產商主導型”結構,而非壟斷競爭(monopolistic competition)或完全競爭。

其言外之意基本上是原油市場為寡頭壟斷市場,存在一個主導市場的寡頭(過去數十年來都是沙特阿拉伯)。這與壟斷市場只有一個核心區別:

...當決定產量時,不僅要考慮市場需求曲線,還要把其他競爭性產商自己產出決定的應對之策考慮在內。

然而,英國《金融時報》旗下博客ftalphaville指出,原油市場面臨的現實是,沒有一個產油國可以憑一己之力滿足全球原油需求,完全壟斷也就不現實。相對於無法控制原油市場(價格),產油國們更擔心無法滿足市場需求。

於是,最強的產商總是缺乏動力將油價推高至可能吸引新競爭進入的水平,同時也不希望油價跌破競爭者的成本。作為邊際需求的滿足者,它的主要動力在於盡可能地保證收入穩定。

因此,高盛在報告中指出,價格應基於最強產商的邊際成本計算:

從存在剩余的需求曲線中,我們計算邊際收益曲線,並使之與主導企業的邊際成本曲線相等。使這兩個函數相等正是壟斷企業的做法,與寡頭的區別在於它不需要首先考慮其他競爭性產商的反應。待主導企業決定了供應量後,其余競爭性企業將以當前價格滿足其余的需求。

重要的是,該價格將會低於壟斷競爭但高於完全競爭市場,總供應則會大於壟斷競爭但小於完全競爭市場(Qdominant> Qmonopoly)。

不過,這一模型存在一個問題,它假設產商今天就希望實現利潤最大化。

如果主導產商比較狡猾,它可能希望通過增產(打擊短期收入)迫使競爭對手出局,以便在未來獲得壟斷性利潤。

這可能就是現在正在上演的一幕。

相較於削減產能,沙特似乎對於增加產出更有興趣。不過,對於沙特的真實處境,以及增產的傾向,市場仍然有所低估。

高盛認為,增產仍是沙特的最優選擇:

當前沙特閑置產能約150萬桶/天,而美國頁巖油產商的閑置產能約為500萬桶/天,沙特不再有把油價壓低至頁巖油成本下方的能力。削減產能將使美國頁巖油產商獲益,同時減少沙特自己的收入。

於是,在影響價格的能力減弱時,最優的做法是增加產能。正如下圖所示:

Screen-Shot-2014-10-27-at-12.58.46

(中間陰影區域:因控制閑置產能而失去的利潤)

美國頁巖油的盈虧平衡價在80-85美元之間,成為調節邊際供應的主力軍。總而言之,隨著美國頁巖油產商科技創新,原油市場的核心(動態)定價能力從主導國(沙特)傾向了它們。當然,與沙特整體作為一個產油國不同,這些零散的頁巖油產商並無單獨的定價能力。

通過“不減產”甚至增產的方式,沙特至少可以將收入穩定下來。與此同時,將控制每桶邊際收入和需求波動性的風險拋給美國的頁巖油產商。

ftalphaville指出,對於沙特來說,這也許是當前的最佳策略,然而對於所有產油國來說,這無異於將原油霸權獻給了美國政府。

(更多精彩財經資訊,點擊這里下載華爾街見聞App)

寡頭 經濟學 經濟 為何 沙特 的最 最優 選擇 增產 而非 減產
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混業經營對金融版圖的影響——超級巨無霸金融寡頭誕生 云蒙

http://xueqiu.com/3037882447/37561657

證監會說正研究向銀行發券商牌照,說點個人的看法,不成熟,拋磚引玉。全球金融一體化,金融脫媒愈演愈烈,在全世界範圍混業經營是大勢所趨。如果混業經營的話,銀行將可以從事資金類、融資類、中間類、經紀類、投資銀行類、經營保險類、創新類等業務,當然保險公司券商也可以從事信貸業務。考慮到我國券商、保險發展很晚,再加上政策引導和國民文化等因素,三家馬車銀行獨大,銀行在渠道優勢、客戶優勢、信用優勢、資金優勢等方面太強大,短期看,銀行的日子會比較好過,風險會化解,資本好補充,中間收入擴大等等,這裡不展開;長期看,中國將會產生幾家超級巨無霸銀行,強者恆強,將中國的金融版圖進行瓜分,猶如春秋戰國時期:

        第一步:四大國有銀行大肆收購各類中小券商、保險、信託等各類金融機構並進行整合、吸收,工商銀行金融集團、建設銀行金融集團出世;
     
        第二步:股份制銀行與相關券商、保險合併,成立大金融集團,比如招商金融大集團、中信金融大集團、平安金融大集團、安邦金融大集團等等。

        第三步:互聯網運用,市場化進一步推進,佣金戰、價格戰打響,無家可歸的券商、保險紛紛繳械投降,重組、倒閉是唯一的選擇,這個時候阿里巴巴等金融集團將是他們的歸宿。

       第四步:利率市場化、存款保險制度都有利於大銀行,再加上混業大銀行補充資本金的渠道和方式增加,90%以上的中小銀行將被獵殺;

      第五步:中國上市公司大概只有十來家金融股,他們將包攬全球十大上市公司市值榜。

         當然在這個過程中,對上市公司來說,最受益的是銀行,銀行好整合券商保險易,保險券商整合銀行難,未來將形成與石油行業、電信行業一樣的壟斷巨頭,他們就是帝國主義金融寡頭。
混業 經營 金融 版圖 影響 超級 巨無霸 寡頭 誕生 雲蒙
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互聯網金融理財端寡頭時代來臨,到底誰該被剩下來

來源: http://www.iheima.com/space/2015/1127/152972.shtml

導讀 : 互聯網金融改變不了金融的本質或者風險,而是更加高效和透明去做金融,傳統金融文明是以金融機構為核心,而新金融文明則以理財和借款客戶為中心。

近日,互聯網金融又遇大事,百度與中信銀行成立直銷銀行:百信銀行,這意味著BAT三大巨頭均以不同形式拿到銀行牌照。至此互聯網金融“井噴式”發展過後,進入了新的排位賽,行業加速優勝劣汰,向寡頭時代邁進。正如行業人士評價“互聯網金融指導意見出臺後,互聯網金融將加速洗牌,預計2016年底整個互聯網金融理財端格局就會比較清晰,將出現少數寡頭,有可能是兩家超大型寡頭”。

於是行業內外開始紛紛猜測:在互聯網金融理財端寡頭時代來臨之時,誰會被剩下來?以下三類則成為大眾眼中未來巨頭的希望:1、擁有深厚背景的“富二代”,如有騰訊微信支付支撐的微眾銀行和阿里支付寶背後的招財寶。2、自身專業背景過硬,將風控做到極致的正苗兒,比如平安系的陸金所等。3、不局限於P2P模式的綜合理財平臺,用P2B和P2G等模式實現差異化的“草根派”。如銅板街、挖財等。因此今天響鈴這貨以“坐井觀天”之功短評幾款明星產品,看看誰最有可能成為最後的霸主。

“富二代”招財寶,拼爹近期不可期

今年8月25日,小微金融對外正式發布又一款互聯網金融產品“招財寶”。(此前還有余額寶),據說招財寶自上線以來交易金額已經超過100億元。需要註意的是作為理財產品代銷平臺,招財寶與發行理財產品金融機構的關系只是渠道商與供貨商的關系,對接的是理財產品的供銷。而且招財寶是用“團購”的方式匯聚起資金相對少的“散客”並讓其享受大額購買才能享受到的年化收益。這種模式剛好借助於余額寶海量用戶做後盾,並通過統領電商的老爹阿里不斷輸血從而表現出巨大的想象空間。阿里力推招財寶也是“司馬昭之心路人皆知”:一是希望延續余額寶的輝煌,二是轉化電商集聚的海量用戶的存量理財資金,再造阿里金融帝國。但這一步棋是否真能“稱心如意”,“富二代”招財寶靠拼爹是否能成常勝將軍,現在還不要太樂觀。

首先,從招財寶變現的核心功能來說,只是將理財產品的收益權更變,而沒有增加新的價值,他的變現功能實際上是把A用戶手里的理財產品到期收益作為抵押,使得提供個人貸款項目的B用戶享受到期收益。一個沒有創造價值的產品終究做不成生態。

其次,招財寶如要“獨霸一方”,仍受制於兩點:1、行業市場規模,也就是代銷的理財產品規模到底有多大,小池子里難養大魚;2、核心功能是否為強兵刃,也就是變現功能是否真能突破風險且固化收益還不影響招財寶理財產品規模。

再者,招財寶目前仍然面臨著諸多不確定性,如:1、交易規模提高,資金交易增加後,交易風險如何規避?2、如何應對因國家基準利率發生較大幅度變化產生的利息差和供需不平衡。3、在5%到7%相對較低的收益率之間,招財寶如何保障自身成長的速度和規模。4、招財寶如何做到在不搶余額寶生意的同時,還能在老爹面前“呼風喚雨”。

總之,阿里在讓余額寶與招財寶左右互搏之時,總有損傷,短時間拔得頭籌可能性不大。

銅板街是否邁向康莊大道未成定數

再說說銅板街這類探索行業差異化發展路徑的綜合理財交易平臺,據官方數據顯示:截至11月10日,銅板街的累計交易額已經超過了500億,註冊用戶超過680萬。這個成立3年的草根一族,前期通過與找鋼網、優信拍等企業合作,實現產業鏈深度融合,創造諸多個性化理財產品;後又融入供應鏈金融、汽車金融、消費金融、經營貸款等多類理財產品,一直在垂直細分市場走“農村包圍城市”的路子,前兩天還上線了5.0版本,開始新的探索。然而這個方向是否就是康莊大道目前也未成定數。

1、可以看到銅板街5.0新版本對理財產品進行了分類,劃分出新手專享、定期理財、銀行票據等類別,也優化了列表樣式,是希望讓理財一目了然。這確實讓分類更加明晰,界面更加直觀。而新版本上線特設“轉讓專區”和開售倒計時等功能,在滿足用戶隨時隨地變現的同時,也充分表現出銅板街作為理財平臺的靈活和高效,同時也增強了自身的電商平臺元素:開放交易、自由轉換,透明操作,其中利弊各有取舍。但必須指出銅板街通過客戶端為客戶提供便捷服務(成本可能較高),最大化實現包攬客戶金融需求進行交叉銷售,這是商超模式,也是地產模式。

2、銅板街的產品和BAT的平臺不同,BAT皆是股票、基金、保險產品等標準化產品,但銅板街多是非標準化債權產品,這類非標產品安全性好,收益率也相對較低(不過還是高於銀行理財產品且穩定),同時考驗著團隊的精耕細作能力。 

所以,銅板街能否熬到最後,一方面取決於互聯網金融大市場的成熟度,一方面也受團隊的運營能力影響,我們暫且邊走邊看。

網絡銀行新貴微眾銀行短時難掌舵

“無網點、無櫃臺、無財產擔保”的互聯網銀行也被看做是互聯網金融未來的頂梁柱,阿里系的網商銀行、騰訊系的微眾銀行也成為了掌上明珠。近日微眾銀行還上線了微粒貸,試圖通過純線上業務模式去“火燒”傳統銀行的後院。不可否認這種去掉繁瑣流程的網絡模式充分發揮了互聯網模式的快捷性。但隨之而來的風險也在蔓延滋生。況且微眾銀行要處理的“麻煩”還遠不止這些。

第一、盡管微眾銀行嚴格把自己定位為互聯網銀行,APP界面也極其簡單,只有“首頁、理財、轉賬”三項,但這個簡單到成為支付寶錢包第二的APP為用戶提供的也是資產增值服務,這又是第二個余額寶的節奏,余額寶都“廉頗老矣”,微眾銀行難道要步其後塵?

第二、先不說微眾銀行的“微粒貸”仍然遊走在法律邊緣,單純的網上模式就有束縛,如即使可以不面簽,開戶總需要用戶當場“驗明正身”。而且他行還款、銀行貸款資金不足等問題的解決也還在摸索階段。即便未來能做到遠程開戶,客戶的真實性(含真實身份和真實意願等)又該如何保證?

第三、微眾銀行雖然采用了開放的互聯網用戶體系,順勢“借來”了微信手Q用戶,但能否留住還是個未知數,騰訊的電商悲劇就是個例證。況且微眾銀行並未在應用場景上有所創新,目前仍然停留在產品包裝和價格吸引的層面,並未發揮出騰訊系在征信、社交媒體、移動支付、大數據等領域的優勢。

或許,我們真的高估了騰訊在互聯網金融領域的能力,微眾銀行這類輕資產、平臺化、交易型的互聯網民營銀行還需時間考驗。

是非成敗,或有定數

同樣,即便是陸金所這樣的好苗子也不敢拍著胸膛說自己拿到了“船票”。行業加速洗牌之時,欲要成為寡頭的選手們還需繼續苦練修行,但就在相互廝殺之中,有些事情卻早已註定。比如互聯網金融本質是信息中介與資金中介的融合,因為金融是解決資金時空的分配問題,互聯網是解決信息不對稱問題,互聯網金融是將金融信息利用互聯網方式解決信息不對稱的問題,只有符合這樣邏輯的金融產品或平臺才有可能存活下來。尤其是現在,貨幣基金規模受宏觀利率和流動性等影響,多數互聯網金融業態都從早期的高速滲透進入到平穩發展階段。於是響鈴這貨再“武斷”一回拋出以下觀點,等待時間驗證。

1、寡頭時代,強者更要有自知之明,管好自己。認清互聯網金融邊界,區分互聯網金融中介業務和互聯網金融業務,因為互聯網金融中介只做信息平臺和通道,而互聯網金融業務仍然是金融,金融經營風險的本質沒有變。既想做中介又想玩金融的墻頭草註定竹籃子打水一場空。

2、能否成為寡頭剛開始取決於自身產品設計邏輯、盈利模式和應用場景,而後仍然由這三方面決定,所以或許一開始就註定了結局。而我們可以產品設計和盈利模式上發力。比如:

產品設計上,從B2C向C2B改變,增強個性化,重點開拓碎片化、場景化的小額高頻消費金融市場。

盈利模式上:靠手續費賺錢的傳統金融方式將寸步難行,盈利方式需重點考慮支付入口化,同時需善用互聯網特質,實現盈利方式轉移。如利用互聯網的零邊際成本,服務於長尾用戶,重點滿足小微投融資需求。或擴展交易場景,實現金融服務價格轉移,本身業務可能不賺錢,依靠關聯交易賺錢。

3、玩得轉互聯網和金融的才可能“上袖善舞”,一要懂得互聯網“流量”和“入口”的重要性。既要抓優質流量獲得優質用戶,又要開放用戶觸點增強用戶粘度。二要“保護”和經營好金融風險,那些投機取巧的跑路者永遠只能是反面教材!

4、中小創業者不妨關註行業新的機會,比如對不良資產處理和第一產業的互聯網金融等。這些市場空間大,需求已經打開,且呈趨勢性增長,同時巨頭短期還不會出現的細分市場或留有空間。

最後以行業人士的一段演講作結尾:互聯網金融改變不了金融的本質或者風險,而是更加高效和透明去做金融,傳統金融文明是以金融機構為核心,而新金融文明則以理財和借款客戶為中心。寡頭時代的互聯網金融理財端更應為客戶提供高效、平等、透明的服務,這才是我們要的時代

互聯網 互聯 金融 理財 寡頭 時代 來臨 到底 誰該 該被 剩下
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在線旅遊從混戰到寡頭格局:2016年誰是最大變量?

來源: http://www.iheima.com/space/2016/0108/153669.shtml

導讀 : BAT三大巨頭在旅遊O2O領域的深入布局,使得行業走向越來越明顯的巨頭整合以及寡頭競爭。

隨著猴年的臨近,新一輪旅遊旺季也如期而至,在線旅遊將迎來又一次高峰。回顧2015年,在線旅遊市場可謂風風火火,一直保持著高速增長。據艾瑞數據顯示,2015年第三季度,中國在線旅遊市場交易規模達到1222.3億元,同比增長45.9%,在過去一年中,在線旅遊保持高速穩定增長。但在市場盤子與增長空間放大的同時,整個市場一直硝煙彌漫,OTA平臺、互聯網巨頭、傳統旅行社等紛紛加速整合上下遊資源,以期割據旅遊O2O一席之地。不過,自百度換股攜程之後,旅遊O2O市場發生了巨大的轉折和變化,混戰的局面逐漸走向寡頭格局,成了BAT三家的角逐,而百度又以對OTA優勢資源的掌握占據主導權。

旅遊O2O從混戰到寡頭格局

2015年上半年,旅遊市場還處於“群雄割據”的拼殺。OTA平臺方面,去哪兒、攜程兩強獨攬大部分市場份額,但同時,藝龍、途牛、同程、驢媽媽、去啊、美團等諸多競爭對手野心勃勃,抓住機會搶食用戶成為各方競爭常態。

面對OTA的挑戰,一些有實力的大型旅行社開始在自己傳統資源優勢的基礎上積極進行線上平臺的建設,如:中青旅+遨遊網,眾信+悠哉+窮遊網,凱撒+京東,海航+網易……總體來看,大型景區與傳統旅行社等掌握目的地資源方在積極謀求與線上OTA平臺對接。這種聯姻或者說牽手或許只是無奈之舉,線下傳統旅行社需要線上平臺的用戶資源,牽手線上雖然架空了線下渠道優勢,但它卻為之帶來了新興增量用戶,也是其營銷與品牌影響力放大的補充平臺。

同時,一些第二梯隊的互聯網公司,諸如京東、美團、大眾點評、趕集等線上平臺也將旅遊O2O上升到戰略高度。2015年5月京東3.5億美元戰略投資途牛,成其單一最大股東;美團宣布完成整體收購TripAdvisor旗下的酷訊旅遊網……通過多方合作,這些公司都加註旅遊補齊自身的業務盲區,防止旅遊O2O成為各自的薄弱環節,失去在這一領域的話語權。

混戰的局面下,各在線旅遊公司的危機感日益加深,這也促使它們不斷向上下遊延伸來獲取安全感。途牛宣布投資北京五洲行國際旅行社有限責任公司,並獲得五洲行多數股權;同程也傍上了萬達的大腿。而作為OTA行業老大,攜程之所以考慮百度的換股,也是考慮到旅遊O2O閉環為商家帶來優質流量,同時實現消費者體驗的全面改善。

不論是線下渠道擁抱線上,線上平臺加註線下,還是在線旅遊公司的上下遊延伸,具備用戶與流量聚合方的巨頭往往決定著線下旅遊資源方的業績與品牌效應。目前來看,具備優勢資源的旅遊巨頭始終離不開BAT。BAT三大巨頭在旅遊O2O領域的深入布局,使得行業走向越來越明顯的巨頭整合以及寡頭競爭。

BAT跑馬圈地  “去攜”合並後百度掌握市場話語權

面對超千億規模的在線旅遊市場,BAT利用各自的用戶、流量、資本優勢,跑馬圈地,逐漸形成鼎立之勢。騰訊先後戰略投資同程網、藝龍等大型OTA平臺,同時多線投資我去旅行、面包旅行等垂直旅行行業應用。2015年9月,騰訊正式將微信錢包中的旅遊入口開放給了同程,將手機QQ和微信兩大平臺的移動端流量導入同程,企圖通過同程加深在線旅遊布局。

與之不同的是,阿里打出的是自建平臺——阿里旅行去啊這張牌,通過自身平臺一方面吸引途牛、驢媽媽等第三陣營OTA加入,同時也拉攏中青旅遨遊網、港中旅芒果網、眾信悠哉等傳統旅行社的在線旅遊網站,以阿里旅行平臺加強旅遊資源整合,並在2015年雙十一中正式開戰OTA。

百度在2011年6月就戰略投資去哪兒3.06億美元,占據其62%的份額,強強聯合之下,百度穩紮在線旅遊市場。與此同時,百度充分利用自身平臺資源如百度地圖、百度直達號等連接線下旅遊資源,加強旅遊行業O2O布局。

“三分天下”的轉折點出現在2015年10月,百度以去哪兒45%的股票並換取攜程25%的投票權,成為攜程第一大股東,這意味著攜程在在線旅遊市場的近40%市場份額和去哪兒網的30%份額將一起站在百度的陣營。百度居中撮合攜程與去哪兒之後,一方面減少雙方的資源消耗,體量變大占據主導,將極大提升雙方對產業鏈上下遊的議價能力;另一方面,在BAT三家對在線旅遊市場長期爭奪中,百度也將對阿里系的阿里旅行去啊、窮遊以及騰訊系的同程、藝龍形成壓倒性的優勢。同時百度也可能產生巨大的資源吸附力,引導線下景區、旅行社等向百度系傾斜。至此,整個行業大的格局已定,百度成為中國最大在線旅遊提供商,掌握了市場的話語權。

攜程、去哪兒、直達號連橫  百度如何深化在線旅遊布局?

百度入股攜程,讓旗下直達號在旅遊行業有了更多的可能。自2014年在百度世界大會上正式推出,百度直達號在旅遊O2O方面已經表現出強大的自生長和發展能力。一年半時間里,接入了桂林旅遊、西湖、峨眉山、華山、絲路之旅、歡樂谷、長隆、韓國旅遊等國內外旅遊目的地和路線。據百度公布的數據來看,2015年五一期間,桂林旅遊直達號在核心景區網絡渠道出票量占比已超五成。

攜程和去哪兒同屬百度陣營之後,都有可能成為直達號的資源供給方。若果真如此,當用戶在百度移動搜索中使用直達號,就能直接獲取“攜去”平臺上的服務,並完成支付的服務閉環。對於直達號的用戶體驗來講,會是更大的提升。

百度直達號可以作為攜程、去哪兒的重要入口,一端連接潛在旅遊用戶,一端連接兩大平臺上的酒店機票、門票、自由行、線路、景區服務等各種旅行服務,為他們帶來更多的目標客戶,並與OTA平臺的重運營模式產生有效的協同效應。同時,直達號對長尾旅遊商家的吸附,也將協同擴大百度在線旅遊版圖。

由此我們看到,百度在加強在線旅遊市場O2O化的同時,有了攜程這塊重資產,將更加強化對線下資源的把控及服務化的能力,在百度系強勢產品矩陣支撐下,其生態布局效應逐步彰顯。而直達號作為百度搜索中的商家服務入口,處於百度在線旅遊生態中連接商家與完善行業利益鏈的中間環節,加上攜程、去哪兒的整合效應,直達號等入口對百度在線旅遊布局的價值正在逐步顯現。

但顯然,未來阿里與騰訊系以及二線小巨頭們不會眼睜睜看著百度系在線旅遊市場進一步坐大,2016年各大巨頭的合縱連橫與謀篇布局還將持續,攜程去哪兒的合並或許只是這其中變局和新模式的醞釀與開始……

在線 旅遊 混戰 寡頭 格局 2016 年誰 誰是 最大 變量
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電商寡頭格局強化 商戶該如何“站隊”?

來源: http://www.yicai.com/news/5033140.html

6月20日,京東官方宣布獲得沃爾瑪的戰略投資,根據協議,京東將擁有1號店上的主要資產,包括1號店品牌、網站、APP,同時沃爾瑪將獲得京東5%的發行股份。

這一消息的披露,讓沈寂已久的電商行業再次來到聚光燈下。電商在多年飛速發展之後,因受互聯網人口紅利不再、國內經濟下行、消費需求減弱等客觀因素的影響,發展似乎步入到了一個整合階段。

但隨後今日又有消息稱,1號店已下架了天貓旗艦店的全部商品,雖然涉事雙方並未對此作出回應,但可以看到,比起電商寡頭格局的形成,眾多平臺上的商家如何“站隊”儼然成為了當前商戶所面臨的的問題之一。

“賣家除了積極開拓國際市場和順應網紅經濟等潮流進行營銷變革外,應當變粗放的流量經營為精細的用戶和品牌經營,避免對於平臺的過度依賴。”IEBE策展人、資深電商行業專家黃子榮對第一財經記者如是說。

電商寡頭格局強化

兩年過去,電商行業的“雙寡頭”格局在進一步加強。2016年Q1中國網絡零售B2C市場數據顯示,天貓以58.6%的市場份額占據首位;京東位列第二,占比達21.9%;蘇寧易購排名第三,僅占比為3.78%;唯品會、國美在線、1號店、當當、亞馬遜中國、聚美優品等統加起來占比不過15.72%。

處於第一陣營的天貓、京東,近年來隨著業務板塊的擴大,其所占領的市場份額也在逐漸增大。與之相對應的是以蘇寧、1號店等為代表的第二陣營,生存空間被進一步壓縮。

事實上,雖然蘇寧、1號店等仍然有挑戰京東、天貓的野心,但大勢是,國內電商行業已告別高速增長的階段。即使對於天貓和京東而言,日子也並非好過。二線陣營中的企業處境則更為尷尬。轉型4年的蘇寧,其線上業務並未能幫助扭轉線下業務的頹勢,虧損逐年擴大;剛被收購的1號店,自14年起便再沒有對外發布過銷售和利潤數據,其實際經營情況不免讓人堪憂。

“不管是出於巨頭們對未來的焦慮,還是第二陣營們自救的本能,平臺入駐、入股收購的戲碼接連上演。”黃子榮對記者表示,電商平臺間的整合其實就是行業一次又一次的洗牌,讓整個電商以天貓、京東為“雙寡頭”的格局變得愈發地明顯和鞏固。

他認為,對於被收購或被入股的一方而言,這未必就是件壞事。蘇寧通過整合天貓的資源,為自身解決了流量短缺的問題,沃爾瑪在歷經自建B2C商城、收購1號店失敗之後,入股京東不僅甩掉了包袱,也讓其找到了發展在華電商業務的新希望。

可以看到,在電商平臺“雙寡頭”格局下,流量資源將進一步高度集中。曾經電商混戰的年代里,雖然平臺間價格戰打得一片狼藉,但第三方商戶的日子相對好過。

“一方面,商戶可以選擇把雞蛋放在多個籃子里,分散風險;另一方面,以較低成本便可多少得到些平臺燒錢補貼所帶來的流量紅利。而當渠道開始成長為巨無霸,掌握著市場的絕對話語權時,商戶的選擇開始減少,運營的成本也逐漸提升,大樹底下並非好乘涼。”黃子榮對記者說。

商戶如何站隊?

寡頭的形成也加劇了企業對平臺選擇的難度。

去年雙11前夕,就出現了天貓脅迫商家“二選一”的事件,雖然遭到了京東方面的強烈反對並實名舉報天貓擾亂市場秩序,但天貓仍回應稱是商家根據市場判斷的“自由選擇”。

“隨著商戶對平臺的依賴程度變高,談判能力減弱,在平臺上勢必將付出更高的運營成本,比如購買流量、爭奪資源位等。”黃子榮表示,由於互聯網不受地域限制的特性,“渠道為王”的特點將表現得更加明顯。流量越集中,位置越昂貴,商家在線上的競爭壓力也數倍於線下。

有天貓賣家算過一筆賬,其某款產品成本價20元,除去包裝成本、天貓扣點、稅收等,需要賣到40元才能賺錢,而更可怕的是,如果要想產品能賣出去,還得花錢向阿里購買流量,這樣一來,最終的售價至少要60元,否則就是賠錢。

但對有實力的商家來說,站隊也許並不能解決當前的困難。

“與國內消費水平的提高造成的對日本、歐美貨的追捧不同,海外對於優質中國制造的需求仍然強勁,國際化是國內品牌在遇到市場增長瓶頸時的必然選擇。”艾媒咨詢CEO張毅對記者說。

數據顯示,跨境電商增速遠高於國內電商,是電商行業為數不多的藍海市場,相對於傳統外貿,跨境電商為中國制造提供了低成本出海的新通路。今年8月,50多個國家和地區的跨境電商將集中到上海IEBE進行招商,其中不少是來自新興國家的電商平臺。

同時,相對於以往地單純依賴購買平臺廣告位,隨著內容創業、網絡直播行業、網紅經濟等互聯網新業態的流行,事實上為商家提供了更多的營銷思路和玩法。張毅向記者舉例表示,明星如吳尊通過直播幫助惠氏在1小時內銷售120萬元奶粉,網紅如papi醬、眾多遊戲直播紛紛代理服裝銷售,都讓商家看到了在平臺重壓下出奇制勝的可能。

黃子榮則強調,雙寡頭格局是電商行業發展的必然結果,對於商戶而言,要降低對平臺的依賴性,最終還是要變粗放的流量經營為精細的用戶和品牌經營。“無論是在什麽樣的電商格局下,每一個品牌都應該有屬於自己的忠實粉絲。”

電商 寡頭 格局 強化 商戶 如何 站隊
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寡頭富豪幾乎一致擁護希拉里 廣告宣傳就花了近一億美元

關於美國總統競選,很重要的一部分是進行廣告宣傳。盡管很大一部分為總統候選人廣告宣傳出資的人士可能永遠也不會公諸於眾,關於競選最後結果的數據早已存在,也就是:每個總統候選人在他們競選活動開始時所預訂的宣傳時間。

距離競選日期越近,宣傳費用——宣傳時間按秒收費——就越高。因此,預約時間晚的候選人將缺乏資金,使之贏得競選的可能性大大降低。

通常來說,美國兩黨總統候選人有他們自己的億萬富翁支持他們:共和黨的億萬富翁支持共和黨候選人,民主黨的億萬富翁支持民主黨總統候選人。但這次不一樣,幾乎所有寡頭富豪只支持一個候選人:他們都團結在希拉里的周圍。

NBC周二(8月2日)表示,希拉里及其同盟已經準備好接近1億美元的電視廣告閃電戰,而特朗普的支持者預約的競選廣告宣傳還不到100萬美元。

在上周,希拉里團隊已經發放了總價值為6800萬美元的廣告,而特朗普團隊在廣告宣傳上只花了約600萬美元。

預訂的廣告宣傳更是向希拉里傾斜:希拉里預訂了9800萬美元,而特朗普僅預訂了81.7萬美元。

前面希拉里對特朗普的優勢似乎是100比1 。至於原因,或許是:希拉里早已與這些公司的領導人及他們的遊說者進行了私下交談。她將她的競選活動與宣傳運作進行了協調。

無論原因如何,在目前的美國總統競選中,從寡頭的支持來說,根本沒有什麽真正的比賽——他們的支持是決定性的。在他們中間,接近100%的團結在一個候選人周圍,這是美國歷史上從未有過的。原因其實不難解釋,對於這些富豪來說,只有一個可預見的穩定政策的環境才能保全和增值自己的財富。雖然,希拉里也承諾了要給富人增稅這些看似對富商並不友好的政策行動,但比起一旦特朗普當選後的全面政策不確定性前景,大家還是兩害相向取其輕。

因而,隨著美國大選的深入,越來越多的大亨開始表明立場。美國著名投資人、“股神”巴菲特周一(8月1日)出席了希拉里的競選宣傳活動,幫助希拉里拉票,並向其競爭對手特朗普發起挑戰。巴菲特說,他願“在總統選舉前的任意時間、任意地點”與特朗普舉行會面,雙方各自拿著納稅申報單互相查看。

巴菲特還表示,為了提高內布拉斯加州投票率,他已租下一輛巴士,以幫助更多選民前往投票站投票。他還開設了一家名為“開車去投票”的網站宣傳這項活動。他說:“這輛巴士有32個座位,我到時一整天都會坐在上面。我將采用各種方式吸引更多人投票,比如一起自拍。我的目標是,讓這里成為美國投票率最高的地方。”

巴菲特出席了希拉里8月1日的競選宣傳活動

此外,NBA達拉斯小牛隊老板馬克·庫班(Mark Cuban)及前紐約市長、富豪邁克爾·布隆伯格(Michael Bloomberg)也公開支持希拉里。

而唯一的例外,可能就是熱衷企業收購交易活動的華爾街“狼王”卡爾-伊坎,他似乎更希望在特朗普當選之後,能夠在股市領域有更多的興風作浪渾水摸魚的機會。事實上,伊坎在年初選戰剛剛拉開帷幕之際,就已經公開為特朗普背書。而坊間傳聞稱,特朗普一旦當選,可能投桃報李,授予其財政部長這一要職。

寡頭 富豪 幾乎 一致 擁護 希拉 廣告 宣傳 就花 花了 了近 近一 一億 美元
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在線音樂寡頭林立 百度借力太合能否重返巔峰

雖然搜索是當今百度的核心競爭力,但音樂卻是其賴以起家並累積起口碑的工具。

百度MP3搜索與下載功能讓人又愛又恨,因為它既是數字音樂得以在國內迅速流行的重要推動力,又是音樂盜版泛濫的源頭之一。曾經的網絡音樂霸主,如今卻到了被音樂巨頭收購並采取一系列措施自救的地步,令人不禁感嘆互聯網產業風雲變幻莫測。

10月18日,太合音樂集團旗下百度音樂舉行發布會,百度音樂上線了新版本。新上任的百度音樂總經理王磊公布了百度音樂的最新戰略,從“播放器工具”到“多功能平臺”,再到人格化、場景化、智能化的“音樂伴侶”。

當下,在經過一輪整合並購後,在線音樂主要是QQ音樂、阿里音樂、百度音樂、網易雲音樂四家在爭奪,前三家都有中國三大互聯網巨頭BAT(百度、阿里、騰訊)的身影,網易雲音樂在王磊等人推動下成功逆襲進入主流在線音樂公司之列。

 

隨著行業競爭加劇,去年“最嚴版權令”出臺後版權價格不斷上漲,也給整個在線音樂行業帶來新的挑戰,行業盈利也將越來越困難。

太合音樂集團市場中心總經理司新穎向《第一財經日報》記者表示,在線音樂正在經歷第三個階段,第一個階段是在線音樂野蠻生長階段,大量盜版橫行;第二個階段,粗放經營階段,版權規定沒出來之前的網絡音樂手機應用混戰,版權不清晰;第三階段,2015年最嚴版權規定出臺後,到了版權爭奪。

雖然目前行業主要競爭者只剩下QQ音樂、阿里音樂、百度音樂、網易雲音樂四家,但各家卻有一定的差異化。QQ音樂憑借社交媒體積累的海量用戶以及提前布局的版權優勢領先對手;阿里音樂在先後收購了蝦米音樂、天天動聽後,推出了音樂App阿里星球;網易雲音樂則借助阿里音樂整合之際,發力用戶體驗,通過大數據給年輕用戶推薦歌曲等服務,也獲得了兩億用戶。

而百度音樂,在被太合音樂合並之前,百度音樂已經乏善可陳。在PC播放器時代,百度收購了千千靜聽試圖對抗酷我、酷狗,但效果不佳,酷我與酷狗在相互對抗中迅速成長,百度廢棄了千千靜聽,推出百度音樂,但在隨後到來的移動互聯網時代,衰落已經不可避免。最終被擁有大量音樂版權的最大華語音樂集團太合音樂收購。

王磊表示,新的百度音樂“不是重複、不止修補”,而是依托百度+太合音樂的雙重生態體系,在差異化競爭中尋找新路。

 

融入太合音樂集團的大生態體系,在太合音樂線上線下的資源池扶持下,從內容生產、版權優勢到演出活動、粉絲社群,百度音樂具備了差異競爭的支點,並不戀戰於播放器工具自身,也在版權紛爭中遊刃有余,跳出音樂播放器的局限性。

一方面百度音樂有流量入口優勢,並有著百度大數據的支持,通過改版,百度音樂應用除了用戶體系、會員中心等多項改善,還新增了UGC體系(用戶原創內容)和音樂商城,以更多功能加強用戶體驗。

目前各家均擁有大量版權,在版權不發生巨大變動情況下,未來在線音樂的競爭,主要還是用戶體驗上的爭奪,平臺需要給用戶更好的服務。

“未來五年數字音樂下載市場的下降速度很有可能會超過實體唱片。”普華永道在《全球娛樂和媒體產業年度報告》中斷言,盡管音樂播放平臺的發展十分迅猛,但是仍然難以為音樂產業帶來更多的收入,以美國為例,音樂付費下載總營收極有可能從2015年的23億美元左右跌至2020年的10億美元。

在線音樂行業的盈利模式逐漸清晰,各家也都在極力避免網絡視頻行業曾經的困局,然而用戶付費、流量變現等模式,也意味著在線音樂行業在相當長的時期內都是寡頭對峙,進入持久戰。全產業鏈的整合能力成為發展關鍵,這也是太合音樂集團加碼百度音樂的原因之一。

“未來更大的市場爆發在於生態化。即垂直、閉合、完整的音樂服務體系,與開放的大數據平臺進行融合,釋放出更大的能量。”音樂界分析師韓露認為。

互聯網觀察家葛甲指出,在線音樂巨頭的路數不盡相同,向電商、社交、粉絲經濟等方向的進擊,孰優孰劣尚不能定論,但是在這場持久戰中,太合音樂集團屬於唯一一家具備全產業鏈整合能力的公司,亟須利用產業鏈優勢,提供更好的用戶體驗,或許能殺出一條血路來。

在線 音樂 寡頭 林立 百度 借力 太合 能否 重返 巔峰
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啤酒寡頭林立 精釀啤酒的小舢板怎麽出海

在釀酒師的圈子里,精釀啤酒被認為一個文化概念,像是一場在傳統成熟的工業啤酒中的創業革命。

根據啤酒消費者市場調查,我國傳統啤酒銷量連續下滑,2014年同比下降0.96%,2015年同比下降了5.1%,2016年上半年同比下降4.3%。而2016年前7個月,我國進口啤酒同比增長超過26.8%。此外,精釀啤酒這類小眾啤酒也在以40%的同比速度增長。

中國酒業協會啤酒分會秘書長何勇表示,傳統啤酒這種下降的趨勢其實是整個消費品的一個趨勢,現在人們在追求健康生活方式的同時,也在追求個性化多元化,啤酒慢慢從“喝飽”到“喝好”過渡。

消費升級

在2002年至2013年間,中國啤酒產量還是高歌猛進的勢頭,連續十多年位居世界第一。然而進入2014年之後,國產啤酒的產量增速卻逐步放緩,甚至出現了負增長。

與此同時,進口啤酒近幾年在我國卻呈現了爆發式增長。中國酒業協會啤酒分會發布的報告顯示,中國進口啤酒2014年同比增長85.59%,而從2012年至2014年,這三年進口啤酒增長426.81%。這和中國經濟快速發展、消費升級等有著很大的關聯。

“目前,傳統的工業啤酒占據整個市場份額的95%,但它們幾乎都是同一種啤酒風格。不能滿足當下的消費者對於啤酒口味個性化、多元化以及啤酒產品本身的品質的追求。”精釀啤酒釀酒師林林告訴《第一財經日報》記者。

在巨龍壟斷的啤酒市場,一群啤酒創業者開始嶄露頭角。

精釀啤酒的概念源自美國,發展至今已經有近40年的歷史。而國內逐漸發展起來是在2000年初。從目前精釀啤酒在國內的市場份額來看,國內精釀啤酒占整個啤酒市場約0.1%,這數字對工業啤酒來說,幾乎是沒有多大影響。但行業專家也預計,未來精釀啤酒市場份額有望從現在的0.1%達到3%。

“國內啤酒一年有5000萬噸的市場容量,3%就是150萬噸。萊寶酒廠目前每月的產量是120 ~ 140 噸,那麽對於像是萊寶這樣的精釀啤酒還有巨大的發展空間。”萊寶啤酒董事長助理隋和洋告訴本報記者。

“萊寶精釀”是國內比較為人熟知的精釀啤酒品牌之一,創立於2008年,是上海首個獲得SC資質認證的小型精釀啤酒廠。隋和洋告訴本報記者:“因為一開始就有自己的酒廠,萊寶精釀在銷售渠道上已經發展較為成熟。既有瓶裝在商超和餐館出售,也有鮮啤在酒吧 tap (桶裝啤酒的龍頭)供應,在今年4月萊寶還推出了國內的第一款佐餐精釀啤酒。”

創業瓶頸

國內像萊寶這樣的精釀啤酒品牌還有很多。熊貓精釀、京A、牛啤堂、高大師、拳擊貓、金色三麥等等。“精釀啤酒的圈子並不是很大,這個圈子里的人都是朋友,因為在國內的精釀啤酒市場還不夠成熟,大家都在努力把‘蛋糕’做大做好,還沒有到‘分蛋糕’的時候。”林林告訴本報記者。

記者采訪中也發現,目前精釀啤酒行業尚缺乏官方的協會機構,記錄其發展的相關數據也並不完善。但大大小小的精釀啤酒廠和像雨後春筍般湧現的啤酒屋,也卻讓不少資本看到了其中的商機。2015年11月,北京的熊貓精釀獲得了2000萬投資。這對於精釀市場的發展而言,無疑是巨大的肯定。

相比較工業啤酒,精釀啤酒有著較高的利潤空間。國內的精釀啤酒毛利率和凈利率分別能達到50%和30%,大幅超過成熟工業啤酒市場的水平。產品升級、消費升級帶來的巨大市場發展潛力是資本看中精釀啤酒行業發展的重要原因。

但從供給端來看,精釀啤酒有其特殊屬性。目前,國內的精釀啤酒除了水以外的所有原材料都還需依賴進口。進口就涉及到了原料的供給、匯率等問題。

以啤酒釀造中最重要的啤酒花為例,釀造一杯精釀啤酒所需要使用的啤酒花的數量,通常是普通工業啤酒的4到10倍。精釀啤酒行業的高速發展也使得對啤酒花的需求大量增加。但精釀啤酒的熱潮,使得對啤酒花需求不僅僅來自國內,包括美國、英國、歐洲、日本等地都有大量的精釀啤酒釀造商。啤酒花供不應求已經是整個行業需要面臨的巨大挑戰。

此外,東方證券首席投資顧問沈陽告訴本報記者:“近來,人民幣匯率不斷下跌,也使得依賴進口的原料成本不斷提升。”精釀啤酒目前在市場上的價格已經是普通工業啤酒的5到10倍了。消費者還能接受更高額的精釀麽?

國內外巨頭欲分羹

盡管精釀啤酒的發展還存在諸多尚未處理好的挑戰。但巨大的市場需求,還是不斷吸引著國內外大型啤酒巨頭分羹精釀啤酒市場。

本報記者在采訪中獲悉,僅2015年,百威英博在拿下三個小型精釀啤酒廠的同時,也以旗下鵝島精釀釋放進軍中國的信號,成立中國分公司。在此之前,還沒有哪一家國外的精釀啤酒廠如此重視中國市場。

除了啤酒巨頭百威英博,國內的大型啤酒企業也是紛紛跑馬圈地。青島啤酒也推出了IPA和經典1903魔獸啤酒;燕京推出了鮮啤和原漿白啤;華潤啤酒推出了雪花臉譜;珠江啤酒則最為活躍。

除了連續推出多款精釀啤酒產品外,並公開表示珠江啤酒將大力發展精釀啤酒業務,也會因此而涉足與精釀啤酒業務開展有關的餐飲經營業務。不僅如此,珠江啤酒還宣布將於年底前在廣州建設一所精釀啤酒體驗中心,采用“前店後廠”的運營模式。

從小眾的精釀啤酒走俏市場,不難看出,未來高品質、高質量是決定啤酒品牌在中國市場成功與否的關鍵。但目前,精釀啤酒的發展,無論是稀缺原料的獲取、流程成本的控制,還是應對市場風險的能力,小型釀酒商都不如大型釀酒商更有優勢。

小型的精釀啤酒企業如何在釀造技術、釀造規模及產業鏈建設上有所突破,以打開更大的市場格局,還有很長的路要走。

 

啤酒 寡頭 林立 精釀 的小 舢板 怎麼 出海
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酒類電商雙寡頭漸成

鏖戰多年後,從線上到線下,具備搶奪資源的幾大酒類電商已經顯現,但自有業務超過10億元規模的企業,還僅有酒仙網(833919.SZ)和1919酒類直供(830993.SZ,下稱1919)。酒類電商市場狀況可謂來者眾、立者寡。

截止至2016年上半年,包括酒仙網在內,酒類電商多處於虧損狀態。能夠可見實現盈利的企業屈指可數,僅包括1919、名品世家、品尚匯。

酒仙網和1919兩家垂直行業巨頭雖然曾共同經歷為搶奪市場而瘋狂燒錢的明爭暗鬥,但在萬億市場規模的酒類行業中,所占市場份額占比都也只是零星半點。隨著阿里京東等電商巨頭加碼酒水市場,“共禦外敵”或是酒類垂直電商的下半場。

行業格局落定

第一財經記者梳理發現,從2010年開始,集中快速發展起來的酒類電商,相較而言還是頗受資本青睞。酒仙網先後共募集資金近14.3億元,而1919方面,截止至本月初的B+輪融資,募集資金也達到近4.5億元。此外,也還包括網酒網、名品世家等。

自2015年以來,受整體經濟形勢下行趨勢拖累,自身服務同質化嚴重以及過度依賴資本輸血等因素影響,O2O企業普遍處在寒冬狀態,酒行業的O2O市場也拓展艱難。

比如酒仙網此前公布的2016年上半年財報數據就顯示,2016年上半年酒仙網營收12.07億元,同比增長36.72%,在利潤方面實現減虧4121萬元。在去年8月半年報公布時,酒仙網創始人郝鴻峰曾對外透露,預計酒仙網在2016年第四季度能實現盈利。

1919方面,根據其2016年半年報,營收達11.78億元,同比增長172.73%。毛利2.38億元,同比增長240.17%。本月初,1919還獲得近2億元融資。

據了解,酒仙網與1919都是從酒類商品的線上B2C業務起家,並逐步開始拓展B2B業務。不同的是,酒仙網著力在B2B+定制酒方向,開拓除了B2B模式下的團購業務“酒仙團”和O2O模式下的酒到家業務“酒快到”。

1919則是以平臺化+O2O生態圈的方式擴張。目前1919圍繞其O2O系統,已經初步形成了包括嘴上功夫、快喝APP、隔壁倉庫APP等9個業務入口。線下直管店借鑒了“麥當勞+星級酒店+海瀾之家”模式。

“我們借鑒了麥當勞的特許加盟,實際上1919是把這特許加盟和酒店管理做一個結合,像是所有的星級酒店,業主只是做投資。我認為連鎖的核心競爭力就在管理,而很多加盟者不具備這樣的能力,1919需要資金,但品牌和管理由1919自己負責。借鑒海瀾之家則是供應鏈輸出及店長指派。”1919酒類直供董事長楊陵江在接受第一財經記者專訪時表示。

1919經過6年的瘋狂擴張,已經實現將1000多家實體店面遍布在全國500多個城市中,並且今年還將新開1000家,未來以達到6000家為目標。

根據其2016年半年報顯示,1919直管店管理服務收入1.2億元,占比10.24%。較2015年提高6.4%。記者從昆明一家1919直管店的投資人處了解到,1919的管理費用是逐年增加的。“我所投資的門店位於昆明市區,第一年的管理費是17.5萬元,第二年是28.8萬。”他告訴第一財經記者。由此可見,數量眾多的直管店,也是1919收入的重要部分。

“模式不同是導致酒仙網與1919盈利差別的根本原因。以線上B2C模式為核心的酒仙網,其平臺價值、流量價值是第一位的,而以實體店為重要資本的1919,店面價值才是第一位。平臺和流量為導向的模式如果要成立,其線上價格優勢必須非常明顯,而價格優勢在很大程度上會抑制酒仙網的利潤。相比較而言,實體店如果要存活,從一開始就要考慮盈利。所以從這個角度來看,更貼近市場的1919在盈利能力上有先天優勢。”酒類營銷蔡學飛表示。

此外,記者在采訪中還了解到,目前個人在線上的買酒習慣尚未大規模培養起來。從2013年白酒行業進入調整期到今天,整個酒類消費群體的線下購買習慣一直沒有改變。這個問題如果不能解決,B2C電商模式很難盈利。

在酒仙網2016年中報中記者觀察到,B2B板塊在上半年達到了4.46億元,同比增長了220%。郝鴻峰此前在接受第一財經告訴記者采訪時表示,2016年上半年B2B業務占酒仙網總業務量的30%左右,未來希望將B2B業務的占比提升到50%。

共禦外敵

事實上,目前一萬億的酒水消費市場中,白酒占了近7成。而整個白酒消費中,B2C業務占比不超過1%到2%。在流量上,酒仙網、1919等酒類電商企業都無法與阿里、京東、蘇寧等流量巨頭抗衡。

另一方面,從2012年下半年開始,許多酒類生產企業也開始進入電商領域,就包括了在上遊掌握了行業絕對話語權的大型酒企。以茅臺、五糧液、洋河等為首的大型企業。

一位不願透露姓名的業內人士第一財經記者表示,對於電商而言,一直面臨的困惑就是高高在上的高端酒廠商在與電商平臺的合作中采取抵制態度,這對於以線下模式為主的1919影響稍微小一點,但對於以價格優勢為競爭力的線上平臺,無疑是種硬傷。

所以酒仙網選擇加碼B2B業務,除了能夠為實現盈利打下基礎,也是小而美的垂直電商維持自身獨立的方式之一。

這點在1919生態圈的打造中也可見端倪。楊陵江告訴第一財經記者:“在酒水的萬億市場中,30%的是由餐廳完成的銷售,規模在3000億左右,公司準備通過省倉和門店物流體系,將越過經銷商直接向餐飲、酒店、酒吧、KTV供貨,解決餐飲店老板不願囤貨和拿貨價格過高的問題。”

記者在采訪中發現,無論是性情溫和的郝鴻峰還是性格熱血不服輸的楊陵江都有相同的願景,對標全球最大的酒類流通企業帝亞吉歐。或許正如郝鴻峰所說,“酒類電商的競爭格局已經結束。但現在的問題是,酒類電商將不得不共同面對橫在他們面前的更大的敵人。”當然,他們還有共同希望達到的美好願景。

 

酒類 電商 寡頭 漸成
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