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一場施崇棠在哈佛商學院的演講， 分享華碩如何從小公司成為全球ＮＢ第五大品牌，他又如何從小工程師到品牌領導人。施崇棠用六十歲的人生智慧，與年輕人分享創業前該做的五件事。

整理‧辛曉昀

華碩從主機板起家，打著「堅若磐石」口號的的筆記型電腦，到二○○七年掀起小筆電熱潮的Eee PC，華碩董事長施崇棠總是用產品力向市場證明，華碩堅持「精采創新、完美品質」的核心競爭力。

即使在蘋果iPad寡占平板電腦市場的情勢下，今年四月華碩推出的平板電腦「變形金剛」異軍突起，被《華盛頓郵報》推崇勝過第一代iPad，更被視為科技 業的「台灣之光」。

隨著華碩品牌名揚國際，市值逼近新台幣一千五百億元，施崇棠也成為全球科技業風雲人物，去年三月，他受邀前往美國哈佛商學院演講，與青年學子分享華碩如何 從小公司變成國際品牌，並建議年輕人創業前要做到的五件事。

施崇棠給準備創業的年輕人的第一個建議是 Sharpen the sword（精益求精），「我的建議是，選對目標，不要朝三暮四。」施崇棠認為，找尋你的範疇領域、技術能力，和能夠盡其發揮所能的地方去精益求精。把大 學時期的電磁學念二十幾遍，就是要從基礎的東西，來決定這一切。

施崇棠出生於彰化的公務員家庭，從台大電機系畢業後，再進入交大管理科學研究所進修。二十七歲進入宏碁帶領研發部門，當時，以施崇棠為首的工程師團隊興起 創業念頭，「我們都對電腦技術瘋狂，認為自己是天下無敵的那種人。」華碩成立初期，施崇棠和另四位同樣是工程師出身的創辦者──童子賢、徐世昌、謝偉琦和 廖敏雄，就選定以主機板為業務，並製造出最快速、最可信賴的主機板，才讓華碩得以在○六年一躍成為全球最大主機板廠商，榮登股王。

在專精的領域發揮才能外，施崇棠認為跟對潮流（Ride the right wave）是第二個重要議題。華碩開始營運的資本額並不多，大約只有三十萬美元，其中施崇棠出了六○％的資金，至今他仍是華碩的最大股東。「即使我們沒有 強大的財務作為後盾，但是至少我們能有開闊的視野。」施崇棠和他的團隊在一九九○年即預見主機板模組將會引領潮流，且個人電腦都會使用標準化的主機板，勢 必能打造一個大市場。「我們就是有那個膽量，認為進攻主機板市場將會有一番作為。這對宏碁這樣的大公司而言或許不算什麼，但是對於像我們這樣的小公司卻很 重要。開拓你的視野並且抓住重要的機會。」有技術，看準市場抓住機會後，施崇棠認為年輕人下一步，應該要選擇對的工作夥伴（Choose the right partners），「別只看員工的工作能力，你必須去一一分析他們與生俱來的個性，他們將會成為你終生的工作夥伴，他們的個性與專業能力一樣重要。」施 崇棠相信，一個人的素質影響公司最後的體質，好的素質會帶領公司走向新的里程碑。但急需用人的時候，往往找到的人並不是那麼的適當。「華碩在招聘的時候， 首先看人，而不是看事情，因為人才很重要，所以一定要對的。」所以，越早找到最優秀的團隊（Recruit the best team leaders at the very beginning），是施崇棠給年輕人的第四個建議。施崇棠為了找到最優秀的人才，逐一打電話給台大的學生，說服他們到華碩上班，像華碩執行長沈振來、 和碩執行長程建中都是畢業於台大電機系。施崇棠認為：「這對華碩是相當重要的一環。」最後，施崇棠給年輕人的忠告是執行正確策略，正視殘酷的現實 （Drive the right strategy and confront the brutal facts）。施崇棠屬於以策略為導向的規畫者，仔細研究市場、勘查差距，並想出華碩的解決之道。施崇棠是虔誠的佛教徒，他認為正視事實是典型的佛教經商 之道，他想了解所有事情，不論好壞。藉由直接面對問題，華碩能快速做出反應，在必要的時候改變路線。華碩善於嘗試，即使遇到挫折也能繼續前進。

「那時只是夢想開創一家小而美的公司，沒想到現在搞到幾千億元的規模。」 當時施崇棠毅然決然地離開工作十五年的宏碁，轉戰有經營危機的華碩，但認為「困難就是機會」的他，至今仍是堅持創業要走困難的路，唯有遇到困難，才能磨練 真功夫。

紐約獨家專訪施崇棠語錄精選● 揣摩高手傑作 不要不好意思如果我們只是在蘋果的基礎上去做，這樣沒有design thinking（設計思惟）觀念，沒有從根做起。華碩一定要有自己的路，你要破、要理。我沒有exclude（排斥），像上次王雪紅（宏達電董事長）去 買那個東西（蘋果產品），不要不好意思，好好地、大膽地用，這才是揣摩高手傑作。

●太會考試 拿不到諾貝爾獎為什麼丁肇中（諾貝爾獎得主、中研院院士）到台大物理系去演講，說他們都拿不到諾貝爾物理獎？就是你太會考試是沒用的，因為你們並沒有了 解，公式不是關鍵，而是第一步為什麼想到這個點子，那一步還是要靠右腦。

●連天才都要苦練 不須與別人比！

小時候很多人都被制約，認為自己數理不行、藝術不行，這其實傷害很大。你何必跟別人比，現在最糟糕的是，你可以進步的，卻沒有進步。莫札特在第七號鋼琴奏 鳴曲創作出來之前，也不算大師，連天才都要一萬個小時練習，十幾年才能變大師。

●消費者無法告訴你真正的創新！

現在我們遇到的問題是，把消費者的話當令箭，這是錯的。為什麼賈伯斯會說，他根本就不理focus group（市調訪談），他講的其實也對。消費者只不過iterate（重複），他沒有辦法幫你integrate（整合），當你要做那種真正的創新，有 時候消費者並沒有辦法告訴你。

（整理．賴筱凡）

玩具公仔、哈佛個案、蘇富比拍賣 會，連結這三個看似不相關關鍵字，正是香港玩具易集團總裁蔡漢成。

十二月二日，在香港舉行的「亞洲知識產權（編按：台灣譯智慧財產權）營商論壇」，蔡漢成以玩具設計師身分，和惠普（HP）、微軟（Microsoft）與 高智發明（IV）等高階主管同場探討最新智慧財產權議題，引人注目。「他（蔡漢成）是香港中小企業自有品牌全球授權的代表，」香港貿易發展局副總裁方舜文 說。

用授權方式，他把自家公仔變成知名品牌合作的媒介，包括BMW、三星（Samsung）、微軟及星巴克（Starbucks）等企業，都曾和他合作。

蔡漢成還讓公仔在二○○七年獲邀進香港蘇富比當代藝術品拍賣會，其後又在巴黎佳士得登場，創下香港設計師玩具登上藝術拍賣殿堂的首例。一個才三歲的小公 仔，拍賣價達港幣六萬多元（約合新台幣二十三萬元）。

「他以一個中小企業之姿，卻在全球共授權超過兩百位設計師，生產超過一千七百種商品，」香港中文大學副教授區玉輝把蔡漢成的創新管理模式寫成個案，最後被 收錄於《哈佛商業評論》。

非設計本科，蔡漢成身為一個路邊麵攤小販之子，卻能打造一個創新的玩具王國，與他完全無設計人思考包袱有關。

摸透蒐藏家心態主打量多價低，鞏固品牌

出生香港的蔡漢成，是在二十八歲時，迷上了公仔，他一開始，只是個玩具蒐藏者。

蒐集時間一久，十六歲就幫家裡做生意的他，很快就敏感發現，公仔在二手市場售價竟能提高五倍，「就像玩遊戲一樣，當你能摸透規則，就能賺錢。」看到商機， 他決定在一九九五年拿港幣二十萬元（約合新台幣七十七萬元），開玩具店創業，之後進入批發市場，年營業額可達港幣上百萬元。沒想到，九七年亞洲金融風暴， 過去賺的錢幾乎全部吐回，便開始構思自創玩具品牌。

二○○一年，他設計出品牌Qee第一代商品，當其他設計師創作人臉，他就選線條簡單的骷髏頭和熊切入，並懂得註冊專利；其他設計師，多是大規格、量少價高 藝術家商品邏輯，他則想先以小尺寸、量多價低的策略鞏固品牌。

「我是（藏家）三萬人，它們是一百個人，」蔡漢成說。假設其他人一隻公仔賺一百元，限量一百隻全售出賺一萬元，哪怕他一隻賺十元，三萬隻則可賺三十萬，是 前者的三十倍。

開放自由設計賣全白公仔，上網徵投稿

由於當年香港玩具市場起飛、小尺寸又利於蒐藏，他的公仔一推出就取得成功，成了區隔市場的品牌先行者。

隔年他乘勢推第二代，提高近一倍產量銷售，卻幾近滯銷。他知道問題可能出在設計。

在低潮的下一代新品構思期時，他沒閒著。

當時恰巧有一位喜愛他公仔的法國設計師，邀他到里昂辦展，知道此行將遇到對方公司超過十位國際設計師，他就帶十幾隻白色熊公仔到法國，邀請他們三天展期內 DIY創作。「他們在飯店大廳畫公仔時，就跟藝術家創作油畫一樣神聖，」蔡漢成說。

就連被譽為「設計界畢卡索」的西班牙新銳藝術家海梅．海恩（Jaime Hayon），也名列當年的創作陣容。其後的香港玩具展，他一次集結十位國際設計師創作的公仔一亮相，各界訝異公仔也能提升到藝術品的層次，一夕暴紅。

蔡漢成看到一個小公仔的延伸性。讓他再創高峰的轉折，卻是他和一個年輕人的對話。

「太棒了！可是我可以做得更好。」二○○四年，蔡漢成來到加州的聖地牙哥，一名學設計年輕人先稱讚他公仔塗鴉樣式，但最後又冒出這句話。他於是想，可以把 人人都能設計的概念，落實在產品裡。

因此，蔡漢成不再把公仔當成自有設計品，而是一種連結網絡，他推出全白DIY系列公仔，讓買家自由創作，並鼓勵寄出創作公仔照片投稿。

只要DIY設計的創意獲採用生產，蔡漢成還願提供該款公仔獲利三％到一○％的授權金，此類似Web2.0擴大參與的概念，奠定蔡漢成的成功。

《哈佛商業評論》的個案分析就指出，二○○七年蔡漢成的公仔有七成來自外部團隊資源、只有三成是內部設計師創作；隨著品牌效益擴大，各大品牌陸續跟他合作 聯名公仔，讓公仔成了最稱職的品牌大使。

「藝術家會認為只有我創作的才是米老鼠，為什麼讓你隨便畫，」台北國際玩具創作大展策展人黃仁壽解釋，玩具一般並不提供買家創作空間，把公仔當成立體畫本 賣，則是蔡漢成經商的聰明之處。

發展多元營運擴大授權，想開主題樂園

看好Qee公仔超過十年的生命週期、上千萬隻的發行量，台灣周氏國際董事長周煥榮，今年也和蔡漢成簽約，取得用在電子周邊產品相關授權，近期公司 iPhone機殼商品也因這個合作案首度外銷中國，且第一筆訂單就達一萬四千件。

接下來，他還想透過授權，讓公仔延伸到動漫產業，甚至開設主題樂園。能否謹慎授權，又如何順利銜接不同營運模式，再墊高品牌價值，是後續他要克服的難題。

餐飲通路的指標標準普爾綜合餐廳 指數（S&P Supercomposite Restaurants Index）今年十一月創下歷史新高（同期費城半導體指數下挫五％）。說明全球餐飲通路正火紅，在這波外食熱潮中，國外有一些餐廳異軍突起，成功丟掉地區 和文化的舊包袱，用創新帶動新世代的飲食趨勢。

漢堡變健康——Smashburger《富比世》票選為最有潛力公司

美國《富比世》雜誌票選二○一一年最有潛力公司，第一名竟是一家漢堡店Smashburger，打敗眾多軟體、雲端新貴拔得頭籌，創下四年內營收增加二六 七三％的數字。這家漢堡店是何方神聖？

漢堡是國民食物，美國人一年啃掉一百三十億個漢堡，每人平均一年吃掉四十三個。美國的速食市場，麥當勞和漢堡王聯手搶下七五％的市占率，剩下的四分之一， 有老牌連鎖通路溫蒂漢堡、In-N-Out等公司虎視眈眈。此時，成立僅四年的Smashburger異軍突起，在一百四十個城市展店，名冊上還有五百家 店排隊等著加盟。

Smashburger的每餐平均消費是八美元，比麥當勞高了兩美元，但是，四年營收成長二十六倍的秘訣，就蘊含在這薄薄的兩美元內，打造出全美最火紅的 「精緻漢堡」。

《富比世》形容，它有一份讓全美國人願意埋單的「冒險性菜單」。沒有一家漢堡店會主打「素食漢堡」， Smashburger創辦人湯姆．萊恩（Tom Ryan）認為，沒人重視的素食漢堡，才是待開發的金庫。它最早期的菜單上，素漢堡就是招牌商品。經過兩年開發，牛肉的部分以黑豆餅取代，搭配炸紅蘿蔔和 新鮮蘆筍，在店內的人氣與傳統安格斯牛肉堡不相上下。

每個城市推特色產品，引發獵奇

產品客製化和快速標準化只能擇一，相較麥當勞的菜單全國統一，Smashburger選擇因地、因客制宜。每位顧客可以任意搭配漢堡中的配料和沾醬，一般 的漢堡沾醬不外乎美乃滋或番茄醬，它提供十一種沾醬讓客人選擇，加在熱狗中的黃芥末醬最讓顧客驚喜。

此外，不同城市有自己一款特色漢堡，紐約的配料不能少了燻起司、聖地牙哥招牌是酪梨漢堡。小量採購讓食材成本增加，彈性服務需要更多員工，使得每家店的人 事費用比麥當勞高出許多，它將這些成本轉換到價格上，結果顯示，消費者捨棄「硬的像皮鞋」的連鎖漢堡，願意多花兩美元到各地餐廳獵奇，成為美國餐飲通路成 長最快的品牌之一。

美國第一個漢堡出現在一八九五年，一百多年來，漢堡始終是最平民的食物代表，今日除了Smashburger，五兄弟（Five Guys）等類似性質的漢堡店快速發展，精緻漢堡的力量，正挑戰著「快又省」的傳統漢堡地位。

極致低價化——全勝集團膽小哲學，打造全日最大外食餐廳

「我的理想，是想要成為飲食業界最膽小的企業。」這句話，出自於全日本最大的外食餐廳──全勝集團（Zensho）社長小川賢太郎。

最膽小的社長，卻做出最大膽的決定，他將牛丼價格調到全日本最低，一舉將百年老店吉野家踩在腳下，稱霸日本數十年的麥當勞都不是對手。小川社長「膽小的經 營」哲學，涵蓋的理念是在危機擴大之前就徹底將它消滅。因此，全勝集團有全日本餐飲業最嚴格的管理SOP，打造出公司的生產神話，年年打破營收紀錄。

以秒計算動作，員工產值勝豐田

全勝的生產性革命精髓，在於靠著軍事化管理，激發出雇員的生產力。店面管理上，「分」已經是最大的計時單位，產線上的員工規定一秒鐘要走兩步路；客人點餐 後十秒內，餐點必須製作完成；員工一天交談時間，總量不得超過三十分鐘。

全勝不同於其他業者的機械自動化，作戰方針靠的是人海戰術。當生產流程出問題，就會有一組十人負責搶救。特別的是，全勝為了壓低人事費用，正職與臨時雇用 比達到一比七，兼職員工比吉野家多了將近一倍。因此，全勝每位正職員工的產值達到四千五百九十七萬日圓，比起豐田汽車及索尼（Sony），員工產能效益高 了一倍以上。

開源節流雙管齊下，讓全勝的價格無人能破底。但是，小川社長讓全勝站上日本第一的原因之一，是扭轉了牛丼的刻板印象，開拓更大客群。日本觀念中，牛丼是 「廉價」的同義詞，甚至有些粗俗的味道，因此，牛丼餐廳內都是坐在吧台上，埋頭苦吃的男人。

小川社長心想，美國漢堡是兩片麵包夾牛肉，牛丼是牛肉放在米飯上，但是，美國男女老幼都吃漢堡，為什麼牛丼在日本是男人的食物呢？小川認為，一般牛丼餐廳 都是長條吧台，空間狹小，客人吃完就倉卒離開，是讓家庭不上門的原因。

轉型第一步，將店面設在郊區，面積變大。本來只有「大碗」的牛丼，為了迎接家庭，將分量調整為四種大小。過去牛丼餐廳只賣牛丼，現在全勝設計更多品項，讓 不喜歡米飯的小孩能開心用餐。重點是，所有餐點仍是低價路線，符合經濟實惠。

改變後的全勝，女客人來了、小孩上門了，這家堪稱比科技業還精密的餐飲業，創新的不僅是管理流程，而是讓物美價廉的牛丼，變成全日本都享用的國民美食。

服務好到變態——海底撈同業撐不過三年，它一年半回本

中國有一家餐廳，以「好到變態的服務」聞名，肯德基、必勝客兩百位經理專程去學藝，顧客至上的台灣餐飲界，幾乎人人都聽過它的大名──海底撈。

北京火鍋店超過四千家，業內人士認為，新火鍋店多半活不過三年，相對的，得北京者得天下。海底撈不僅一年半就回本，在北京三十八度的三伏天，每天翻桌率還 有三次以上。

北京大學教授黃鐵鷹分析，火鍋是客人自己當大廚，服務的品質會影響顧客的味覺。海底撈的故事聽來不可思議，客人說，光顧第二次、服務員就能喊出客人的名 字，第三次服務員就直接端上客人喜歡吃的菜；等待的時候幫擦鞋、美甲，等得無聊還可以要副撲克牌打發時間。

授權員工提供折扣、免費送小菜

《哈佛商業評論》有一段話：好的服務是讓客人滿意，更好的服務是讓客人感動。如何能做到讓人感動的服務？海底撈讓他人無法複製的秘訣是，大量授權給基層員 工，讓員工的表現超越顧客的期待。比方說，每一位基層服務生都 能決定幫顧客打折、免費送小菜，在服務過程中，可以活用這項武器，讓客人感受到被殷勤招待。

類似服務模式容易被同業模仿，但是，海底撈透過培訓，內化員工的服務理念，這一個環節不易被學習。許多老闆無法放心讓員工參與金錢交易，擔心浪費太多經營 成本。海底撈創辦人張勇解釋，「要讓員工的大腦起作用，必須給他權力。」海底撈的服務差異化捏在每一個員工手裡，沒有大規模授權，如何抓住一桌桌的客人？

員工訓練需要從基本態度開始內化，海底撈的員工除了基本考核制度之外，還享有飯店級員工宿舍、量身打造的制服、人員調度的隱性福利。結果，海底撈員工流動 率只有一○％，遠低於餐飲界平均的二八％。員工資深，就能帶來穩定的服務。

中國的軟實力還在發展階段，卻蹦出了海底撈這樣的餐廳。許多人上門不是為了吃，而是專門去享受服務的尊榮。其中的精神，黃鐵鷹分析，創新不是推行的，是員 工自然滿意的結果，員工滿意，才能帶來顧客滿意。

二○一二年畢業季，有些事情不一樣了……。

請看以下三組數字：

八‧八％。哈佛大學畢業生進入金融業比率，首度跌破一○％。相對的，進入教育界比率提高。

九‧九％。美國麻省理工學院畢業生，選擇創業與進入非營利組織，第一次逼近一○％。進入營利組織比率明顯下降。

二○％。「台成清交」（台灣大學、成功大學、清華大學、交通大學）四所頂尖大學畢業生，有兩成選擇三十人以下小公司，做為第一份工作，比他們五年前畢業的學長姊比率高。選擇進入五百人以上大公司的比率，明顯下滑。

綜合美國哈佛大學、麻省理工學院、一○四人力銀行統計，過去「菁英學子進大企業」的鐵律，開始鬆動；至少一成以上的高材生，不愛大企業與營利機構。他們往三個方向走：自行創業、投入社會企業、小型企業。

改變，來自三股「推、拉」的力量。

金融海嘯衝擊企業捧大公司飯碗未必較好

促使他們脫離慣性軌道的最大推力，是四年前金融海嘯。

原 本「台大畢業學生在工作選擇上，只有『好不好』，而不是『有和沒有』的問題，」台大材料科學與工程學系特聘教授段維新說。但二○○八年的金融海嘯，讓他們 驚醒，原來心目中的「好」，未必真好。「金融海嘯反讓學生認知到：大公司也會裁員，不一定是穩定保證。」段維新觀察。

體制內的荒謬，衝擊他們的敏感神經。風暴發生時，之初創投創辦人林之晨人在紐約，親眼見證，「美國政府被銀行業綁架」的情景，他開始質疑，一個金融機構挪移他人財務造成全球風暴，政府卻要出手拯救。

「為什麼我的生命、青春，要付給這樣的公司？」二十四歲、雙修台大經濟、會計系，曾在大企業擔任會計工作，現在是創意平台空間老闆的林瑞容也自問。

學校資源積極投入幫助創意點子孵化成型

拉力之一，是校園資源整合到位。

翻開各大專院校學程一覽表。在全台一百六十三所大專院校中，已有一百五十所、超過九成的學校，開設「創意、創新、創業」三創課程。以台大創意創業學程為例，前四年平均申請人數約百來人，到了今年，申請人數已突破兩百人，成長一倍。

「環境面是拱起來了！」台大創意創業學程前主任、現任國家實驗研究院院長陳良基觀察。

「台大一年畢業八千人，只要兩百人去創業就夠了！」陳良基分析，「我希望聯發科變得很大，但只有聯發科對台灣產業也是不利；應該是多一些小公司出來，長大了，可以被聯發科購併，而大公司也不需要花太多精力去試一個小東西。」

今年下半年，台大還預計營造「類社會創業環境」，成立「創意實現中心」。透過後者，先孵育點子存活率，一旦成型，再由創投接手，新創公司存活機會大增。「越來越多成功典範出現，投入的人與資源，才會越來越多，」段維新說。

政治大學公企中心則成立「創立方」組織，引進「共有微型辦公室」或「共有工作空間」（coworking space）概念模式，做為新形態「創業、創意、創新交易所」。

場景來到台北市金華街政大公企中心西樓地下室，五月三十一日早晨，當許多人西裝筆挺的走進企業大樓，卻有近三十位年輕人，穿著拖鞋、短褲，擠進創立方會議室，為了聽取台灣最大設計商品網站「Pinkoi」創辦人之一的李讓，講解將新技術應用於產品行銷的模式。

這是每週四固定推出的講座，但主題週週不同，有時是技術課程、有時是產品行銷。去年開始，創立方以「房東」身分，租借每位會員「房客」一張桌子，並提供政大在創意與EMBA交流資源，做為創業催化劑。

每一張桌子，就是一個新創公司或個體戶。短短十一個月，已經有一百五十個「房客」進駐。

App科技推波助瀾造就無國界和低成本創業

雲端、App新科技，迎來無國界和低成本創業，形成第二股拉力。

「有多少人知道憤怒鳥來自哪個國家？App創造的是無國界創業環境。」玉山國際創投台灣總經理海仁福表示，台灣軟硬體技術實力，不輸給矽谷工程師，再加上台灣的人力成本較低，這都是台灣所擁有的優勢。

此外，在兩台電腦就能創業時代中，有錢不能解決問題，取而代之的是，「知識為上」的創業新時代，「能創業的，不再只是工程師，而是具備跨領域專業、能力的人，或者理工和法商結合的創業團隊，」林之晨分析。

創投基金積極投入，也強化多元出走力量。四月中，創投公會會議室，擠進三十多家創投，包括中華開發、普訊、華威等知名業者，是目前台灣仍然在運作中的創投一半數目。

他們嗅到了商機，前來尋求有潛力的網路與App新創事業。

這一天，共有六家新創企業參與這場「Demo秀」，且這六家目前皆進入創投投資談判階段，平均每家公司爭取到一千五百萬到三千萬元不等的資金。

正 如同長年培養未來人才的時代基金會，其副執行長趙如媛強調：「第一名永遠只有一個，但『唯一』卻可以有很多個。」看過許多成功案例，她告訴年輕人： 「dare to be different（不怕和世界不一樣），敢走the road less traveled（人煙稀少的路），也可以走出自己的一片天！」

【延伸閱讀】創業前，先問自己三個問題

創業風正夯，但未必人人適合。以下三個問題，檢視你的創業成功指數：

問題一：我，能承受「失敗」嗎？

還沒成功，先想失敗，這是許多創業者的忠告。「現在是低成本創業時代。資金不是問題，但風險計算要有。一旦發現自己不適合再走下去，要有回到大公司的本事。」本身是創業者、之初創投創辦人林之晨說。

問題二：我，是因夢想出走或因不爽出走？

「不管創業或創新，最基本的還是徹底了解你面對的局勢、徹底了解自己的能力、徹底了解你要做的事情……。」這是廣達董事長林百里對青年學子的提醒。要因夢想而創業，而非只因不爽原公司而出走。若是後者，很容易中途而返，浪費青春。

問題三：我，有同中求異的能耐嗎？

「創新」很抽象，但「同中求異」卻是勝出要件。時代基金會副執行長趙如媛提醒，「創業不是『逃生艙』，一窩蜂追逐，無法同中求異就不能領先別人一步。」

國家實驗研究院院長陳良基也表示，想創業者需有創業規畫表，例如在校補足創新核心知識，出社會三年補足業界經驗，而不是隨便冒險，最後淪為second tier（二流），創業不成，也無工作積累。

【延伸閱讀】高材生轉戰非主流職場！

「台成清交」畢業生，選30人以下小公司達20％5至10年前畢業者16%近2年畢業者20%

MIT畢業生，希望進入非營利組織比率增加逾1倍2010年3.1%2012年6.6%

哈佛畢業生，希望進入金融業比率首度跌破10％2011年10.5%2012年8.8%

資料來源：104人力銀行「2012新鮮人求職計畫調查」、麻省理工學院畢業生問卷調查、哈佛大學畢業生問卷調查整理：黃亞琪、邱碧玲

【延伸閱讀】這些育成平台，讓創意更容易被實踐　——各國創業輔導機構

台 灣TIC100公共創新平台　由研華文教基金會主辦，以創新商業應用模式為競賽主軸，去年新增企業合作創業競賽。時代基金會　9年來持續推動國際青年創業 領袖計畫（YEF），提供10個月培訓，培養創業與未來人才。宏?眥簹鷛|　以「龍騰微笑競賽」鼓勵學生將創意延伸到創業，首獎獎金200萬元，有大專院 校創意「奧林匹亞」競賽之譽。政大公企中心創立方　由政大租借場地，並提供EMBA及創業校友資源，打造讓各方好手共同工作的環境。Startup Labs Taiwan　由國際創業競賽Startup Weekend創始人尼爾森（Clint Nelsen）、俄羅斯企業家莫瑞尼斯（Arkady Moreynis）共同發起，預計巡迴全球100個城市，台灣是第一站。appWorks 育成計畫　已幫助超過80個新創團隊，包括Richi、EZTABLE和GoodLife等知名網路公司。

美國Y Combinator　有紅杉資本（Sequoia Capital）撐腰，提供初創公司種子基金與創業建議。TechStars　成立於科羅拉多，在紐約、西雅圖、波士頓等地，已育成114家新創企業。 Dreamit Ventures　成功培植65家新創企業，包括SCVNGR的LevelUp。 AngelPad　由7位前Google員工共同成立。Launchpad LA　育成23家新創企業，其中5家已被收購。Excelerate Labs　育成20家新創企業，請具實務經驗者授課，如Groupon投資者凱威爾（Brad Keywell）。Kicklabs　專門協助新創企業和大型品牌商的交易。500 Startups　特別重視美國境外的新創企業。Investors' Circle　20年來已啟動超過146萬美元投資，支持逾225家社會企業營運。

英國Seedcamp　英國倫敦最有名培育平台，它讓全歐新創團隊有受輔導與國際交流機會。Oxygen Accelerator　總部在伯明罕，但放眼全球的創業團隊。開辦長達13週訓練課程，訓練出最有賣相團隊，推銷給創投公司。

俄羅斯 Yandex Factory　Yandex是俄羅斯最大搜尋引擎，2010年為增加公司發展，成立投資專案以支持年輕團隊。

印度 Intellecap　該組織在印度和全球提供社會企業投資與顧問諮詢服務，定期舉辦工作坊與研討會，推廣產業知識交流。

新加坡 Impact Investment Exchange Asia　亞洲第一個社會證券交易所，結合社會企業家與創投有效連結。

北京 Advantage Ventures　總部設立於北京與香港，為社會企業創業提供營運與財務等各類諮詢。

註：上述機構挑選原則，以「育成」者為優先，可兼「投資」，但純投資機構不列入。資料來源：《富比世》「全美10大創業機構」、各國創業機構網站整理：邱碧玲、黃亞琪

把魚變成桌上佳餚前，第一道手續往往是「去除魚鱗片」，但你知道嗎？看來沒價值的魚鱗，卻可能變身成要價一萬美元的眼角膜替代品。

台灣年五萬人須移植僅四％患者能等到眼角膜

世界衛生組織（WHO）統計，全球有將近三千九百萬的失明人口，其中因為角膜受傷、病變而失明的人口約有一千萬人，救助這些盲胞最有效的方法，目前還是只能靠人體捐贈眼角膜後，進行移植手術。但，歐美一年的眼角膜移植案例超過十萬人次，台灣每年也有近五萬人需要眼角膜移植，卻只有四％約兩千人能如願。

一百多年來，人類不斷的尋找眼角膜替代品，卻多失敗。目前只有兩種人工眼角膜在美國上市，但它們不僅要價不菲，售價在七千美元到一萬美元（約合新台幣三十萬元），且因為是非生物材質，一段時間後可能再度遮蔽角膜，患者仍會重回失明。連麻省理工學院、史丹佛大學、哈佛大學等都投入相關研究，但最快上市的時間都得等到二○一八年。

全球醫界引頸期待的曙光，卻可能出現在台灣。

從二○○四年就鎖定眼角膜商機而成立的台灣公司──柏登生醫宣稱，經過八年的研究，可將吳郭魚或草魚的魚鱗，製成眼角膜替代品。今年他們已經在兔子身上實驗成功，明年將進入人體臨床實驗，預計二○一五年、二○一六年分別取得歐、美上市許可，開始販售。

十月九日，柏登登錄興櫃，雖然今年仍將虧損，成交均價卻維持在四十元。

柏登副總經理林建成說，過去大家都往與人類相近的物種如猴子，去尋找眼角膜替代品，卻從沒人想到要用魚鱗片。林建成碩士論文的指導教授、台大醫工所教授林峰輝也表示，魚鱗片內的無機質排列方式與人類眼角膜極為相似，這是其他人工合成材料所不能及的。林建成解釋，人工材料不是過於透明而強度不夠，就是強度夠卻很混濁；使用動物眼角膜則至今沒有成功案例。

二○○四年，在瑞典、美國組織再生醫材公司擔任業務高層十餘年的柏登董事長賴弘基，決定回台創業。

找材料三年燒逾一億因為一道紅燒魚啟發靈感

他鎖定開發難度高、對應產品最少的眼角膜市場。

但一開始光是尋找材料這一關就始終無法突破，天上飛的、地上跑的、常見的物種都試過了，苦尋三年多，把一億多元的資本額全燒光了。○六年底，資金燒盡了的一個夜晚，他和林建成兩人沮喪的到餐廳吃飯，正愁對無語時，一道紅燒魚上菜，林建成靈機一動，「來試試看魚好嗎？」

過去魚鱗雖然常被拿來做外擦或食用的膠原蛋白美容品，或者磨成粉後用於改善骨質疏鬆症，但製成眼角膜相關產品，這還是第一回。

隔天一到公司，林建成把魚的每一個部位著實檢視，最後發現，在顯微鏡下的魚鱗片，無機質與膠原蛋白排列方式，轉個九十度竟然跟人類眼角膜極為相似。那之後的半年裡，林建成從醫材專科變成魚類專家，清早就到魚市裡找各式魚種，還曾直飛澎湖苦尋，最後在吳郭魚與草魚身上找到最合適的鱗片。

用半導體級設備開發取得荷蘭政府上億元補助

找到材料只是第一步，魚鱗裡的成分哪些該留、該去，又讓林建成帶著研發團隊花了近兩年的時間，還用上了半導體級的無塵室設備，最後才找出了製程解方。二○○八年，柏登的論文刊登在國際科學期刊上。引發其他公司投入魚鱗眼角膜開發，但目前多半仍卡在製程上。

為了確保智慧財產權，柏登在歐、美、中國、台灣申請約四十項專利，專利範疇不僅涵蓋魚鱗的粉狀、片狀、塊狀技術，就連穿山甲、蛇、烏龜等動物鱗片的專利也全包了，目前已取得近十種專利。

在完全替代眼角膜前，柏登先將魚鱗製成「眼睛OK繃（視原膠原蛋白基質）」，在青光眼術後覆蓋於眼角膜、確保無疤癒合（編按：此術後若結痂，眼肌肉拉扯不平均會產生角度偏差，將導致斜視等後遺症），已經獨家在歐洲販售一年多。

台北市立聯合醫院中興院區眼科主治醫師蔡宜倫說，過去三十、四十年來，治癌藥物絲裂黴素（MMC）一直是青光眼術後避免結痂的唯一方法，但它卻可能因病變導致最終失明；柏登以三維立體結構的魚鱗膠原蛋白取代，讓纖維母細胞離散生長，最後魚鱗結構自然分解，不會產生副作用。

使用柏登方案的成功案例在全球已有兩萬起，台灣也正試行當中。柏登在六千萬名患者的青光眼市場中，滲透率還不到千分之一，市場前景仍大。

這給了柏登一個有信心的起點。但，從魚鱗到完全取代眼角膜仍有一條長路得走，年底柏登將在豬隻等大型動物上實驗，明年完成人體臨床實驗才算真的成功。

靠著一片薄薄的魚鱗，柏登有機會讓盲者重見光明，今年柏登因而拿到荷蘭政府三百五十萬歐元（約合新台幣一億三千萬元）的補助與創新信貸，預計明年下半年單季損益平衡。

【延伸閱讀】沒人要的魚鱗，如何3天內變「黃金」？—柏登製作人工眼角膜簡易流程

階段1：前置處理買進草魚與吳郭魚魚皮，選擇合適的鱗片

階段2：魚鱗純化去除鱗片中的鈣質與細胞

階段3：魚鱗加工把鱗片加工至製作眼角膜所需的厚度、弧度與直徑

階段4：性質分析確認鱗片之透光性與強韌度是否適合製作

階段5：生物測試進行臨床實驗與動物療效測試，確認相容性

階段6：其他測試滅菌包裝，常溫保存運送

完成6階段流程，共需3天時間

小檔案＿柏登生醫成立：2007年（'04年創立的公司因虧損而消滅，原股東'07年再設新公司）董事長：賴弘基資本額：新台幣2億4,000萬元成績單：2012年1月至9月合併營收901萬元