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產品界的三大定律

導讀：偉大的牛頓有第一第二和第三定律，但這是物理界的定律。其實產品也是有第一和第二第三定律。產品第一定律：起點與終點——創新創造始於價值創造，終於熵增衰亡，儘管可以通過自組織延緩。第二定律:第二定律：有我與無我——一切創新創造的落地載體是產品，產品本質是自我的投影，為客戶創造價值就是實現自我價值,第三定律：高尚與野蠻——設計與實施是兩個時空，必須「以霹靂手段，顯菩薩心腸」，成為高尚的野蠻人.

第一定律：起點與終點——創新創造始於價值創造，終於熵增衰亡，儘管可以通過自組織延緩

「創新創造偉大產品，其他一切都是第二位的。」喬布斯說，「當然能賺錢很棒，那樣才能持續創造，但我們的動力是來自創造產品，而非利潤。如果本末倒置將賺錢當做目標，儘管只是個微妙差別，但結果卻影響公司的每件事：你聘用誰、提拔誰、會上討論什麼……從蘋果聘用銷售出身的約翰·斯卡利做CEO而幾乎陷入破產的歷史就能看出，IBM、微軟為什麼會衰落，在它們通過創新創造成為某個領域的領導者之後就開始重視銷售人員。因為他們是改寫利潤的人，而創新的人就不再那麼重要，最後銷售成了公司管理者，如將IBM帶入1992年破產邊緣的約翰·埃克斯、微軟現任CEO史蒂夫·鮑爾默等。我認為只要像鮑爾默們這些對產品一無所知的人掌舵，微軟就不會有起色。」

傳統上我們認為企業存在的目的是賺錢，或曰以產品為載體使股東利益最大化，這個說法跟說人生的目的是吃飯同理。管理學家德魯克認為，贏利不是企業的目的，只是企業經營的結果。企業的唯一目的是創造客戶，客戶決定了企業是什麼，決定了企業生產什麼，決定了企業績效的好壞。由於顧客的需求總是潛在難測，企業需要以產品為載體去激發顧客需求;又由於顧客的需求隨時空而變，所以企業必須不斷創新創造產品。

結論：創新創造之道就是以產品為載體為客戶創造價值，是謂價值立道。

我進微軟總部工作的第一天是新員工就職儀式，一般會安排一個副總講話，那天不知為何比爾·蓋茨來了，看到我們十幾個人，他就和我們閒聊，聊起自己當年創建微軟、「讓電腦佔據每台桌面」的夢想，聊起了現今的競爭格局與挑戰，聊起了他眼中的未來願景，其間我們互動問答，結束前他激勵我們，聚焦生命的全部力量去創新創造偉大產品，推動人類進步，讓短暫的人生充滿激情。我90年代中赴美留學時就帶了兩本書上路，一本是自己最喜歡的《唐詩宋詞元曲300首合訂本》，一本就是蓋茨的《未來之路》。真的和一代偉人面對面，令我激動不已，他的最後激勵更是不敢或忘。

其實偉人們都是如此，如喬布斯的「活著就是為了改變世界」，如惠普創始人戴維·帕卡德關於為什麼要辦公司，「一批人走到一起以公司的形式存在，以便能集體地成就一番單靠個人力量不能成就的事業，為社會做點貢獻。留意周圍會發現一些人只對贏利感興趣，但對大多數人來說，潛藏其後的實際動力是做事情的慾望，是要做有價值事情的慾望。因此，惠普存在的真正目的是向公眾提供某種獨特的、有用的東西，從而為社會做出貢獻。

生命週期的本質是熵增及對抗熵增

日本管理學家大前研一預言，「如果中國只有一家全球化企業，那一定是華為。」2011年，網上出現《你將被誰拋棄——華為十大內耗問題淺析》：無比厚重的部門牆;肛泰式管控體系;不尊重員工的以自我為中心;「視上為爹」的官僚主義;令人作嘔的馬屁文化;權利和責任割裂的業務設計;集權而低效的組織設計;掛在牆上的核心價值觀;言必稱馬列的教條主義;夜郎自大的阿Q精神。

一般企業的變遷路徑如下：初創伊始，一張白紙可以畫出最美的圖案，企業抓住機遇創造出競爭優勢後做強做大，規模漸長，卓越隱現，然而自滿自大、官僚主義、宗派猜忌、競爭近視、競爭力路徑依賴等癌變般地在企業肌體中蔓延。

從時空角度考察一個組織。

空間維度。先看領袖，創業成功獲得權威，權威與個人綁定造成組織不穩，在他身邊會不知不覺地形成權力生態圈，那些為實現各自生存邏輯而依附其上之人「以百口百心之讒諂，蔽兩目兩口之聰明」，韓非子解之，利益。再看管控：縱向如上級給下級授權，多了揪心，少了煩心;橫向如部門責權利及其協同，三不管地帶怎麼辦;科層化膨脹使官僚主義成為必然;任何組織只要有兩個能人就會出現宗派，如何讓他們彼此牽制;監督機制是定期或臨時，獨立或隸屬等。

時間維度。組織中的世代交替、權威傳承會使得系統顛簸，如富不過三代的統計規律、「皇位」繼承的血雨腥風，乃至老臣與新主之間都會轉接不順。

所有這一切都遵從宇宙最本質的熱力學第二定律(熵增定律)，即封閉系統中的熱能只能從高溫物體流向低溫物體，最終各處溫度一致，系統熵值最大，其中熵是不能再被轉化做功的能量總和的量度。推廣到社會體，定義廣義熵是我們對事物運動狀態的不確定性的程度，於是正熵(可套用流行語為負能量)是廣義退化，表示系統的無序度，而負熵(正能量)是廣義進化，表示有序度。如圖1-1所示，封閉系統總是自動地趨於混亂無序從而使得負能量增加。

從系統論角度看，創新創造都由人來設計實施，而人又是被組織起來的，產品處在個人或企業的組織系統中，企業處在行業系統中，行業處在國家經濟系統中，經濟系統又在一國或全球化系統中，後者是人類社會的一部分，人類社會是地球的一部分，地球是宇宙的一部分，而宇宙的總熵時刻在無情增長，宇宙走過了50億年，預計再過100億年將達到熵值最大——熱寂，那是宇宙死亡之時，所以熵增理論的孤立系統，從處理方法上把組織從社會中孤立出來在一段時空條件下成立，即企業自動趨於混亂無序，效益效率降低，走向衰亡。

中美企業壽命統計：中小企業中國2.5年，美國小於7年;大企業中國七八年，美國小於40年;年均倒閉數中國100萬，美國10萬。即使全球最頂尖企業，《基業長青》中的18家偉大企業在1950～1990年間保持出色，進入21世紀後，12家不幸跌落到道瓊斯工業平均指數以下，其中迪士尼、摩托羅拉、福特、諾思通、索尼和惠普等都遭遇嚴重危機。

「人事有代謝，往來成古今」，熵增與對抗熵增是生命週期的本質。人類本性好逸惡勞，所謂逆水行舟、不進則退的根源就是熵增，我們從小到大是通過將開放的自我組織化——設定目標、堅韌執行、勤奮學習、刻苦實踐來對抗熵增。而一切的成功都是負熵大於正熵的組織化、有序化的成功，但系統老化、混沌無序是生命的必然。從人類歷史看，所有的成功都是天時、地利、人和等諸多要素匹配而導致的突變，所以一切的成功都是機緣巧合的偶然，因而無法複製，而失敗則是必然，沒有一款產品不失敗，沒有一家企業不倒閉，沒有一個朝代不滅亡……

基業長青是偽命題，但可通過自組織耗散結構讓企業在儘可能長的時間內卓越或經歷低迷後通過革故鼎新而鳳凰涅槃。

「一陰一陽之謂道」，它始於創新創造，終於熵增衰亡，衰亡之後再通過創新創造而鳳凰涅槃，形成陰陽回路，「繼之者善也，成之者性也」，誠哉斯言。

第二定律：有我與無我——一切創新創造的落地載體是產品，產品本質是自我的投影，為客戶創造價值就是實現自我價值

價值立道是一個客觀結果，產生這個結果的主觀動機可能五花八門，如：

基於利益——亞當·斯密：追求利益是人們從事經濟活動的唯一動力

基於名聲——阿德勒：追求顯貴的願望是人們內心最強有力的動力

基於承認——威廉·詹姆斯：人性的第一原則是渴望得到讚賞

基於興趣——喬布斯：成功就是做自己最感興趣的事，把它做到極致

基於夢想——蓋茨：讓每張桌面、每個家庭都擁有電腦

其實，除少數是興趣愛好，大多數人的初級動力都是生存或賺錢，只是隨著事業的起色和能力的增長而產生了更高的人生追求，由此逐步完成自我的超越。老子一語破題：「將欲取之，必先與之。」一種內在的、主觀的、實現自我價值的強烈的成長性的需求組合推動了外在的、客觀的客戶價值創造，使得創新創造者始終在「有我」與「無我」間游移。

消費者角度

消費者為什麼要購買我們的產品?對於空間的單款產品或時間的單次採購而言，消費者不一定清楚其購買動機，或只是一次從眾，或只是一次衝動，但當我們走到時空極限，把消費者一生購買的所有產品擺放在一起時，我們可以從統計意義上清晰地勾勒出其生活方式軌跡，此時單款產品是其生活方式的一個組件，他是感知到產品功能或象徵意義與自身個性的相似性或自身利益的相符性而決定了他對產品的選擇，即你是你所消費的。換言之，顧客購買以對產品價值、產品效用的滿意度為衡量標準的整體體驗，產品是消費者自我的身份認同，是消費者自我的投影。

文藝產品亦然。當我們讀書看電影，體驗書籍或影片人物的種種境遇情感時，我們其實是將自我身臨其境，體驗自己的情感。以我每幾年要回味一次的《肖申克的救贖》為例，中國豆瓣和全球IMDb均把它列為最偉大的影片。當人性中的恐懼使得你成為囚犯，當我們每個人深陷社會囹圄而被囚禁了心靈的自由，唯有堅守信念，才能讓你直面恐懼;唯有運用智慧，才能重獲片尾那藍得刺眼的自由。

生產者角度

我在華盛頓大學讀書時，邀請了當時微軟Office部門的負責人Steven Sinofsky給我們做《Office產品十大教訓》的演講，其中一條是「Good products have focus.Great products have a vision.」好產品要專注、偉大產品有願景，即專注於滿足用戶需求、解決用戶疑難雜症的就是好產品，而只有設定願景、引領潮流、創造需求的產品才能偉大。我的理解，前者是生產者放空自我，以我之「無我」與消費者之「有我」對接;而後者是生產者以我之「有我」引領消費者，使消費者最終「無我」而跟風。前者「己所不欲，勿施於人」，後者「己所欲，施於人」。

而在喬布斯眼裡，滿足需求是平庸之為，引領需求方是高手之道。他慣常引用冰球明星格雷茨基的名言，「要向著冰球運動的方向前進，而不是它現在的位置。」即偉大產品最重要的是洞察前瞻願景，讓我們的產品能夠創造或改變一種生活方式。

對比蘋果iPod與微軟Zune

2001年10月蘋果推出iPod音樂播放器，2003年4月推出iTunes網上商店，二次輝煌揭幕。再接再厲，蘋果2004年1月推出超小iPod mini，2005年1月推出支持隨機播放的iPod Shuffle。微軟2006年11月宣戰，推出了Zune播放器。此去經年，良辰好景虛設，微軟市額從未超過5%，而蘋果則接近80%。

喬布斯直截了當地指出了根源：「因為微軟的人不像我們這樣熱愛音樂和藝術。我們贏了是因為我們發自內心地熱愛音樂。我們做iPod是為了自己。當你真正為自己、為家人或為好友做事時，你不會輕言放棄;但如果你不熱愛這件事，那麼你就不會多走一步，也不情願在週末加班，只會安於現狀。」

喬布斯的話印證了黎巴嫩詩人紀伯倫的斷言，「生活的確是黑暗的，除非有了渴望;所有渴望都是盲目的，除非有了知識;一切知識都是徒然的，除非有了工作;所有工作都是空虛的，除非有了愛;當你們帶著愛工作時，你們就與自己、與他人、與上帝合為一體。」

為客戶創造價值就是實現自我價值。因為在任何情況下，人都是從自我出發。哲學家霍爾巴赫道，「人在自己的一生中一刻也不能脫離自己;人在他所愛的對象中，只愛他自己;人對於和自己同類的其他存在物的依戀，只是基於對自己的愛;人若是完全撇開自己，那麼依戀別人的一切動力就消失了。」所以，創新創造的內在本質是一種強烈的自戀自愛，或稱作對自我的執著以及實現自我生命價值的強烈渴求，而作為結果的產品，無不打上生產者自我的烙印，或曰產品是生產者自我的投影。

最後，我定義創新創造為三個量級：「小作」好產品、「中就」開流派、「大成」創造一個嶄新領域。如摩托羅拉發明手機，開創移動通信領域，同時也開模擬通信流派，諾基亞接棒開創2G數字通信流派，高通創3G流派，聯發科創山寨流派，喬布斯以iPhone「重新發明手機」，開創了將手機作為移動互聯網信息終端之流派。

中國最偉大的文藝評論家、明末清初的金聖歎評點文學產品排行榜為六才子書，我的解讀就是以領域和流派為線：屈原《離騷》首開中國文學領域(《詩經》非個人創作)，子家之最《莊子》，史家之最《史記》，詩詞之最杜甫作品，戲曲之最《西廂記》，小說之最《水滸傳》。當然看到最後我又為古人著急，遺憾他早過世百年楞沒能憋到《紅樓夢》面世。

第三定律：高尚與野蠻——設計與實施是兩個時空，必須「以霹靂手段，顯菩薩心腸」，成為高尚的野蠻人

鼠國大會，頭腦風暴如何抗貓，大家建言獻策不亦樂乎，一鼠突閃妙招，道，「在貓脖掛鈴鐺，一走路就作響。」眾鼠大喜，無不推崇為偉大光榮正確之創新設計。臨散會，一小鼠怯問，「誰去掛鈴?」

設計與實施是兩大時空——設計是菩薩心腸，是理想主義，是順守人性，需要高尚。因為產品即人品，人的價值取向、境界品位決定了其眼光眼界、思維模式，從而決定了產品格局的高下。而實施則是霹靂手段，是現實主義，是逆取人性，需要野蠻，因為實施中面對的是人心人性的貪婪、權欲、趨利避害和急功近利。

在北大我買的第一本書是《朦朧詩選》，因其第一句話是詩人北島的「卑鄙是卑鄙者的通行證，高尚是高尚者的墓誌銘」，令我印象極深。2002年北大微軟校友50多人在我家搞派對，我請了在華盛頓大學的一個學姐做嘉賓，後來知道她是北島夫人。2003年我們同時畢業，北島來西雅圖參加畢業典禮，晚上吃飯，我說這句話有誤，因為高尚與卑鄙是人的一體兩面。

以曾國藩為例，他為自己立下「效仿前賢，澄清天下」之志。在他母親過世回湖南老家守孝期間，1851年太平天國革命爆發，曾受命組織抵抗，但清政府沒有資金支持。靠當地富紳的捐款做啟動資金拉出湘軍後，為維持組織運轉，曾窮則思變，於1853年創新創造了釐金服務，即向過路的商賈收取佔省際貿易額0.1%的過橋、過路費，戰區正好是中國最富庶同時商業活動也最發達的地區，一舉解決了資金難題，1861年推廣全國。我翻閱了1890～1900年政府財報，在8900萬兩白銀的總收入中，釐金1200萬，僅次於2589萬的土地農業稅、2148萬的涉外關稅、1260萬的鹽稅，排位第四大稅種。

曾國藩是被後世公認與孔子、王陽明並列的國史上僅有的三個立德、立功、立言三不朽的聖人，相當於這項創新支撐了其事業人生。其實，曾成功之路篳路藍縷，他總結道，「歷年辛苦，與賊戰者不過十之三四，與世俗文法戰者不啻十之五六。」綜其一生，他成功地將高尚與野蠻陰陽統合。

宗經與權變：曾早年是孔孟憤青，做人憤世嫉俗、唯我獨尊，做事純剛至猛、手段單一，因而歷經挫折。人到中年方悟，只有圓滑柔軟才能通關過隘，只有藏污納垢才能調動各方，於是變為老莊信徒，包容醜陋、拉攏撫慰，最終「漸趨圓熟之風，無復剛方之氣」。

真誠與虛偽：曾以誠自命，凡事本著真誠原則處理。「凡人以偽來，我以誠往，久之，則偽者亦共趨於誠矣。」另一方面，以左宗棠為例，一生不服曾國藩，始而挖苦打擊，終則以怨報德，曾卻終生未還一手，語錄「以一『展』字了之」。

清廉與污濁：曾從未有公款私囊的記錄，終生生活儉樸;另一方面又極力遵守顯潛規則：外出視察時天天拜客把酒，每年給京官送炭敬別敬，為報銷方便給戶部送部費。為支撐這些開支，曾自建小金庫，來源為鹽運司送的緝私費，上海、淮北等海關送的公款。

美國亦然。喬布斯價值立道「活著就是為了改變世界」，但其實施冷酷無情。《史蒂夫·喬布斯復出記》作者多伊奇曼說，他是整個硅谷文化的代名詞，集合了硅谷創新創業精神的精髓：正與邪、天才與惡魔、紳士與暴君、使命感和功利心等，這些矛盾在他身上不可分割。

喬布斯聲稱，「所有公司都能做出完美的模型，但很少能做出精良的產品，因為實施中技術、設計等部門會以『做不來』為由縮水處理，這時就需要一個鐵腕將『no'變成『yes'。」他要求員工百分之百地實現自己的要求。員工回憶說，他曾要求設計一個沒有任何金屬螺絲的產品，因難度太大，結果中仍看到了金屬，他大發雷霆，責令立即返工。無論員工的建議多麼有理由，無論團隊如何抱怨，都不允許出現偏差。那些有著強烈自尊的技術高手，難以忍受他的暴躁挑剔，以至於有一種說法，「沒人能跟他合作一次以上。」在與他的合作中，很多人並不能立刻理解、認同其要求，但大家承認，他的壓力讓他們做出了超越自己能力的產品。

總之，設計與實施是兩個時空，創新創造者要將高尚與野蠻陰陽統合到自己的整體性格中，成為「高尚的野蠻人」，或曰現實的理想主義者——既要追求利潤之外的目標，又要務實追求利潤;既要保持核心價值穩定，又要根據時空變化調整;既要穩健經營核心業務，又要大膽試錯全新機遇;既要面向未來遠期投入，又要日常經營短線回報。

如果沒有高尚，沒有理想主義，沒有孩童般發現的天性，沒有感同身受的人文情懷，沒有對新事物、對環境變化好奇敏銳的反應能力，你就不會滿腔熱血、壯志凌云、持續超越自我、為客戶創造價值、即使成功之後還想繼續挑戰未來;而如果沒有野蠻，沒有現實主義，沒有霹靂手段，不和光同塵，恪守毫無彈性的表裡如一，則不可能度過每一個今天，只能成為千古孤案海瑞式的僅供後人仰止、實為朝堂擺設的道德完人。其同代學術大師李贄評論，「海瑞如晚年青草，可以傲霜雪，但不可以充棟樑。」

以上文章選自《半面創新——實踐者的創新制勝之道》   作者：周宏橋     機械工業出版社出版

科技股的投資定律 東方紅石樑軍儒

朱平

   這個星期隨著美國股市場的一路高漲，一種叫「比特幣」的虛擬貨幣吸引了眾多眼球。因為此前一路飆漲的比特幣價格坐了回「過山車」。從266美元驟然暴跌，當天最低報105美元，隨後比觸底回升，穩定在155美元左右。為什麼有比特幣這種網絡虛擬貨幣，將來它可能存在國際統一貨幣嗎？這個問題對喜歡炒股的人來說一定充滿興趣，不過首先什麼是比特呢？比特是信息行業的術語，是二進制的數字中的位，象十進制佔的個位、百位；其次是信息熵的單位，代表信息量的大小。信息熵又來自於物理學的熱力學第二定律，熵表明混亂程度，在一個不同可逆的過程中，熵是不斷增大的，

   估計沒有專業學過物理的人會云裡霧裡，也是，大家買股票不會想著如何弄懂物理學，不過是想像巴菲特那樣掙一點錢巴菲特投資的典型股票是象可口可樂這樣的成長股，這些股票有兩個基本的要求，一是有壁壘，二是收入能增長。有壁壘的目的是利潤率穩定，收入增長，利潤自然增長。行業特性上講，消費幾乎是唯一隨著GDP增長而不斷增長的行業。這其實有點象經典的牛頓力學定律，只要知道兩個物體的質量、距離一定可以算出引力到底有多少。國內股市場中這樣的股票還是不少的，如化妝行業、食品、中藥等優勢企業，投資這些股票你需要耐心，選擇對了長期持有收益不菲，就像牛頓第二定律，在相同力的作用下，物體的速度大小與時間成正比。

   所以股市中有許多規律與物理學定律還真有此相似，只是定律各不相同。象科技股的上漲就並不遵過成長股的這個定律，國內目前如火如荼的科技股是觸摸屏行業，雖然許多投資者並不認同這些股票是科技股，這些股票的估值也著實讓投資者為難。首先這些股票基本上附合科技股的摩爾定律，這個定律是英特爾（Intel）創始人之一戈登·摩爾GordonMoore）提出來的。其內容為：當價格不變時，集成電路上可容納的晶體管數目，約每隔18個月便會增加一倍，性能也將提升一倍。換言之，每一美元所能買到的電腦性能，將每隔18個月翻兩倍以上。集成電路也屬於現代物理學的範疇，蘋果智能手機大約也是每18個月就出新的一代，觸摸屏技術的進步也與之同步。投資者無法確知，這個速度還能持續多久，而當這個速度停止時，觸摸屏行業還能保持現在的毛利率嗎。所以基本上可以確定，科技股是不適合長期持有的，這又要回到上文提到的熱力學第二定律，在人類不可能逆的物質增長過程中，熵也就是混亂程度是不斷增長加的，所以在科技股的世界裡像吉列一樣每天早晨都被男人拿在手中使用的產品是沒有的，有的總是各領風騷三五年，這也就是說隨著經濟的增長，科技股巨頭是不斷增加的，而不是不斷減少。當年微軟一統PC，遇到新技術公司就收購價，比如網景公司就被逼死了，但這並不能陰擋Google的崛起。同樣Google也採取了微軟一樣的策略，Facebook卻同樣不期而至於。這期間被微軟宣佈已經死亡的蘋果，突然橫空出世，迅速成為全球市值第一，但三星卻不聲不響成了最大的智能手機供應商。

   科技股象走馬燈一樣讓人目不暇接，是不是要像巴菲特一樣不投科技股呢？從投益的角度看是很誘人的，納斯達克市場前六大科技股的市值就已超過了這個市場的一半。原因是科技股遵守另外二大定律。一是所謂量子定律。什麼是量子呢？話說一百年前一個丹麥國家足球守門員波爾，後來成為物理學哥本哈根學派的領袖，他設想電子圍繞原子核的飛行能量是一層一層的，輕易不會改變，電子的飛行如果脫軌就叫躍遷，其能量的變化也是一層一層的而不是連續的，最小單位就是量子的概念。科技股的量子定律是說科技股不會像成長股比較茅台那樣，每年產量增加多少，多少用來窖藏，多少用來銷售，價格乘以銷量就是收入，年復一年的增長。科技產品講究供給自動創造需求，產能擴張幾乎沒有障礙，所以其利潤會像量子躍遷一樣突然井噴。哪天不能創造新的產品了，可能就會突然停滯甚至跌回原處。所以其增長的時間可能並不太長，但空間卻無比廣闊。所以做為投資者，持有時間也不需太長，因為三到五年的持有已經把一個傳統成長性股票一輩子可能實現的增長完成了。

   第二個定律可能又回前文的熵增加定律去了，那就是科技進步不可逆過程中，信息量或混亂度是會增加的，用股市的語言說就是當新的科技股顛覆舊的股票時，新增加的科技股總市值總是大於下跌掉的總市值。比如當年諾基亞下跌了90%，但蘋果和三星增長的總市值要遠在於諾基亞跌掉的市值。所以從投資總體上計算，收益是不斷增加的。也就是說科技股的衰落甚至破產會比傳統成長股要快很多，但每次舊科技股的衰落總是伴隨著更多更大市場新科技股的出現。

   不管投資者有沒有準備好，金融危機後，科技股就突然出現在了中國投資者面前，這不僅是因為騰訊、阿里和百度三大巨頭的空前成功，在A股市場上也出現了眾多百億以上市值的TMT類股票。投還是不投可以是一個問題，但如果是市場的主力，一定不能視而不見。

品牌擴張定律

想想雪佛蘭（Chevrolet），你立刻想到的是什麼？

想不出什麼嗎？這是可以理解的。

雪佛蘭是一個大型的、小巧的、便宜的、昂貴的汽車，或者卡車？

當你把你的品牌名字放在每一個產品上時，這個品牌就失去了它的力量。雪佛蘭曾經是美國銷量最好的汽車品牌，但如今已經不再是了。現在市場上領先的是福特。

再說福特，存在同樣的問題。福特和雪佛蘭，都曾經是很強大的品牌，現在都在走下坡路，慢慢地滑向滅亡。

購買福特車的人談論的是金牛（Taurus）、野馬（Broncos）、開拓者（Explorer）或衛護者（Escort）品牌。

購買雪佛蘭的人談論的是……唔，他們談論的是什麼？除了克爾維特（Corvette）之外，雪佛蘭的產品線上沒有什麼其他強大的品牌了。因此，雪佛蘭有一個品牌認知的問題。

雪佛蘭擁有10種獨立的汽車車型，福特有8種。這就是福特比雪佛蘭賣得好的原因之一。品牌的力量是與其規模成反比的。

為什麼雪佛蘭在市場上出售那麼多的車型？因為它想出售更多的汽車。從短期來看，這確實有效。但在長期內，產品線的擴張會削弱品牌在消費者心智中的力量。

短期與長期是一對矛盾。你會為了在短期內增加銷售而擴張產品線，還是會為了提升未來的銷量並在消費者心智中創建品牌而消減產品線？

為了推動未來的商品銷售，今天你建立品牌了嗎？還是就為了推動今天的商品銷售去擴張品牌，然後看著它的銷量日後下滑？

大多數公司都把重點放在了短期，產品線的擴張、品牌的延伸、多種多樣的定價，以及一系列其他複雜的營銷技術都被用來稀釋品牌，而不是建設品牌。稀釋品牌可能會讓你在短期內盈利，但在長期內它會削弱品牌的力量，直到它不再代表任何東西。

雪佛蘭在汽車行業中的做法，美國運通公司（American Express）在信用卡行業中也照做了。美國運通曾經是最好、最有威望的信用卡，會員可以得到很多優惠。之後，它開始發行新卡、推出新服務來擴張它的產品線，以增加市場份額。美國運通的目標就是成為一個金融超級市場。

舉個例子，在1988年，美國運通的信用卡種類不多，但擁有27%的市場。隨後它開始發行一系列的新卡，包括長官卡、學生卡、里程積分會員卡、積優卡、積優金獎回報卡、達美飛行里程積優卡（Delta Skymiles Optima）、積優真雅士卡、積優高爾夫手卡、採購卡，以及公司主管卡等。依照CEO的意圖，公司的目標是在一年內發行12——15種新卡。

美國運通今天的市場份額是18%。

藍色牛仔服裝行業中的李維斯（Levi Strauss）也用了同樣的方法。為了獲得更高的市場份額，李維斯推出了許多不同的風格和尺寸，包括多袋的、鑲拉鏈的和腿部寬鬆的牛仔褲。每一款式樣的牛仔褲有27種不同的尺寸。如果你從貨架上找不到一條適合自己的牛仔褲，李維斯公司甚至會為你量身定做一條。然而，過去的7年裡，該公司粗斜紋棉布牛仔的市場份額從31%下降至19%。

寶潔公司在牙膏產品上也用了同樣的方法。當我們為佳潔士提供諮詢服務時，營銷部經理就問我們：「佳潔士擁有38個單品（SKU），你們認為是太多了還是太少了？」

「你口中有多少顆牙齒？」我們問。

「32顆。」

「牙膏的單品不應該比一個人口中的牙齒還多。」我們答道。

當我們被問及這個問題時，佳潔士擁有36%的市場份額。今天，這個品牌的單品已經超過了50個，但是品牌的市場份額降至25%。並不奇怪，佳潔士已經把它的領先地位讓給了高露潔。

許多公司竭力通過採用主導品牌、超級品牌、大品牌概念來證明產品線擴張的正確性。

■雪佛蘭是大品牌，而Camaro、Caprice、Cavalier、克爾維特、魯米那（Lumina）、Malibu、Metro、蒙特卡洛（Monte Carlo）、普林斯（Prizm）是獨立品牌。

■龐蒂亞克（Pontiac）是大品牌，而Bonneville、火鳥（Firebird）、格蘭丹姆（Grand Am）、格蘭瑞斯（Grand Prix）、太陽火（Sunfire）是獨立品牌。

■「老爺車」（Oldmobile，奧茲莫比爾）是大品牌，而Achieva、Aurora、西拉（Ciera）、超級短箭（Cutlass Supreme）、激情（Intrigue）、88（Eighty Eight）、98（Ninety Eight）是獨立品牌。

但是，消費者並不這樣認為。大多數人都會為每一件商品指定一個品牌，而他們在指定這種名稱時是不一致的。顧客更願意採用最能體現產品特質的名稱，它可能是大品牌名稱，可能是模型名稱，或者一個綽號。

魯米那的車主說：「我開的是雪佛蘭。」而克爾維特的車主會說：「我開的是維特。」

在消費者的心目中有成千上萬個極小的蹺蹺板，而且就像他們生活中的對照物，兩邊不能同時上來。在雪佛蘭和魯米那上下搖擺的較量中，雪佛蘭那邊佔了上風，所以車主會說：「我開的是雪佛蘭。」在雪佛蘭和克爾維特上下搖擺的較量中，克爾維特佔了上風，所以車主會說：「我開的是維特。」

營銷工作人員不斷推進的品牌策劃總是與人們對這個品牌的期望認知相衝突。消費者希望品牌的範圍窄一些，並且通過一個簡單的詞區分開來，越簡短越好。

但是營銷人員在努力使其產品區別於市場上的類似其他產品時，可笑地推出下列品牌名稱：

■凡士林（Vaseline）強力美白護理液

■露得清（Neutrogena）無油粉刺清洗劑

■吉列（Gillette）清馨止汗膠囊

■強生可伶可俐（John's Clean＆Clear）無油泡沫潔面霜

■聖喬斯夫（St.Joseph）不含阿司匹林的成人藥片

■舒潔（Kleenex）超級乾爽嬰兒尿布

■鮮果布衣（Fruit of the Loom）清潔劑

■哈雷-戴維森（Harley-Davidson）醒酒器

■亨氏（Heinz）全天然淨化醋

營銷人員經常將品牌的力量與品牌所產生的銷售額混為一談。但是，銷售額並不僅僅依靠品牌力量的作用，它也是品牌在競爭中優勢或劣勢的綜合體現。

如果你的競爭力很弱或根本沒有競爭力，你通常會通過削弱品牌來提升銷量。也就是說，通過把品牌擴張到更多的市場領域中以擴大銷售。因此你得出了結論，是產品線延伸起了作用。

這種結果所能證明的只能是競爭對手的虛弱。當可口可樂推出健怡可樂（Diet Coke）時，並沒有損失什麼，因為其競爭對手（百事可樂）也推出了一種名叫輕怡百事可樂（Diet Pepsi）的延伸產品。

擴張產品線在短期內可能會提升銷量，但它卻和品牌的建設理念背道而馳。如果你想在消費者的心智中建立起一個強大的品牌，你就需要收縮你的品牌，而不是擴張它。

從長期來看，擴張你的品牌會削弱你的力量，並且弱化你的認知。

以上內容來自《品牌22律》華章圖書公司出版

【書摘】品牌22律：公關定律(The Law of Publicity)

迪阿卡西·馬修斯·本頓和波爾斯（D’Arcy Masius Benton & Bowles）公司的首席執行官最近說：「我們所做的最基本的事是打造品牌領先者，方法就是對消費者有一個更好的瞭解，就能帶來更好、更新、更強大的創造性工作，來最終創建品牌。」

靠更好、更新的創造性工作就能創建品牌領先者嗎？我們認為不行。大多數營銷人員混淆了品牌創建和品牌維護這兩個概念。一個巨額廣告預算可以維護一個知名品牌，像麥當勞和可口可樂，但一般而言，通過廣告建立新品牌是不切實際的。

安妮塔·羅迪克（Anita Roddick）在沒有做廣告的情況下把美體小鋪（the Body Shop）建設成了一個大品牌。相反，她通過周遊世界來推銷她關於環境的理念。通過連續不斷的報紙、雜誌的文章，加上電台和電視的採訪，逐步地建立了美體小鋪的品牌。

星巴克在廣告上的花費也並不多。10年來，公司在廣告上的花費不足1 000萬美元，這對一個年銷售額接近26億美元的品牌來說是微不足道的。

沃爾瑪以接近2 000億美元的銷售額成為世界上最大的零售商，而廣告支出卻非常小。山姆會員商店（Sam’s Club）是沃爾瑪的姊妹店，其平均單店4 500萬美元的銷售額也幾乎沒有廣告支出。

另一方面，米勒（Miller）釀酒公司花費了5 000萬美元推出一個叫「常規米勒」（Miller Regular）的品牌（或者說，僅僅是普通的米勒啤酒）。這一品牌沒有做任何公共宣傳，消費者幾乎對此沒有任何感性認知，並且銷售額非常少。5 000萬美元就這樣被浪費了。

更好、更新的富有創意的工作能夠把取名為常規米勒的啤酒打造成一個品牌領先者嗎？我們認為不行。一個如米勒那樣品牌延伸的普通啤酒是沒有潛在的宣傳能力的。

過去，有一個準確實在的廣告預算也許是品牌建設的關鍵。然而，過去的工作對於今天來說並不一定必要，我們生活在一個通信過度的社會，我們每天都能得到許許多多的商業信息。

今天的品牌是誕生出來的，不是被製造出來的。一個新品牌必須在媒體上有能力產生有利的宣傳報導，否則它在市場上就沒有機會。

那麼，應該怎樣做公共宣傳呢？最好的方法是通過公共宣傳說明它是第一個。換句話說，努力在一個新品類裡成為第一品牌。

■ 邦迪（Band-Aid）：第一條膠粘繃帶。

■ 嘉信（Charles Schwab）：第一家折扣經紀公司。

■ 美國有線新聞網（CNN）：第一個有線新聞網。

■ 康柏（Compaq）：第一台便攜式個人電腦。

■ 達美樂：第一家提供送貨上門業務的比薩餅連鎖店。

■ ESPN：第一個有線體育網。

■ 戈爾特斯（Core-Tex）：第一種透氣的防水布。

■ 喜力（Heineken）：第一瓶進口啤酒。

■ 赫茲（Hertz）：第一家汽車租賃公司。

■ 英特爾：第一個微處理器。

■ 吉露果子凍（Jell-O）：第一款白色透明甜點。

■ 肯德基：第一家雞肉快餐連鎖店。

■ 《全國追蹤》（National Enquirer）：第一份超級小報。

■ 《花花公子》（Playboy）：第一份男士雜誌。

■ Q-Tips：第一根棉花棒。

■ 雷諾包裹（Reynolds Wrap）：第一張鋁箔片。

■ 羅勒佈雷德（Rollerblade）：第一個直排滑輪旱冰鞋。

■ 塞繆爾·亞當斯（Samuel Adams）：第一種微釀啤酒。

■ 莎綸包裹（Saran Wrap）：第一款塑料食品包裝。

■ 太陽微系統（Sun Microsystems）：第一個Unix操作系統工作站。

■ 汰漬（Tide）：第一袋洗衣粉。

■ 《時代》（Times）：第一份新聞週刊雜誌。

■ 施樂（Xerox）：第一台普通紙複印機。

所有這些品牌（還有其他很多的品牌）在一個新商品類別裡都是第一個，而且在品牌的建立過程中，伴隨大量的公關宣傳。

兩者之間有著緊密的聯繫。新聞媒體總會談及什麼是最新，什麼是第一，什麼是熱點，不會談及什麼是更好的。當你的品牌能產生新聞時，它就有製造新聞宣傳的機會。產生新聞的最佳方式就是通過一個新品類，而不是一個新產品。

其他人談及你的品牌會比你自己所說的更有說服力。這就是為什麼說一般而言公關比廣告更有說服力的原因。這也是為什麼在過去20年中，公關使廣告對品牌的強大影響力黯然失色的原因。

然而多年以來，公關被視為廣告的第二職能。過去，公關人員甚至經常根據廣告量來衡量他們的成就。公關費用已轉化為等額的廣告支出。

更糟的是，營銷戰略中通常總是公式化地把廣告口號放在第一位。於是，公關人員被要求通過把公關項目轉化為傳播口號來增援廣告。

不能再這樣了。今天的品牌是通過公共宣傳建立起來並通過廣告維護的，就像馬車是被馬拉著跑的。

那麼，為什麼公關的優勢仍然沒能在媒體中顯現出來呢？為什麼在大多數的公司中，公關部門仍然聽命於廣告部門呢？為什麼最大的10家公關公司中仍有8家隸屬於廣告公司，而不是廣告公司附屬於公關公司呢？

為什麼媒體至今仍然忽略了營銷中最大的新聞呢？

這就叫蔓草現象（grass phenomenon）。沒有人曾經注意到草的生長，或是留意正在緩慢發展的一種趨勢。

以傳真的發展為例。在過去20多年裡，傳真成了所有公司通信系統中不可缺少的一種設備。美國人今年總共發了650億張傳真，平均每人230多張。同時，現在有50%的國際電話都是用於發傳真的。

但是，我們幾乎沒有在任何一本主要的管理雜誌中看到有關傳真興起的文章。這真是發生得太慢了。

另一方面，國際互聯網的發展正好與之相反。國際互聯網的發展之迅速，使它在公眾中產生了一道耀眼的光芒。互聯網的股票下跌得也很迅速。

尤其是廣告從業人員，他們一般都較為輕視公關。最近，一位相當有名的廣告從業人員說：「如果廣告的作用是耀眼的，公關就必然會受到冷落。」

但是，今天在品牌建設中起作用的是公關，而不是廣告。這在高科技領域更是不爭的事實。所有全球營銷的大公司，如微軟、英特爾、戴爾（Dell）、康柏、蓋特威（Gateway）、甲骨文（Oracle）、思科（Cisco）、SAP以及太陽微系統公司，最先都是通過在《華爾街日報》《商業週刊》《福布斯》以及《財富》等報刊上進行公關宣傳而起步的。要靠公關而不是靠廣告。

數年以前，我們同蓮花發展公司（Lotus Development Corp）就蓮花的Notes群體系列軟件提供品牌戰略諮詢服務。該戰略的基本點是以第一個成功的群體軟件的概念提升Notes群體系列產品。其重點當然是強調其「群組軟件」。

這個想法在媒體上得到了狂熱宣傳，我們一篇又一篇地在媒體上撰寫文章報導「群組軟件」的概念。但蓮花的那些廣告人卻忽略了「群組軟件」的概念，他們喜歡的是那些毫無意義的廣告作品。

但這已無關緊要，因為公關的作用明顯蓋過了廣告。公關宣傳策劃的執行結果是，Notes群體系列產品獲得了巨大的成功，也使IBM在收購蓮花發展公司時支付了35億美元的驚人價格。

大多數公司在建立其品牌戰略時都把廣告作為它們主要的傳播手段。它們錯了，首先應從公關的觀點來發展品牌戰略。

以上內容來自《品牌22律》機械工業出版社出版

【書摘】22條商規：對立定律（The Law of the Opposite）

若想成為市場第二，那麼你的戰略應由第一決定。強勢之中隱藏著弱勢。對於任何強大的領先公司，居於第二位的公司都有機會將其攻破，變其優勢為劣勢。

強勢之中隱藏著弱勢。對於任何強大的領先公司，居於第二位的公司也會有機會將其攻破，變其優勢為劣勢。

正如摔跤運動員可以巧用對手的強勢借力打力那樣，一家公司也應該設法把對手的優勢轉化為劣勢。

如果你想穩居市場第二位並與領導者抗衡，那麼你就要好好地研究領導者：它強在何處？你如何才能使它的強勢變為弱勢？

你必須發現領導者強大的本質，然後以與其本質相對立的定位出現在潛在顧客面前。（換句話說，就是不要試圖變得更好，但要試圖變得不同。）所以競爭經常在後起之秀與值得信賴的老品牌之間展開。

可口可樂是一個具有百年歷史的老品牌。全世界至今只有七個人知道可口可樂的配方，這個配方被鎖在亞特蘭大的一個保險箱內。可口可樂是一個基礎穩固的老品牌。然而，根據對立定律，百事可樂與它背道而馳，使自己成為新一代：「百事一代」的選擇。

如果你觀察某類產品的顧客，你會發現他們中有兩種人：一種是希望購買領先品牌產品的顧客，另一種則不想。潛在的第二位品牌就必須要吸引後一個消費群體。

換句話說，通過將自己定位為與領先者不同的角色，你可以把那些不願意購買領先品牌的人吸引到自己這一邊。如果老年人都喝可口可樂，青年人都喝百事可樂，還有誰去喝皇冠可樂呢？

「鮮橙多」在低濃度果汁市場上取得成功之後，匯源、娃哈哈、康師傅紛紛跟進推出相應的模仿產品。但真正成為低濃度果汁領域中第二的品牌並非以上跟進者，而是遵循了對立定律的「酷兒」。與「鮮橙多」面向大眾、偏向成人不同，「酷兒」將顧客群定義為「兒童」，並在配方中加入「鈣」，成為兒童首選的低濃度果汁。

然而，還是有大量潛在的第二位品牌試圖倣傚領先者，這通常是一種錯誤的決定。你必須使自己成為顧客的另一種選擇。

《時代》雜誌以生動活潑的寫作風格建立了自己的聲譽。《新聞週刊》則避開這種做法，代之以平鋪直敘的寫作風格：「我們將事實與觀點分開陳述。」換言之，《新聞週刊》把自己的觀點放到了編輯欄目中，而不是新聞欄目中。

在市場競爭中有時候你必須毫不手軟。有著好味道的斯科普漱口水將「滿口藥味」這個標籤貼在其競爭對手李施德林身上。

但也不要一味地打擊你的競爭對手。對立定律是一把雙刃劍。它要求你不斷宣傳競爭對手的弱點，使你的潛在顧客很快就意識到這個問題。（只要噴一點李施德林，你就知道你的口氣就像是醫院裡的那種味道。）接著，要迅速調轉矛頭。（斯科普是一種好味道的漱口水，它也能殺死細菌。）

說到漱口水，另一個有趣的例子說明了模仿領先者是徒勞的。1961年，強生公司引入以「科學配方」為特點的米克林（Micrin）漱口水，幾個月內，米克林就成了該品類的第二品牌。但是，由於李施德林的特點是滅菌，也具有科技產品的聲望。所以1965年，當寶潔公司推出斯科普時，它為自己樹立了「對立」的位置。斯科普後來成了排名第二的漱口水品牌。到了1978年，強生公司退出了這個市場，那時米克林的市場份額已經跌至1%。

貝克啤酒（Beck?s）進軍美國時曾遇到麻煩。在美國，它既不可能是第一位的進口啤酒（那是喜力），也不可能是第一位的德國產進口啤酒[那是盧云堡啤酒（Lowenbrau）]。最終為盧云堡啤酒重新定位的策略解決了這個問題。「你已經嘗試過了在美國最受歡迎的德國啤酒，那麼現在來嘗嘗在德國最受歡迎的德國啤酒吧。」現在，貝克啤酒是美國銷量第二大的歐洲啤酒。（對於啤酒，美國人相信德國人的口味勝過相信自己的感覺。）這是一個罕見的推翻領先定律，同時還引導了顧客心智中認知的例子。（實際情況已經發生了變化，盧云堡啤酒目前是在美國釀造的。）

老產品常常會被人們挑出更多的毛病，醫藥領域尤其如此。以阿司匹林為例，該藥誕生於1899年。此後，成百上千項針對阿司匹林的藥理研究隨之陸續展開，其中一些研究的目的在於發現它的副作用。到1955年，人們還真發現了它可能導致胃出血的副作用。這一年正值新的對乙酰氨基酚（撲熱息痛）類藥品泰諾問世。當人們廣泛得知阿司匹林可能會導致胃出血之後，泰諾便很快成為替代品。推銷泰諾的廣告曾經標榜自己是「為了千萬個不宜服用阿司匹林的患者」。今天，泰諾已超過阿司匹林而成為全美藥店銷量最大的藥品。

紅牌伏特加酒（Stolichnaya）僅僅是指出，像斯米諾（Smirnoff）、沙莫瓦（Samovar）和沃爾夫史密特（Wolfschmidt）這樣的美國伏特加的產地分別是哈特福德（康涅狄格）、斯肯利（賓夕法尼亞）和勞倫斯堡（印第安納），從而給它們貼上了「假冒的俄羅斯伏特加」這個標籤。紅牌伏特加酒產自列寧格勒（俄羅斯聖彼得堡），因此只有它才是正宗的俄羅斯伏特加。

有效地攻擊競爭對手的弱點必須重視以事實為依據。一個宣揚競爭對手弱點的典型例子是皇家道爾頓瓷器公司攻擊其美國競爭對手的廣告。廣告的標題是：「英格蘭特倫特河畔斯托克的皇家道爾頓瓷器，還是新澤西波莫納的倫諾克斯瓷器。」這則廣告針對的是很多人認為倫諾克斯瓷器是進口瓷器這一誤解。通過指出倫諾克斯瓷器的真實產地是新澤西的波莫納，皇家道爾頓瓷器突出了自己是真實的英格蘭瓷器。這樣做所利用的事實是，多數人很難想像聽起來俗裡俗氣的新澤西波莫納這種地方的匠人會生產出雪白精細的瓷器來。（當英國人看到這則廣告時，也會放聲大笑。對他們來講，特倫特河畔斯托克聽起來與波莫納一樣俗氣。）

市場營銷很像一場爭奪合法性的鬥爭。搶先佔據某種概念的品牌總是將自己的競爭者描述為非法的模仿者。

一個好的排名第二位的品牌絕不能膽怯。當你放棄與領先品牌競爭時，不僅對領先者，而且對於所有其他同行競爭者來說，你都會變為弱者。再以漢堡王近年來不幸的境遇為例，這一位居漢堡包業第二位的企業處境曾非常困難，它曾數易其主，多次更換管理人員，並試用過大量的廣告代理商。我們用不著回顧多久的歷史便可發現該公司的失誤所在。

漢堡王昔日的成功得力於它對競爭對手的積極攻勢。它首先用「享受你所喜歡的風味」的口號揶揄麥當勞大批量生產漢堡包的經營方式。之後，它又以「烤而不炸」和「大漢堡將戰勝巨無霸」為口號向麥當勞展開攻勢。所有這些營銷計劃都曾鞏固了漢堡王僅次於麥當勞的市場地位。

之後，不知為何，漢堡王卻忽視了對立定律。它變得膽怯並停止了對麥當勞的進攻。其營銷口號也變為「為大眾服務」；「以最快的速度提供最好的食品」；「你需要什麼，我們就提供什麼」；「我們絕不墨守成規」；等等。它甚至開展了吸引兒童的營銷活動，而這恰恰是麥當勞的主要優勢。

遺憾的是，這並非保持強有力的第二位的做法。漢堡王連鎖店的店均銷售量逐漸下降，而且從未恢復到其採取攻勢時的水平。

漢堡王的失誤，在於它沒有運用樹立對立面的定律。

奇瑞QQ成為對立面

最近3 年裡，QQ成為了奇瑞汽車最為暢銷的車型，並一舉超越奧拓成為小經濟型轎車的代表。QQ成功的關鍵在於成為原先領導者奧拓的對立面。QQ時尚、有活力和現代的品牌概念一舉將奧拓定義成老舊、過時和缺乏活力。

以上內容來自《22條商規》機械工業出版社出版

工管理論(4)：帕金遜定律與HEA做 米羅

我們說一些人放慢手腳工作，俗稱為「HEA做」，居然有一個管理學理論解釋了這種現像：帕金遜定律。帕金遜經過多年調查研究，發現一個人做一件事所耗費的時間差別如此之大：

可以在10分鐘內看完一份報紙，也可以看半天；
一個忙人20分鐘可以寄出一疊明信片，但一個無所事事的老太太為了給遠方的外甥女寄張明信片，可以足足花一整天
特別是在工作中，工作時間會自動地膨脹，佔滿一個人所有可用的時間
如果時間充裕，他就會放慢工作節奏或是增添其他項目以便用掉所有的時間。

係咪好熟口面呢！這就是傳說中的HEA做現象：如果上司給三天時間做一個工作，絕對不會用兩天時間完成。那麼倒轉頭，要用三天時間完全的工作，只給了兩天時間呢？

還不簡單！要求公司加人，加到足加到夠，加到出現冗員，所以帕金遜定律也可以用來解釋機構膨漲的現象：

一個官僚組織中的雇員總數，通常以每年5-7%的速度增加
有兩股力量造成了這個增長
1. 一個官員希望他的下屬增加，但不希望敵人增加
2. 官員會製造工作給彼此

結果，組織越龐大，工作的效率江河日下，而由於每個人都要justify自己的存在，就會出現HEA做的情況。

帕金遜定律又可以用來解釋時間管理，多數人在工作的初期，會表現出高超的效率，但去到某一個時間，效率就會下降，直到降低到微不足道。

其實，就是所謂的80/20定理，脫兄也曾經介紹過。所以，如果係做「自己野」，用頭一段時間去衝個基本面出來，餘下就慢慢做；如果是「公家野」多數人就會拖長HEA做。

作為管理人員，應該監察團隊有沒有HEA做現象，必要時要透過cut時間、cut人來加強效率。

帕金遜也有另一個定律：瑣碎定律（Parkinson’s Law of Triviality）：

大型組織會花費大量時間在討論無關緊要的瑣事，但是真正重大的決議反而可以輕鬆過關這種現象。
對於價格不高、無特別影響力的腳踏車車庫，因為人人都認為自己了解，所以會花費很多時間在討論要為腳踏車車庫漆上什麼顏色
但對於造價高昂、影響力大的核子反應爐，因為與日常生活距離太遠，技術上又困難，人們反而不會提出什麼意見，就輕易讓它通過。

大家想一想：買個橙買件衫左揀右揀，但買股票可以聽人講就去買 ，就是如此這般。

工管理論(5)：墨菲定律與黑仔記 米羅

有人說：墨菲定律、帕金遜森定律和彼德原理並稱為二十世紀西方文化三大發現。現在未介紹的，只剩下墨菲定律(Murphy’s Law）：

唔好比呢張圖嚇親，墨菲定律只有一條：

「凡是可能出錯的事均會出錯。」
（Anything that can go wrong will go wrong.）

一個典型的例子，就是「牛油多士」：

「假定你把一片乾淨麵包掉在地毯上，這片麵包的兩面均可能著地。但假定你把一片一面塗有一層牛油的多士掉在地毯上，往往是帶有牛油的一面落在地毯上。」
(I never had a slice of bread particularly large and wide that did not fall upon the floor and always on the buttered side.)

筆者看過一個報導說，原來麵包掉在地上的過程，剛好有足夠時間轉180度，所以在手掌朝天的牛油多士，掉在地上往往是牛油朝下的，大家信不信？

正如大家搭巴士或輕鐵，往往等那一架，那一架就最遲來，所有其他路線都來了，就是你等那架沒有來；到你不想搭時，他們會出現在你面前。

原來中國古語都有這一句：「屋漏偏逢連夜雨。」也就是說，每一次屋頂漏水時，總是連續下雨的時候。

管理學當然大有文章，但筆者想得很直觀而簡單：人總是記著不快的經歷。

十次搭車，可能只有兩三次是要長等的，可能有一兩次一等即來，可是人們總是記著長等的那一次。

十次跌麵包，可能只有三四次是牛油落地，但總是記著這三四次。

屋頂漏，沒有落雨又怎會發現呢！

那麼站在管理上，又怎樣去理解呢？

客戶總是記著你極少的出錯，老板總是記著你極少的缺點，那麼與希望做到沒有錯誤，倒不如犯小錯，那麼他就只是記著你的小錯。

而設計工作程序時，與期要求避免沒有出錯，倒不如設計到就算出錯，都沒有災難發生。

被人記著打漏subject，總好過被人記著打錯價錢麻！

北美財經(8)：「五窮、六絕、七番身」是否投資定律？ Ray郭

「五窮、六絕、七番身」是否投資定律？」 – 郭鴻徽

在環球投資市場中，有很多投資理論和定律，而很多投資者和基金經理也會引用和跟隨這些定律，作為他們的投資部署或重組他們組合的理據。

當然，這些定律並不代表市場的變化就一定是這樣，因為還有很多因素，例如經濟數據、企業業績前景、政府政策及政治因素等，都會令股市指數大幅上落，但這些定律的存在也有其「歷史背景」和有趣的地方。筆者就分析一些投資定律的影响，讓投資者用作參考。較為投資者認識和常引用的，有以下幾個：

(1) 「一月效應」：是指每年一月開始，當投資者和基金經理經過聖誕節的長假期後，踏入新一年都會重新部署投資組合和將資金重投市場。除非市場上一早預計這一年的經濟增長很差，拖慢企業盈利增長，從而令投資者失去信心，及不將資金重投市場，否則，從以往經驗推論，「一月效應」都會令指數上升。

(2) 「聖誕老人上升效應 (Santa Claus rally) 」：同「一月效應」的定律差不多，每年接近聖誕節期間，基金經理和分柝員都會分析當年的聖誕節零售消費情况是否暢旺，能否帶動經濟和市况上升。通常，「聖誕老人上升效應」的時段會由美國感恩節開始，一直至十二月中聖誕節假期前。美國感恩節假期是聖誕節銷售的開始，也是零售市場旺季。那個長週末被稱為「黑色星期五」(Black Friday) 。若那週末的銷售情况理想，分析員就推論這能帶動聖誕節市况上升，所以就有這「聖誕老人上升效應」出現。但近年這效應都比較混亂，感恩節的零售銷售理想並不代表「聖誕老人上升效應」一定會出現。2008 及2009金融海嘯期間，這兩者關係就不明顯。

(3) 「十月股災效應」：1987年的全球股災，令當年的投資者損失慘重，經濟及美元大幅下跌。若記得，香港股市在那年更要停市四天；而日本股市及經濟，經那一役後，從未回升至87年的水平。雖然事隔27年，但每年接近那時段，即9月初至9月中，投資者大多抽離市場，避開這歷史陰影。剛巧地，2008 年的金融海嘯也是在10月份發生，因而令10月份的市况更偏淡向下。

(4) 「五窮、六絕、七番身」效應：這是說每年到5月，市况就開始向下，一路偏淡至6月，應該是指數跌至最低點的時候，然後踏入7月，即新季度(第三季)和下半年開始，投資者和基金經理會趁低吸納和重整投資組合，因而令市況回升。為什麼5、6月是傳统的淡季？有很多不同的解說，但較為可接受的解說是，由於在很多工業國的報稅月份是在4月，因此在報稅後，必須要有現金交稅，所以要賣出股票套現，因而令5、6月股市下跌。其次是傳统上5、6月並沒有任何重要的節日假期去剌激零售銷售，這也是市況偏淡的原因。但是踏入7月，因為是暑假假期，是零售銷售的旺季，必定能帶動經濟和企業盈利上升，所以預期7月市況回升 (翻身) 也有其原因。

我們剛踏入5月，你又會否相信「五窮、六絕、七番身」的效應，去部署你的投資呢？

騰訊創業訓練營：VC分享融資“黃金定律”

此前的騰訊創業訓練營上海站，搜狗CEO王小川作為“創業導師”分享了搜狗成長歷程，並從中總結出“五大突破”，為創業者提供經驗借鑒。在北京站，王小川再執教鞭，用更多的時間與現場的創業者互動。