若想成為市場第二，那麼你的戰略應由第一決定。強勢之中隱藏著弱勢。對於任何強大的領先公司，居於第二位的公司都有機會將其攻破，變其優勢為劣勢。
強勢之中隱藏著弱勢。對於任何強大的領先公司，居於第二位的公司也會有機會將其攻破，變其優勢為劣勢。
正如摔跤運動員可以巧用對手的強勢借力打力那樣，一家公司也應該設法把對手的優勢轉化為劣勢。
如果你想穩居市場第二位並與領導者抗衡，那麼你就要好好地研究領導者：它強在何處？你如何才能使它的強勢變為弱勢？
你必須發現領導者強大的本質，然後以與其本質相對立的定位出現在潛在顧客面前。（換句話說，就是不要試圖變得更好，但要試圖變得不同。）所以競爭經常在後起之秀與值得信賴的老品牌之間展開。
可口可樂是一個具有百年歷史的老品牌。全世界至今只有七個人知道可口可樂的配方，這個配方被鎖在亞特蘭大的一個保險箱內。可口可樂是一個基礎穩固的老品牌。然而，根據對立定律，百事可樂與它背道而馳，使自己成為新一代：「百事一代」的選擇。
如果你觀察某類產品的顧客，你會發現他們中有兩種人：一種是希望購買領先品牌產品的顧客，另一種則不想。潛在的第二位品牌就必須要吸引後一個消費群體。
換句話說，通過將自己定位為與領先者不同的角色，你可以把那些不願意購買領先品牌的人吸引到自己這一邊。如果老年人都喝可口可樂，青年人都喝百事可樂，還有誰去喝皇冠可樂呢？
「鮮橙多」在低濃度果汁市場上取得成功之後，匯源、娃哈哈、康師傅紛紛跟進推出相應的模仿產品。但真正成為低濃度果汁領域中第二的品牌並非以上跟進者，而是遵循了對立定律的「酷兒」。與「鮮橙多」面向大眾、偏向成人不同，「酷兒」將顧客群定義為「兒童」，並在配方中加入「鈣」，成為兒童首選的低濃度果汁。
然而，還是有大量潛在的第二位品牌試圖倣傚領先者，這通常是一種錯誤的決定。你必須使自己成為顧客的另一種選擇。
《時代》雜誌以生動活潑的寫作風格建立了自己的聲譽。《新聞週刊》則避開這種做法，代之以平鋪直敘的寫作風格：「我們將事實與觀點分開陳述。」換言之，《新聞週刊》把自己的觀點放到了編輯欄目中，而不是新聞欄目中。
在市場競爭中有時候你必須毫不手軟。有著好味道的斯科普漱口水將「滿口藥味」這個標籤貼在其競爭對手李施德林身上。
但也不要一味地打擊你的競爭對手。對立定律是一把雙刃劍。它要求你不斷宣傳競爭對手的弱點，使你的潛在顧客很快就意識到這個問題。（只要噴一點李施德林，你就知道你的口氣就像是醫院裡的那種味道。）接著，要迅速調轉矛頭。（斯科普是一種好味道的漱口水，它也能殺死細菌。）
說到漱口水，另一個有趣的例子說明了模仿領先者是徒勞的。1961年，強生公司引入以「科學配方」為特點的米克林（Micrin）漱口水，幾個月內，米克林就成了該品類的第二品牌。但是，由於李施德林的特點是滅菌，也具有科技產品的聲望。所以1965年，當寶潔公司推出斯科普時，它為自己樹立了「對立」的位置。斯科普後來成了排名第二的漱口水品牌。到了1978年，強生公司退出了這個市場，那時米克林的市場份額已經跌至1%。
貝克啤酒（Beck?s）進軍美國時曾遇到麻煩。在美國，它既不可能是第一位的進口啤酒（那是喜力），也不可能是第一位的德國產進口啤酒[那是盧云堡啤酒（Lowenbrau）]。最終為盧云堡啤酒重新定位的策略解決了這個問題。「你已經嘗試過了在美國最受歡迎的德國啤酒，那麼現在來嘗嘗在德國最受歡迎的德國啤酒吧。」現在，貝克啤酒是美國銷量第二大的歐洲啤酒。（對於啤酒，美國人相信德國人的口味勝過相信自己的感覺。）這是一個罕見的推翻領先定律，同時還引導了顧客心智中認知的例子。（實際情況已經發生了變化，盧云堡啤酒目前是在美國釀造的。）
老產品常常會被人們挑出更多的毛病，醫藥領域尤其如此。以阿司匹林為例，該藥誕生於1899年。此後，成百上千項針對阿司匹林的藥理研究隨之陸續展開，其中一些研究的目的在於發現它的副作用。到1955年，人們還真發現了它可能導致胃出血的副作用。這一年正值新的對乙酰氨基酚（撲熱息痛）類藥品泰諾問世。當人們廣泛得知阿司匹林可能會導致胃出血之後，泰諾便很快成為替代品。推銷泰諾的廣告曾經標榜自己是「為了千萬個不宜服用阿司匹林的患者」。今天，泰諾已超過阿司匹林而成為全美藥店銷量最大的藥品。
紅牌伏特加酒（Stolichnaya）僅僅是指出，像斯米諾（Smirnoff）、沙莫瓦（Samovar）和沃爾夫史密特（Wolfschmidt）這樣的美國伏特加的產地分別是哈特福德（康涅狄格）、斯肯利（賓夕法尼亞）和勞倫斯堡（印第安納），從而給它們貼上了「假冒的俄羅斯伏特加」這個標籤。紅牌伏特加酒產自列寧格勒（俄羅斯聖彼得堡），因此只有它才是正宗的俄羅斯伏特加。
有效地攻擊競爭對手的弱點必須重視以事實為依據。一個宣揚競爭對手弱點的典型例子是皇家道爾頓瓷器公司攻擊其美國競爭對手的廣告。廣告的標題是：「英格蘭特倫特河畔斯托克的皇家道爾頓瓷器，還是新澤西波莫納的倫諾克斯瓷器。」這則廣告針對的是很多人認為倫諾克斯瓷器是進口瓷器這一誤解。通過指出倫諾克斯瓷器的真實產地是新澤西的波莫納，皇家道爾頓瓷器突出了自己是真實的英格蘭瓷器。這樣做所利用的事實是，多數人很難想像聽起來俗裡俗氣的新澤西波莫納這種地方的匠人會生產出雪白精細的瓷器來。（當英國人看到這則廣告時，也會放聲大笑。對他們來講，特倫特河畔斯托克聽起來與波莫納一樣俗氣。）
市場營銷很像一場爭奪合法性的鬥爭。搶先佔據某種概念的品牌總是將自己的競爭者描述為非法的模仿者。
一個好的排名第二位的品牌絕不能膽怯。當你放棄與領先品牌競爭時，不僅對領先者，而且對於所有其他同行競爭者來說，你都會變為弱者。再以漢堡王近年來不幸的境遇為例，這一位居漢堡包業第二位的企業處境曾非常困難，它曾數易其主，多次更換管理人員，並試用過大量的廣告代理商。我們用不著回顧多久的歷史便可發現該公司的失誤所在。
漢堡王昔日的成功得力於它對競爭對手的積極攻勢。它首先用「享受你所喜歡的風味」的口號揶揄麥當勞大批量生產漢堡包的經營方式。之後，它又以「烤而不炸」和「大漢堡將戰勝巨無霸」為口號向麥當勞展開攻勢。所有這些營銷計劃都曾鞏固了漢堡王僅次於麥當勞的市場地位。
之後，不知為何，漢堡王卻忽視了對立定律。它變得膽怯並停止了對麥當勞的進攻。其營銷口號也變為「為大眾服務」；「以最快的速度提供最好的食品」；「你需要什麼，我們就提供什麼」；「我們絕不墨守成規」；等等。它甚至開展了吸引兒童的營銷活動，而這恰恰是麥當勞的主要優勢。
遺憾的是，這並非保持強有力的第二位的做法。漢堡王連鎖店的店均銷售量逐漸下降，而且從未恢復到其採取攻勢時的水平。
漢堡王的失誤，在於它沒有運用樹立對立面的定律。
奇瑞QQ成為對立面
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以上內容來自《22條商規》機械工業出版社出版