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外人湧入 左丁山

2010-02-19  AD





 

財 務R出席高盛主辦嘅經濟講座,成個四季酒店宴會廳坐滿人,多數係高盛客戶,財務R話睇落去,內地人佔咗一半以上,可見今天大行之客戶群,以內地人為主,唔 識講普通話嘅私人賓架(private banker),返鄉下可也。高盛首席經濟師奧尼爾話中國經濟增長驚人,十七年後GDP總額可以追上美國,雖說語出驚人,但睇數字係可以推算出嚟嘅,假設 中國每年增長8%,GDP十年可以翻一番,○九年中國GDP約係五萬億美元,二○一九年會係十萬億美元、二○二九年係二十萬億美元;○九年美國GDP約係 十三萬億美元,複式增長速度頂多每年兩個幾百分點,遲早會被中國追過,大前提係中國GDP增長率須二十年內每年超過8%。

西方人對中國前景 如此牛,於是逐漸將投資重心移到以中國為主嘅亞洲,佢哋對日本睇法好熊,於是紛紛搬離東京,搬去邊呢?去上海,暫時好似時辰未到,歐美高級行政人員未有長 居上海傾向,十年八年後或者唔同,目前嚟講,首選係從東京搬到香港。基金F講:「以我所知,跨國集團目睹日本衰咗二十年,同時間中國興起,覺得再留在日 本,只會嘥時間。一間有二百五十間分店嘅連鎖店將結束全部日本業務。一間法資銀行嘅亞洲總部撤離東京,今年移居香港,會有二百五十個行政人員與家人來港搵 住宅。東京之失去國際金融競爭力,跌落長期下降軌,對香港嘅直接影響就係高檔住宅租金與樓價,有一股強大支持力,易升難跌,國際學校債券價亦然!」

上 海未完全崛起之前,香港仍然會係一個世界城市,至於能否持續、保持,不致十年後變成另一個東京,好難講。基金F就堅持睇好香港。財務R最近與歐洲某國總領 事碰頭,總領事話該國國民在港人口急升三倍至二千幾人,以前僑民多數在銀行/保險公司工作,但新到香港僑民就以七十後、八十後青年為主,佢哋有感於歐洲暮 氣沉沉,要到亞洲闖蕩,首先就係到香港搵機會,到中國搵機會。呢批白人多數住在港島,當然冇錢住在中半山與太古城啦,好多住在西營盤一帶喎。
 



外人 湧入 左丁 丁山
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葛霖明年退位高盛前總裁接棒滙控搵外人做新主席 李華華

2010-5-24  AD






 

聽講嚟緊今個星 期五,獅子集團滙控(005)將會有一項重要人事任命,約翰桑頓(John Thornton)將會接替即將退休嘅集團主席葛霖,成為滙控第一位非執行主席,及第一位在外委任嘅主席。

約翰桑頓曾任工行獨董

呢 個消息係來自英國《星期日電訊報》,佢話滙控喺倫敦禮拜五舉行股東會當日,就會宣佈呢個消息。其實早喺今年1月,已有路邊社消息話葛霖喺明年暑假退休,約 翰桑頓係繼任人選之一。

今年五十六嘅約翰桑頓,身兼滙控多個職務,08年出任獨立非執董,以及北美滙豐非執行主席,又係北京清華大學經濟管 理學院教授,最緊要嘅係,05至08年期間佢曾出任工行(1398)嘅獨立非執董。約翰桑頓中資經驗咁雄厚,怪唔之得獲得重點發展內地市場嘅獅子集團垂青 喇。

桑頓曾經喺高盛任職23年,1999至2003年出任高盛總裁,但之後同後來做咗美國財長嘅保爾森爆發權力鬥爭而憤然辭職。

明 年底63歲嘅葛霖,報道話佢做到明年6月拜拜,仲有可能接替英國央行行長金默文。滙控發言人話,葛霖以及一班管理層都係百分百投入工作……睇嚟一切到咗星 期五就自有分曉。









葛霖 明年 退位 高盛 總裁 接棒 控搵 外人 做新 主席 華華
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台商國際化 用自己人或外人好?

2011-10-10  TCW




台灣大學管理學院副院長暨 EMBA執行長黃崇興(以下簡稱問):台灣談自己的國際化已有多少年,多少是幫自己吹牛。從管理角度看,早年台商做國際貿易只是「交易」處理訂單,沒有國 際營運問題,後來慢慢有全球運籌, 真正更上一層樓談全球布局,涉及全球人才、策略,是現在才浮現的挑戰。

不管是兩岸,還是全球布局, 核心經營團隊該用自己人還是在地人,似乎答案理所當然:不用在地人就無法建立在地市場競爭力,成長必然受限。然而實務上許多台商經營骨幹仍以台灣人為主, 即使已走向歐美市場的台商,也仍有融合混血國際團隊的困難。原因當然很多,不過有個關鍵是所謂「信任成本」。台商經常覺得,用台灣本地人,沒有文化隔閡問 題,做事好溝通,制度上的變革不用太多;相對的,用在地人如果管不好,出包、出錯的成本相對更高。

旭榮集團營運的範疇,跨越亞洲、非洲與美國,建立了多國籍的經營團隊。這在傳統產業中非常少見。你是家族企業第二代,又實際負責管理營運,旭榮集團如何組 織調整因應國際化治理上的需求?

如何用制度解決不信任?

旭榮集團執行董事黃冠華(以下簡稱答): 所謂台商用人的「信任成本」,其實心魔出在老闆身上,老闆抓人事權與財務權,一旦制度化就得釋出權力。

旭榮○五年起進行組織改造,營運國際化。有幾個關鍵字:矩陣式組織、雙軌、共治。

矩陣式組織,總部處理人力資源、公共關係、財務與MIS(資訊系統),我們沒有什麼將在外君命有所不受,因為主要功能中央統籌。另外,所有分部的技術職與 管理職是雙軌制,舉例來講,銷售辦公室除了業務主管,還有一位行政管理主管;另外,每個地方辦公室最高行政權責都是「經營管理委員會」,有一個奇數的主管 團隊,決策採取共識決,所以沒有人可以獨大,也沒有人可以一手遮天。

問:你講的這種跨國管理制度,早年外商來台灣設電子業也常看到。但這套方法有缺點,像是事業單位往往太強,矩陣式組織更有權責劃分和效率問題。你為什麼覺 得可行?

答:管理模式是舊的,但我們透過各種方法,讓剛才講的信任成本降低。像很多公司做共識決,最後因企業文化不夠,結果變成鬥爭。所以我們強調主管要能擅於合 作。(例如)我們每年總部都會跟各地(員工)收取「給公司的一封信」,裡面我們問,「你在你的主管下面做事情,有沒有成長?」「他有沒有分享?」各種問 題。信都是由總部派人直接去當地收,不經過當地主管。我們相信人,但是我們做trust but recheck(信任與再確認)。

另外,除了(制度上)硬的部分,軟的我們用企業文化管。人家HP(惠普)有hp way(惠普之道),我們旭榮有new wide way(new wide group是旭榮集團英文名稱)。小至做筆記的方式,大至你一個主管如何用管理語言;小至業務團隊,大到幾百個人幾千個人的廠,該怎麼做,都要靠這本「聖 經」。

如何消除跨國文化差異?

問:對我來講,你的new wide way似乎是很強的文化工具,所有人進來,你跟他洗腦,說這是我的工作模式,你告訴他們要書同文,車同軌,用這樣的方式來溝通……。

答:對。我們購併美國公司的時候,文化差異很大。白人、猶太人的公司,被東方人拿下大股,它有排斥的問題,總部派人過去,他們還故意忽略,過幾年之後,我 們變成一條供應鏈,它在前端做銷售,連續兩年拿到沃爾瑪全球最佳紡織成衣供應商。但是為了與他們連結在一起,我們花了很多時間做文化調和。

我們有一個部門負責文化調和,它結合HR(人力資源主管)、PR(公共關係)的團隊負責去教。像是它要教東方人怎麼跟老外當同事。

因我們要跨太多文化,每個國家文化不一樣,有的信阿拉的、有的信天主教、有的拜祖先、拜菩薩……。

問:在制度、文化上做精細的統整好處是?

答:有一個好處,我可「無痛調動」,因我們全球部署方式一樣,你今天在美國,我把你調去非洲,你今天在非洲,我調回台灣,環境都一樣。

還有,我用人不必看國籍決定。旭榮現在非洲最高行政主管是模里西斯人,東南亞是新加坡人。我們有十八國籍的員工,高階團隊也跨五、六個國籍。

如何因時因地改變管理?

問:那所謂的new wide way有經過「演化」的過程嗎?就是說,它能不能因時因地而變?

答:new wide way涵蓋八○%的事情,但二○%因地制宜。

在非洲由於太原始,所以人的原始本能很強烈,譬如說工廠生產線上,一名員工可能跟帶線組長發生口角衝突,他很不高興,就開始唱他們族的戰歌,很像剛上演的 《賽德克.巴萊》,他們會用喉嚨發出你難以想像的聲音,十分鐘內,全部的廠……哇哇哇,唱歌了。

我問他們,「請問你為什麼要唱歌?那兩個人發生衝突跟你有什麼關係?」他說,「我不知道。」因為他的身體感覺到音樂,他就抓狂起來。

那我怎麼做管理?我找到的管理解方是帶入宗教,我們在非洲上下班的鐘,是經文的禱告聲,非洲的HR,都有牧師背景。不同國家的信仰不一樣。我讓他們溫馴、 和善。

問:台灣老闆竟是上帝代理人(笑)。看起來,你的管理制度強調的是流程控制,連軟性企業文化也是?

答:不是。他們因很窮,銀行系統跟他們是很遠的,但婚喪喜慶時,沒辦法貸款怎麼辦?我把台灣的標會、互助會用工廠帶到村莊裡,還出錢幫他們營運。結果呆帳 率超低,你跑掉就完蛋,全村都要抓你。所以你想,這樣怎麼會有離職率?他標會就來跟你了。

但大陸(因地制宜方法不同),在台灣,一人可兼兩人用, 但在大陸一個位置會有「雙備位」。我多點成本,讓整個系統營運能夠不間斷。

我們有各種研討會,透過各種成功失敗經驗談,研討最好的解決方案。讓管理的制度還有new wide way可以演進。

管理精華

一個人怎樣被評估、被怎樣的肯定,賞罰的標準,這些是企業文化裡很重要的部分,旭榮把制度弄得非常透明,所以它開疆闢土時,即使到某個陌生地方,它馬上可 以有一套東西拿出來。

更有趣的是,在制度中有演化機制,就是說它有制度做核心,又容許因地制宜,一直修正,不會說今天加入一個新國家時,管理必須有很大改變,這樣就可跨越用人 信任成本的問題。對於其他面臨全球化挑戰的台商來說, 旭榮是個有價值的參考案例。

【延伸閱讀】旭榮集團海外布局的管理學

說明:旭榮近10年的國際布局是先兩岸、後來到非洲設置工廠,接著購併美國貿易公司掌握銷售通路。目前在全球員工有1萬2,000名、跨18國籍,有 200個知名國際服飾與運動品牌是它客戶。去年營收約新台幣150億元,即使是金融海嘯期間營收也沒停止成長,規模已接近紡織股王聚陽。

集結1000個問題 旭榮集團的管理制度經常可以見到一流外商的影子。舉例來說,每7年旭榮就會辦一次全球員工大型教育訓練,仿效「豐田精神」,鼓勵每一個員工提出問題,集合 1,000個問題之後進行篩選,再分配給全球員工回答。這個過程經常可以發現管理制度上的問題,甚至形成策略。舉例來說,有員工出題,「未來的5大客戶是 誰?」員工接到解題任務之後,公司會給簡報訓練,讓他們上台,表現好的還有獎勵。

大陸新進儲備幹部流動率5%旭榮大陸新進儲備幹部流動率僅5%,由於強調新進員工對自家的企業文化認同度,並提供個人生涯量身打造輔導計畫,流動率遠低於 業界對於八○後、九○後年輕人動輒50%至60%高跳槽率的印象。

 

 


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CEO該用外人或自己人?

2012-3-5  TWM

 



管理相對論》在今年改版,本刊首 次與兩岸EMBA排名第一的中歐國際工商學院合作,與全球及中國最具影響力的企業家對談,以助兩岸企業未來競合時參考。

本篇,是聯想集團(Lenovo)創辦人柳傳志以客座導師身分,在中歐「知行講堂」披露二○○五年購併IBM PC部門的策略思維。這場講堂由美國馬里蘭Loyola大學管理學終身教授、現任中歐管理學系系主任梁能擔任主持,獨家授權《商業周刊》分三期刊出。對談 中,讀者可見,聯想如何解決台商常受挫的文化融合問題,成功完成這宗有史符以來亞太區最大的PC業購併案。第一篇的主題是,合併後的選將與用將邏輯。

中歐國際工商學院教授梁能問(以下簡稱問):如果說蘋果電腦是美國的傳奇,那麼聯想集團可以說是中國改革開放起飛的一個縮影。七年前(見三十頁大事紀)聯 想購併IBM PC部門,實現了「蛇吞象」的創舉, 跨國收購是風險很高的戰略選擇(strategic decision),何況聯想當時營收規模遠比IBM PC部門小。

回顧聯想購併IBM這七年,你如何評估購併成效?整合過程,有哪些可做得更好?

聯想集團創辦人柳傳志答(以下簡稱答):購併IBM PC,現在我認為成功了,主要不是因為業績,而是現在楊元慶(聯想集團現任董事長兼CEO)已經有一個非常好的中西合璧的領導班子(核心經營團隊)。

聯想當時購併IBM PC是想買三樣東西,一是品牌,一是技術,還有國際化資源。

假定現在我們的產品,比蘋果做得更好或一樣好,在國際市場能不能賣出去?我可以告訴大家,有沒有這個品牌,結果是很不一樣的。

關鍵思維一:文化磨合是最大挑戰,不建議老將直接當CEO

然而購併的第一個風險也在這裡──當外國人知道是中國人買了以後,還認不認為品牌的價值一樣?

第二個風險是國際員工。中國購併IBM之後留下有八千多位員工,這些員工願不願意留在聯想?是不是有能力的人全走了?

第三個風險是文化磨合。 文化磨合是最大挑戰,雖然早在預料中,但難度遠超過預料。

當時我們提了兩個(購併)目標,一是購併後在五年之內,業績上要數倍、十倍的超過,此外,就是希望中國人能夠成為國際企業的真正管理者。如果是這樣的話, 最富有作戰經驗的楊元慶就不能當CEO。

一九九二年, 中國打開國門讓外國企業進入,聯想以一個極其微弱的地位和IBM等巨型公司展開競爭,那個時候聯想跟人家差不只一個、兩個數量級(等級);其後,經過六、 七年,聯想逐一戰勝各對手,成為中國市場第一位,尤其到二○○四年,與戴爾(Dell)真是一場生死決戰,但從那一年,戴爾在中國市場份額(市占率)增長 量再也沒超過聯想。這,不是一個偶然,而是楊元慶和他領導的團隊,把對手分析得比較透的過程。

這意思是說,楊元慶能夠領導團隊作戰,是這個行業非常好的CEO了,但為什麼在購併後的設計中一定不能讓他當CEO呢?這裡面已經做了文化磨合的考慮。

一出門就當CEO的話,中國經驗到了海外,在各方面不熟悉情況下完全可能出錯;出錯以後,如果國際董事會認為由於CEO負業務成敗的主要責任,把楊元慶炒 了的話,那就是巨大損失,就不得了。所以,楊元慶最好當董事長,去看,去了解,看看水深水淺,五年後能接(CEO)就不錯。

當時,對中國的團隊,特別是高層,必須學習尊重與妥協,以此做為和國際員工配合的主要指導思想。但沒想到,(文化)磨合的問題仍發生得快,比較激烈。

第一個CEO(編按:Steven M. Ward)是IBM原來的人,後來經過半年時間,因為他確實不適合這個職位,在更換的時候沒有發生大衝突。

然後經推薦,選擇來的第二個CEO(編按:William Amelio),他來自戴爾,非常努力工作,也有很強的業務知識,人很直爽。然而,當在某些地方,比如對企業長期戰略的部署,開始有些碰撞。

關鍵思維二:慎防CEO光衝股價,不願意做長期的戰略部署

聯想購併IBM PC後,行業悄悄變化:第一,消費者購買電腦的增長率首次大過商業客戶購買電腦的增長率,但IBM PC品牌ThinkPad ,它九○%以上供給商業客戶,因此,我們須在消費領域類打開缺口;第二,以前IBM在新興市場占的比例(市占率)很少,我們必須開拓新興市場。

在這情況下加大投資是必須的。當時董事會上粗算下來,保守計算三年內要投入大於七億美元(約合新台幣二百一十億元)。我做為股東代表和董事會其他的代表, 認為購併後的前兩年不必賺錢,不必把利潤而應該把未來的投入,放在最主要位置。但是在這個問題上可能跟當時的管理層最高人物,比如CEO有不同意見。

根據國際慣例,對CEO的激勵中相當大部分是期權(stock option),股價上漲會讓他們個人收入有大的增加。這一點,會使CEO和高層管理團隊對股價有非常高的要求,投入七億美元就是把利潤減去,人家肯定不 願意。在這種情況下,怎樣引導CEO有長期的戰略部署實際都是問題!

關鍵思維三:加入國外專業投資者,讓換CEO避開血統爭議

你嫌CEO不好,你當,但你出去(出馬)肯定領導不了;如果以前沒有想到這個問題,一上來楊元慶就當CEO,上來就以為我們行,救都沒法救。

另外具體做法上也有各種碰撞,很容易產生從董事會到管理層兩派力量。比如說CEO會尋找支持他的國際董事,因為他們語言更能溝通,而且人家可能會對他更為 信任,而楊元慶他肯定會來找我,然後這時候如果一個公司變成兩派,那真的要救都救不活了。

這些是各企業在購併中有可能遇到的一個坎(難關),就看你有沒有辦法緩和的度過去。

順便談一個經驗,在購併國外企業的時候,最好有國外的PE(Private Equity Fund)專業投資者配合工作。外人不了解情況,(換外籍CEO)可能認為是中國人在清洗國外的領導人。後來(因為董事會)有兩個美國PE公司參加,這就 不是中國人和美國人之間的矛盾,而是股東共同認為這個人不合適,所以換下去的時候很平坦(順利)。

【延伸閱讀】度過陣痛期虧損,拿下全球第二名寶座

聯想購併IBM PC大事紀

2004.年底市場傳出聯想將合併IBM PC事業。2005.5月1日聯想購併IBM PC部門,購併後市占率從老八躍為市場前三大。IBM前副總裁Steven M. Ward擔任合併後的新聯想集團第一任CEO。

.12月21日Steven M. Ward下台,戴爾前副總裁William Amelio任CEO。2009.聯想中西團隊碰撞嚴重,個人電腦全球市占率由11.8%降為9.4%。出現成立25年以來最大虧損,全球裁員11%,柳 傳志回任集團董事會主席,楊元慶任CEO。2011.3月31日聯想年度結算時,端出連8季贏過全球電腦市場成長率,淨利成長113%成績。

.11月2日取代戴爾成為全球第二名。柳傳志宣布卸任,楊元慶接董事長。

【延伸閱讀】台灣名師觀點:想做大,就要放出主控權

聯想創辦人柳傳志說,聯想購併IBMPC要買三樣東西:品牌、技術與國際化的資源,而所謂國際化的資源,無非就是「國際人才」與國際銷售通路;因此,如果 與台灣企業海外購併做比較,最大的不同,在於台灣企業購併會去買品牌、買技術、買通路,卻很少很少會去買「人才」;就算買,也是買研發技術人才,而非管理 團隊。

為什麼有這樣的差異?有沒有具有深度的本土市場做為穩定收入深口袋,是很重要的關鍵。

聯想以小併大的模式適合台商嗎?我認為在沒有大市場、深口袋支持情況下,門檻對台商很高;聯想購併仍帶給我們很好的一堂課:聯想在購併之初,就以國際企業 管理模式做為標竿,想的是全球,所以聯想初期可以完全放出主控權;少了這個視野,人才不可能為其所用。

口述:政大企業管理學系教授于卓民 整理:李郁怡


CEO 該用 外人 自己人 自己
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別拿自己不當外人

http://www.cbnweek.com/yuedu/ydpage/?raid=1719
 「由五糧液機場前往二鍋頭國際機場的旅客請注意,您所乘坐的老白干航班已經到達本站,請攜帶好您的隨身物品到酒鬼登機口登機……」


  這個帖子最近在微博上被頻繁轉發,網民拿它來諷刺四川宜賓市政府的一個決定—將投資11億元建設一個以五糧液命名的新機場。隨著此事曝光的還有即將開建的貴州茅台機場。


  這些地方政府的做法引起了廣泛的爭議。因為按照國際上約定俗成的原則,機場等公共交通站名應以當地地名為名稱,怕的就是引起目的地混淆。而用一個公司 及產品的名字來冠名機場,顯然既不合規矩又不方便。很多人懷疑五糧液公司給了政府一大筆冠名費,否則怎麼會換來如此好的「廣告位」。不過,五糧液公司的副 總經理朱中玉很快站出來澄清:「這件事是政府行為,我們沒有出贊助費。」他說連他自己也是在網上看到新聞才知道這件事的—宜賓市政府從沒跟公司打過招呼。


  看過抱大腿的,還沒看過反過來抱大腿的。這年頭地方政府迫於經濟壓力已經把自己逼到什麼份上了—為了增加城市知名度吸引投資和旅遊人氣,徽州是安徽得 名的原因,但為了「知名度」將自己改名為黃山,思茅則藉著茶餅熱賣更名普洱,而現在四川宜賓則乾脆拿全國知名的五糧液酒當擴充名氣的招牌。


  可是這招牌豈是隨便用的,宜賓市政府顯然太不拿自己當外人了。品牌名稱是一家公司的重要資產,受到法律保護,它屬於公司,而不屬於政府,說用就用—如果按照這種慣性思維,那麼政府豈不是可以隨意支配地方企業的財產了。


  其實,沒能搞清楚政企界限的地方政府還真不少。最近,北京市下發了一份規範房屋租賃市場的意見。正式提出,鼓勵市縣政府部門成立國有房屋租賃經營機 構,集中開展房屋租賃經營。換句話說,就是跟中介搶飯碗。大興黃村鎮政府專門成立了一家公司,把回遷戶的閒置房集中起來對外出租,並稱不收取任何中介費 用。廣州也出現了類似的跡象,引得中介行業人心惶惶。有媒體報導稱「房管局可能會涉足租賃業務」。


  房管局向來是政府裡的肥缺。在商品房出現之前的福利分房年代,企業建房要到這裡審批,在單位熬不到房的家庭就也只能到當地房管部門提出住房申請住公房,掌握如此大權力的房管所自然成了腐敗之所。


  很多人願意相信:由政府直接負責租房,會使租金降低,並終結中介惡意賺取高額差價的亂象。這顯然是幼稚的想法。德魯克說過:我們需要一個能夠治理和實 行治理的政府;這不是一個「實幹」的政府。政府管理的效率體現在政策管理領域,擅長保障社會平等及凝聚力,適合處理微利和無利可圖的任務。對一些經濟任 務,特別是在市場競爭充分和快速變化的情況之下,它們無法做得像企業一樣高效。實際上,美國在1930年代經濟危機之後的幾十年裡,也曾嘗試過由政府給工 薪層提供「價廉、安全和穩定」的公營房,但最後那些小區往往都以治安亂和衛生差而著稱,變得沒人愛住。


  回到官辦中介的話題上,如果說中介公司存在欺詐和服務不佳的情況,那麼政府更應該做的事情是監管,用法律來規範這個行業的商業秩序,而不是把自己變成 它們中的一份子—雖然政府聲稱自己將不收取差價,但這明擺著是一個有利可圖的市場,政府的介入很可能形成行業壟斷,而缺乏競爭的結果是信息更不透明,也就 無法保證租房價格是合理的。去年,陝西榆林市房管所就曾被曝亂收房屋買賣代理費,在三年間斂財超600萬元。


  從企業那裡拿品牌,或從市場中爭利益。政府還是應該干自己該干的事,別不拿自己當外人了。


別拿 自己 不當 外人
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從殺氣騰騰到飲恨退出 狗仔大亨的內心世界 在台灣,我畢竟是個外人!

2012-9-27 TWM




9月初驚傳有買家洽購台灣《壹週刊》、《蘋果日報》與《爽報》,媒體大炒黎智英將撤出台灣。

12年前,黎智英雄心壯志進軍台灣,發展事業、置產、買股,還拿台灣身分證,如今為何他的心境出現大逆轉?

撰文‧賴琬莉 研究員‧楊政諭九月六日香港政府大樓外,「反洗腦」罷課活動越演越烈,抗議的民眾大喊:「反對洗腦教育!」當天上午,壹傳媒老闆黎智英出現在香港DBC廣播,與名嘴「大班」鄭經翰同場開講,聲援「反洗腦」活動。

「肥佬黎」與「大班」兩人先前因為理念不同,已經十多年未曾合作,此次竟破天荒同台,引起香港媒體關注。而同一天,黎智英也成為台灣媒體的話題人物,「壹傳媒要賣台灣《蘋果》、《壹週刊》」、「黎智英撤出台灣」的負面消息滿天飛。

這要追溯到九月四日傍晚,壹傳媒在香港證交所「自願公告」,獲得「獨立第三方」接洽,有意購買集團在台灣的所有印刷媒體業務及若干資產,包括台灣《蘋果日報》、台灣《爽報》及台灣《壹週刊》合併本。該公告一出,黎智英的財務狀況與台灣壹傳媒動向,引起各界揣測。

根據了解,關於台灣紙本媒體交易,由香港主導,台灣的高層也是公告前半小時才被告知,他們當下甚至懷疑,「是不是搞錯了,不是要賣賠錢的壹電視,怎麼會是 賺錢的《壹週刊》、《蘋果日報》?」隔天,《蘋果日報》總編輯馬維敏在「老總手記」寫道,「黎智英果然是個不按牌理出牌的怪咖。」的確,在台灣媒體一面倒 看衰他的事業之際,黎智英卻還有閒情、滿腔熱血地聲援香港「反洗腦」活動。

「黎智英是個活在未來的人,若他打定主意,這件事(指賣台灣壹傳媒)在他心中已經結束了。」一位台灣壹傳媒高層這麼形容黎智英,「他是個花錢很果斷、決定 也很果斷的人。」敢賭敢衝,白手起家拚出媒體王國說黎智英是港台媒體圈最敢投資、砸錢的老闆,應該不為過。○九年七月,他成立壹電視,三年多來,燒掉近七 十億元,人事開銷、設備折舊,據他自己估算,每個月要燒掉一億元,每天一開門,就先把一輛賓士車推進海裡。

他為壹電視投注全部心力,甚至親自看過所有試驗帶,還飛到日本找動畫公司合作。但壹電視一波三折,先是等了快兩年,才陸續從NCC(國家通訊傳播委員會) 拿到綜合台、電影台、體育台執照;去年七月二十日,黎智英罕見地穿上西裝,親自赴NCC說明壹電視新聞台執照申請案,才拿下最困難的新聞台執照。但壹電視 仍遲遲無法在台灣主要系統台上架,始終處於虧損狀態。

即使如此,黎智英仍是鬥志高昂,懷抱創業的熱情。他跟壹電視的主管說;「你們做東西,要在手機看起來好看,而不是傳統電視螢幕的思惟。」他多次在專欄闡述智慧型手機將改變媒體生態與商業模式。

黎智英認為,我們用手機在QR code上一點,便可看到印刷文字的影片或廣播版本,並延伸許多應用。比如在報紙上看到災難新聞,想到自身安全,便可以點QR code進保險公司網頁買保險;看到表演報導,可以點QR code進售票處購買入場券。

日本首富、平價服飾品牌優衣庫(Uniqlo)創辦人柳井正,與黎智英是好友。他回憶,認識黎智英時,黎開著一輛巨大的勞斯萊斯,家裡的院子不知道為什麼 養了一頭熊,「比起他的能力或是聰明才智,更讓人印象深刻的是他的活力。」黎智英說,很多人以為創業是靠聰明,但他認為創業是一場性格決定輸贏的遊戲;尤 其是面對重重困難的時候,樂觀的態度是最大的本錢。

今年春節期間,黎智英帶妻兒到東京開會兼度假,當時,他還與幾位自行創業的遊戲機創作者見面,傳授創業心法,「做事要簡單專注,要在心中燃起熊熊的希望之 火,每天都要問自己:『有什麼事情是可以少做的?又有什麼是該更專注的?』」但這半年以來,黎智英心中的希望之火逐漸暗淡。面對系統台再三的拖延戰術,壹 電視沒辦法上架,他的心境有了很大的轉變。他和香港友人說:「我在電視的實驗大概要失敗了。」母親走了,失去引領勇往直前的明燈而另一個讓黎智英心灰意 冷,遭受沉重打擊的,是影響他至深的母親過世。

農曆年後,黎智英高齡一○三歲的母親往生。有一天清晨,他坐在陽明山家院子的凳子,埋身濃霧,不見天空、叢林,甚至鳥兒也躲了起來,他觸景傷情,看到散落 一地的櫻花,傷心地自問:「櫻花明年還會盛開,但媽媽,你還會回來嗎?」「到她走了,我便像是突然老了、突然寂寞了。母親一直以身教引領我走既窄且直的人 生路,為了令我謹記訓誨,有時不惜把我打到飛起。沒有一位這樣的母親在身邊,遙望漫漫前路,我是何等寂寞啊。」黎智英僅能靠著文章抒發對母親的想念。

黎智英幼時家境困頓,母親帶著他與兩個妹妹艱辛度日,母子感情深厚;黎智英十二歲那年,游泳偷渡到香港,從童工做起,到白手起家創業。

去年四月,黎智英上電視談到家人,因為父親有多位妻子,母親排行第二,談到母親的委屈他都看在眼裡,激動到落淚。

黎智英說自己愛吃,完全是因為有位煮菜高手的母親,「母親教了我很多,她不講別人是非,日子再苦,她都讓我感覺可以撐過去,她的愛,給我很大的自信,我性 格裡樂觀的一面,都來自於她。」黎智英有高血壓,他母親生前常叨念:「你幹嗎那麼累?還飛來飛去做到台灣去,錢夠用就好了。」母親過世,壹電視上架又遙遙 無望,黎智英心境大變。

今年四月,媒體報導壹電視包裹《壹週刊》、《蘋果日報》,開價五億美元出售,黎智英還對主管說:「沒有這回事。」當時台灣壹傳媒剛好到每年調薪的時間,壹 電視的主管主動提出不要加薪,遭到黎智英斥喝:「我們不能上架,又不是員工的錯。」但後來,「中嘉絕對不會讓壹電視上架」的說法傳到黎智英耳裡,加上旺中 集團與壹傳媒雙方口水戰越演越烈,凱擘上架的時間又未敲定;黎智英看清壹電視的處境,是非戰之罪,「黎老闆可能想換人經營,突破上架的限制,至少員工的努 力可以被看見。」台灣壹傳媒一位高層表示。

今年七月初,黎智英語重心長地對壹電視總裁王子云說:「我畢竟是個外人!」王子云聽了很感傷,後來傳簡訊給他:「黎先生,台灣的員工還有許多民眾,都沒把 你當外人,你要堅持下去!」黎智英簡短地回覆:「我盡力而為。」過去,黎智英喜歡台北的悠閒氣氛,人們友善熱情,他說在台北像是浸淫在一股軟綿綿的暖流 中,令人覺得是活在人情裡。

系統商封殺,壹電視成集團財務黑洞今年,黎智英小兒子要在香港上學,妻兒搬回香港定居,他每周從台北回港度周末,周一在香港工作一天才回台北上班,每個星 期一半時間在香港,對台灣逐漸有抽離感,「安坐在老家庭院,雖說不上什麼天長地久,倒有教人舒泰自然的感覺,令我知道是真的回家了。」十二年前,黎智英大 舉進軍台灣媒體業的豪情壯志,一路賭台灣大好,到這幾年,他做壹電視,與台灣政府、財團打交道的煎熬,讓他興起不如歸去的念頭。去年,黎智英賣台灣金融 股,也一度傳出要處分台灣地產,但目前他市價逾百億元的房地產並未移轉。

二○○○年,陳水扁當選台灣總統,黎智英看到台灣首次政黨輪替,認為台灣是個真正有民主的地方,決定到台灣辦傳媒,隔年台灣《壹週刊》創刊,近三十萬份幾小時內就賣光,台中冰店門口甚至貼「內有《壹週刊》」招攬生意。

台灣社會對壹傳媒又愛又恨。○三年SARS(嚴重急性呼吸道症候群)期間,《壹週刊》派記者潛進和平醫院,取得第一手報導,樹立不畏強權形象,黎智英從台 北返港,在機場遇到民眾跟他說:「《壹週刊》一定要揭弊,好好監督政府。」但壹傳媒充斥羶色腥的報導,以及狗仔文化,侵犯隱私與偷拍文化,多次引起爭議, 招致社會撻伐。「黎老闆羨慕台灣人的自由,到台灣辦《壹週刊》、《蘋果日報》,未料兩者的成功,卻成為他跨入電視的障礙。」一位台灣壹傳媒高層感慨地說。

當年,黎智英來台創辦《壹週刊》,也曾受到同業抵制,他乾脆引進香港「勤力書報社」,自己做通路,打破平面媒體生態;「前任壹電視總裁朱華煦,認為上架不是問題,悶著頭一直投資。」同業分析台灣電視通路是被壟斷的市塲,壹電視上不了架,什麼都是空談。

台灣新聞記者協會會長陳曉宜表示,壹傳媒虧損主因是「壹電視」遭中嘉、凱擘兩大有線電視系統商封殺,占台灣最多數的有線電視收視戶看不到「壹電視」,廣告少而產生虧損;「壹傳媒」面臨易主危機,凸顯的是台灣媒體環境競爭的不公平。

電視夢難圓,興起不如歸去的念頭名嘴陳揮文也在廣播節目表示,這是一場不公平的競爭,因為黎智英連上場的機會也沒有,這是台灣政府與企業的挫敗。

三個月前,黎智英看香港《蘋果日報》專欄作家李怡寫的故事。故事是說有一個美國人,是哈佛大學企管碩士,他在漁村漫步,看到漁船上有好幾尾大黃鰭鮪魚,美國人要漁夫待久一點,多抓一些魚,就有錢去買大一點的船,接著再買更多船,最後擁有船隊。

美國人建議他不必把魚賣給魚販子,而是直接賣給加工廠,然後自己開一家罐頭工廠,到大城市擴張事業。大概十五到二十年,如果時機好,可以把公司股票上市,就可以做個有錢人。

漁夫問:「然後呢?」美國人說:「到時你可以退休,搬到小漁村,每天睡到自然醒,釣釣魚,跟孩子們玩一玩,晚上晃到村子裡喝點小酒!」漁夫疑惑地說:「我 現在不就是這樣了嗎?」看完故事,黎智英感觸地說:「人生到底為的是什麼?這也是我的夢想。我已擁有幸福,那麼我又該怎樣說呢?」黎智英的評價兩極,但他 顛覆台灣社會與傳媒的舊思惟,卻是不爭的事實。十二年前來台創業的意氣風發,如今卻可能因為投資電視失利,敗走台灣,也難怪黎智英對人生會有這樣的疑問。

黎智英

出生:1948年生於廣東廣州

現職:壹傳媒集團主席

經歷:佐丹奴時裝店、

《壹周刊》和《蘋果日報》創辦人

學歷:小學畢業

婚姻:已婚,育有四男二女

黎老闆心境大轉變

昔日意氣風發 今日感歎連連談事業 激情是我創業的原動力,犯錯是我創業的手段。困境一定有盡頭,烏雲一定會消散,還是振作起來,迎接快要來臨的陽光。(2005) 我們每個人都在追求圓滿,無論是把那一盤生意做到某個圓滿的地步,可是誰都知道世上是沒有什麼叫圓滿的,追求圓滿的人其實都是自欺欺人地奔馳,包括在下在 內。(2012)談投資 希望油然興起時便驚慌,恐懼時反而覺察到希望,有這個本領的人才配去投資。(2006) 可能年紀大了吧,不管做什麼投資都教人提心弔膽,對未來市況整天疑神疑鬼,倒不如早點睡好了。(2012)談政治 老實說,民主不擔保選出一個好人。但是如果陳水扁(這樣)一個很差勁的總統,整個台灣都可以運作得很好,你說,民主有多麼好?(2007) 馬英九卻為正義的光環蒙蔽,勢要加收證所稅,總統追求那丁點兒的聖人虛榮,卻足以給台灣財經市場帶來可怕的後果。(2012)

殺氣 騰騰 飲恨 退出 狗仔 大亨 內心 世界 在臺 臺灣 我畢 竟是 外人
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蔡崇信:阿里巴巴的頭號「外人」

http://www.yicai.com/news/2014/01/3399684.html

蔡崇信擁有耶魯大學法學學位,曾在香港擁有一份令人羨慕的好工作,在瑞典投資公司銀瑞達(Investor AB)擔任投資主管。1999 年,一位朋友問他是否願意一起去杭州拜訪當時還默默無聞的初創公司阿里巴巴。那時同樣鮮為人知的阿里巴巴董事局主席馬云給蔡崇信留下了深刻印象。馬云創建了一家網站,為海外進口商和中國出口商牽線搭橋。這家網站就是Alibaba.com。

「當時我覺得馬云的想法很好,但我不認為這是驚天動地的創意。他只是把所有公司放上網而已。」蔡崇信回憶說,「馬云這個人令我很著迷。但真正打動我的,不只是馬云本人,或者說是他加上與他在一起的另外一群夥伴。馬云已經有了一群追隨者。我看到了那種能量。他們非常努力地工作。他們的眼中閃爍著光芒。我不禁想到,『哇,這個傢伙真能把人擰成一股繩。他是了不起的領袖。他一定能幹出一番事業。』這最終說服了我。」

蔡崇信自薦加入阿里巴巴,馬云接納了他,並因此成為「加入這支團隊的第一個外人和第一個非大陸人士」。蔡崇信回憶說,「我知道自己身處新的環境,需要學習適應,所以我不想當出頭鳥。」

15 年後,50 歲的蔡崇信不得不當出頭鳥。去年5月,他成為阿里巴巴副主席,是公司裡級別最高的非大陸人士。他持有近3% 的阿里巴巴股份,這使他入選了2014 福布斯香港富豪榜,以32 億美元身家排名第14 位。

蔡崇信先前擔任首席財務官,現在已經升職的他希望扮演好在戰略投資方面的新角色。「我現在覺得自己與公司更加血肉相連了。」他說。

阿里巴巴將比以往更加需要蔡崇信的智慧,因為如今全球互聯網行業的競爭異常激烈。回想蔡崇信加入阿里巴巴時,這家公司是電子商務領域的先驅,當時該領域才剛剛起步。如今,在騰訊和百度步步緊逼的同時,阿里巴巴正向金融服務和遊戲等各個領域擴張。暫停的IPO——可能是今年全球規模最大的IPO——仍然蓄勢待發。

蔡崇信從一開始就參與了阿里巴巴的財務管理。拿加拿大護照的他(年少時家人就為他辦了該國護照)從一開始就迅速融入其中,因為在馬云的核心團隊裡沒有其他人能做這項工作。「我以前是個律師,懂得如何設立公司,並且能幫助公司籌集資本。」他說,「我知道自己擁有其他人沒有的知識,所以他們在那個方面很信任我。在我擅長的世界裡,我感到非常自信,非常自如。我沒想過要大包大攬。我知道自己的角色是什麼。」

蔡崇信很快就成功地融入了阿里巴巴,他把這歸功於馬云對公司同事的包容。馬云把阿里巴巴股份分配給首批員工就是這樣的例子。「我打電話給馬云說,『瞧,我知道你是毋庸置疑的創始人,你手下有一群人。在你的公寓裡,你把他們稱為創始人(譯註:馬云最早是帶著一批人在他的公寓裡開始創業),但他們會成為股東嗎?你能發給我一份誰將成為原始股東的名單嗎?』在我收到他通過傳真發來的名單時,我非常吃驚地發現,上面竟然有這麼多人的名字。所以,公寓裡的幾乎所有人從一開始就成了創始人。他們都是馬云的學生。馬云把非常多的股份贈送給了創始團隊。這就是馬云。你在其他地方看不到這樣的人。其他企業家往往會說,『我想保留並控制儘可能多的股份。』馬云從一開始就懂得開放和分享。這使我十分驚訝。」

現在,蔡崇信仍然在香港辦公,但每天都會和身在杭州的馬云通電話。他們不斷取得成功的一個秘訣就是坦誠。「多年來,我覺得我們對彼此十分坦誠,這真的發揮了很大作用。我可以批評他,他也可以批評我,但我們知道這不會傷害彼此的感情。我記得有好幾次我和他在電話裡爭辯,甚至激烈到我猛地掛斷他電話的地步。他也對我做過這樣的事情。但我們都知道,我們是為了公司的利益。」

他們曾在阿里巴巴投資雅虎中國的事情上產生了分歧。「當我們收購雅虎中國時,那家公司的情況不是很好。」蔡崇信說,「有些東西必須解決,我們在應該派誰去管理和公司如何定位的問題上產生了不同意見。」

蔡崇信認為,隨著時間的推移,兩人的管理技巧逐漸提高。「馬云對管人和管生意的理解(那種練達)大有精進。」馬云「從一個說服學生們為他工作的創業者,變成了一位真正的跨國公司領袖。每年他都會有進步。」他說,「公司裡的所有人都在成長。我也在成長。」蔡崇信的新職責包括傳達使命和價值觀,對員工進行考核。「如果你的行為不符合我們的價值觀,就會影響你的績效評估,你就不會得到那麼多的獎金了。」

在阿里巴巴不長的成長史中,最大的變化發生在去年5 月份。蔡崇信出任集團董事局執行副主席,而在2000 年加盟該公司的陸兆禧接替馬云出任集團首席執行官(CEO)。阿里巴巴在2000 年收購了一家網絡傳真服務公司,當時在那家公司負責銷售管理工作的陸兆禧由此加盟阿里巴巴。蔡崇信說:「我們收購那家公司,不是(因為)我們想要那家公司,而是因為我們想要那家公司裡的人。」

陸兆禧在從事集團銷售方面的工作中步步晉陞,並且在僅僅數年之後——當支付寶脫離淘寶而成為集團旗下的一家獨立子公司時,首次與蔡崇信搭檔:馬云讓陸兆禧出任支付寶CEO,而蔡崇信則出任監督此項工作的董事長。

今天,蔡崇信說:「我們作為合夥人共事,因為我們集團內部設立了一個合夥人制度。所以,我把陸兆禧看作是集團裡的合夥人之一,這從公司等級制度來看,具有非常不同的含義,因為如果你與合夥人共事的話,那麼你是在和合夥人交談,而不是發號施令什麼的,而且你們基本上是通過各種問題、通過多番討論,有時通過各種爭論來開展工作。」

在他們出任最新職位的幾個月之後,蔡崇信說,他認為「陸兆禧和我在一起比以前自在多了」。蔡崇信說,早在去年5月份的時候,「我想他可能把我看作是馬云的合夥人。我是創始人之一,而他不是創始人之一……他是集團CEO,他應該當家做主。如果我是陸兆禧的話,我很可能會想:哎呀,如果我當家做主的話,那麼蔡崇信是否會挑戰我的權威呢,因為他資格比我老一點——可以說是馬云創始團隊的一員?」

蔡崇信於是設法讓陸兆禧自在些。「我對他說:『聽我說,兆禧。我必須從首席財務官的位置上下來,我已經接管了集團的整個併購和企業發展這塊職責。』然後我說,『在這個位置上,我是向你匯報工作。你是我的上司,對吧?我們就要這樣做。我與你討論工作。』這讓他自在起來。所以,現在我倆擁有良好的工作關係。我每次去杭州,只要有時間,都會和他一起吃個飯——就我和他兩個人。」

陸兆禧還不是阿里巴巴集團董事會成員,目前該董事會有四位董事:馬云、蔡崇信、孫正義(Masayoshi Son)和雅虎指派的一名代表傑基· 雷塞斯(JackieReses)。不過,蔡崇信透露,在阿里巴巴集團上市後,這種情況可能會發生變化。馬云在卸下集團CEO的日常職責之後,現在將更多的時間用來思考阿里巴巴未來五至十年的發展前景。

市場期待已久的阿里巴巴IPO仍然部分是蔡崇信要處理的事情。但是,當我向蔡崇信提到有關該集團上市前景的問題時,他回答說:「什麼IPO ?」然後輕笑了幾聲。這個話題就此打住。

至於在他的新職位上與馬云的搭檔,蔡崇信坦率地說,過去他感到一種疏離感。他說:「其實在業務問題上,由於我肩負審視集團戰略性投資的職責,我覺得現在可以和他有更多的交流,而在此之前,說實話,我覺得自己有點孤立,因為我負責財務這塊,而馬云肯定不想參與任何與財務相關的事情。我們就是這樣劃分了各自的職責。我覺得我現在與公司的關係更加密切了。」

他正在研究的一些領域包括國際擴張以及移動業務急速增長。他說:「用戶從個人電腦(PC)環境轉向手機是一股大趨勢,如果我們應對不當的話,那麼這個趨勢可能會非常具有破壞性。我認為,我們在審視爭取用戶的各種可能途徑方面,存在一種十分強烈的緊迫感。」

雖然蔡崇信為阿里巴巴帶來了國際化背景,但他在談到集團未來在海外可能採取的重大行動時卻相當謹慎。他說:「我們90%以上的業務是在中國開展,我們自然要從中國入手,並且利用收購和投資來輔助我們的業務增長。所以,對於我們的大部分工作將放在中國,我不會感到意外。至於通過收購在海外擴張,我們會非常小心。顯然,這其中存在各種文化挑戰。」

由於蔡崇信已經參與到接近集團最頂層的工作,至少在那一天到來時,阿里巴巴在其集團層面當中將會擁有一位領導人,已經找到辦法直接解決這些文化挑戰。


崇信 阿里 巴巴 頭號 外人
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外人管理中國百年酒店的思考:要真正做到超越和創新

http://www.iheima.com/thread-12029-1-1.html
中國是一個文明古國,上下五千年,積累非常深厚的歷史文化底蘊。同樣,中國的飯店業也經歷一個漫長的發展時期,並非如國人想像那樣——起步晚、發展慢。翻開中國近代史,不難發現中國酒店業的歷史足跡。

利順德1863——老飯店的經驗復興


天津利順德大飯店被譽為「華夏第一店」,「利順德」這三個字源於孟子治世格言裡的「利順以德」。在天津開埠之初的1863年,英國衛理公會傳教士殷森德得到了維多利亞女王「皇家租契」的手諭,修建了當時的亞洲頂級酒店:利順德大飯店。

北京飯店1900——訴說紫禁城那段往事

1900年,北京正處於「八國聯軍」入侵中國時期,兩個法國人邦扎和佩拉蒂在現蘇州胡同開辦了一家3間門臉的小酒館,這就是北京飯店的前身。第二年遷到現東單菜市場隔壁,並掛上了「北京飯店」的招牌。後來,他們將飯店盤給意大利人盧蘇經營。兩年後盧蘇根據飯店發展需要,便在王府井南口建起一座五層紅磚樓。1917年建起了7層法式洋樓,建築風格採用十七世紀法式建築格調,建築內部突出了法式豪華、浪漫的風格。

和平飯店1929——云集百年時空碎片

和平飯店由維克多·沙遜爵士創建,10層樓皆為典型的芝加哥學派的哥特式風格。頂部為綠色銅質三角形屋頂,成為十九世紀至今最令人矚目的外灘天際線的一部分。至2007年關閉翻新時,設計者在全世界尋找與和平飯店相關的歷史文件和紀念品,以幫助拼湊還原酒店過去複雜的歷史演變。

……

從以上三家酒店,我們不難看出,中國的酒店歷史悠久。這一座座經歷過歲月洗禮、歷史沉澱後極富文化底蘊的中國飯店,品鑑起來仿如一件件愛不釋手的珍品,真可稱為「國之瑰寶」。

既然是「國之瑰寶」,那我們再進一步細細深挖一下這些酒店的經營現狀。天津利順德大飯店,隸屬豪華精選品牌——喜達屋酒店及度假村管理集團管理。北京飯店部分是交由新加坡萊佛士酒店集團管理。再看和平飯店,目前真正的名字叫費爾蒙和平飯店,也就是說上海具有百年歷史的和平飯店全權交給了費爾蒙酒店集團在管理。

列舉的三家百年老店,統一交由國外酒店集團管理?

為什麼經歷了百年的洗禮,卻創立不出自己的核心品牌?

利順德、北京飯店、和平飯店……這本身就是一個品牌,為什麼不能將其發揚光大?

是什麼樣的制約,讓中國酒店業品牌塑造如此之難?


翻看中國的近代史,中國人一直飽受著西方列強欺辱,甚至一度被冠以「東亞病夫」的恥稱,那時的人們更多時候是為了生存、逃難……何談發展?因為長期被壓迫,所以造就了國人崇洋媚外的虛榮心理,甚至在自己國土看見外國人,都覺得自然高自己一等。

時間進入到二十世紀80年代,改革開放給中國人帶來一襲春風,一夜間到處都在發展經濟,熱火朝天。既然是改革、是開放,酒店業也因此而翩翩起舞,大興土木,大型國有飯店應運而生,同時世界知名的國際聯號飯店也陸續搶灘中國。這時候,建國以來真正意義上的第一代酒店人發現,原來酒店是可以這樣管理的。

在邊學習邊琢磨的過程中,晃眼過去30餘年。今天,國內也湧現出了不少所謂酒店品牌、酒店集團公司,但所謂的品牌之氾濫,讓人目瞪口呆。放眼望去,有實力的、沒實力,有一間酒店做過幾年酒店的人都在成立酒店管理公司,都想在繁榮的中國酒店業來分一杯羹,大撈一把。

更可笑的是,明明就是一家國內酒店管理公司,註冊時非得以美國、英國、香港等世界知名地點,弄一個洋名字,彷彿顯示自己不是中國酒店公司,而是從國外引進來的。如此這般,與掩耳盜鈴有何區別?

在幾年前,筆者就比喻中國目前酒店業仿如三國時期的開篇,各路諸侯齊上陣,大浪淘沙,最終中國的酒店業能形成幾足鼎立就不得而知了。

在這些年國內酒店業的發展過程中,回頭看看所謂的國內酒店品牌,在模仿學習的過程中,彷彿學得有點四不像。在業內流傳這麼一種說法:當你分別步入國際品牌與國內品牌管理的酒店時,兩者一比較,氛圍大不同,國際品牌的笑臉相迎、熱情好客;在國內品牌的酒店,可能面臨的就是冷漠無情、一問三不知。

分析了上述原因,讓我真正明白,為什麼沉澱了百年的老店,至今仍被國外酒店集團所管理著。答案彷彿在這些現象中已經暴露無遺。急功近利是國人的通病,一窩蜂似的跟隨更是國人的慣用伎倆,真正能做到超越及創新幾乎如海市唇樓般的飄渺。

外人管理著中國的百年老店,如果我們認為是理所當然,沒有一點危機意識,如果我們還繼續留存在模仿、抄襲階段,如果我們不動腦、不趕超、不創新,那就永遠只能任人宰割,永遠被人牽著鼻子走。

來源:環球旅訊
作者:甘湧

外人 管理 中國 百年 酒店 思考 真正 做到 超越 創新
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好些股票 「外人」不宜沾手

1 : GS(14)@2012-04-30 23:05:12

http://www.mpfinance.com/htm/Fin ... mnist/ek2_ek2a1.htm
好些 股票 外人 不宜 沾手
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政府指減辣助長外人炒樓

1 : GS(14)@2013-10-01 15:48:44

http://www.mpfinance.com/htm/finance/20131001/news/ec_ghg1.htm






【明報專訊】運輸及房屋局昨書面回覆立法會議員,逐點反駁議員提出買家印花稅(BSD)的修訂,重申豁免香港永久居民擁有的公司繳付BSD,境外人士便可透過不同的股權轉讓方式逃稅,助長境外人到港炒樓。所以在物業市場回復正常前,政府無意撤回或減輕「辣招」。

運房局:無法有效堵漏洞

地產及建造界的經民聯立法會議員石禮謙早前提出BSD修訂,要求政府豁免香港永久居民擁有的公司繳付BSD,並建議訂立3年退稅機制。運房局書面回應稱,境外人可經簽立空白的股份轉讓書和把公司的所有印章交予境外人士等股權轉讓方式,取得香港永久居民擁有公司的實際控制權,而稅局難以核實股權變動,所以即使議員建議訂立的退稅機制,也無法有效堵塞上述情。

要堵塞上述漏洞,就要對公司股份轉讓登記作出修改。不過,運房局指出,BSD是一項非常時期的非常措施,所以政府拒絕對現行的稅制和公司制度作出影響深遠的修改。

指豁免加重律師負擔

運房局也指出,豁免BSD會加重律師的負擔。在執行豁免機制時,律師要負上調查有關申請文書是否已經適當地徵收BSD的重責。這將對律師在物業轉易過程中的角色及責任帶來重大改變。  對於有意見提出慈善機構可獲豁免BSD,運房局回應稱,豁免慈善機構會刺激住宅物業的需求,而且現時本港有7500多間豁免繳稅的慈善機構,當中逾七成是以公司形式成立。目前本港沒有法律條文界定何謂慈善機構或慈善用途,所以如果豁免慈善機構繳付BSD,被濫用的風險將很高。
政府 指減 減辣 助長 外人 炒樓
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殯葬區毀生態 非法售予外人

1 : GS(14)@2015-12-11 08:50:26

【本報訊】新界原居民除生有丁權,死後亦有權在指定殯葬區安葬。申訴專員公署批評有關殯葬區在過去30年管理混亂粗疏,非法山墳及破壞郊野生態等問題叢生,民政總署及地政總署等多個部門卻互相卸責。另外,有民間團體指有村長非法出售山墳予非原居民下葬,要求廉署調查。為維持原居民山邊殯葬習俗的傳統權益,政府自1983年起劃出520個認可殯葬區,佔地4,000公頃。原居民可向民政總署申請殯葬許可證,在區內永久安葬,至今共發出31,282張許可證。




原居民私讓殯葬權


申訴署調查發現,殯葬區規定粗疏。墓地尺寸無規定,有墓地佔用千方呎土地;殯葬區無界線標記,民政總署從不核實申請人實際下葬位置,導致山墳過界及非原居民非法殯葬問題。地政總署曾接獲投訴,調查後發現一個殯葬區外的山坡有60個非法山墳,但村民以先人已入土為安而強烈反抗,最後政府要破例准許非法山墳毋須遷走。殯葬區有800公頃與自然保育區重叠,地政總署今年初發現西貢釣魚翁郊遊徑的殯葬區,有8,000棵樹木山林被燒焦,見焦地上6座新建山墳,卻未採取執法行動。申訴專員劉燕卿表示,殯葬區管理不善達30年,各部門得過且過心態絕不可取。她不擔心加強規管執法會導致原居民反彈,因為殯葬區管理好,原居民殯葬的權益才能長遠持續,原居民應樂見。各界關注骨灰龕法案大聯盟召集人謝世傑指,原居民殯葬區非法山墳問題極普遍,有村長私下將殯葬權賣給非原居民,每個20萬元,促廉署調查。鄉議局傳統權益委員會主任梁福元表示,村民有時未必清楚殯葬區界線,過界下葬只屬少數;他稱至於出售殯葬權屬犯法,肯定絕無其事。政府發言人回應指,正研究在殯葬區推行試驗計劃,由民政事務處牽頭,成立管理委員會統籌改善措施,並會巡查核實山墳是否符合規定。■記者麥志榮





來源: http://hk.apple.nextmedia.com/news/art/20151211/19407920
殯葬 區毀 生態 非法 售予 外人
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廖偉強:代理壓力不足為外人道

1 : GS(14)@2017-10-01 19:18:48

【明報專訊】筆者上星期在一間酒家午膳,其間和一位相熟的經理閒談,這一名經理曾經在一間五星級的酒店任職中餐部,經過嚴格的訓練,無論舉止談吐及服務,都能夠做到彬彬有禮,令客人滿意。交談間他非常羨慕我們地產代理的收入,他說據聞地產代理如果能夠做到一單大額的交易,佣金會非常豐厚。

筆者即時問了他幾個問題,是否已經有家室及子女?能否長期面對收入不穩定?面對重複及不斷的壓力會否習慣?

筆者相信大部分的人都喜歡有穩定的收入,特別是有家庭負擔的人,更難受的是不斷重複面對壓力,這是不足為外人道,以上的答案正是地產代理必然會面對的問題。地產代理除能力考驗外,經常會面對市况的變化及受制於外來環境的影響,生意及收入會變得時好時壞,經常需要好天斬埋落雨柴及積穀防饑;很多地產代理在入行初期,經常節衣縮食,捱麵包及飯盒不在話下,還要接受好天曬、落雨淋的工作,更難受的是需要每月交數的壓力,以及面對不同客戶的大小問題。

首置上車盤 恐又是新衝擊

最近政府正在研究港人首置上車盤,去幫助一些高收入而未能夠上車的人士,出發點對某些人士絕對是受歡迎的,但是否正確或對錯,相信要討論及研究的篇幅會非常廣泛。

筆者只是會擔心,政府在今次開出的條件當中,會否重疊及影響私人住宅市場,如果答案是的話,相信對整個地產代理行業又會帶來另一次新的衝擊!所以筆者所言非虛,做到成功的地產代理真的得來不易,地產代理的收入並不如外間所說的唾手可得!

利嘉閣地產總裁

[廖偉強]


來源: http://www.mpfinance.com/fin/dai ... 6371&issue=20170925
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PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=341536

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