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台灣大學管理學院副院長暨 EMBA執行長黃崇興（以下簡稱問）：台灣談自己的國際化已有多少年，多少是幫自己吹牛。從管理角度看，早年台商做國際貿易只是「交易」處理訂單，沒有國 際營運問題，後來慢慢有全球運籌， 真正更上一層樓談全球布局，涉及全球人才、策略，是現在才浮現的挑戰。 不管是兩岸，還是全球布局， 核心經營團隊該用自己人還是在地人，似乎答案理所當然：不用在地人就無法建立在地市場競爭力，成長必然受限。然而實務上許多台商經營骨幹仍以台灣人為主， 即使已走向歐美市場的台商，也仍有融合混血國際團隊的困難。原因當然很多，不過有個關鍵是所謂「信任成本」。台商經常覺得，用台灣本地人，沒有文化隔閡問 題，做事好溝通，制度上的變革不用太多；相對的，用在地人如果管不好，出包、出錯的成本相對更高。 旭榮集團營運的範疇，跨越亞洲、非洲與美國，建立了多國籍的經營團隊。這在傳統產業中非常少見。你是家族企業第二代，又實際負責管理營運，旭榮集團如何組 織調整因應國際化治理上的需求？ 如何用制度解決不信任？ 旭榮集團執行董事黃冠華（以下簡稱答）： 所謂台商用人的「信任成本」，其實心魔出在老闆身上，老闆抓人事權與財務權，一旦制度化就得釋出權力。 旭榮○五年起進行組織改造，營運國際化。有幾個關鍵字：矩陣式組織、雙軌、共治。 矩陣式組織，總部處理人力資源、公共關係、財務與MIS（資訊系統），我們沒有什麼將在外君命有所不受，因為主要功能中央統籌。另外，所有分部的技術職與 管理職是雙軌制，舉例來講，銷售辦公室除了業務主管，還有一位行政管理主管；另外，每個地方辦公室最高行政權責都是「經營管理委員會」，有一個奇數的主管 團隊，決策採取共識決，所以沒有人可以獨大，也沒有人可以一手遮天。 問：你講的這種跨國管理制度，早年外商來台灣設電子業也常看到。但這套方法有缺點，像是事業單位往往太強，矩陣式組織更有權責劃分和效率問題。你為什麼覺 得可行？ 答：管理模式是舊的，但我們透過各種方法，讓剛才講的信任成本降低。像很多公司做共識決，最後因企業文化不夠，結果變成鬥爭。所以我們強調主管要能擅於合 作。（例如）我們每年總部都會跟各地（員工）收取「給公司的一封信」，裡面我們問，「你在你的主管下面做事情，有沒有成長？」「他有沒有分享？」各種問 題。信都是由總部派人直接去當地收，不經過當地主管。我們相信人，但是我們做trust but recheck（信任與再確認）。 另外，除了（制度上）硬的部分，軟的我們用企業文化管。人家HP（惠普）有hp way（惠普之道），我們旭榮有new wide way（new wide group是旭榮集團英文名稱）。小至做筆記的方式，大至你一個主管如何用管理語言；小至業務團隊，大到幾百個人幾千個人的廠，該怎麼做，都要靠這本「聖 經」。 如何消除跨國文化差異？ 問：對我來講，你的new wide way似乎是很強的文化工具，所有人進來，你跟他洗腦，說這是我的工作模式，你告訴他們要書同文，車同軌，用這樣的方式來溝通……。 答：對。我們購併美國公司的時候，文化差異很大。白人、猶太人的公司，被東方人拿下大股，它有排斥的問題，總部派人過去，他們還故意忽略，過幾年之後，我 們變成一條供應鏈，它在前端做銷售，連續兩年拿到沃爾瑪全球最佳紡織成衣供應商。但是為了與他們連結在一起，我們花了很多時間做文化調和。 我們有一個部門負責文化調和，它結合HR（人力資源主管）、PR（公共關係）的團隊負責去教。像是它要教東方人怎麼跟老外當同事。 因我們要跨太多文化，每個國家文化不一樣，有的信阿拉的、有的信天主教、有的拜祖先、拜菩薩……。 問：在制度、文化上做精細的統整好處是？ 答：有一個好處，我可「無痛調動」，因我們全球部署方式一樣，你今天在美國，我把你調去非洲，你今天在非洲，我調回台灣，環境都一樣。 還有，我用人不必看國籍決定。旭榮現在非洲最高行政主管是模里西斯人，東南亞是新加坡人。我們有十八國籍的員工，高階團隊也跨五、六個國籍。 如何因時因地改變管理？ 問：那所謂的new wide way有經過「演化」的過程嗎？就是說，它能不能因時因地而變？ 答：new wide way涵蓋八○％的事情，但二○％因地制宜。 在非洲由於太原始，所以人的原始本能很強烈，譬如說工廠生產線上，一名員工可能跟帶線組長發生口角衝突，他很不高興，就開始唱他們族的戰歌，很像剛上演的 《賽德克．巴萊》，他們會用喉嚨發出你難以想像的聲音，十分鐘內，全部的廠……哇哇哇，唱歌了。 我問他們，「請問你為什麼要唱歌？那兩個人發生衝突跟你有什麼關係？」他說，「我不知道。」因為他的身體感覺到音樂，他就抓狂起來。 那我怎麼做管理？我找到的管理解方是帶入宗教，我們在非洲上下班的鐘，是經文的禱告聲，非洲的HR，都有牧師背景。不同國家的信仰不一樣。我讓他們溫馴、 和善。 問：台灣老闆竟是上帝代理人（笑）。看起來，你的管理制度強調的是流程控制，連軟性企業文化也是？ 答：不是。他們因很窮，銀行系統跟他們是很遠的，但婚喪喜慶時，沒辦法貸款怎麼辦？我把台灣的標會、互助會用工廠帶到村莊裡，還出錢幫他們營運。結果呆帳 率超低，你跑掉就完蛋，全村都要抓你。所以你想，這樣怎麼會有離職率？他標會就來跟你了。 但大陸（因地制宜方法不同），在台灣，一人可兼兩人用， 但在大陸一個位置會有「雙備位」。我多點成本，讓整個系統營運能夠不間斷。 我們有各種研討會，透過各種成功失敗經驗談，研討最好的解決方案。讓管理的制度還有new wide way可以演進。 管理精華 一個人怎樣被評估、被怎樣的肯定，賞罰的標準，這些是企業文化裡很重要的部分，旭榮把制度弄得非常透明，所以它開疆闢土時，即使到某個陌生地方，它馬上可 以有一套東西拿出來。 更有趣的是，在制度中有演化機制，就是說它有制度做核心，又容許因地制宜，一直修正，不會說今天加入一個新國家時，管理必須有很大改變，這樣就可跨越用人 信任成本的問題。對於其他面臨全球化挑戰的台商來說， 旭榮是個有價值的參考案例。 【延伸閱讀】旭榮集團海外布局的管理學 說明：旭榮近10年的國際布局是先兩岸、後來到非洲設置工廠，接著購併美國貿易公司掌握銷售通路。目前在全球員工有1萬2,000名、跨18國籍，有 200個知名國際服飾與運動品牌是它客戶。去年營收約新台幣150億元，即使是金融海嘯期間營收也沒停止成長，規模已接近紡織股王聚陽。 集結1000個問題 旭榮集團的管理制度經常可以見到一流外商的影子。舉例來說，每7年旭榮就會辦一次全球員工大型教育訓練，仿效「豐田精神」，鼓勵每一個員工提出問題，集合 1,000個問題之後進行篩選，再分配給全球員工回答。這個過程經常可以發現管理制度上的問題，甚至形成策略。舉例來說，有員工出題，「未來的5大客戶是 誰？」員工接到解題任務之後，公司會給簡報訓練，讓他們上台，表現好的還有獎勵。 大陸新進儲備幹部流動率5%旭榮大陸新進儲備幹部流動率僅5％，由於強調新進員工對自家的企業文化認同度，並提供個人生涯量身打造輔導計畫，流動率遠低於 業界對於八○後、九○後年輕人動輒50％至60％高跳槽率的印象。
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