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台商國際化 用自己人或外人好?

2011-10-10  TCW




台灣大學管理學院副院長暨 EMBA執行長黃崇興(以下簡稱問):台灣談自己的國際化已有多少年,多少是幫自己吹牛。從管理角度看,早年台商做國際貿易只是「交易」處理訂單,沒有國 際營運問題,後來慢慢有全球運籌, 真正更上一層樓談全球布局,涉及全球人才、策略,是現在才浮現的挑戰。

不管是兩岸,還是全球布局, 核心經營團隊該用自己人還是在地人,似乎答案理所當然:不用在地人就無法建立在地市場競爭力,成長必然受限。然而實務上許多台商經營骨幹仍以台灣人為主, 即使已走向歐美市場的台商,也仍有融合混血國際團隊的困難。原因當然很多,不過有個關鍵是所謂「信任成本」。台商經常覺得,用台灣本地人,沒有文化隔閡問 題,做事好溝通,制度上的變革不用太多;相對的,用在地人如果管不好,出包、出錯的成本相對更高。

旭榮集團營運的範疇,跨越亞洲、非洲與美國,建立了多國籍的經營團隊。這在傳統產業中非常少見。你是家族企業第二代,又實際負責管理營運,旭榮集團如何組 織調整因應國際化治理上的需求?

如何用制度解決不信任?

旭榮集團執行董事黃冠華(以下簡稱答): 所謂台商用人的「信任成本」,其實心魔出在老闆身上,老闆抓人事權與財務權,一旦制度化就得釋出權力。

旭榮○五年起進行組織改造,營運國際化。有幾個關鍵字:矩陣式組織、雙軌、共治。

矩陣式組織,總部處理人力資源、公共關係、財務與MIS(資訊系統),我們沒有什麼將在外君命有所不受,因為主要功能中央統籌。另外,所有分部的技術職與 管理職是雙軌制,舉例來講,銷售辦公室除了業務主管,還有一位行政管理主管;另外,每個地方辦公室最高行政權責都是「經營管理委員會」,有一個奇數的主管 團隊,決策採取共識決,所以沒有人可以獨大,也沒有人可以一手遮天。

問:你講的這種跨國管理制度,早年外商來台灣設電子業也常看到。但這套方法有缺點,像是事業單位往往太強,矩陣式組織更有權責劃分和效率問題。你為什麼覺 得可行?

答:管理模式是舊的,但我們透過各種方法,讓剛才講的信任成本降低。像很多公司做共識決,最後因企業文化不夠,結果變成鬥爭。所以我們強調主管要能擅於合 作。(例如)我們每年總部都會跟各地(員工)收取「給公司的一封信」,裡面我們問,「你在你的主管下面做事情,有沒有成長?」「他有沒有分享?」各種問 題。信都是由總部派人直接去當地收,不經過當地主管。我們相信人,但是我們做trust but recheck(信任與再確認)。

另外,除了(制度上)硬的部分,軟的我們用企業文化管。人家HP(惠普)有hp way(惠普之道),我們旭榮有new wide way(new wide group是旭榮集團英文名稱)。小至做筆記的方式,大至你一個主管如何用管理語言;小至業務團隊,大到幾百個人幾千個人的廠,該怎麼做,都要靠這本「聖 經」。

如何消除跨國文化差異?

問:對我來講,你的new wide way似乎是很強的文化工具,所有人進來,你跟他洗腦,說這是我的工作模式,你告訴他們要書同文,車同軌,用這樣的方式來溝通……。

答:對。我們購併美國公司的時候,文化差異很大。白人、猶太人的公司,被東方人拿下大股,它有排斥的問題,總部派人過去,他們還故意忽略,過幾年之後,我 們變成一條供應鏈,它在前端做銷售,連續兩年拿到沃爾瑪全球最佳紡織成衣供應商。但是為了與他們連結在一起,我們花了很多時間做文化調和。

我們有一個部門負責文化調和,它結合HR(人力資源主管)、PR(公共關係)的團隊負責去教。像是它要教東方人怎麼跟老外當同事。

因我們要跨太多文化,每個國家文化不一樣,有的信阿拉的、有的信天主教、有的拜祖先、拜菩薩……。

問:在制度、文化上做精細的統整好處是?

答:有一個好處,我可「無痛調動」,因我們全球部署方式一樣,你今天在美國,我把你調去非洲,你今天在非洲,我調回台灣,環境都一樣。

還有,我用人不必看國籍決定。旭榮現在非洲最高行政主管是模里西斯人,東南亞是新加坡人。我們有十八國籍的員工,高階團隊也跨五、六個國籍。

如何因時因地改變管理?

問:那所謂的new wide way有經過「演化」的過程嗎?就是說,它能不能因時因地而變?

答:new wide way涵蓋八○%的事情,但二○%因地制宜。

在非洲由於太原始,所以人的原始本能很強烈,譬如說工廠生產線上,一名員工可能跟帶線組長發生口角衝突,他很不高興,就開始唱他們族的戰歌,很像剛上演的 《賽德克.巴萊》,他們會用喉嚨發出你難以想像的聲音,十分鐘內,全部的廠……哇哇哇,唱歌了。

我問他們,「請問你為什麼要唱歌?那兩個人發生衝突跟你有什麼關係?」他說,「我不知道。」因為他的身體感覺到音樂,他就抓狂起來。

那我怎麼做管理?我找到的管理解方是帶入宗教,我們在非洲上下班的鐘,是經文的禱告聲,非洲的HR,都有牧師背景。不同國家的信仰不一樣。我讓他們溫馴、 和善。

問:台灣老闆竟是上帝代理人(笑)。看起來,你的管理制度強調的是流程控制,連軟性企業文化也是?

答:不是。他們因很窮,銀行系統跟他們是很遠的,但婚喪喜慶時,沒辦法貸款怎麼辦?我把台灣的標會、互助會用工廠帶到村莊裡,還出錢幫他們營運。結果呆帳 率超低,你跑掉就完蛋,全村都要抓你。所以你想,這樣怎麼會有離職率?他標會就來跟你了。

但大陸(因地制宜方法不同),在台灣,一人可兼兩人用, 但在大陸一個位置會有「雙備位」。我多點成本,讓整個系統營運能夠不間斷。

我們有各種研討會,透過各種成功失敗經驗談,研討最好的解決方案。讓管理的制度還有new wide way可以演進。

管理精華

一個人怎樣被評估、被怎樣的肯定,賞罰的標準,這些是企業文化裡很重要的部分,旭榮把制度弄得非常透明,所以它開疆闢土時,即使到某個陌生地方,它馬上可 以有一套東西拿出來。

更有趣的是,在制度中有演化機制,就是說它有制度做核心,又容許因地制宜,一直修正,不會說今天加入一個新國家時,管理必須有很大改變,這樣就可跨越用人 信任成本的問題。對於其他面臨全球化挑戰的台商來說, 旭榮是個有價值的參考案例。

【延伸閱讀】旭榮集團海外布局的管理學

說明:旭榮近10年的國際布局是先兩岸、後來到非洲設置工廠,接著購併美國貿易公司掌握銷售通路。目前在全球員工有1萬2,000名、跨18國籍,有 200個知名國際服飾與運動品牌是它客戶。去年營收約新台幣150億元,即使是金融海嘯期間營收也沒停止成長,規模已接近紡織股王聚陽。

集結1000個問題 旭榮集團的管理制度經常可以見到一流外商的影子。舉例來說,每7年旭榮就會辦一次全球員工大型教育訓練,仿效「豐田精神」,鼓勵每一個員工提出問題,集合 1,000個問題之後進行篩選,再分配給全球員工回答。這個過程經常可以發現管理制度上的問題,甚至形成策略。舉例來說,有員工出題,「未來的5大客戶是 誰?」員工接到解題任務之後,公司會給簡報訓練,讓他們上台,表現好的還有獎勵。

大陸新進儲備幹部流動率5%旭榮大陸新進儲備幹部流動率僅5%,由於強調新進員工對自家的企業文化認同度,並提供個人生涯量身打造輔導計畫,流動率遠低於 業界對於八○後、九○後年輕人動輒50%至60%高跳槽率的印象。

 

 


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