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CEO該用外人或自己人?

2012-3-5  TWM

 



管理相對論》在今年改版,本刊首 次與兩岸EMBA排名第一的中歐國際工商學院合作,與全球及中國最具影響力的企業家對談,以助兩岸企業未來競合時參考。

本篇,是聯想集團(Lenovo)創辦人柳傳志以客座導師身分,在中歐「知行講堂」披露二○○五年購併IBM PC部門的策略思維。這場講堂由美國馬里蘭Loyola大學管理學終身教授、現任中歐管理學系系主任梁能擔任主持,獨家授權《商業周刊》分三期刊出。對談 中,讀者可見,聯想如何解決台商常受挫的文化融合問題,成功完成這宗有史符以來亞太區最大的PC業購併案。第一篇的主題是,合併後的選將與用將邏輯。

中歐國際工商學院教授梁能問(以下簡稱問):如果說蘋果電腦是美國的傳奇,那麼聯想集團可以說是中國改革開放起飛的一個縮影。七年前(見三十頁大事紀)聯 想購併IBM PC部門,實現了「蛇吞象」的創舉, 跨國收購是風險很高的戰略選擇(strategic decision),何況聯想當時營收規模遠比IBM PC部門小。

回顧聯想購併IBM這七年,你如何評估購併成效?整合過程,有哪些可做得更好?

聯想集團創辦人柳傳志答(以下簡稱答):購併IBM PC,現在我認為成功了,主要不是因為業績,而是現在楊元慶(聯想集團現任董事長兼CEO)已經有一個非常好的中西合璧的領導班子(核心經營團隊)。

聯想當時購併IBM PC是想買三樣東西,一是品牌,一是技術,還有國際化資源。

假定現在我們的產品,比蘋果做得更好或一樣好,在國際市場能不能賣出去?我可以告訴大家,有沒有這個品牌,結果是很不一樣的。

關鍵思維一:文化磨合是最大挑戰,不建議老將直接當CEO

然而購併的第一個風險也在這裡──當外國人知道是中國人買了以後,還認不認為品牌的價值一樣?

第二個風險是國際員工。中國購併IBM之後留下有八千多位員工,這些員工願不願意留在聯想?是不是有能力的人全走了?

第三個風險是文化磨合。 文化磨合是最大挑戰,雖然早在預料中,但難度遠超過預料。

當時我們提了兩個(購併)目標,一是購併後在五年之內,業績上要數倍、十倍的超過,此外,就是希望中國人能夠成為國際企業的真正管理者。如果是這樣的話, 最富有作戰經驗的楊元慶就不能當CEO。

一九九二年, 中國打開國門讓外國企業進入,聯想以一個極其微弱的地位和IBM等巨型公司展開競爭,那個時候聯想跟人家差不只一個、兩個數量級(等級);其後,經過六、 七年,聯想逐一戰勝各對手,成為中國市場第一位,尤其到二○○四年,與戴爾(Dell)真是一場生死決戰,但從那一年,戴爾在中國市場份額(市占率)增長 量再也沒超過聯想。這,不是一個偶然,而是楊元慶和他領導的團隊,把對手分析得比較透的過程。

這意思是說,楊元慶能夠領導團隊作戰,是這個行業非常好的CEO了,但為什麼在購併後的設計中一定不能讓他當CEO呢?這裡面已經做了文化磨合的考慮。

一出門就當CEO的話,中國經驗到了海外,在各方面不熟悉情況下完全可能出錯;出錯以後,如果國際董事會認為由於CEO負業務成敗的主要責任,把楊元慶炒 了的話,那就是巨大損失,就不得了。所以,楊元慶最好當董事長,去看,去了解,看看水深水淺,五年後能接(CEO)就不錯。

當時,對中國的團隊,特別是高層,必須學習尊重與妥協,以此做為和國際員工配合的主要指導思想。但沒想到,(文化)磨合的問題仍發生得快,比較激烈。

第一個CEO(編按:Steven M. Ward)是IBM原來的人,後來經過半年時間,因為他確實不適合這個職位,在更換的時候沒有發生大衝突。

然後經推薦,選擇來的第二個CEO(編按:William Amelio),他來自戴爾,非常努力工作,也有很強的業務知識,人很直爽。然而,當在某些地方,比如對企業長期戰略的部署,開始有些碰撞。

關鍵思維二:慎防CEO光衝股價,不願意做長期的戰略部署

聯想購併IBM PC後,行業悄悄變化:第一,消費者購買電腦的增長率首次大過商業客戶購買電腦的增長率,但IBM PC品牌ThinkPad ,它九○%以上供給商業客戶,因此,我們須在消費領域類打開缺口;第二,以前IBM在新興市場占的比例(市占率)很少,我們必須開拓新興市場。

在這情況下加大投資是必須的。當時董事會上粗算下來,保守計算三年內要投入大於七億美元(約合新台幣二百一十億元)。我做為股東代表和董事會其他的代表, 認為購併後的前兩年不必賺錢,不必把利潤而應該把未來的投入,放在最主要位置。但是在這個問題上可能跟當時的管理層最高人物,比如CEO有不同意見。

根據國際慣例,對CEO的激勵中相當大部分是期權(stock option),股價上漲會讓他們個人收入有大的增加。這一點,會使CEO和高層管理團隊對股價有非常高的要求,投入七億美元就是把利潤減去,人家肯定不 願意。在這種情況下,怎樣引導CEO有長期的戰略部署實際都是問題!

關鍵思維三:加入國外專業投資者,讓換CEO避開血統爭議

你嫌CEO不好,你當,但你出去(出馬)肯定領導不了;如果以前沒有想到這個問題,一上來楊元慶就當CEO,上來就以為我們行,救都沒法救。

另外具體做法上也有各種碰撞,很容易產生從董事會到管理層兩派力量。比如說CEO會尋找支持他的國際董事,因為他們語言更能溝通,而且人家可能會對他更為 信任,而楊元慶他肯定會來找我,然後這時候如果一個公司變成兩派,那真的要救都救不活了。

這些是各企業在購併中有可能遇到的一個坎(難關),就看你有沒有辦法緩和的度過去。

順便談一個經驗,在購併國外企業的時候,最好有國外的PE(Private Equity Fund)專業投資者配合工作。外人不了解情況,(換外籍CEO)可能認為是中國人在清洗國外的領導人。後來(因為董事會)有兩個美國PE公司參加,這就 不是中國人和美國人之間的矛盾,而是股東共同認為這個人不合適,所以換下去的時候很平坦(順利)。

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聯想購併IBM PC大事紀

2004.年底市場傳出聯想將合併IBM PC事業。2005.5月1日聯想購併IBM PC部門,購併後市占率從老八躍為市場前三大。IBM前副總裁Steven M. Ward擔任合併後的新聯想集團第一任CEO。

.12月21日Steven M. Ward下台,戴爾前副總裁William Amelio任CEO。2009.聯想中西團隊碰撞嚴重,個人電腦全球市占率由11.8%降為9.4%。出現成立25年以來最大虧損,全球裁員11%,柳 傳志回任集團董事會主席,楊元慶任CEO。2011.3月31日聯想年度結算時,端出連8季贏過全球電腦市場成長率,淨利成長113%成績。

.11月2日取代戴爾成為全球第二名。柳傳志宣布卸任,楊元慶接董事長。

【延伸閱讀】台灣名師觀點:想做大,就要放出主控權

聯想創辦人柳傳志說,聯想購併IBMPC要買三樣東西:品牌、技術與國際化的資源,而所謂國際化的資源,無非就是「國際人才」與國際銷售通路;因此,如果 與台灣企業海外購併做比較,最大的不同,在於台灣企業購併會去買品牌、買技術、買通路,卻很少很少會去買「人才」;就算買,也是買研發技術人才,而非管理 團隊。

為什麼有這樣的差異?有沒有具有深度的本土市場做為穩定收入深口袋,是很重要的關鍵。

聯想以小併大的模式適合台商嗎?我認為在沒有大市場、深口袋支持情況下,門檻對台商很高;聯想購併仍帶給我們很好的一堂課:聯想在購併之初,就以國際企業 管理模式做為標竿,想的是全球,所以聯想初期可以完全放出主控權;少了這個視野,人才不可能為其所用。

口述:政大企業管理學系教授于卓民 整理:李郁怡


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