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網購行業就是一場殘酷的生存挑戰—噹噹的夢魘 枯榮

http://blog.sina.com.cn/s/blog_54e40a1e0100z4d5.html

噹噹從上市至今的股價走勢當然會讓當初參與IPO的投資者再一次感受什麼叫做夢魘。

 

B-C的互聯網行業,是一個殘酷競爭到極致的行業,價格的透明和低價銷售的規模激增,使得進入者眾,而存者也苦不堪言。只有在經歷了長期殘酷的生存挑戰 後,剩者才能為王。但也僅僅只能維持極其微薄的毛利和淨利空間。而且從盈利來說,是非線性的增長,在達到規模的平台後,盈利可能出現跳躍式增長。本質上 說,對於B-C的企業而言,前台的網站等等都是浮云,絲毫沒有任何技術或壁壘可言。後台的物流配送、信息處理、管理能力等才是核心關鍵。

 

對於消費者而言,這是一種愉快的轉變,而對於投資者而言,除了實力最雄厚的企業,其它注定了都是陪太子讀書。站錯位置,就是毀滅性的資本損失。因此,對於嚴肅的價值投資者而言,這類企業的確不是最佳的選擇。不要說10年,連5年都無法預測清晰,這是一個風雲變幻的行業。

 

网购行业就是一场残酷的生存挑战鈥數钡钡拿西

可見,噹噹在2010年唯一的一年實現盈利,也許正是為了IPO的順利。上市後很快便重新陷入虧損。

 

報告起始日期 2007-01-01 2008-01-01 2009-01-01 2010-01-01 2011-01-01 2011-01-01
報告類型 年報 年報 年報 年報 一季報 中報
淨利潤率(%)  -15.7791 -10.6724 1.1605 1.3491 0.4472 -1.7124
銷售毛利率(%)  18.2561 16.6101 22.4807 22.1678 19.4886 16.6871
營業利潤率(%)  -17.4232 -11.4595 0.7504 0.4427 -0.6393 -3.829
稅前利潤率(%) -15.7791 -10.6724 1.1605 0.8205 0.2935 -1.7856
淨資產收益率(%)      45.672 4.2117 0.2175 -1.8092
總資產報酬率(%)      2.675 1.709 0.1103 -0.8787

 

毛利率來看,噹噹所經營的圖書毛利率還是很高的,顯著高於京東所經營的3C產品(即便門店的毛利率也不過在9-12%)。即便如此,在高昂的費用開支面前,淨利潤率仍然是薄如紙片。上市前更是連年大幅虧損。

 

上市前夕的2009年末,噹噹已經是行走在懸崖峭壁中,必須要PE等資金不斷融入直到上市。

2009年末,公司總資產8個億人民幣(下同),其中流動資產為7.73億。總負債為7.53億人民幣。股東權益只有4749萬元。資產負債率高的可怕。 欠供應商的貨款等達到6.18億,因為帳期一般不會超過1年,因此短期償付壓力很大。而手中的現金及等價物(包含短期投資)總計不過1.6576億。主要 的流動資產是存貨。而當年的經營性現金流量扣除投資性現金流淨額後也僅有1000萬的淨流入。

 

換言之,在過往發展中,噹噹抵禦風險的能力是極其低下的,一直都像走鋼絲一樣。而且,公司過去2007-2010年期間,只有2009年上市前一個年度經營性現金流量是正流入,而且數額較大。在2010年年報中即可變成了負流出。這不得不懷疑公司在上市前刻意將供應商的帳期拉長了。

 

即便噹噹上市了,手中現金也不過增加了16億人民幣不到,和其它競爭對手相比,還是太弱小了。2011年中期收入也才達到14.78億人民幣,出現 2500多萬的虧損。每年的資本開支不到一個億,這點錢幾乎做不了什麼事情。一個現代化的倉儲中心至少5-6億以上,大一點的甚至要花費10億。而噹噹降 經營範圍擴大到京東擅長的3C時,京東、易購也將觸手擴大到了圖書領域。你的戰火燒到的是毛利最低的3C產品,而自家的後院著火卻是毛利率最高的圖書。

 

即便現在噹噹從上市最高價已經一度下跌超過85%,但現在仍有接近40億人民幣的市值,仍高估。

 

網購 行業 就是 一場 殘酷 生存 挑戰 噹噹 噹的 夢魘 枯榮
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噹噹VS京東:打完價格戰,再拼電子書

http://www.infzm.com/content/67446

自從與京東纏殺之後,噹噹就一直在按彈藥充足的對手的規則出牌。當這個國內圖書電商老大終於因巨虧壓力意識到難以為繼,轉奔電子書新市場而去時,京東也尾隨而至。

8個月前,噹噹網CEO李國慶在一個頒獎典禮上對公眾說,在圖書上,京東並不是噹噹的競爭對手,而是屬於靠賣商品生存的三流企業。很大程度上,賣了12年書的李將引領噹噹走向「中國亞馬遜」的希望寄託在了龐大的讀者規模和供應鏈資源上。

但在2011年年底的一天,噹噹網的一位高管對南方週末記者說:「跟京東耗不起,我們認慫了!」

對47歲的李國慶來說,2011可謂難熬的一年。從「交公糧」一說,到與大摩女對罵,再到與京東商城CEO劉強東的隔空論戰,李國慶直白的表達方式讓他一直停留在輿論的風口浪尖上。

罵戰之後的結果是,賣電器起家的京東商城和蘇寧易購先後殺入圖書市場,掀起了一輪輪價格戰,並導致噹噹網2011年第三季巨虧7340萬元;作為中 國最早的B2C企業,噹噹網受囿於整個在線圖書市場一百多億元的體量,並沒有隨著電商市場井噴而高速成長,營收規模始終徘徊在二三十億元左右,處境多少有 些尷尬。

更深層的問題在於噹噹網始終沒有應時而變,相比之下,美國在線零售巨頭亞馬遜早已通過Kindle電子書改變了人們的閱讀習慣,而蘋果開拓了平板電腦市場,並催生了涵蓋從電影到雜誌、圖書的巨大在線內容消費需求——年輕人擁抱數字出版的速度比所有人想像得要快。

噹噹網終於在2011年年底也開賣電子書。噹噹網副總裁、數字出版業務負責人易文飛向南方週末記者聲稱,李國慶賦予他的戰略使命是,未來五年內全面超越噹噹網的紙質書。這會是噹噹網脫胎換骨、向亞馬遜靠近的機會嗎?

但就在噹噹網電子書內容平台上線半個月後,2012年1月8日,京東商城也宣佈將啟動電子書刊付費下載項目。

打不起的價格戰

為了上市,李國慶還付出了另一筆更為沉重的代價——為了份好看的招股書,省錢沒做物流,沒有自建運輸隊。而京東、凡客在物流上早已投下巨資。

噹噹網依然處在成長的快車道上。即使在2011年第三季度,其總營收仍達到9億元,保持了50%的增長,而日用品營收更達到了2.55億元,同比增 長達162%。投資者會上,李國慶反覆強調,噹噹網是中國惟一有一年盈利歷史的電商,有多年戰勝跨國公司巨頭價格戰的經歷,「虧損在服務和價格戰,值 了!」

不過,對於一家號稱要與京東商城一爭高下的中國老牌電商企業來說,這個成績不但沒有縮小它與目標競爭對手的差距,而且還面臨蘇寧易購等一大批後起之秀的趕超。

中國已經成為全球電商領域的激戰之地。據劉強東向南方週末透露,京東商城在2011年11月即超過260億元的全年銷售目標,增長速度超過100%,市場份額超過第2名至第10名的總和。

蘇寧易購、國美庫巴網年增長速度也快得驚人。跑馬圈地的時代還遠未結束。每個公司都在拚命燒錢,如果你虧得不夠多,那麼你只能被排到隊伍的最後邊——但上市後面臨投資者巨大壓力的李國慶,無法像劉強東那樣強硬出牌。

巨頭們還已將它們的強勢延伸到噹噹網最核心的圖書陣地,2010年京東上線圖書業務,其後一年接踵而來的與噹噹網的價格戰,引得無數媒體關注,而京 東借此舉也從一個3C類垂直電商邁向了綜合性電商的門檻。「京東2012年的圖書增長會是百分之兩百,增長速度是噹噹的十倍。」

儘管有了大幅增長,但在噹噹網目前營收結構中,百貨類商品的營收佔比不足四分之一。李國慶希望能將噹噹網在網上圖書市場的成功路徑,複製到百貨業務 中,用賣書掙到的錢,培育百貨市場,但這種突破絕非易事,因為它所面臨的市場角逐堪稱「紅海」——不僅僅有亞馬遜中國、京東、凡客這些實力不俗的選手,更 有B2C中可怕的巨無霸:淘寶商城。

不為外界所知的是,為了上市,李國慶還付出了另一筆更為沉重的代價——為了份好看的招股書,省錢沒做物流,沒有自建運輸隊。而京東、凡客在物流上早已投下巨資。「上市之後發現不投物流不行。現在做物流是好事,但晚了。」劉強東這樣評價。

而亞馬遜的成功秘訣之一,就是早期不惜代價投資於物流和云計算。這些早年的投資領域,最後都成了新的利潤來源——亞馬遜利用其在物流和云計算上形成的冗餘能力,服務於第三方,收益豐厚。

「出版物數字化只是時間問題」

易觀國際分析師孫培麟認為,噹噹網試水電子書,目前最大的壓力並不是來自上下游內容方,而是其內部電子圖書部門與傳統紙質書部門之間的左右手互搏。

2011年12月21日,噹噹電子書付費下載業務上線,它號稱與全國一半的出版社合作,有5萬種圖書。李國慶還聲稱會在2012年上半年推出自己的電子閱讀器。

在噹噹上市後不久,李國慶即成立了數字業務事業部。易文飛2011年3月空降到噹噹網時,其部門只有4個人,不到一年,已拓展至100人——這是噹噹內部拓展最快的部門。

亞馬遜紙書和電子書的銷售比例發生的逆轉,給予了李國慶充足的信心——平板電腦和電子閱讀器正在改變人們瀏覽雜誌、獲取新聞和閱讀小說的方式,這一切正在導致由墨水與紙張所構成的圖書時代的終結。「出版物數字化只是時間問題。」易文飛告訴南方週末記者。

然而在噹噹之前,漢王、盛大文學都曾試水電子書銷售,但表現均難以讓人滿意。漢王電紙書市場份額較高,但它直至2011年巨虧之際,才宣稱要致力於 搭建電子書平台;盛大電子閱讀器Bambook的份額僅次於漢王,旗下又有起點中文網這樣的內容網站,但其內容資源和用戶消費習慣主要集中在網絡文學領 域;亞馬遜則囿於kindle尚未正式進入中國,無法貼身近戰。

在易觀國際分析師孫培麟看來,噹噹網在圖書行業幹了12年,與上游出版社有著深厚的瞭解和關係,內容渠道較為多樣化,用戶均有良好的閱讀習慣和較高的閱讀需求,是最有希望學習亞馬遜、整合起中國付費電子書市場的公司。

據噹噹網副總裁易文飛介紹,上線20天來,噹噹電子書的銷售超出了高管層的預期——《金陵十三釵》等暢銷書銷量均超過一萬本,而定價稍高的《喬布斯傳》也賣出了上千本。

儘管如此,噹噹網還是缺乏與各大出版社的談判籌碼——這直接導致了在其剛推出的5萬冊電子書中,暢銷書並不多。電子書如何定價,是噹噹面臨的另一個 問題。儘管大部分電子書價格為紙張書十分之一,但暢銷電子書如果像《喬布斯傳》一樣昂貴(售價42元,比正版紙張書只便宜7元),相對零售價的盜版電子書 很難有競爭優勢。

現在來看,噹噹數字圖書與出版社有兩種合作模式:一種是分成模式,大部分按行規分成,噹噹分四成,出版社分六成;另一種模式是「低買高賣」,這種模式主要針對優質圖書資源。

但出版社仍擔心電子書衝擊紙質書。雖然噹噹已經和二百多家出版社合作,但全國還有一半的出版社沒有簽協議。比如高等教育出版分社,在一些教輔書上和噹噹網有合作,但社長范廣紅向南方週末記者聲稱,她對電子書上對噹噹網的加密技術,以及銷售數據的透明性非常有疑慮。

甚至以銷售紙質書起家的噹噹也未必真的下定了革自己命的決心。易觀國際分析師孫培麟認為,噹噹網試水電子書,目前最大的壓力並不是來自於上下游內容方,而是其內部電子圖書部門與傳統紙質書部門之間的左右手互搏。

不過易文飛聲稱,如果紙書銷售受到電子書衝擊,首先影響的就是噹噹網自己,在這個源動力噹噹網會考慮周詳的,「我覺得電子書不會殺死實體書,但它會迫使出版商轉變思路。完全取代實體書不是電子書的目的」。

相比之前對電商流行趨勢的反應遲鈍,噹噹網這次的行動確實迅速,它即將在2012年4月份推出閱讀器,也如亞馬遜一般以低價為招牌。

但漢王一位高管對南方週末記者表示,他們並不懼怕噹噹閱讀器的競爭,「你相信他們能做到那個低價嗎?」他反問。

據京東商城主管圖書業務的副總裁石濤披露,目前京東商城已與二百多家出版社及網站簽訂了合作協議,首期上線圖書品種將超過8萬種,在電子書的定價和收益分配方面,將由內容提供方制定價格,雙方按三七比例分賬——相比噹噹的四六分成似乎要優厚得多了。

噹噹 VS 京東 打完 價格戰 價格 再拼 電子書 電子
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劉強東:京東和噹噹公開是對手 私下仍是朋友

http://news.imeigu.com/a/1329729180264.html

DoNews 2月20日消息 經過了在圖書、3C類產品慘烈的「價格戰」,京東商城和噹噹網又在電子書這項業務面前「狹路相逢」。面對兩家的激烈競爭,京東商城董事局主席兼CEO劉強 東在接受採訪時表示,京東商城和噹噹網在行業內是競爭對手、但在私下是很好的朋友,雙方競爭是市場化的結果,但這不能阻止雙方互相尊重和欣賞。

劉強東並不否認噹噹網、新蛋網在3C品類銷售額的快速增長,「但從去年開始京東商城非3C類商品的增長速度已經遠遠高於3C類商品,根據財務預測,今年非3C類商品銷售佔比將達到30%左右,預計在三年之內,京東商城非3C類商品與3C類商品將各佔半壁江山」。

劉強東透露,京東商城此次推出電子書業務並非跟風,而是從2010年推出圖書音像業務時就已經完成立項,目前已經在電子書的研發環節投入了千萬元規 模的資金。「除了在上游與內容供應商合作,下游與硬件廠商合作,京東商城電子書業務會重點強調公開透明地進行電子書分銷,按照六四或七三的比例來給供應商 分成(供應商分到六或七成),以保證合作夥伴的利益」。

由此來看,京東商城從3C類產品起步,目前已經形成了包括日用百貨、圖書音像、開放平台在內的三大新的增長點。劉強東表示,在上線電子書刊之後京東 商城還會涉足數字音樂、影視和教育領域,並正式發力開放平台,預計今年其開放平台銷售額會超過150億元(其中服裝類銷售佔比將超過50%)。

而在B2C備受「燒錢」質疑的市場推廣環節,劉強東宣稱京東商城市場推廣費用佔比一定是全行業最低,在銷售總額中佔比不到2%,雖然隨著銷售規模的快速增長,在2012年京東商城對市場的絕對投入金額有所上升,但是比例上升還不到0.1%。

不過,劉強東仍然迴避上市問題,「京東商城內部高層很少談及上市、盈利等話題,我之前公開說過京東商城2013年之前不會上市,京東現在所有的動作都是為了用戶體驗更好,而不是為了上市進行佈局」。(完)

(責任編輯:郭淼鑫)

劉強 京東 和噹 噹噹 公開 對手 私下 仍是 朋友
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傳噹噹將推自有品牌服裝 加碼網購

http://www.21cbh.com/HTML/2012-3-17/2MNDEzXzQxMDM2MQ.html

3月17日消息 據經濟之聲《天下公司》報導,近年來網上購買服裝,不再是什麼新鮮事。打開電腦,輕點鼠標,就能搜索出各種門類、各種風格的服裝購物網站。您也能在這些網 站上,購買到各種品牌的服裝。但是,如果告訴您:今後在網上可以購買到的服裝品牌,又多了一個選擇:一個名叫「當當」的服裝品牌。你會不會覺得吃驚呢?

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第一批噹噹網自有品牌服裝,將在4月5日正式上線面世

 

沒錯,這個「當當」牌服裝的「當當」,正是我們熟悉的噹噹網。有消息說:北京銅牛公司現在已經承接了噹噹網自有品牌服裝設計和生產的訂單。第一批噹噹網自有品牌服裝,將在4月5日正式上線面世。

對於這則消息,天下公司記者王浩向消息所提及的各方,進行了求證。對於消息中涉及到的噹噹服裝的代工廠商——北京銅牛股份有限公司,記者聯繫到了總經理馬暉。採訪中,馬暉顯得十分謹慎,並沒有給予正面回應。

但是,但噹噹網公關部負責人王凡表示:噹噹網目前的確正在運作自由品牌產品,而且成立了相關部門。

據瞭解,噹噹網自有品牌的首批服裝產品,將有七、八十個款式,包含童裝及成人裝,並且全部為針織品。噹噹網自有品牌的服裝,將依然保留「當當」品牌,比如童裝,可能就會叫「DangDangKids」。

其 實,對於推出自有品牌服裝這件事情,噹噹網在很早之前就已經露出了端倪。去年年中,噹噹網CEO李國慶在接受記者採訪時就表示:噹噹網將著手發展服裝類、 家紡類及家居類的自有品牌商品,種類將達到三四千種規格。僅服裝方面,就將涉及內衣、襯衫、T恤、衛衣、褲子、毛衣、夾克、風衣等不同種類,男女裝都有; 而家紡方面,將涉及床上用品、浴室用品等;至於家居用品方面,將涉及DIY家具類、廚房用品、生活日用、五金類等。

噹噹網CEO李國慶還 曾透露:噹噹網做自有品牌服裝,將類似凡客模式。在自有品牌服裝上,噹噹網將走GAP和優衣庫的路線,主打基本時尚款,也會有不同風格,做工和面料質量較 好,定位比凡客稍高。至於純時尚款、流行款的服裝,則將交給入駐噹噹網的500個服裝品牌商銷售,因為流行款的服裝不僅更要考量買手的眼光,也要快速跟蹤 流行趨勢,這些款式的服裝由專業的品牌商來經銷,更為合適。

在對外界作出此番表態的同時,李國慶還明確勾畫出了噹噹網做自主服裝品牌的計 劃。李國慶說:「做自有品牌服裝、鞋子、包包等存在三個不同的領域,一是基本款,基本款價格最低,成本最低,毛利率很好。第二是經典款,款式多年不變,還 不怕積壓。第三是時尚款,ZARA是個代表,時尚款需要特快速的反映,第一時間就模仿完,不久流行就過去了。做自由品牌,噹噹肯定不會選擇fasion 款,我們做中高端的基本款、經典款。我們靠量靠規模,為顧客創造便宜的價值。」可見,早在一年前,噹噹網就已經對「做自有服裝品牌」這件事,有了深遠的謀 劃。

對於當下市場需求十分火爆的服裝電子商務,許多企業都開始在搶佔商機,為自己的商品形式定位,爭取在眾多電子商務企業中,佔有一席之 地。對此,易觀電子商務分析師陳壽送告訴記者:早在2007年,噹噹網就曾經仿照凡客模式,推出過BondStreet品牌,但是不久之後,就由於市場反 應慘淡,而被迫下線,不了了之。現在,噹噹網再次宣稱要推出自有品牌,這次能否成功,關鍵還是要看市場大環境是否允許。但是,陳壽送認為:做服裝,顯然不 是以「平台」出身的噹噹網所擅長的。

陳壽送:相對來說我還是持比較保守的態度,有幾個原因:噹噹現在很多的策略包括跟國美合作,包括它現 在還在跟很多其他的渠道商在談,其實它的目標可能更傾向於去做一個更開放的平台,利用噹噹整體運營的優勢包括它的品牌、流量然後去接入更多的經銷商或者供 貨商進來,轉化它們在供應商上的優勢。之後尋求一個比較大的平台,這個平台未來可能能夠跟像京東或者淘寶這樣的平台去抗衡。但是做自有品牌這個事情本身跟 它大的策略並不是特別一致,所以我也不是特別明白,為什麼這個時候會有這樣一個策略出來。

其實,從傳統的渠道商家樂福、沃爾瑪,再到現在如火如荼的電子商務,渠道商推出自有品牌並不稀奇。廣東商學院流通經濟研究所所長王先慶分析指出:渠道商之所以熱衷自有品牌,是因為:這能夠大幅提高利潤率。

王 先慶:渠道是屬於寶貴的資源,作為渠道商的擁有者,它自己充分發掘這種資源的價值,所以就開發自有品牌,自己把這個在渠道上去銷售,那麼就得到更大的回 報。它銷售李寧的服裝可能這個利潤率是一點幾或者百分之零點幾就了不得,而作為自己的渠道的話,利潤率達15%、20%甚至40%、50%都有可能,攤薄 經營的成本,提升利潤水平。

傳噹 噹噹 噹將 將推 自有 品牌 服裝 加碼 網購
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噹噹全網凍結賬戶:被誤判的危機?

http://www.eeo.com.cn/2012/0323/223363.shtml

經濟觀察網 記者 楊陽 3月23日,噹噹網運營高級總監梁健鵬很意外地發現,從19日晚22點到22日24點這74個小時裡,噹噹網所有被凍結了賬戶的用戶中只有6位致電噹噹網反映自己的賬戶異常。

另一個數據令梁健鵬更感蹊蹺。19日噹噹網給大約50萬賬戶上有餘額和禮品卡的用戶發出了短信、郵件。按照他們自己的設想,至少要有80%的客戶會去修改自己的密碼。但實際上這三天的數據顯示,只有不到5%的用戶更改了自己的密碼。

噹噹網冒著商譽受損的巨大風險作出全網凍結賬戶的決策,卻得到這個令人大跌眼鏡的結果,這是一次被誤判的危機嗎?又是什麼原因促使噹噹網CEO李國慶緊急作出這個決定,之後的74個小時中又發生了什麼?

端倪

噹噹網用戶賬戶異常的現象早在一個月前就已經出現端倪。

據噹噹網客戶服務中心負責人梁健鵬回憶,2月份裡有幾起零星的用戶投訴,稱自己的密碼失效或者登錄不進去。

噹噹網臨時制定了幾個針對性的措施幫助用戶恢復正常使用。但由於距離CSDN賬戶被盜已經過去了兩個月,兩家網站的大部分用戶重合度不高,且CSDN是用戶大規模洩密,而當時噹噹網僅僅是幾個用戶出現了異常,因此噹噹網並不敢斷定用戶的賬戶異常就一定與CSDN事件有關。

當時噹噹網分析推斷,有可能是用戶自己平時不夠謹慎洩露了自己的賬戶信息——例如在公共場合上網,或者是洩露給了自己的親友,洩露了賬號和密碼。因此只採取了在首頁上公告提醒用戶,由於CS-DN事件,請用戶更改登陸密碼確保自己賬戶安全。

此後相當「安靜」,3月的第一個星期裡幾乎沒有什麼事情發生。

但到了3月的第二個星期,突然開始有很多用戶向噹噹投訴,反映自己的賬戶異常,無法登錄、金額不對,或者是出現了陌生的訂單,有的時候一天多達二三十個投訴電話。噹噹網的客服和技術人員都已經意識到事情並不那麼簡單,情況比想像中的要嚴重得多。

他們在加緊研究對策方案的同時第一時間向噹噹網的大當家CEO李國慶匯報了此事。

凍結所有用戶賬戶中的餘額和禮品卡,是19日早上噹噹網CEO李國慶召集的一次多部門會議上做出的決定——這次由客服中心、技術部、法務部和運作部 各部門責任者共七人參與的緊急會議事實上在當天上午和下午召開了兩次,上午的會議由李國慶親自拍板,決定凍結所有有禮品卡和餘額的賬戶,通過短信和郵件的 方式通知所有用戶上網改密碼,所有用戶損失噹噹來補償,以及向公安機關報警。

19日下午,李國慶再次召開會議,彙總了各項決定執行的情況,並且立刻著手佈置付款流程的改進——付款前要用手機接收驗證碼。李國慶看到的數據是, 從2月中旬到3月19日凍結用戶賬戶前,報告上來的賬戶異常共197例,損失賬戶的金額從幾十到數百不等,只有極個別賬戶金額較高。

噹噹網隨後發布公開聲明承認部分用戶賬戶被盜的事實。李國慶指示,要通過短信、郵件等一切方式通知所有用戶趕緊到噹噹網上來更改密碼,並檢查自己的 賬戶是否有被盜用,以減少用戶和噹噹自己的損失——儘管法務部認為噹噹可能不需要負擔完全責任,但李國慶堅持損失的賬戶要全額、分批補償,計劃時間期限是 兩個星期,當然,要在核實該用戶確實受到了損失之後。

這個時候李國慶和他的團隊面對的首要棘手問題是,究竟有多少用戶賬號被盜,損失究竟有多少?對於這家互聯網公司來講,只能通過自家網站公告、短信和 郵件的方式提醒用戶登錄自己的賬號,更改新密碼並檢查禮品卡、賬戶餘額是否有異常。事實上,他們最擔心的是用戶被盜但是還未曾察覺。

而另一個棘手的問題是,這些被盜的錢和損失怎麼辦——如果是已經發生的訂單,噹噹網不僅損失了貨品,還要補償給用戶,相當於雙倍的損失。

李國慶認為,儘管在法理上也許噹噹網不需要全部責任,但在情理上噹噹網卻不能辜負用戶的信任,必須全額補償——即使是幾百萬元。

李國慶希望能在三天的時間裡,讓大部分用戶把自己的密碼更新完。他下如此大的決心和成本凍結所有有資金、禮品卡賬戶的原因,也許是由於中國用戶對密碼的安全性的重視程度猶如A4紙的顏色一樣淺。

禍起弱密碼

根據噹噹網的判斷,是一些不法分子盜取了用戶的賬戶和密碼進行操作。事實上對一些稍微懂技術的人來講這很容易,現在很多用戶在不同的網站上使用了相同的賬戶名和密碼,給犯罪分子留下了盜取的機會。

國內最大的網絡安全廠商360安全中心在2011年年底曾發佈過一次《密碼安全指南》,根據國內流行的密碼破解字典軟件破解列表,整理總結出中國網民最常用的25個「弱密碼」。

根據360安全專家給本報提供的資料,中國網民常用的TOP25 「弱密碼」中,有9個與國外網民使用習慣完全相同。其中,除password、abc123、iloveyou、qwerty等全球網民通用「弱密碼」外,其餘均為數字組合。

而簡單的數字組合,似乎更是中國網民最愛,佔了榜單近半數。比如「666666」和「888888」這樣的吉利數,幾乎是所有中國黑客密碼字典中的必備項,而「5201314」(我愛你一生一世)顯然被國人寄予了濃厚的感情色彩,為中國特色「弱密碼」。

網民常用的「弱密碼」主要包括簡單數字組合、順序字符組合、臨近字符組合以及特殊含義組合等四大類別。而從中國版「弱密碼」榜單來看,國內網民更習 慣設置6位字符密碼。TOP25中竟有18個是6位字符,所佔比例高達72%。此外,「a1b2c3」和「p@ssword」這類組合型密碼看似複雜,其 實也在黑客重點關注的密碼列表中。

如果系統賬號或其他網絡賬號採用上述「弱密碼」,很容易被黑客利用密碼字典自動「蒙中」,從而造成個人隱私信息洩漏甚至財產損失。

李國慶試圖通過這三天的賬戶凍結讓80%的噹噹網用戶都來為自己的賬戶設置一個高強度的密碼。然而三天下來,6個用戶報告賬戶異常和僅有不到5%的用戶更改密碼這個事實卻令人大跌眼鏡。

究竟是什麼原因讓客戶不去關心自己賬戶中的財產?

也許是因為賬戶中的錢款數額比較少,也許是因為一些用戶還沒收到噹噹網賬戶可能被盜的消息,也許是因為禮品卡得來全不費工夫,也許——他們不在乎的 原因,恰恰是一個令噹噹網員工不願意相信的、但可能性很高的一個原因——李國慶的「全額補償」承諾。如果丟了也跟沒丟一樣,為什麼要費事再去改個密碼?


噹噹 全網 凍結 賬戶 誤判 危機
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京東噹噹隔空對攻:擴張太急或成全行公敵?

http://www.21cbh.com/HTML/2012-5-18/1MNDE5XzQzNjA1MQ.html

如果沒有口水戰和將死的傳聞,那還是京東商城嗎?京東商城集團創始人兼CEO劉強東肯定要說「Yes」,但沒準兒偷偷在心裡說聲「No」!

2012年,有關「京東將死」的傳聞如期而來。宣稱不再發微博的劉強東沒按捺住性子,在愚人節發了一張照片後,又開始和噹噹網CEO李國慶在微博上隔空對攻。

彷 彿一切都沒變,只不過老對手在某種意義上已經和他拉開了差距—京東商城遙遙領先。第三方數據顯示,2011年京東銷售額309億元,噹噹網財報公佈的數字 是35.5億元。艾瑞諮詢分析數據顯示,自主銷售為主的B2C市場,京東市場份額為36.8%,若將淘寶商城(天貓)等平台式B2C計算在內,市場份額為 17.2%。2012年第一季度,京東市場份額再度提升,上述數字為50.1%和22.7%。

但批評不可阻擋。「電子商務觀察員魯振旺」在微博上發佈京東的七大秘密,用銷售規模、毛利率、現金流等關鍵財務指標證明京東已陷入財務困境。也有報導暗指京東的百億物流計劃主要為了「圈錢」。

很多力量在行動。有消息稱,繼引入國美之後,天貓正在和噹噹密切接觸,將眾B2C電商像實體廠商那樣「內置」。傳統領域的家電巨頭蘇寧,則欲「壯士斷腕」,全面發力電子商務。或許他們的目標相同—在IPO前夜圍剿京東。

他們的敵人京東卻行事「怪異」。先是有彩票、汽車、旅遊產品等奇特類別上線;又陸續有高管加盟。來自百度的沈皓瑜、來自甲骨文的王亞卿和來自宏碁的藍燁—都有輝煌的履歷,卻沒人有電子商務經驗。

「不管線上還是線下,我們已經成為零售業的公敵。」劉強東心情甚好,沒有慷慨激昂,也沒有憤怒。他把這些質疑稱為「小小的雜音」。「除非京東像淘寶那樣做完全開放,要不雜音就會長期存在,但京東永遠不會放棄自營。」他對《中國企業家》說。

「雜 音」並非完全來自競爭對手,也來自某種焦慮—一年前京東獲得15億美元融資之時,整個電子商務行業正沉浸於「癲狂」之中,B2C如雨後春筍般冒出,可資本 的催肥卻讓成長變得畸形,潮水正在退去,部分團購電商已經露出了裸泳的身體。一位行業人士說,「2012年有大量電商資金困難,後半年會陸續有人倒下。」

京 東可謂行業的標竿:它體量最大,銷售額超過300億元;它融資最多,僅C輪融資就有15億美元;而且它成長速度最快,每年增長率都達到200%。它的同 行,尤其那些未上市者既愛又恨,如果京東倒下,行業將驟然降溫,融資變得更難;可按目前的發展速度,京東就像一個膨脹的星球,隨時會用低價吞噬掉市場。

或許這是個關乎整個電商行業出路的問題—此刻,京東到底在做什麼?它的怪異行為是因為在高速奔跑下不堪重負,還是一個有關「超級公司」的陽謀?

擴張的真相

真相

北京,京東總部。劉強東所在的那一樓層,門口聚了不少人,在保安面前排著長隊,等著采銷人員的 「認領」入內。這是京東最不像互聯網公司的地方,看不見窩在電腦前滿頭油膩埋頭編程的宅男,會客室卻永遠人滿為患。每天都有大量采銷協議在這裡達成,搶不 到位置的洽談者只能到走廊裡竊竊私語。

他們其中的一些,在談話時不忘四處張望,因為劉強東剛在這一層的辦公區轉了一圈。要知道,此時中關 村ZOL辦公室裡,也聚集著一群經銷商。他們要求撤下京東的廣告,劉還發了條「抗議」微博。即便沒有這場風波,劉的悠閒也少見,以前有點時間他就扎到一線 去,有時還和庫房裡的人同吃同睡。

「這一年多,京東最大的變化就是服務產能的擴張。」劉強東說。他解決了一塊「心病」,過去京東最大的瓶 頸就是訂單處理能力,因此京東持續多年對物流和信息系統進行投資。去年初,京東的物流覆蓋只有三四十個城市,今年覆蓋了250多個城市,年底將達到360 個。其中,去年有五個城市能做到211限時達,現在已有27個城市。

他說:「還有就是品類擴張。過去京東還是以3C產品和小部分日百為 主,今天京東已經轉型成為全品類綜合型電子商務公司。」彩票、火車票、旅遊產品、汽車這些新增品類正是外界質疑所在。以前垂直B2C品類大致就那麼幾樣, 產品大致標準化,不太追逐用戶體驗。汽車的用戶體驗非常重要,京東賣汽車太超出想像;雖然網購旅遊產品並不少見,但在此行業,攜程、藝龍等公司精耕細作多 年,京東怎能一上馬就專業化呢?

有關京東盈利能力的質疑與此相關。京東產品賣得比別人便宜,還特別能「燒錢」,本來自建物流成本就高於第三方物流,又在對物流進行大筆投資。包括擴充新品類,每個品類都要投入大筆資金,能否盈利卻不得而知。讓人感覺,京東急於擺脫低價的漩渦,因此對擴充品類飢不擇食。

劉強東不以為然,「適當的時候我們肯定會公佈財報,大家就會知道,毛利低不等於利潤低,京東一直是一家低成本運營的公司。」

那些新品類帶來的衝擊,恰恰是劉強東想要的,「京東品類戰略非常清晰,就是要做時尚生活平台。」言外之意是,當消費者習慣了京東的衝擊,增加新品會更容易。

京 東商城高級副總裁吳聲則寫意地註解:「品牌擴張看似紛繁雜亂,實則錯落有致。」由於以3C起家,京東的客戶是那批最願意在網上花錢的消費者,「既然他們願 意嘗試在網上買幾千元的3C產品,也就說明願意嘗試新鮮事物。」吳說,「為什麼是Smart汽車不是別的?因為Smart最符合他們的氣質。」同理,在網 上買彩票本來就是他們的生活習慣。

劉強東沒有正面回應有關「專業運作」的質疑,但據《中國企業家》獲得的獨家數據—京東旅遊產品交易額超過20億元。「這和做10年、20年還是100年都沒有關係,但京東是第一個做到20億的,數字已經說明用戶接受。」

「我相信數字說明一切,我很少從非常理論的角度分析行或不行。」他說,如果數字很差,就可以認為這個產品失敗了。他還說,「當然我們未來要上的東西也有可能會失敗,沒關係,我們都用數字說話。」

但 這並不說明京東在品類擴充上毫無標準,相反,對於標準劉強東了然於胸。像周鴻禕四處給人修電腦一樣,他經常問別人的網購習慣,並且對很多商品的利潤瞭如指 掌,絕不僅限於3C。「一個品類,暫時不賺錢沒關係,只要培養了客戶的習慣以後能賺錢就行。一箱可口可樂只有8元錢利潤,一袋奧利奧餅乾3塊2,這樣的 (低單價)產品做100年也不能賺錢,京東永遠也不會做。」

吳聲則透露,那些專業化非常強的門類,比如旅遊產品,京東選擇和業內最專業的夥伴合作。

這些品類出自京東的另外一個想像空間—平台。無論是天貓還是亞馬遜,以及過去曾和京東直面競爭的噹噹、卓越、凡客,都將平台視為新起點。

京東POP平台被劃為10個部門,按品類劃分。之前上線的彩票等產品,就屬於虛擬產品部門。「有各自的開發規劃,分別上線,最初就顯得雜亂,會逐漸顯示出脈絡。」POP平台負責人、京東商城副總裁張守川說,「幾乎你能想到的品類都有(規劃)。」

此前有媒體報導,POP平台2012年的交易額將達到150元。張守川說,京東制定的目標比較保守。

「擴張可以更快」。他說,「用戶體驗是京東POP平台最重要的一個衡量標準,尤其現在,要把底子打好。」

一位商城賣家透露,他在京東平台上的銷售額是其它平台的三四倍,庫房管理比亞馬遜(中國)還要嚴格。不過他也有抱怨,京東退換貨比例較高,服務標準有些苛刻。

與其它平台不同,由於有自建物流體系,京東POP平台為商家提供的是菜單式解決方案。從倉儲到配送的各個環節,由商家自行選擇並按照相應標準付費。商家也不是交費即入,而是「一家一家談的」,每個商家都有專人對接。

他並不著急招攬商家,而是在尋求新品類和京東自銷產品之間的平衡。「我要做那些能增加京東商城附加值的事情,簡單說,和京東現有品類差異化越大,我用的精力就越多。」張守川說,「引進每個店舖、品牌,都有我們的目的,我們不願意去參與特別雷同的競爭。」

但 平台運行至今,准入門檻也有微調。此前平台對註冊時間、註冊資金都做了嚴格規定,在某些品類上現在已有放寬。張說,「主要還是考慮用戶需求,一些季節性產 品,比如有特色的飾品,要求就不會這麼高;但手錶這樣的商品就必須嚴格審核資質。」POP平台的底線是,不能影響京東好不容易建立起來的聲譽,否則就是殺 雞取卵。

張守川還說,「短時間內,平台不會全面開放。」

京東的公敵


公敵

如果評選B2C行業最好鬥的公司,京東當之無愧。它的成長史,就是一部鬥爭史。

它出生於中關村,一個IT產品爭鬥最激烈的地方。成立之時,就因價格和中關村的渠道經銷商們開始頻繁鬥爭。2006年之前,京東還只有IT產品,銷售僅為8000萬元。

2008 年通過品類擴充銷售超過10億元,鬥爭對象開始升級為廠商。因為破壞了傳統的價格體系,有的廠商曾公開表示不會供貨給京東。願意和京東合作的廠家很少,僅 有「2%」,還多是小品牌。「大的品牌,根本沒人跟京東合作,都是找他們的代理商,甚至代理商的二次代理,他們每個環節賺了三四個百分點,我們就沒有多少 利潤。」劉強東曾回憶說。

不過劉強東堅信一個道理,只要銷量大,就不怕沒有貨源。到了2010年,京東銷售額超過百億元,絕大部分3C廠 商做到了品牌直供。它的對手再度升級,不僅有傳統的渠道商,因為進入圖書等領域,還遭到噹噹網等垂直B2C的攻擊。期間經歷了口水戰和慘烈的價格戰,京東 在圖書市場贏得了一席之地。

從100億元到300億元京東只用了一年,把國美、蘇寧等傳統賣場巨頭和天貓這樣的B2C平台巨頭變成敵人,京東也僅用了一年。

由於顛覆了很多傳統零售業的價格體系,京東實際上已經成為零售業的公敵。

「我 們要重建新的秩序,重塑整個價值鏈條,逼迫整個行業降低成本,提升競爭效率,逼迫整個行業以更低價格讓消費者受益,逼迫整個行業不要去欺壓供貨商,不要向 供貨商要太多的毛利、太高的賬期。」劉強東的口氣像極了另一位互聯網「鬥士」奇虎360的董事長周鴻禕,360同樣是個破壞者,用免費顛覆了傳統殺毒行業 並贏得三億多的裝機量,也因此在資本市場獲得超高倍的估值。

「我們和淘寶不一樣,它自己不賣東西,不得罪人,什麼國美、蘇寧你可以到我平 台上營銷嘛,這關係還好處理。」劉強東感慨,「甭管電子商務還是線下做銷售的,每個人都覺得京東是他們的敵人。京東增長速度太快,傳統業態增速大幅下滑, 很多人會把原因歸結於我們,是京東把他的份額搶走了,要不是你增長太快,我怎麼會這麼慘?」他批評說,「罵啊、口水攻擊啊,都不是市場經濟該有的,有的公 司甚至把這當成競爭力。」

劉強東曾表示,京東盈利毫無懸念,只要停止投資即可;融資對賭協議僅限於第一輪,早已結束。那麼京東高速增長背後真正的原因是什麼?答案顯而易見—安全。

對於今天的「圍剿」,他早有預料,去年他曾對《中國企業家》說:「看起來比對手多幾十億很安全了,但那沒有意義。必須達到絕對值的安全,才能應對一切突發事件。」

這個絕對值是500億元,那時京東可以全部做到廠商直供。500億元意味著可以超越其它B2C獲得融資,意味著產品安全,意味著沒人封殺,意味著現金流安全,意味著人才和管理一切內部機制健全,還意味著京東註冊用戶過億時,任何品類都可以嘗試。

曾在京東商城任總裁助理的劉爽認為,「京東盈利一點都不難,砍一砍市場費用,減少點倉儲物流的投入,馬上就能盈利。可是那麼做就等於輸了未來。」

第 一個階段,京東依靠品類擴張和高速增長取得勝利;第二階段,在快速擴張的同時,京東靠服務來提升競爭門檻。京東自建物流時,曾遭到行業的嘲笑,而後在自建 物流基礎上推出211限時達,所有競爭對手都覺得這麼高的運營成本支撐不了多久,連資本也持反對意見。不過現在211限時達幾乎成為行業標準,噹噹、卓 越、一號店都開始提供類似服務。「如果你再做B2C,211限時達做不了就不要做了。我引領行業,你不跟著你就等死,如果你想活就必須跟著我,因為我是領 頭羊。」他說。

京東將和國美、蘇寧開始第三階段的競爭。劉強東曾說:「只要他們一天有門店,京東就(比他們)成本低。」但他也承認,如果 都做電子商務,兩者成本差不多。京東的優勢是,它已經先籠絡住了最優質的B2C用戶。此時,比拚的並非單品價格誰更低,在蘇寧易購的成長期,京東的個性化 綜合服務平台可以再爭取領跑時間。

有人質疑,京東20%的毛利率、50天的賬期是在壓榨供應商。一位金融分析人士稱,20%的毛利率約是 傳統渠道內家電等品類的一半,相應,國美、蘇寧財報上顯示的賬期是120天。劉強東很不滿,「現在大家都罵我們,等到發現罵我們沒用時,就只能回去老老實 實降低成本,從而降低售價。要麼等死,要麼跟上,沒別的選擇。」

他在意的對手,也不再是電商領域的競爭者,他心中暗許的或許也是那些真正 的零售業巨頭,沃爾瑪、家樂福。在傳統零售領域,由於控制渠道,這些巨頭都有賬期帶來的巨額的沉澱資金,可以輕鬆擴張。而電商和傳統渠道相比還處於弱勢地 位,尚無議價能力,或許京東能成為第一個破冰者。大環境也給予京東空間,根據艾瑞諮詢發佈的2011年中國網絡購物市場數據,全年網購總額接近8000億 元,較2010年增長67.8%,卻僅佔到社會消費品零售總額的4.3%。

按京東此前的速度估算,2012年就可以達到「安全」的500 億元銷售額。他更有底氣,以前面對不實的傳聞,他會憤懣地說,「是競爭對手搞的。」現在他從容許多,「我不會糾結,就是有點遺憾,畢竟搶了人家飯碗嘛!」 他說,「只有幾萬個用戶享受你的服務,有媒體罵你,用戶就不敢買了。但現在我們有幾千萬用戶,每個用戶可以影響周圍幾個用戶的決策。只要老用戶的活躍度不 下降,銷售依然增長,我就可以認為,外界的聲音可以是小小的雜音。」

和初創京東時每天晚上趴在電腦上給人回帖類似,現在劉強東時刻關注用 戶數據。用戶體驗也成了目前京東最重要的標準,一切行動都以不破壞用戶體驗為前提。僅有的一次品類擴張失敗也和「討好」用戶有關,京東曾推出火車票產品, 後來被緊急叫停。「(失敗)牽扯很多行業的問題。很多人都反映火車票不好買,京東本想年底給那些回不了家的人一些驚喜。」劉強東有點遺憾。

何時脫蠻

脫蠻

朝著「超級公司」的目標,京東一路高歌猛進。但並不是說,此刻的京東很完美,劉強東可以高枕無憂。真正的挑戰,又偏偏來自此前高速增長的秘密。

可以說,京東的「核武器」就是劉強東。在早期電子商務公司創始人中,只有他來自傳統領域又懂些互聯網,中關村經歷讓他對IT產品一日三變的價格和紛繁複雜的供應鏈了然於胸。

對投資者,他敢於叫板,無論融資多少,都要比資方多佔一個董事會席位,否則就堅定地說NO;無論新增百貨還是自建物流,資本極力反對又怎樣?

而且他不怕事兒,敢說話,又黑白分明。既可以在微博上和李國慶開火,又會因「不起眼」的事情開掉高管—他回應,誠信是價值觀問題,不能姑息。「如果我要推動的事情,那絕對是強硬推動,就是一旦形成決議,我們決定來做這個事,那可以說真的是排山倒海。」

如果沒有這樣一個主心骨,成就每年200%的增長,絕無可能。不過用一個人的力量輻射超過萬名員工,管理自然會有點「混亂」。這種混亂即是中國式的野蠻生長。

圍 繞劉強東,京東形成了一輛高速戰車,他引領了公司的思考和行為方式,公司的信息系統迄今仍是基於他親自編寫的軟件架構之上。他性格的另一特質—執行力—牽 制了「亂」:難以想像,一家員工過萬的公司每週早會無人遲到;采銷大會,無需交待采銷團隊會自覺穿上黑西裝,在會場後排成整齊的一排。

當然,京東的增長還緣於劉強東沒犯過大錯,這不能用「幸運」來解釋。他會鑽倉庫、給用戶送貨、處理投訴,他對公司瞭如指掌。2010年京東原本計劃銷售100億元,他出去參加了一次供應鏈大會,回來說,我們今年要做103億。當年京東實際銷售額是102億元。

不過對於一家具備超級公司雛形的企業來說,京東不僅要抵抗規模膨脹帶來的弊病,還得在高速生長的同時「脫蠻」。這些都在逼迫京東盡快統一價值觀與文化、重建管理體系。

新架設的CXO級別就是劉強東的解決方案。這是個簡單可行的方案,按照業務模塊劃分,采銷由CMO負責,後台相關的物流、客服、倉儲由COO管理。劉強東本人則從具體業務裡解放出來,只負責三塊內容:團隊建設、用戶體驗、公司戰略。

組織架構的調整對基層員工並無影響。京東採取ABC的管理模式,基層員工需要向直接領導匯報,再由領導匯報給上級,只要得到兩級批准就可以執行,員工提升同樣要得到兩級領導批准。

不 過CXO中,除了CFO是京東舊部,其餘高管雖履歷漂亮卻沒電商經驗。「我們的COO沈皓瑜,從沒管過物流,現在管得非常好。」他說,這些高管加盟因為 「緣分」,而且都是因為蹊蹺的機緣認識。但他們認可京東的價值觀,認為服務好用戶就有前途,「只要認可,就不會為了公司前途擔心。」

沈皓瑜加入京東之前在百度擔任高級副總裁,他加盟一是因為對新事物好奇,二是因為京東和百度一樣追求的是公平和效率。雖然同樣衣著休閒,但他比百度時期「土氣」了一些,因為要經常鑽到京東各個倉庫瞭解業務。

「適應不是很難,我是個喜歡學習的人。」在京東他負責一切後台運營管理和六個分公司,之前倉儲、分揀配送和售後分屬三個部門,「第一次有專門的職位統籌管理後台。整體思考如何提高效率、降低成本,同時不犧牲客戶的體驗,就是我工作的核心。」他說。

這 是一個有些類似中學課本上描述的統籌工作法:燒水泡茶怎樣時間最短。沈皓瑜用了一個很「搜索引擎」的詞彙—「接口」。用戶下單後,整個流程都是線性化的, 他要把這些接口理順。後台流程經整體梳理後,在配送上可以減少人力使用,提高配送能力;庫存可以加快周轉,同時也減少倉儲面積和成本;相應,訂單處理能力 提高,服務能力提高可以減少投訴,減輕客服部門壓力。

作為空降高管,初次接觸零售行業的沈皓瑜感觸最深的是零售的複雜性。以前他最喜歡在 網購時不斷刷新看著變化的訂單狀態,現在這些步驟讓他慎之又慎。每個環節都可能出錯,每天幾十萬訂單,即便千分之一的誤差京東也難以承受。他說,「必須用 更高標準要求自己,只能戰戰兢兢、精益求精。」

CMO藍燁也在進行類似整合。京東建立了跨品類的營銷團隊,做促銷不再侷限於品類和廠商優惠,而是根據用戶需求制定。

劉強東也擔心過,高速成長的京東留給高管們的適應時間很少,尤其對於龐大的京東來說,任何動作都牽一髮而動全身。「現在來看,他們都做得很好,都適應了。」

京東 噹噹 噹隔 隔空 對攻 擴張 太急 急或 或成 全行 公敵
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「誰讓人家流量大呢」 噹噹還是從了天貓

http://www.yicai.com/news/2012/11/2229265.html
10月30日,噹噹網進駐淘寶天貓開設了旗艦店,並且這不是淺嚐輒止:噹噹將帶著自己的80多萬種圖書和30多萬種百貨商品入駐,其天貓旗艦店目前已經有53萬多種圖書出售。

早在今年6月29日,噹噹就入駐了騰訊的QQ網購商城圖書頻道。

噹噹此舉,意味著不再與天貓這樣的公司為競爭對手,退出一線平台之爭。李國慶在微博上說,「從了。誰讓人家流量大呢。」「假牛X害死人,此一時彼一時。」

從去年年底開始,原本集體燒錢的B2C電商們發現融資困難,而自身又尚不盈利。在現實面前,它們陸續開始為了更低價的流量,為了賣掉更多貨品,進駐天貓、京東、蘇寧這樣的電商平台。目前已有至少87家獨立B2C網站入駐天貓,甚至包括1號店。而噹噹進駐天貓,使得這個格局更加清晰。

一名前噹噹管理層對《第一財經週刊》表示,噹噹的問題,恰恰在於戰略的搖擺:噹噹在業內以策略保守、李國慶以省錢著稱,當京東以賠本+融資的方式急劇拓展百貨品類和銷售額時,當凡客以高額廣告費獲得年銷售額幾倍的增長時,噹噹並沒有傚法。

隨著電商業整體的狂飆突進,噹噹又按捺不住,希望追求超過50%的年增長率,因此又著力擴展品類,並加入價格大戰。

在2010年年底上市不久後,李國慶一舉成為微博上的活躍人物,與挑起圖書價格戰的劉強東掐架掐得尤其兇猛,放言要「採取報復性還擊」與京東等對手進行價格戰。

隨之而來的,是價格戰、廣告戰、擴品類。

從結果上看,噹噹大而全的策略並未成功。雖然其收入一直增長,但成長速度卻遠不如京東、凡客,廣告成本也大致在3%上下浮動,並未能有效攤薄。

它也不再是小而美,其毛利率一路下滑。2010年12月上市時還盈利的噹噹,兩個季度後,2011年的第二季度,就陷入虧損,直到今天。其財報披露,今年第二季度其虧損額達1.22億,是去年同期的4倍還要多。

雖然噹噹賬上還有現金,按照今年第二季度它虧錢的速度,這些錢還夠它虧3年,但無論是李國慶,還是他那些從去年下半年逐漸發現融錢困難、開始叫嚷著要回歸理性的電商同行,都知道該想辦法了。

以求生為第一要務的B2C電商也開始採用一些它們以前沒做過的辦法:進駐天貓、京東、蘇寧易購、QQ網購等大電商的開放平台,以便獲得更多更便宜的流量,提升銷售額。

以往,這些網站的開放平台吸引來的都是小商家,或者沒有競爭關係的電商。如果進駐什麼都賣的大平台,意味著作為渠道商的電商將為平台提供更多的產品,更好的用戶體驗,多少有點為對手做嫁衣的意思。

噹噹原本是吸納其他人進駐的平台,已經吸引了國美電器、樂淘、酒仙網、百麗等進行合作。一度,噹噹也視淘寶為對手,李國慶也經常指責淘寶假貨氾濫,並且屏蔽了一淘對自己的數據抓取。

但噹噹在平台上的競爭策略並不成功。今年3月國美進駐噹噹時,噹噹曾豪言今年賣3C家電就要賣80億,結果今年上半年噹噹的營業額才有約23億,國美的進駐並沒有帶來預期的銷量增長。

噹噹正日益被邊緣化,看起來已經雄心不再。據艾瑞諮詢的數據,今年二季度,噹噹網在B2C市場中佔有1.3%的市場份額,位居行業第8位,與今年一季度相比市場份額下降0.5個百分點,排名也下滑3位。

因此,流量大,並且自己不直接採購圖書的騰訊QQ商城和天貓就顯得分外有吸引力。尤其是此刻距離每年都創造天量銷售額的「雙11光棍節」不遠了。今年5月,噹噹取消了對一淘的屏蔽抓取,並加入一淘的「一賬通」體系,允許消費者使用支付寶賬戶直接登錄噹噹下單。6月,天貓書城正式上線,當時市場就有傳言說噹噹網將與天貓商城合作。

騰訊和天貓無疑都將提升噹噹的銷售額和業績,但卻並非讓噹噹重回一線位置的解決辦法。

上述前噹噹管理層對《第一財經週刊》說,幾乎想不出好對策,除非噹噹能跟蘇寧易購這種有實力、也需要噹噹的電商經驗和人才的大網站合併。不過,做噹噹做了十幾年的李國慶和俞渝恐怕不會願意出售噹噹。

噹噹網對《第一財經週刊》稱,噹噹內部今年的策略有三個:一個是「請進來,走出去」,一邊將噹噹自己的流量變現,一邊上其他流量大的網站賣貨;第二是發展圖書、母嬰、服裝、家居這幾個優勢品類;第三個是差異化,做自有品牌。

這些策略看起來與諸多垂直B2C的做法類似,都不再是追求規模的路子。今年,噹噹明顯在價格戰中退居二線,但今年的毛利率相較去年年底略有上升,第一季度為14.2%,第二季度為13.1%。


誰讓 人家 流量 大呢 噹噹 噹還 是從 天貓
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噹噹網CEO李國慶:價格戰是低級競爭,但不可避免

http://www.yicai.com/news/2013/01/2402088.html
個年關,有點冷。

聖誕、元旦、春節,電商大佬們的節日促銷戰打得硝煙四起,戰火之下,卻是集體失血帶來的利潤流失。「價格戰說白了就是打你的資金儲備能力。」一向衝在前線的噹噹網(DANG.NY)CEO李國慶在接受《中國經濟週刊》採訪時拿出老將派頭,「這是一次行業洗牌的開始。」

戰事慘烈,尤其在行業融資變難、倒閉和兼併潮洶湧而來的資本寒冬下,各大電商都在虧損壓力下哀嚎,竊笑的李國慶卻在蹺著二郎腿盤算:「他們手裡的資本金什麼時候燒完?」

坐擁14億元賬面資金的李國慶有資格得意,這筆錢,足夠噹噹「再虧一年半」。2012年年底,在接受《中國經濟週刊》記者採訪時,躺在厚實的糧草上的李國慶囂張地說:「大家都缺錢,就我不缺錢,噹噹網窮得就只剩下錢了。」

「我就等著這一天呢,把他們都消耗光。」李國慶勝券在握。血戰之後,「前三里面,一定有噹噹。」

高調的理想主義者

在商業圈,比李國慶還高調的,實在不多。

不喜歡他的人說他是「企業家裡的農民」,喜歡譁眾取寵,喜歡挑事,他毫不客氣地回擊:「我就不愛裝孫子!」

剛剛過去的「雙12」,噹噹打出「終極大促銷」,李國慶在微博上曬出刮痧半裸照,說為訂單激增而上火,被網友戲稱為「豔照促銷術」。2012年國慶節,為配合噹噹在黃金週期間推出的「服裝節」,從西服到皮衣,再到貂皮大衣,李國慶當了一把代言人。

面對圍觀,李國慶嘿嘿一笑:「聚美優品的老總不就給自己的公司代言嘛,我出賣一點色相,也是可以接受的。」

代言雖是玩票,也不盡然。

從2007年起,自稱「美國中產階級價值觀」的李國慶就希望把噹噹向百貨化方向拓展,還為此確立了「走出去、請進來」戰略,與國美電器、QQ網購、優購等電商網站達成戰略合作。

可惜效果讓人失望。5年來,噹噹百貨類產品持續虧損,贏利點渺茫。李國慶決定「跟現實死磕」。「因為手裡有錢,在我們想要的品類,誰敢進犯,我就狠狠地打擊。」

比起噹噹賣書的知名度,噹噹賣百貨的旗號顯然不夠響亮,為此他不惜赤膊上陣,親自造噱頭。

為了賣百貨,硬漢李國慶甚至「從了」天貓。2012年10月,噹噹將80萬種圖書品類和30多萬種百貨品類入駐天貓,這一行為被業內評價為「當當自降身價換流量」。李國慶倒是很想得開:「我們這次入駐的主要是百貨,在這方面,我確實需要天貓的幫助。」

通過天貓,噹噹百貨擁有了更多銷路。同時,貨到付款、次日到達、當面退換貨等特殊服務也在天貓上得到了支持,彌補了噹噹物流不暢的短板。

也有人提醒他,別把天貓養肥了,它一旦開始自己做產品,就沒你什麼事兒了。李國慶趕緊喊停:「噓,不能讓他們明白這個道理。」

入駐前,李國慶就注意到天貓、淘寶堅決不做自營。李國慶覺得,天貓其實就是個商業地產,在最熱鬧的街上搞了個購物中心。「我們當然要入駐了,人家流量大,租金也不貴。」

做百貨是李國慶的終極理想,不可動搖。

口無遮攔的聖鬥士

說他愛挑釁,李國慶還越發來勁兒。

如果要出一本關於電商價格戰的書,扉頁上一定少不了李國慶的那句名言——「對一切價格戰的競爭者,我都會採取報復性還擊。」

京東商城創始人兼CEO劉強東肯定挺鬱悶,遇上這麼個「混不吝」的對手,動不動就公開招呼「劉強東那孫子」、「傻大黑粗」、「不懂事」。

面對競爭對手,李國慶甚至放言:「我很為京東擔心,他現在手裡還剩下3億美金,怎麼跟蘇寧、國美打這場仗?」

2012年11月13日,京東商城完成第五輪融資,4億美元,終於暫時緩解了之前「8·15」電商大戰後的影響,為新一輪大戰補足了元氣。可這一切抵不住「大嘴巴」李國慶唱衰:「這輪融資中存在對賭協議,這筆錢最多只能燒到2013年6月底。」

作為電商價格戰的開山鼻祖,李國慶樂此不疲。他喜歡宣戰,總是,磨刀霍霍,將對手殺個血流成河。

2012年8月,劉強東點燃了一場「電商史上最慘烈價格戰」的導火索,此後5天,參戰各方不斷被爆出戰前漲價、網頁間歇性「休克」、價格低卻缺貨等電商慣用的促銷手法。

針對價格「假摔」,李國慶毫不客氣。「京東和蘇寧易購顯然是『假打』,是個噱頭,目的是吸引投資人眼光。」他提倡「合理的價格戰」,並向政府「投訴」:「政府該出手了,應該去反不正當競爭了。」

心知肚明者甚多,偏偏李國慶就要說出來,得罪同行無數。

有人說他攪渾了池水,李國慶承認,價格戰是低級的競爭。「促銷就是硬碰硬,玩不起就別摻和。」但他也強調,價格戰在電商發展的初級階段不可避免。「千萬別在價格戰上打馬虎眼。」

他天生就是鬥士,把競爭視為企業家最快樂的事。「在競爭中可以顯示自己的價值,特別是以一打十的時候。」

清醒的保守派

在2012年12月的央視年度經濟人物頒獎典禮上,「線上大佬」馬云和「線下大佬」王健林打了個賭——在2022年,如果電商市場份額佔到50%,王健林給馬云1億,否則馬云給王健林1億。

這次,李國慶又沒忍住:「未來3年,電商只會佔據零售市場10%的份額,並就此打住。」

與群情激昂的電商大佬們相比,李國慶保守得讓人掃興:「網購族的增速會大幅放緩,紅利時代已經過去了。」

他並不覺得自己是不合群,他覺得自己只是說了些不太中聽的實話而已。「電商是為了瞎忽悠,為了找投資。」李國慶很清楚自己的位置,「電商就是線下零售的補充,非要把自己辦成主流是不行的,我不認為電商會取代線下。」

2012年,電商行業風起云湧,數不清的價格戰,融不完的資,停不下來的兼併收購……蘇寧、國美、萬達,誰都想來插上一腳。

面對大財團的砸錢,不少電商同行或是因為誘惑,或是因為壓力,紛紛被併購,或被一步步控股。

李國慶很淡定,他崇尚小富即安,不收購別人,亦不被別人收購。「收購中有95%都是失敗的。」李國慶與卓越網創始人、凡客誠品CEO陳年喝酒時,懷念起被亞馬遜收購前的卓越:「本來還能打我兩下子,收購以後反而糟了。」

京東在一次次融資中,與美國財團越走越近。「京東剛拿到10億美金的時候,不可一世,可這些美國大企業到了中國,也沒什麼了不起。」李國慶說。

他覺得,跨國公司怎麼能懂中國呢?「中國銷售就佔它1%、2%,還要找七八個總管。這些人不但中英文倒騰不過來,對中國顧客的需要也不瞭解,還動輒就要向總部匯報……這樣的收購經常是不成功的。」於是,李國慶堅守在自己的陣地,穩紮穩打,自力更生。

春運將至,為了化解物流頑疾,電商大佬忙著建立倉儲中心,組建自己的快遞團隊,李國慶卻堅持不越雷池一步。「我們自己會倉儲、打包、發貨,但同城快遞我們堅決不碰。」

物流,噹噹最大的短板,李國慶並不著急。「過去三年電商發展太快,快遞公司都沒有準備好,但現在快遞公司,包括宅急送、中國郵政低價殺入這個市場,現在再建物流,就太可笑了。」

有所為,有所不為,書生李國慶固執地堅持著自己的邏輯。

董事長背後的小男人

從陳東昇到王石,企業家婚姻越來越戲劇化,而李國慶只是在看熱鬧而已,因為,他離不開俞渝。

「我們有共同的價值觀。我們經歷過風雨,一起奮鬥。」俞渝的名字是李國慶的口頭禪,隨時隨地掛在嘴邊,「我每天回家不跟老婆聊一個小時,她就睡不著。」有人忍不住笑出聲來,李國慶很嚴肅地說:「笑什麼呀,真的。」

1999年,夫妻二人攜手創辦噹噹網。那時,只有俞渝和噹噹網是畫等號的,後來二人平起平坐,都成為噹噹網的聯合總裁。但作為一個不安定分子,在董事會裡,李國慶的信任指數遠遠低於俞渝。「縱然有更大的使命感,我也還是一隻小小鳥。」李國慶嘆息。

奮戰11年,2010年,噹噹登陸美國股市。俞渝負責資本市場、政府關係,李國慶負責公司內部管理,辦公場所搬到北京三元橋,俞渝的辦公室在21層,李國慶的在9層,俞渝還是「壓著」他。

李國慶牙尖爪利,口無遮攔,喜歡指點江山;俞渝溫和低調,性格內斂,喜歡獨善其身。兩人經常因為李國慶的「亂說」起爭執,在俞渝眼裡,李國慶就是「欠修理」的人:「就應該讓你去美國刷幾年盤子,你就不這樣了。」

二人樂於過省吃儉用的生活,住在單元樓裡的小房子裡計算辦公場所的物業費,這一家人「過苦日子成慣性了」。

俞渝支持著李國慶的夢想,辦一家讓人舒服的網上百貨公司;俞渝應和著李國慶的瘋狂,把股份分給李國慶的若干個前女友;俞渝也照顧著李國慶的平凡瑣事,做家務,安排旅遊計劃。

李國慶說,我們離不了。

李國慶「狂人瘋語」

天貓篇

別擠對俺噹噹網啊,天貓的貓抓住老鼠就是好貓,淘寶還是TMALL(即天貓),解決了假冒就是好MALL。

馬云、李彥宏篇

網上打假和打侵權,比實體容易。馬云和彥宏有決心或者政府有決心是可以一網打盡的。法律是存在的,別利用互聯網鑽法律空子,別當婊子又立牌坊,別以為院外活動到大領導人去調研了就有恃無恐。媒體不是你們家開的。草民意志不可欺。當年北京的秀水街和上海的襄陽市場及廊坊的假貨市場都可以打掉。

劉強東篇

我跟劉強東做事風格不一樣。劉強東不懂事,招國美、蘇寧幹嗎?自己不偷著樂,到外面喊,不然國美、蘇寧的電商進程會推遲兩三年。

價格戰篇

對一切價格戰的競爭者,都會採取報復性還擊。價格戰我們是逢戰必上,因為手裡有錢。在我們想要的品類,誰敢進犯,我就狠狠地打擊。

演講篇

總收到邀請我去作創業演講,這是我拿手的。但今年忙於顧客體驗改進,很少接受了,請諒解。另外為節約我的時間,我去大學演講從來要求低於2000人不講,禮堂不夠可以操場。前年作了10場面向企業的,都是低於1000人不去;拒絕和當地官員及學員聚餐,拒絕被接送,拒絕公務艙和五星酒店,都省點不好嗎?

噹噹 噹網 CEO 李國慶 價格戰 價格 低級 競爭 不可 避免
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前艾瑞分析師黃淵普:噹噹網李國慶,再見!

http://www.iheima.com/archives/37690.html

昨天從公司離職後,終於可以以獨立的身份寫一下和噹噹網的恩怨。噹噹網李國慶,如果你有幸看到,但這權當是跟你道聲再見。

以下關於我和噹噹網的恩怨,我絕對客觀。因為我並不討厭李國慶,他口無遮攔的性格我甚至很欣賞;而且,我是噹噹網的鑽石卡會員,至少以前我算得上是噹噹網的忠實用戶。

和噹噹網的恩怨始發於2012年5月,某數據販子叫賣噹噹網的數據,我出於好奇去驗證數據真假,我把自己的名字告訴對方,對方竟然準確地把我在噹噹網的郵箱、手機號碼以及住址反饋過來。當時我作為噹噹網的忠實用戶,自然異常憤怒,我通過微博發了條《噹噹網,你把我的個人信息賣了》的長微博質疑噹噹網,有不少大號轉發過此微博。不管原因如何,歸根到底是噹噹網的原因才導致數據洩露,才導致我的個人信息被別人叫賣。我就這個事情通過微博私信李國慶,李國慶回覆說會讓工作人員處理。處理的結果是,第二天噹噹網通過公關向我所在的公司施壓,要求刪除微博。從頭到尾我未收到過噹噹網的任何道歉或直接接觸,最後微博被刪了。現在想想,當時是我太傻太天真,噹噹網是堂堂的美國紐交所上市公司,理所當然不應該和我這樣的小人物接觸,道歉更加是不可能的,刪帖是唯一選擇。而且,紐交所上市公司CEO噹噹網李國慶竟然已經回覆了我一句,顯然是給了我天大的面子。

2013年3月,在某個會議上,有人問我對中國電商格局如何看,我表示TOP3格局已定,騰訊電商憑藉強大資金資源優勢估計以後能進入前五(註:2012年按營收騰訊電商營收44.3億,排第七),我強調個人認為(強調過兩次是個人觀點)噹噹網的排名可能會下滑(註:2012年噹噹網營收51.9億,中國電商裡面排第五),估計會跌出前五。沒想到會議現場有噹噹網的一個總監,我的言語顯然把噹噹網惹火了,而噹噹網之後的所作所為顯然把我也惹火了。

噹噹網這位總監沒在現場和我溝通交流,回公司後顯然向相關部門報告了我的觀點言語。之後好幾天我都生活在噹噹網的攻勢裡。噹噹網通過公關部門施加壓力,要求把有關噹噹網的微博言論全部刪除:我寫過一條噹噹網和唯品會的數據對比微博,純客觀數據,被要求刪除;我在此之前在騰訊科技以個人名義發佈的一片噹噹網財報評論稿(個人名義,並無詆毀噹噹網的地方)也被要求刪除。噹噹網李國慶甚至以中斷業務合作作為要挾,要求消除對噹噹網的不利影響,要求向噹噹網道歉。幾天下來,噹噹網各方壓力傳遞到我身上。一個相互認識的噹噹網朋友私信我,言語間叫我別壓力太大。我表達個人觀點,發客觀數據(噹噹網的財報數據),噹噹網憑什麼要求道歉;我是分析師,我只對客觀事實負責!

在此強調,我離職不是因為噹噹網的壓力。我原先所在的公司對員工很好,一向堅持與人為善的原則。但我是個嫉惡如仇的人,噹噹網你們一連串的無理要求把我逼急了!噹噹網還欠我一個道歉,卻一而再再而三地通過公司層面向我施壓。哪怕是噹噹網以稍微平和的態度和我溝通,我說不定都會和它好言相對。噹噹網始終把自己擺成美國上市公司的范,動輒就是通過公關要求刪稿刪微博,輔以中斷合作相要挾。

 噹噹網李國慶,我說你們現在市值只有3億,不足唯品會的1/5,這這樣的客觀事實值得你們興師動眾?我說你轉型之路艱難,我說你們會跌出中國電商營收前五強,這話你們有意見?我說如果阿里集團和京東商城上市後,你們將進一步喪失資本想像空間,這觀點有錯麼? 我有自知之明,你們的低股價低市值跟我一點毛關係都沒有!也不會有什麼投資人因為我的言論而不給你們投資!更不會因為我說兩句就會導致你們噹噹網他日被人低價收購!你們確實是上市公司,但空有上市公司的架子,卻絲毫沒有上市公司的肚量。

我在此知會噹噹網,我保留上次被你們洩露個人信息的追責權,要求你們公開道歉;我在此向李國慶喊話,你是男人就別以要挾施加壓力,敢不敢實打實的辯論,敢不敢以客觀事實面對?!你們最愚蠢的地方就是高估自己的公關能力,新媒體時代,依然採取壓迫而不是溝通的方法解決問題。噹噹網李國慶,你們攤上件不小事了!

我以一個鑽石用戶的身份通知噹噹網你們,我徹底把你們拋棄了!日後絕不到噹噹網上購物!至於你們的市值,你們你融資計劃,你們的發展前景,跟我毛關係都沒有!噹噹網李國慶,再見!

艾瑞 分析師 分析 黃淵 淵普 噹噹 噹網 李國慶 再見
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因為戰略調整的需要,噹噹叫停服裝自有品牌

http://www.iheima.com/archives/50125.html

品牌戰略的改變是噹噹網叫停自有品牌的原因

噹噹李國慶認為,從零售行業的規律來講,服裝品類只有銷售額達到100億元時,才適合做自有品牌,因為這時候有足夠大的用戶量支撐,才能讓自有品牌的高毛利產生價值。「我們現在推自有品牌服裝太早了。」李國慶說。 與此同時,「當當優品」最初發佈時,曾定位為中低端品牌,不過目前噹噹服裝品類已經定位為「中高端品牌」,並且控制商家數量在3000家以內。目前調整後的「當當優品」僅保留家居產品及化妝品產品。

通過小而美的定位,進一步挖掘高轉化率用戶的價值,而圖書用戶是發掘重點。

事實上自去年開始,噹噹就將目光瞄準服裝品類,而上一季度噹噹在服裝百貨品類的增速也達到85%,高於電商行業約50%的平均水平。同時圍繞服裝品類,噹噹網還推出尾貨甩賣頻道「尾品會」,這些讓噹噹股價在半年內從3美元左右漲至10美元。李國慶透露,今年服裝品類的銷售目標是30億元,5年內計劃達到60億元,然後將開始引入獨立設計師品牌,做些「小而美」的嘗試。在與天貓對比方面,李國慶坦言噹噹流量不及天貓,但他透露噹噹轉化率、客單價都比天貓高30%。另一方面,一些品牌在檔次定位方面有所考慮,所以會選擇噹噹。

而噹噹原本圖書業務的白領忠實用戶,也是噹噹服裝業務想要爭取轉化的對象。根據李國慶統計,目前只有20%買過書的活躍用戶買過服裝,在服裝品類的用戶中,有50%來自原有用戶轉化,還有50%是用高費用爭取而來的新用戶。

因為 戰略 調整 需要 噹噹 叫停 服裝 自有 品牌
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乾貨滿滿,噹噹為什麼那麼值?@李成東 雪球群組

http://xueqiu.com/1987095818/29241984
對於國內各電商的估值情況,你怎麼看?特別是各種垂直電商。
李成東:我覺得整體上電商用PS估值覺得缺乏理性。平台型亞馬遜和京東是有想像空間的,但垂直性的電商,更趨於零售類型,應該用PE更加合理一些。
當然,如果是按照PS估值,顯而易見噹噹是最被低估的。如果從這個角度,大部分電商都是有泡沫的。最奇葩的是美國母嬰電商zulily和英國服飾電商ASOS估值太高了。

噹噹既沒有做到如唯品會聚美那樣的特色,做全品類的路也被京東封死了,你怎麼看?
李成東:從結果來看,噹噹已經是在線圖書市場份額老大了,50%的市場份額,圖書戰場已經結束了,從品類戰爭來說,噹噹已經成功了。
噹噹之前試圖拓展其他品類,但始終不成功,反倒拖累財報。現在戰略變得清晰了,圖書吸引流量,然後開放平台變現。

噹噹只是圖書這一個品類,限制還是非常大的,圖書毛利率很低的。
李成東:所以問題的關鍵在於圖書品類引流潛力還有多大, 噹噹的活躍用戶才2000多萬。中國讀書的,可不止2000萬。當然大部分人在淘寶和百度文庫看的是盜版書和盜版電子書。噹噹不是要去比肩阿里和京東,做出自己的特色就好了,有自己的空間。為什麼非要和他們比。

如果亞馬遜,京東再殺回圖書領域,你覺得可能嗎?
李成東:噹噹的圖書品類已經降到了交易額的50%以下了。圖書只是站穩的根基而已,是能幹死噹噹,早就干死了。亞馬遜是跟隨策略,沒有可能,京東進軍圖書市場搶了亞馬遜的市場份額,對噹噹沒有影響。京東上市,對每個品類都有自己的利潤考核。圖書對京東影響太小,沒必要投入更多精力。

京東,阿里,噹噹,亞馬遜,蘇寧,一號店都想做全品類,你覺得過幾年後可能的格局是如何呢?
李成東:淘寶天貓是純平台模式,不能放在一起看。綜合類平台只會有一家勝出,目前看是京東商城。其它電商我理解為垂直性綜合平台,就是在某個單一品類有絕對領先優勢的。目前看噹噹做到了圖書市場的老大,生存無憂。
亞馬遜中國、蘇寧易購、國美都會比較難,沒有一個品類在市場上是絕對領先的,用戶一定要找你的,而不是其它家。做電商,總要給一個用戶來的理由。這三家電商都沒有做到。很難。
亞馬遜中國靠全球總部補貼養著,蘇寧國美電商靠線下養著,實際上是沒什麼競爭力的。所以一時半會兒死不了,如果沒有什麼動作的話,肯定是沒未來。1號店稍微好一些,在商超品類建立起了口碑和影響力。但是門檻建立的又不是那麼高,商超部分遭到了天貓商超和京東的的強有力的競爭,接下來也會比較困難。

噹噹為什麼到現在還沒有接受戰略投資,和李國慶的脾氣有關嗎?
李成東:不知道,也許也有價格問題,噹噹自身是非常安全的,客觀上也不需要戰略投資,如果戰略投資本身不能帶來什麼,如果只是錢的話,李國慶的確沒必要接受。
如果要接受的話,1號店最合適,蘇寧一定不可能。百度自己的實物電商戰略沒想清楚,估計已經放棄了實物電商了,投噹噹,不容易。噹噹有兩個需要,一個是流量,一個是補充品類。1號店流量雖然沒有百度多,但1號店也有1000多萬活躍優質用戶,這個是互補的。

你怎麼看李國慶,劉強東,張近東這幾個老闆?
李成東:李國慶偏保守型,對戰略看的不是很清楚,至少不是很堅決,戰略總是左右搖擺,直到2012年底才堅定下來。但對零售,對電商本質是有很深洞察力的人。從1999年創立到現在,經歷了三波資本泡沫破滅活了下來。噹噹的保守戰略是很重要的,很多激進的電商創業者都倒閉了,噹噹還活著。還是比較稱職的電商創業者。

劉強東則要激進,做事情也更加堅決固執,想清楚的事情不會改變。比如之前大家反對的自建最後一公里物流,擴品類做大家電。從現在來看,大家都覺得很明智,但當時內外部是很反對的的。反過來說,劉強東本人的確很有遠見。
在競爭如此激烈的情況下,劉強東還能花時間出去讀書,沙漠飆車探險,不問公司事務,的確非常難得。當然也說明,京東已經是靠一套系統來管理運營,而不是單一靠創始人監督。
所以劉強東越來越退出一線的運營管理,而花更多時間在公司未來戰略上的事情。當然,對用戶體驗的事情,劉強東一直都是身體力行,一直在重視的。

張近東非常了不起,紮實認真做零售的,是極少數積極轉型的傳統零售大佬。有點像泰坦尼克號的老船長,經驗很豐富,但過於自信了。前面是冰山,船大難掉頭,不是他個人所能夠左右的。一個是危機意識還是有些晚了,蘇寧易購真正啟動是2009年;一個是還不夠堅決,直到2013年才做出全線轉型,太晚了。
從具體轉型的業務戰略上也有問題,2009年蘇寧做電商,在京東在家電3C通訊立足未穩的時候猛攻家電3C通訊,變成線上最大家電3C通訊首選平台,然後漸進擴圖書百貨品類。 而不是一開始積極擴百貨圖書,然後發現不行,又倒過來在做家電3C,發現已經晚了。京東已經遙遙領先。
當然,這種戰略選擇的原因是,一個是張近東低估了電商的難度和門檻,尤其是物流和技術系統。一個是低估了京東的自我快速進化。一個是沒用戶體驗的概念,不顧用戶體驗瘋狂擴張,結果到現在不得不戰略收縮。蘇寧電商的管理團隊基本來自線下,所以是沒有電商經驗的,甚至骨子裡就不認同電商。連網購都不會,或者很少。而下面中間和執行層,又大多來自沒有經驗的,新招的應屆生。江蘇南京,不是中國電商人才的聚集地,也難找到合適的人才。

1號店於剛還是很執著的,當然最主要的是1號店背靠大財主,大財主在零售領域有很好的供應鏈資源。

聊聊垂直電商把,以前有人說垂直電商是個偽命題,東哥你怎麼看?
李成東:最近三年最大的趨勢就是,垂直電商活了,之前沒人看好。垂直電商,分兩類。一類是垂直渠道電商,一類是垂直品牌。當然,我們說的垂直電商,偏向於渠道電商。噹噹網、聚美優品和唯品會都是典型垂直電商,都有平台化變現趨勢。除此之外的垂直電商,還有汽車之家、58同城、500彩票。大家不太知道的奢侈品電商寺庫網,國內最大的票務公司大麥網,國內最大的酒類電商酒仙網。都是垂直電商。

中國消費市場不成熟,給新品牌成長提供了機會,服飾裡有凡客,手機裡小米,電視裡面有樂視。垂直品牌一直都有機會。凡客折戟2011年,有自身供應鏈和節奏的問題,也有外部競爭環境發生變化有關。互聯網品牌會越來越多,不會因為凡客一家出了問題,就不行了。

全品類電商目前只有京東做到了突破,很好的進入了其它品類。成為綜合電商購物平台。噹噹,第一印象還是賣書的。1號店,是賣商超商品的,聚美優品,是賣化妝品的,唯品會是賣特賣服飾百貨的。

當然,從格局來看,京東和這些垂直電商,不是一個數量級,理所應當給予更高的想像空間。你們老闆方三文 說過,老二非死不可。在自營模式的B2C裡面,綜合性網購平台只需要一家,每個垂直領域只需要一家。垂直電商綜合化,實際上只是在自己原有的優勢品類鞏固的用戶裡面,增加變現能力。

垂直電商能興起,是在哪方面相較於綜合電商更有優勢呢?
李成東:專注,自然會在供應鏈,和差異化的用戶體驗設計上會有差異。綜合平台不可能每個品類都做的很強。

是不是說在電商領域,基本上的格局已經出來了,每個細分領域的老大已經確定,全品類的戰場也基本確定了?
李成東:差不多,一些新的品類,或許還有些變數,比如生鮮食品,家居建材,醫藥

那關於阿里和京東,東哥你覺得B2C和C2C兩種模式,哪種的份額會越來越大?
李成東:B2C在美國歐洲市場,越來越強,ebay也開始轉向部分自營了。在國內B2C的市場份額也越來越高。大勢所趨,只是說淘寶的確太強大了。整個過程會比較漫長

唯品會怎麼看?對比噹噹,似乎你覺得很貴了
李成東:零售應該按照PE估值,而不是PS。如果是PS,有比唯品會更奇葩的。對照英國的ASOS,唯品會還不貴。

京東,阿里和聚美都是即將上市,對比哈東哥對於投資者有什麼建議沒。
李成東:對標唯品會,聚美優品,京東估值真的不高。這裡要特別提示一下阿里,阿里並不如大家所想像的那麼樂觀。

阿里並不如大家所想像的那麼樂觀——此話怎講?
阿里收入未來會面臨三大挑戰,一個是賣流量用戶的商業模式的自我顛覆,去中心化,微淘和支付寶公眾號都有這個意思;一個是移動化,無廣告流量可賣;一個是品類被垂直電商洞穿。存量的C2C和增量的O2O市場都會面臨騰訊微信的競爭。
乾貨 滿滿 噹噹 為什麼 那麼 李成 雪球 群組
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京東、亞馬遜、唯品會、噹噹網比較研究 億利達

http://xueqiu.com/2164183023/29400121
1.1.亞馬遜靠什麼在盈利?

B2C業務貢獻流量,其他業務貢獻盈利。亞馬遜2013年銷售收入已達744.52億美元,而淨利潤僅為2.47億美元,剛剛從2012年的虧損中擺脫出來,很多投資者誤以為是原有B2C業務發生變化而實現扭虧為盈。基於此,我們對亞馬遜盈利做了分拆,如果扣除服務等其他業務收入,公司毛利率水平低於綜合毛利率3-4個百分點,如果考慮到2011年之前公司正常利潤率水平為3%左右,這表明如果扣除其他業務,公司淨利率為0。而且近幾年公司第三方平台佔比持續提升,預計目前佔比在44%左右,因此如果扣除第三方平台佣金、廣告等收入,公司淨利率將為負值。因此,我們可以看出亞馬遜正是靠B2C業務帶來流量,其他業務成為真正的盈利來源。

B2C為公司的發展做出了巨大貢獻,主要體現在兩方面:1)聚集了大量的客流,2013年活躍客戶數達2.37億,這是公司實現盈利的基石;2)B2C業務承載了巨額的費用支出,巨大的資本開支通過B2C業務來進行消化。由此可見,雖然B2C業務本身不盈利,但是盈利之源。那麼我們不僅要問,亞馬遜靠什麼盈利?第三方平台佣金、云服務、廣告收入、物流服務是其實現盈利的根本。

·亞馬遜第三方平台商品銷售量佔比預計2013年已經達到44%,而且近幾年平均每年提升3-4個百分點;

·AWS(AmazonWebService)近幾年持續快速增加,預計2013年已達30億元左右,同比增長60%以上,遠高於整體業務21.9%的增速;

·廣告成為亞馬遜實現盈利的又一利器,其2013年廣告收入達8億元以上,同比增長近37%;

·倉儲及物流服務也是亞馬遜實現盈利的又一重要因素,公司2013年物流收入近31億元,佔收入比重為4.16%,大幅降低公司倉儲和物流配送費用壓力。

以上幾項的毛利率基本都維持在50%以上,大幅高於公司實際20%出頭的毛利率水平,構成公司盈利的基石。

1.2.京東為什麼能夠扭虧?

京東2013年收入近亞馬遜的1/6,且虧損逐步收窄,2013年前三季度盈利6000萬元。2013年前三季度京東營業利潤率為-0.64%,較2012年大幅收窄4.82個百分點,淨利率為0.12%,首次實現盈利。

我們不僅要問,京東為什麼能夠盈利?京東2013年前三季度營業利潤為-3.16億元,而淨利潤為6000萬元,仔細分析報表,我們不難發現,其中利息收入貢獻2.22億元,其他收入貢獻1.64億元,合計3.86億元,如果扣除約1000萬稅收和6000萬盈利,基本和營業利潤相吻合,這表明京東盈利的來源是利息收入和政府補貼或退稅領域,B2C仍處於虧損狀態,這個和亞馬遜的盈利在某種程度上有所類似,但是一種不可持續的方式。

其次,京東營業利潤率為什麼能夠迅速收窄?京東2013年前三季度之所虧損能夠大幅收窄,主要來自於:資本開支/收入的下降以及物流配送和營銷費用率的下降。我們發現,京東2013年前三季度資本開支僅為8.98億元,而2012年資本開支為11.47億元,預計2013年全年資本開支在12億元,可見公司收入大幅增長,而資本開支幾乎不變,資本開支/收入的下降是京東營業利潤率能夠收窄的原因之一,這與亞馬遜2012年剛好相反,亞馬遜大額資本開支直接導致2012年虧損3900萬美元,是近10年來首次出現虧損。同時,2013年前三季度京東物流配送和營銷費用率合計為7.98%,下降2.07個百分點,而2013年前三季度技術費用率為1.4%,較前一年僅微幅下降0.14個百分點。

資本開支/收入突然下降,控制層面的因素更多,而物流配送費用率及營銷費用率的大幅下降可能因為規模效應的因素,也可能因為其他方面的原因。但隨著規模的擴大,理論上公司要加大資本開支,而公司反而壓縮資本開支。亞馬遜2013年資本開支/營業收入為4.63%,如果按照2011-2012年的3%左右的水平,則其資本開支要達到14.76億元,可見資本開支未來不但沒有壓縮的空間,反而會反彈。

京東物流費用率分別為5.81%,公司2013年前三季度客單價為408元,而唯品會為200元,噹噹為102元,唯品會2013年前三季度物流費用率為11.89%,噹噹為12.45%,而京東5.81%的物流費用率僅為他們的一半不到,因此物流費用率再難以大幅壓縮。

京東營銷費用率僅為2.17%,大幅低於亞馬遜、唯品會和噹噹網4%以上的水平,因此,如果大幅壓縮營銷費用必將導致對公司新增用戶數產生影響。

1.3.京東靠什麼實現持續盈利?

上面我們對京東如何實現盈利做了詳盡分析,試想如果不考慮資本開支、物流費用、營銷費用的大幅下降,則京東2013年前三季度盈利能力情況又是什麼樣呢?我們發現京東實現盈利的方式是如此脆弱和不可持續。這必然讓我問另外一個問題,那麼京東未來靠什麼賺錢?京東如果要想持續盈利必然靠幾方面的努力:

·改善品類結構,提升毛利率水平。經過持續大幅提升後,公司2013年前三季度毛利率也僅為9.76%,仍大幅低於亞馬遜和唯品會20%以上的水平,也低於噹噹網17.3%的毛利率水平,未來有持續改善空間。而且從產品構成角度來看,京東82%的產品均為電子類產品,尤其是3C類產品大幅拉低毛利率水平,亞馬遜電子類產品佔比僅為65.5%,唯品會和噹噹網僅有很少的電子類產品,因此,公司產品結構有很大優化空間。

·借助自身流量大力發展第三方平台,增加佣金收入,提升盈利水平。公司2013年前三季度活躍用戶數達3580萬,僅次於天貓,為公司開展第三方平台奠定基礎;

·加大資本開支,完善倉儲和物流配送體系,為開展第三方服務做好後端方面的準備。

·加大技術投入,一方面提升前段用戶體驗;另一方面做好云服務,為通過云服務實現盈利做準備。

·大力打造金融平台,實現公司、商戶與用戶之間的融合,既可以增強供應商及用戶黏性,又能增加收入來源。

1.4.唯品會和噹噹如何盈利or扭虧?

唯品會之所以能夠實現盈利在於其不斷提升的毛利率水平。公司毛利率之所以能夠持續提升,一方面取決於規模的持續擴大,向供應商的溢價能力在持續提升;另一方面公司經營的為特殊的折扣商品,因此,供應商只想盡快甩貨,而向渠道商的溢價能力相對較弱。唯品會2013年前三季度其毛利率水平已經達到23.87%,這個B2C領域算是極其高的毛利率水平,與美國主要實體折扣零售店TJX和ROSS相比,公司毛利率水平仍有5個百分點左右的提升空間,但考慮到網上摺扣零售店的毛利率更低,因此我們覺得公司合理毛利率水平在25%左右。

公司期間費用率高達21.89%,大幅高於TJX和ROSS的16%左右的費用率水平,此項仍有下降空間,因此,公司盈利主要來自於毛利率的持續提升和期間費用率的下降。

噹噹網盈利也主要來自自身B2C業務,2011年之前公司圖書業務擁有較高的毛利率水平,但隨著圖書市場競爭加劇,毛利率持續大幅下滑,公司也從盈利專為虧損。但2013年開始,隨著第三方平台收入持續快速增加,公司毛利率大幅提升,2013年前三季度較2012年同期提升3.1個百分點,因此,公司虧損也逐季收窄。

1.5.各公司運營指標對比

京東具有較高的運營效率,但各企業供應商賬期均有所增加。京東具有較高的存貨周轉率,2011年達10.4次,但這兩年有下降趨勢,亞馬遜的周轉率也在下降,但唯品會和噹噹網近兩年存貨周轉率均在持續提升。

京東和亞馬遜近兩年應付賬款周轉率近兩年在持續下降,但唯品會和噹噹網均在持續提升。

無論是京東、亞馬遜、唯品會還是噹噹網,其應付賬款周轉天數和存貨周轉天數的差距均在持續拉大,也表明供應商佔款持續增加。

我們發現京東的現金及等價物2013年前三季度為88.12億元,而同期應付賬款為106.78億元,缺口為18.66億元,如果考慮9.99億元的限制性現金,則仍有8.67億元,只有再將短期投資34.68億元考慮進去,才能抹平缺口。

2.京東和亞馬遜的差距在哪裡?

2.1.京東和亞馬遜技術費用投入存在巨大差距

京東和亞馬遜相比在技術投入方面差距較大,京東2012年技術投入為6.36億元,同比增長165%,但技術費用率僅為1.54%,2013年前三季度技術投入僅為6.88億元,費用率微幅下降至1.4%。而亞馬遜2013年前三季度技術投入為47.03億元,費用率高達9.62%,2013年全年技術費用投入為65.65億美元,同比增長43.8%,費用率為8.82%,充分顯示其對技術方面的重視。而且其近幾年有持續大幅提升趨勢。技術費用主要投向云服務平台建設,這是亞馬遜能夠實現盈利及獲得較好用戶體驗的又一利器。

試想,如果京東一直維持這個技術費用投入,如何建設云平台,如何提升客戶體驗?那麼又想一想,如果簡單按照亞馬遜的技術投入來核算,京東豈不是又要大幅虧損?這只是兩個極端想法,實際我們認為京東的技術費用率將會持續提升,這樣才能夠打造云平台,借助云計算不斷整合內外部資源,逐步建立自己的電商生態圈。

2.1.1.亞馬遜-云計算的開拓者

亞馬遜是云計算的開拓者,其在2006年推出了亞馬遜網絡服務(AmazonWebervice,簡稱AWS),向企業特別是中小企業用戶提供效能計算和數據存儲服務。亞馬遜在搭建網上購物平台時,部署了大呈的IT計算和存儲資源,在空閒時間,亞馬遜將閒臵的基礎設施包裝成服務類商品-「云」。AWS(AmzonWebService)-電子商務的明日之星。2010年此項業務規模雖然僅為5億美元,僅佔亞馬遜整銷售額的1%,佔美國云業務的12.5%,但到2013年亞馬遜AWS的業務收入達到30億美元左右,增長率超過60%,其中營業利潤率在10%左右。

經過數年的建設,亞馬遜云服務已在全球企業云計算服務市場佔據了絕對的領先優勢。據介紹,利用AWS可讓亞馬遜的客戶基於其自有的後端技術平台,通過互聯網提供基礎服務。利用該技術平台,開發人員可以實現幾乎所有類型的業務,包括亞馬遜彈性計算云(AmazonEC2),亞馬遜簡單存儲服務(AmazonS3)、亞馬遜簡單數據庫(AmazonSimpleDB),亞馬遜簡單隊列服務(AmazonSimpleQueueService),亞馬遜靈活支付服務(AmazonFPS),亞馬遜土耳其機器人(AmazonMerhanicalTurk)以及AmazonCloudFront,這讓亞馬遜的「最以客戶為中心的公司」的目標實現成為可能。

AWS提供了一整套云計算服務,讓用戶能夠構建複雜、可擴展的應用程序。亞馬遜可以通過互聯網提供存儲、計算處理、消息隊列、數據庫管理等在內的云服務。在亞馬遜云服務平台下,通過AWS管理控件(AWSManagementConsole)和WorkSpare。云端桌面計算服務,企業用戶可為不限數量的終端用戶提供高質量的桌面體驗,而不需要擔憂採購或部署硬件以及安裝複雜的軟件,而且成本比傳統桌面更低,只有大多數虛擬桌面架構解決方案的一半。

亞馬遜推出最早的云服務是EC2(彈性云)和S3(簡單存儲服務)。EC2能夠同時調用亞馬遜全球的一個到幾千個服務器,進行包括CPU處理、隨機存儲、硬盤存儲等功能。根據不同的客戶需求,收取每小時0.1美元到0.8美元的租金費用。S3服務則可以提供一個字節到數GB的支持,具體的費用根據每個月的使用字節來收費,第一個GB的費用為0.14美元,伴隨著使用字節的上升,價格會大幅下降。

2.1.2.京東-云計算剛剛起步

京東云起步是在2011年,完成內部云化是在2012年,推出電商云平台是2013年。2015年,京東云有望成為中國領先的電商云服務商,而2017年,成為全球領先的云計算服務商之一。
查看原图京東云計算發展會有四大階段:2008-2012年為導入期,2013-2017年為爆發期,2018-2022年為強盛期,2023之後進入成熟期。對應的行業特徵是:導入期主要完成對云計算商業模式的討論,教育市場,培養用戶使用習慣。爆發期,形成生態建設和商業模式,用戶成功案例會不斷豐富。5年以後才是強盛期,那時云計算生態系統和模式已經成熟,成為必備IT資源。最後,參與者開始淘汰整合,規模和成本優勢推動寡頭出現。

結合京東未來十年所確立了四大平台戰略(電商平台、物流平台、技術平台、數據金融平台),不難看出,作為戰略實現的基礎技術支撐,京東云的地位。今後十年,京東將戰略定位為以技術為驅動,以電商業務為核心,多種平台發展的戰略方向,力求用IT技術驅動購物體驗。這些都將依賴於云計算和大數據來推動。而且,云計算在大數據的業務發展中也發揮著十分關鍵的作用。

云計算不僅是京東IT資源的對外開放模式,也是整個電商開放平台和開放生態的IT基礎服務平台;同時,京東大數據業務開展也需要其來支撐可擴展的大數據收集、存儲、分析和訪問,發揮電商大數據的價值。

在京東云戰略方面,可分為三步實現:

第一步是將京東內部各種資源進行云化。京東的三大核心命脈是物流、資金流和信息流,在這三大流之下,京東又分成很多業務系統,如供應鏈、倉儲等。目前,京東IT資源的內部云化已完成,對京東業務平穩、系統優化和效能提升的作用已經顯現,系統在618店慶月等大規模促銷活動中經受住了巨大流量的考驗。京東電商云戰略正走入第二階段,努力培育京東電商應用生態。

京東云戰略第二步是基於第一步,在各種資源被云化之後,成本已經低於業界平均成本,而效率高於業界平均效率時,京東云不僅對內服務,同時還將對外開放,構建電商云平台。在物流能力開放上,不僅只配送京東的商品,也可為京東賣家等合作夥伴提供服務。基於私有云,京東拓展推出公有云,以開放API的形式將京東電商系統和各式應用對外開放,幫助廣大的軟件開發企業和個人完成電商應用的開發和業務實現。

京東電商云的第三步則是在這個已有生態的基礎上,對接更多的電商資源,大家按統一標準提供開放接口,共同服務於賣家和買家用戶。這可以從兩個方面來擴展,一是電商資源的擴展,更多的電商服務商,甚至是電商交易平台,均可通過標準化的開放接口接入京東電商云技術,實現更廣泛電商資源的統一使用和調配;二是用戶的擴展,不僅僅是京東的賣家和買家用戶,全社會的賣家、買家都可以從這個平台上享受到多方提供的、符合統一標準的電商服務。

目前,整個國內云計算服務都處於發展初期,從生態系統來看,云早期大多數都是中小企業在使用公有云,對於國內中小企業特別是創業公司,開源比節流更加重要,因此云計算平台只從節約成本和提高效率上對這些用戶來說吸引力有限,但是京東云提供的是一個圍繞電商應用的閉環服務,不僅可以通過京東公有云平台幫助這些用戶降低系統成本、提高業務運營效率,更可以通過京東開放服務平台幫助中小企業和開發者創造並實現商業價值。

2.2.京東和亞馬遜資本開支差距巨大

京東資本開支遠遠低於亞馬遜。亞馬遜在2010年之前資本開支/收入也較低,之維持在2%左右,之所以2011年以來淨利率出現大幅下降,主要因為資本開支大幅增加,2011年資本開支為18.11億元,同比增長85%,2012年更是高達37.85億美元,同比增長109%,資本開支/收入比高達6.2%,2013年雖然略有下降,但仍維持在34.44億美元,資本開支/收入比為4.63%,3年累計資本開支達90.4億美元。巨額資本開支主要用於倉儲中心建設,以增強其對供應商的粘性,並成為主要的收入來源之一。

我們再看京東資本開支,2011年資本開支為6.23億元,2012年為11.47億元,同比增長84%,資本開支/收入也提升至2.77%,而2013年前三季度為8.98億元,資本開支/收入僅為1.83%,預計3年累計資本開支29.7億元,僅為亞馬遜的1/18。較低的資本開支也不利於其大規模快速發展,雖然短期可能不會受到太大影響,但長期將影響用戶體驗,不不利於規模的快速擴張,因此,公司必須加大資本開支,完善倉儲及配送中心建設。

唯品會2010-2011年資本開支較高,2012年明顯下降,資本開支/收入維持在1.73%。噹噹網資本開支/收入一直比較穩定,維持在近2%的水平。因此,我們判斷,京東2013年前三季度1.83%的資本開支/收入,確實有些低,正常應該維持在3%左右的水平。

2.2.1.亞馬遜-建設超大物流中心,控制物流環節,提升用戶體驗

截至2013年底,亞馬遜在美國本土擁有物流倉儲中心約449萬平米,較2010年增長74%,在海外則達到337萬平米,較2010年增長251%,巨大的資本開支使倉儲面積持續快速增加。目前在中國有15個運營中心,分別位於北京(2個)、蘇州(2個)、廣州(2個)、成都(2個)、武漢、瀋陽、西安、廈門、上海、天津、哈爾濱、南寧,總運營面積超過70萬平米,佔其國際總倉儲面積的21%。其主要負責廠商收貨、倉儲、庫存管理、訂單發貨、調撥發貨、客戶退貨、返廠、商品質量安全等。同時,亞馬遜中國還擁有自己的配送隊伍和客服中心,為消費者提供便捷的倉儲、配送及售後服務。

無論是個人賣家還是中小企業,都可以把貨物送到較近的亞馬遜物流中心,亞馬遜按每立方英呎每月0.45美元收取倉儲費(相當於每立方米每月人民幣106元)。客戶下單後,亞馬遜的員工就會負責訂單處理、包裝、發貨、第三方配送及退換貨事宜,並按每件貨物0.5美元或每磅0.40美元收取訂單執行費。通過物流中心,亞馬遜將分散的訂單需求集中起來(不僅是信息集中,也是貨物集中),再對接UPS、基華物流等規模化物流企業,以發揮統籌配送的規模效應。

2.2.2.京東-繼續加大投資,建設物流中心

目前京東在全國共擁有6個一級物流中心,合計32個倉庫,6個大件倉庫,7個二級物流中心,倉儲面積達93.3萬平米,前端配送中心及二級倉庫面積達17.2萬平米,合計倉儲配送中心面積達110.5萬平米。京東倉儲配送面積與亞馬遜也有較大差距,預計京東2013年收入約為亞馬遜的1/6,而且倉儲及配送中心面積不足亞馬遜的1/7,因此,京東在倉儲配送方面仍需做出較大投入。

2.2.3.噹噹網-採取租賃形式,實現輕資產運作

截至2013年中期,噹噹網現在全國11個城市有20個倉庫,總計倉儲面積42萬平米(現有倉儲面積除了天津外全為租賃)。2012年公司開建位於天津武清的倉庫,由於土地為自購,該倉庫資本支出在3500萬美金左右,一期倉儲面積12萬平米,已經竣工,二期倉儲面積為24萬平米左右。公司為典型的輕資產運營公司,截止2013三季度,噹噹固定資產僅為2.4億元。

噹噹網可實現當日達城市21個,次日達城市158個,夜間送貨城市11個,貨到付款城市1100多個,使用POS機刷卡城市近300個,上門換貨城市580個。

2.2.4.唯品會-倉儲中心處於快速擴張期

截至2012年,公司在北上廣成都有4個倉庫,總面積近20萬平,預計2013年已經擴到近40萬平,均採取租賃倉庫。配送方面,上海內環以內實行自己配送,其他全是第三方配送,此外,針對部分城市唯品會將試水自營配送。唯品會定義的一線城市為北上廣深,四城市的銷售額約13.0%,二三線為省級和地級市佔比60.0%,縣級市和鄉鎮是第四線佔20.0%以上,未來會唯品將加大地域擴張力度。

2.2.5.各公司倉儲及配送比較

從國內來看,目前京東擁有最大倉儲面積,是亞馬遜中國的約1.6倍,是噹噹網的近3倍,唯品會的5倍左右。從收入角度考慮,預計京東2013年收入約是噹噹網的12倍,唯品會的11.5倍。

京東自建配送體系覆蓋80%。京東的配送體系包括兩部分:一部分是自建的,在北京、上海、廣州三地京東有一套完備的物流體系,從驗貨、擺貨、出庫、掃瞄、打包、出貨,都有IT系統隨時監控。此類業務大約佔到京東業務量的80%。另外一部分是與第三方合作,除了以上三座城市之外,京東通常與當地的快遞公司合作,完成產品的配送。在配送大件商品時,京東選擇直接與廠商合作。

3.中美網購發展環境及各公司地位比較

3.1.中國網購發展異常迅速,美國相對平穩

2013年,中國網絡購物市場交易規模達到1.85萬億,增長42.0%,與2012年相比,增速有所回落。隨著網民購物習慣的日益養成,網絡購物相關規範的逐步建立及網絡購物環境的日漸改善,中國網絡購物市場將開始逐漸進入成熟期,未來幾年,網絡購物市場增速將趨穩。同時,隨著傳統企業大規模進入電商行業,中國西部省份及中東部三四線城市的網絡購物潛力也將得到進一步開發,加上移動互聯網的發展促使移動網絡購物日益便捷,中國網絡購物市場整體還將保持相對較快增長,根據艾瑞諮詢預測到2016-2017年中國網絡購物市場交易規模將達到40000億元。

2013年,美國網絡購物交易額達2610億美元,同比增長16%,美國網購已經進入成熟期,近幾年增速保持平穩,均維持在15%左右,根據statistics預測,到2017年規模有望達到4300億美元左右。

2012年中國網絡購物用戶達2.3億人,比美國多0.8億人,但用戶滲透率只有45.5%,遠低於美國75%左右的網購滲透率水平。目前,我國網購用戶多集中於一、二線城市,三、四線城市及村鎮網購市場的可開發空間很大。

美國網民人數維持在1.6億左右,網購用戶滲透率已達75%左右,未來幾年提升的空間較小。2012年中國網購佔社零總額比重達6.2%,2013年進一步提升至7.9%,近幾年平均每年提升近2個百分點。

美國網購交易額佔社零比重也在緩慢提升,2012年網購佔社零比為5.2%,提升約0.5個百分點,但低於中國約1個百分點。

2013年中國網絡購物市場中B2C交易規模達6500億元,在整體網絡購物市場交易規模的比重達到35.1%,較2012年的29.6%增長了5.5個百分點。從增速來看,B2C市場增長迅猛,2013年中國網絡購物B2C市場增長68.4%,遠高於C2C市場30.9%的增速,B2C市場將繼續成為網絡購物行業的主要推動力。預計到2017年,B2C在整體網絡購物市場交易規模中的比重將超過C2C,達到52.4%。

美國與中國相反,目前其B2C佔比在70%左右,C2C佔比近30%左右,B2C佔比近幾年也在持續提升,但提升幅度遠小於中國。

從京東和亞馬遜在所屬國市場份額來看,京東2013年前三季度B2C市場份額近18%,自主B2C市場份額為45%,佔據將近半壁江山,但中國天貓有51%的市場份額,因此,公司仍面臨較大競爭壓力。而亞馬遜

2013年其在美國市場份額為24%,而且其是B2C市場的龍頭,近幾年市場份額在持續大幅提升。

3.2.中國移動購物發展異常迅速,美國保持較快發展

與PC網購相對,中國移動購物更具優勢,而且起步比美國僅晚2-3年時間。2013年移動網購整體交易規模1676.4億元,同比增幅高達165.4%,而同期PC端網購規模將近16000多億元,同比增速35.7%。預計2017年市場規模將近萬億,增速39.4%。

美國2013年移動購物市場規模為384億美元,同比增長56%,雖然也處於快速增長期,但增速大幅低於中國,預計2016年有望達到870億美元。

2013Q3移動購物交易額在整體網購市場交易額中佔比繼續提升,達到9.5%,相較上季度的8.6%提升了近1個百分點,與2012年同期的5.6%相比則提升了近4個百分點,移動端市場在中國整體網購市場中滲透率逐年提高。

美國移動購物佔比也在持續提升,2012年佔比為11%,預計2013年佔比將提升至15%,2016年佔比有望達到24%。

2013Q3移動購物市場交易份額格局變化不大,位居市場前三的仍然是淘寶、京東和騰訊電商,三家的份額總和較上季度增長了2.4個百分點,達到84.1%,顯示出市場集中度有加劇的趨勢。由於移動端購物市場有較強的馬太效應,已經佔據相當市場份額的各傳統電商較基礎弱的其他電商企業更容易擴大市場份額。

美國移動購物市場同樣具有較高的市場集中度,2012年前三名市場集中度達90.5%,高出中國6.4個百分點,其中eBay市場佔有率達68%,略低於淘寶無線在國內市場佔有率。而亞馬遜美國移動市場佔有率高達20.9%,遠高於京東在國內市場6%的份額,可見亞馬遜在移動購物端更具優勢。

京東移動訂單佔比迅速提升,2012年佔比僅為6%,2013年佔比大幅提升至15%,預計2014年佔比將超過20%。亞馬遜2013年中期移動端訪問量佔比已達43%。

以上我們分析了京東和亞馬遜所處的網購環境,從結果看,中國市場空間更大,增速更快。尤其是移動購物市場,其發展僅晚於美國2-3年時間,增長異常迅速,未來發展潛力更大。

其次,從京東和亞馬遜各自發展情況來看,京東雖然增長更加迅速,但其無論在網購市場還是在移動購物市場份額均低於亞馬遜,行業地位並沒有亞馬遜那麼穩固,但這也表明如果其策略得當,那麼未來發展空間則更大。
京東 亞馬遜 亞馬 、唯 唯品 品會 會、 、噹 噹噹 噹網 比較 研究 億利
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=100419

李國慶的性格決定噹噹網的命運! 李成東

來源: http://xueqiu.com/1363266695/31017852

【東哥解讀電商】開篇說個電商圈內的傳聞小段子,說的是上市前當當網俞渝對投資人的對話:“電商比傳統零售好太多了,今天上午決定要增加品類,那麽明天我們就能夠上1萬個10萬個SKU,哪天我們認為這個品類不好經營了,就可以第二天把這個品類砍掉,把所有SKU撤下來!”



  當然俞渝說的是電商的一個優勢,就是不受線下門店空間限制的無限的貨架資源,為電商提供的無限的擴品空間。比較遺憾的是,當當還是一個以賣書為主的平臺,加上一些百貨品類,至於更多的一些品類是以平臺形式存在的。在過去的十五年里,當當的擴品乏善可陳。東哥以為換個角度解讀是當當網在擴品問題上非常不謹慎,隨意性非常強。當當做自由品牌是非常早的,2009年就有涉足了,而中間有撤又上,忽而重視忽而放棄,遇到挫折就撤,而不是徹底解決問題。這就是業務戰略上的不堅定,或者是猶豫不決,隨著市場運營波動而急於調整戰略。

  當當網上市之後,京東借機推出圖書業務,向當當發起圖書價格大戰,號稱圖書三年零毛利不賺錢。當時當當圖書業務占據85%以上收入,一年有20億的盤子,而京東圖書剛起步,光腳不怕穿鞋的,當當如果采取同樣零毛利,自然是不劃算的。早知今日何必當初,品類上缺乏縱深防禦,當當也只能硬著頭皮應戰。從2010年底,當當網的毛利潤率直線下降,從22.3%直跌至2011年底的10.5%,股價也隨之一落千丈。也就是從2010年底開始,當當算是真正有了危機感,不擴品類,不發展新的業務,未來前途渺茫,最終會被競爭對手耗死。

   匆忙擴品,遇阻就砍

  面對京東的競爭,當當網一開始選擇的策略從京東最熱銷的幾十到一百個通訊、3C和筆記本產品,然後以低於京東50元的價格甩賣。這就算是“圍魏救趙”吧,據說很快京東就範不再鬧圖書價格戰了。這個時候當當網做了幾個事情,一個是加大自營母嬰百貨通訊3C產品,其中家電是選擇和國美合作的,在2011年的時候服飾並不是推開放平臺,而是在做自有品牌。所以2011年到2012年當當網的毛利潤率下降,一個原因是圖書降價毛利潤率下滑了,另外一個重要的原因就是新擴的品類經營不善,以及這些品類本身毛利潤率就不高導致的。

 2011年和2012年的當當網都虧損很嚴重,分別錄得2.29億和4.44億元的虧損,估計再這麽虧下去,現金流都要斷流了。於是乎2013年開始轉變戰略,砍品類砍SKU,砍掉那些經營不善的品類,轉而重點開放平臺的服飾特賣。因為2012年做服飾特賣的唯品會起來了,發展還不錯。當當有上千萬的優質用戶群,開放平臺是最好的接入模式,采買入庫太累太辛苦風險又太高。

  做了十五年,當當就做起來兩個品類一個是圖書,一個是母嬰,然後加一個服飾開放平臺。中間做了無數的浪費錢財資源的嘗試,大多數都是淺嘗輒止,迎難而退

當當在戰略的不堅定,換個詞就是保守穩健的戰略

 在2010年11月當當網上市的時候,李國慶接受媒體采訪稱:在當當網此前11年的發展歷史上,一直采取的都是穩健的增長策略。按當當網CEO李國慶的話說,就是“小的彎路走過,但從沒有出過大錯”。李國慶曾經算了這樣一筆賬:在實現規模盈利之前的八九年中,當當網只“燒”了約4000萬美元,在以燒錢為能事的B2C電子商務公司中是燒錢最少的。盡管此前賠了八九年,可始終是保持略虧損,只是虧了總銷售額的12%,但是換來的是100%的增長。

  四年後回顧這段話,李國慶估計都要悔青了吧。東哥以為如果在2006年-2008年投放廣告,那時候吸引新客的成本不過幾塊錢一個。而且那個時候還沒有像京東這樣的強勢對手,也可以任由當當擴品到服飾、化妝品。當當網的保守政策導致,李國慶只能眼睜睜的看著一個個機會被後來者拿走,無論是市值還是銷售規模,都是後來者居上。

  說白了,東哥看來,當當在戰略上的保守和反複折騰是老板的格局太小,小富即安的思想!時至今日,不斷的被邊緣化,市值被成立不過四年的聚美優品反超也就不要抱怨了。真的不是運氣問題

   也許我們也不好評價這種保守戰略,因為當當經歷過了兩輪泡沫破滅,一次是2000年泡沫,一次是2007年次貸危機,謹慎的策略才讓當當網活到了今日,活到了上市,而數以百計融資的采取積極擴張戰略的B2C都倒下了!保守戰略,或許也是一種生存策略,也未必是最差的一種策略!

 關註微信“東哥解讀電商”(請搜索“dgjdds”),下回分解峰回路轉,柳暗花明,苦盡甘來的當當!
李國慶 性格 決定 噹噹 噹網 網的 命運 李成
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陳茵媺挽闊太必備Hermes袋 襯一身紅噹噹

1 : GS(14)@2016-02-11 10:21:34

正在為老公陳豪陀住第三胎陳茵媺(Aimee),日前亦在微博po相和大家拜年,穿了一身紅噹噹的造型,仲話自己係「I am lady in red」。
Aimee身穿紅色連身裙,成功遮巨肚,加上手腳看起來仍然非常纖瘦,睇落完全唔似佗B6個月。經常都使用唔同款Hermes手袋的Aimee,日前就手拎Hermes酒紅色Lindy手袋,配襯同樣來自Hermes的帽子及scarf,差唔多由頭紅到落腳,腳踩一對Chanel平底鞋,一身造型行頭十足,睇落亦似足一個闊太。更多時尚新聞,即上:http://add.appledaily.com





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陳茵 茵媺 媺挽 挽闊 闊太 必備 Hermes 一身 紅噹 噹噹
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女神style宋慧喬示範紅噹噹新春look

1 : GS(14)@2017-01-07 00:29:05

韓國女神宋慧喬早前出席KBS演技大賞時,以一身白色晚裝復古造型展現雍容華貴一面,轉個頭她為代言品牌Esprit拍最新一輯廣告,就演繹平易近人的女神style。喬妹在新一輯廣告照中,示範了好幾個紅噹噹造型,相當迎合就快到的農曆新年氣氛。除了紅色配搭外,還有牛仔與粉色系列的春季新裝,喬妹還同時分享了她的穿搭喜好:「任何牛仔布料的衣物都是我所愛,連身裙的A-line設計更能突顯女性的腰部線條。間中想要耍態度,biker皮褸是最好的選擇!」更多時尚、美容新聞,即上:http://add.appledaily.com




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女神 style 宋慧喬 示範 紅噹 噹噹 新春 look
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劉嘉玲穿Valentino春裝紅噹噹散發強勁女王氣場

1 : GS(14)@2017-01-08 19:02:51

劉嘉玲與維吾爾族女星古力娜扎,星期四晚一同出席於上海出席Valentino時裝活動,2位分別來自60後和90後的女神分穿上品牌signature的紅衣出席。51歲劉穿上的是今年的早春系列的紅色cape長裙,襯紅色高踭鞋和紅色Rockstuds Spike手袋,戴上墨鏡,未到農曆新年已一身紅噹哂,完全展示女王氣勢;而24歲的古力娜扎則穿上紅色lace裙,蕾絲與流蘇花邊增添浪漫感覺,走浪漫少女風。更多時尚、美容新聞,即上:http://add.appledaily.com




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劉嘉玲 劉嘉 Valentino 春裝 紅噹 噹噹 散發 強勁 女王 氣場
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【紅噹噹拜年】初一的故事 唔想全身紅有乜計?

1 : GS(14)@2017-01-26 18:09:05

新年不想全身紅色?這些紅色小物幫到你。



相傳紅色是驅除邪惡厄運的顏色,理所當然為新年專用色,無論是極愛紅色,還是堅持不穿紅色的你,有沒有想過,你身邊原來有這樣多紅色小物件可以好好運用?每個人心裏都有一個初一拜年的故事,它可以可歌可泣,也可以平淡如水,但這些故事卻真實地在我們身邊上演。你的初一又是怎樣的故事?看看這個初一的故事,也許會讓你有一番共鳴。



記者:胡可欣攝影:梁志永2017果籽繼續認真知味。識買惜用。行以求知。好事多為。重修舊好。緊貼果籽報道,即like:http://fb.me/AS.AppleDaily(a) Homeless中環歌賦街28-29號(b) Pernelle銅鑼灣百德新街22-36號翡翠明珠廣場32號舖(c) Net-A-Porter網上商店(d) LensCrafters亮視點銅鑼灣希慎廣場2樓204號舖(e) Marimekko銅鑼灣禮頓道42-52號地下(f) Kapok灣仔日街3號(g) Goldyard中環美輪街9號


紅色沙漏$128(a)

(左)Pernelle Bona手袋$2,380(b)、(右)Mansur Gavriel Mini水桶包$4,700(c)

(前)Dolce& Gabbana太陽眼鏡$2,050、(中)Coach眼鏡$1,350、(後)Giorgio Armani眼鏡$1,750(all from d)


COMME DES GARÇONS銀包$760(c)

(左)Anya Hindmarch小袋$2,300(c)、(右)Marimekko小袋$795(e)

(左)Macon& Lesquoy紅唇心口針$299、(右)Macon& Lesquoy紅心心口針$480(f)


Napron圍裙$550(g)

Wow復古電話$595(a)

Hay夾燈$1,499(a)


黑色手袋有紅色內裡,不想紅得太出面,可以試試「暗角見紅」。



來源: http://hk.apple.nextmedia.com/su ... t/20170125/19907521
紅噹 噹噹 拜年 初一 故事 唔想 全身 紅有 有乜 乜計
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5億CEO黎姿過新年Valentino女神紅裙紅噹噹

1 : GS(14)@2017-02-02 02:34:13

45歲的靚媽黎姿(GiGi,現改名為黎珈而)上月榮升上市公司主席,她和弟弟黎嬰經營的醫學美容公司卓珈(8358)在創業板掛牌,上市當日,身家就升到5.7億,雖然新年前股價回落,但估計身家仍超過4億!升值億萬CEO女神的GiGi,心底願望其實很平凡,就是「可與我最愛的家人平安健康一起過年,就是每一年的願望」,她前日在網上post了和父母、弟弟的合照,一家人按傳統在半島酒店睇煙花,和大家分享快樂。「在這裡我衷心祝福我愛的親人、好友、粉絲們,新的一年萬事如意,身體健康,幸福美滿!」
GiGi每逢好日子都會穿紅或粉紅,她的新年look當然不例外,著了一件愛牌Valentino的皺摺cape dress,這件去年2016春夏的束腰小披肩深紅裙,設計優雅又顯曲線,甚有女神風。更多時尚、美容新聞,即上:http://add.appledaily.com




來源: http://hk.apple.nextmedia.com/entertainment/art/20170201/19914380
CEO 黎姿 姿過 新年 Valentino 女神 紅裙 裙紅 紅噹 噹噹
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饗噹噹飲食集團(金海漁港酒家/彩逸皇宮/彩逸漁港/鼎豐火鍋台式料理)專區

1 : GS(14)@2018-09-12 04:08:51

咁難食都可以上市?!

https://www.openrice.com/zh/hong ... D%E5%8B%99-e2933743
食野,除左味道,衛生,價錢等,服務都非常重要,但呢2間野,免費我都唔會去,睇電話都知2間野其實同集團,下至知客,上至經理都寸寸貢,而且我地前日有訂台,有訂=無訂,訂台時接電話既係睇彩逸,但琴晚去到,我比埋電話既通話紀錄係22543322佢睇,但佢都話無我訂台資料,之後又掉個波比隔黎,話我應該訂左隔黎,到我過隔黎,隔黎個知客又話無哂台,訂左台都要係門口重新walk in排,重點係,你2間野電話一樣,接電話既又係彩逸,試問客人點知你幫人卜左既係叫鼎豐呢?而過到鼎豐又話無台,要重新walk in排,呢個訂台程序又係咩玩法呢(同場加映:就以上事件,我地梗嘈左陣啦,亦搵左經理出黎了解啦,但經理竟然講左句,鬧完未,我出黎比你鬧完我先開始做野,原來佢既職責貢特別,返工係主要比人x既)
2 : GS(14)@2018-09-12 04:09:11

https://www.openrice.com/zh/hong ... 3%E5%91%80-e2814021
講真 係附近住 想打邊爐任食 我諗依間係一個好既選擇 價錢唔算太貴 食物不過不失 可以接受,今晚都食左幾多野

牛肉 (任食)叫左5次 食次食喲牛肉幾好 唔會太肥 又有牛肉既香味

豬肉(一坐坐低送黎果碟 叫佢收走冇收 唯有食)勁勁勁肥 喲肥既部分仲多過肉 我食一舊 即反胃想嘔(我唔食得太肥既野 唔係會反胃 唔知你地會唔會) 之後我食都冇食過 依家諗起都想嘔 仲要整到湯底勁「so」
講起湯底 佢得二款 蕃茄/三文魚

金菇、雞脾菇、冬菇 正正常常冇特別 但個冬菇食落好食呀

蘿蔔 本身係甜既好食 唯一有缺點係吾知點解仲有層皮 食開嗰喲都係批曬皮架 層皮咬開 冇食

山根 「6」落少少 入左咪好好食

其他食物唔一一講啦 因為冇話特別好食/難食 京食果到多左個炒蟹 我冇食呀 所以比唔到評論

乳酪雪糕 今次既真係乳酪雪糕 食左三次 好好食 夠凍又夠味 唔加配料都好食 會再食可能係因為個雪糕 哈哈

(以上係個人意見)
3 : GS(14)@2018-09-12 04:15:57

1. 黃杰偉:94、369、1198
2. 羅子璘: 794、174、1227、8142
3. 廖文龍、何永健: 新榕記海鮮酒家,即是重組前出售部份
有3家分店,好差
https://www.google.com.hk/search ... eid=chrome&ie=UTF-8
4. 陳業宏: 青木管理、809(3889)

結論: 垃圾造殼人,唔好畀他上到市
4 : GS(14)@2018-09-12 06:01:11

http://www.hkexnews.hk/APP/GEM/2 ... ls-2018091001_c.htm
招股書
5 : GS(14)@2018-09-26 01:02:39

5. 得3間分店,在天水圍、元朗及柴灣
6. 屯門及柴灣佔一半,天水圍佔一半
7. 最大供應商佔10%,五大佔約40%
8. 屯門及柴灣收入相近,但屯門人均和天水圍較高,柴灣低
9. 上市前派470萬息
6 : GS(14)@2018-09-26 01:06:06

10. 創辦人好有經驗搞酒樓,2006年搞上市內的第一間屯門,2015年開天水圍不久又把柴灣新榕記改為柴灣酒樓,不久引入新股東縮了新榕記,後出售,重組上市
11. 新股東不懂搞酒樓
7 : GS(14)@2018-09-26 08:00:19

12. 風險: 新酒家、租約、人、批准、最低工資、部份酒樓經營歷史有限、存貨、季節性、擴展、酒牌、衛生、供應商、負面宣傳、管理層、知識產權、無形資產、保險、競爭激烈
8 : GS(14)@2018-09-26 08:01:59

13. 德勤
14. 盈利增62.5%,至1,300萬,債一般
9 : GS(14)@2018-10-07 10:16:27

15. 食物相影得好靚
16. 柴灣3個月賺錢,未回本,預計41個月回本、天水圍2個月賺錢,25個月回本
17. 預計在港島及新界各開1間餐廳
18. 管理一間在屯門的餐廳(?),有優先權,是前合作夥伴提供的
19. 農曆日是旺季
20. 現金佔60%,信用卡佔30%,八達通及支票10%
21. 有很少量供應商也是客戶
22. 中央廣場有1個小型物業
23. 有244名員工
10 : GS(14)@2019-04-01 18:04:05

http://www.yatgroup.com.hk/
website
11 : GS(14)@2019-04-01 18:04:30

http://www.hkexnews.hk/app/GEM/2 ... ls-2019032201_c.htm
again
饗噹 噹噹 飲食 集團 金海 漁港 酒家 彩逸 皇宮 鼎豐 火鍋 臺式 料理 專區
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