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廣藥不斷延伸王老吉跨品類 加多寶陷入被動?

http://www.yicai.com/news/2011/09/1075518.html

「紅綠王老吉」之爭繼續升溫,作為王老吉品牌的實際操盤手,加多寶集團希望「王老吉」品牌儘量鎖定在涼茶核心品類,但王老吉商標的「主人」廣州醫藥集團卻希望延伸更多的品類,做大其自身的「大健康產業」。

王老吉新品類不斷推出

廣藥今年延續品牌授權加資本運作的手段,不斷擴大盤子。目前已經通過授權廣糧集團將王老吉品牌延伸到固元粥和綠豆爽等30個非涼茶品類。

這顯然不是加多寶所願意看到的。針對廣藥的不斷新授權行為,加多寶集團副總裁陽愛星在近日舉辦的「定位中國十年」高峰論壇上公開表示,王老吉代表涼茶品類,絕對不希望跨品類延伸。

「可以肯定告訴大家,固原粥之類在市場影響非常小,而且肯定不會成功,我們要走的是怎麼樣主導整個王老吉品類的發展,把我們聲音做得更大,量更大,讓消費者不要受它的影響。」陽愛星當時如是表述。

廣東省食品行業協會公開的數據顯示, 2010年涼茶的年銷量已經增至600萬噸,而以紅罐王老吉為首的非遺品牌更是始終牢牢掌控近90%的市場份額。

北京志起未來營銷諮詢集團董事長李志起對《第一財經日報》記者表示,王老吉品牌對廣糧推出的固元粥等新產品是一把雙刃劍。一方面,王老吉擁有較高的 品牌知名度和品牌張力,可能有助於新產品的推廣,但另一方面,消費者目前已經幾乎將王老吉與涼茶畫等號,將這一品牌移植到其他的品類中去,消費者能否適應 還是未知數。

以固元粥為例,作為功能性產品,固元粥的原材料成本都較高,這意味著要保證固元粥產品有較高的利潤空間去支持市場推廣,這一產品需要有較高的市場定 價,這需要製造消費者能接受的產品功能訴求,但是在王老吉等於涼茶的背景下,這種產品訴求要通過嫁接王老吉品牌得以實現,有一定的難度。

李志起認為,跨品類的運作可能會對王老吉品牌各品類的長子涼茶形成衝擊,這也意味著加多寶和新推出的其他品類王老吉產品會有利益衝突。

廣藥意在何為?

最近令加多寶頭疼不已的地方還在於,廣藥準備成立一個新的王老吉實體公司以運作大健康產業。

8月中旬,廣藥集團總經理李楚源向本報記者透露了準備成立王老吉大健康產業公司的想法。8月28日,廣藥集團副總經理施少斌也公開表示,廣藥集團確實有計劃專門組建一個大健康產業有限公司,其主營業務為商貿、股權投資、品牌授權、品牌租賃和市場推廣。

施少斌認為,目前廣藥集團的大健康產品平台已經具備成立實體公司運作的條件。一方面是外部醫藥市場整體環境已經大不如前,藥品減價、成本上升,藥企 的利潤空間一再被壓縮,進軍保健食品、功能性飲料或美容化妝品行業已經成為藥企風險管控的一種方式;另一方面,廣藥集團在大健康領域已經具備較好的產業基 礎,擁有王老吉、白雲山和黃、潘高壽、陳李濟等多個品牌優勢,品牌影響力較大。

市場觀察人士認為,這個擬成立的新王老吉公司定位是針對王老吉品牌的增量部分,而不會對現有的廣藥與香港同興藥業的合資公司王老吉藥業造成影響。

資料顯示,王老吉藥業由廣藥與香港同興藥業分別對等持股48.5%,今年上半年主營業務收入10.89億元,去年全年主營業務收入15.51億元。

新王老吉公司一旦成立,對加多寶的影響會很大。北京聖雄品牌營銷機構總經理鄒文武認為,王老吉品類被廣藥不斷延伸,而廣藥還有意成立一個新的王老吉公司運作大健康產業,這對加多寶來說,廣藥運作成功就意味著自己地位不保,而廣藥不成功則自己也會受波及。

廣藥 不斷 延伸 王老 吉跨 品類 多寶 陷入 被動
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广药与加多宝对簿公堂 王老吉品类延伸至药品

http://www.21cbh.com/HTML/2011-10-21/3MNDE4XzM3MzQ3Mg.html

广药收回加多宝红罐王老吉经营权主意已定,将加强王老吉品牌自主经营,合资公司王老吉药业旗下药品明年全部换装启用王老吉商标。近期,作为“红绿之争”双方的广药和加多宝有可能为争夺王老吉而对簿公堂。

沉 寂了近两个月的广州医药集团内部近日还突然传来消息,广药与香港同兴药业的合资公司王老吉药业正式启动“食品+药品”战略,宣布明年旗下药品全部换上“王 老吉”品牌。从王老吉药业获悉,由公司研发的王老吉龟苓膏、王老吉固体饮料预计将在明年推向市场,药品方面也有两种新药已经拿到批文,正在准备生产上市。

昨日,王老吉药业的一位高管告诉记者,广药内部已定位王老吉药业实施“食品+药品”的大健康战略布局,今年前三季度,王老吉药业已经完成的21亿元销售收入中,15亿元都来自以绿盒王老吉凉茶为核心的食品业务,药品业务部分仅有5.9亿元。

据本报记者了解,王老吉药业现一共拥有61个药品批文,但其旗下药品除了“保济丸”外,销售规模都不大。

为解决药品销售的短板问题,王老吉药业决定内部统一品牌,统一打上“王老吉”商标,而该公司药品板块目前除了广东凉茶颗粒已启用王老吉品牌外,其余药品均未真正启用王老吉商标。

为使品牌转换工作成功实施,王老吉药业将于下个月召开全国经销商大会,届时将会把王老吉系列药品正式推向经销商,以期为明年的铺货作准备。

目前“王老吉”品牌价值上千亿,是中国价值最大的品牌。王老吉药业方面预测,公司药品板块一旦冠以王老吉品牌后,省外市场明年的增速将有望达到30%~40%之间,全年药品业务整体增速将至少达到25%。

为推进“食品+药品”战略,本月15日,王老吉药业召开股东大会,审议通过了2010年股东分红方案,决定每股分红0.3元,将更多的资金预留作为扩大生产投资的储备金。

实际上,今年以来,王老吉品牌的品类已经不断被扩容。今年广药先是授权广粮集团30个非凉茶品类,继而再度出手,授权珍奇味集团生产经营王老吉健康饮品。

记者日前从沈阳全国糖酒商品交易会了解到,由广药授权使用“王老吉”商标的广粮饮料也正加紧推出新产品。

而此番王老吉药业启用“食品+药品”战略,一统“王老吉”品牌,显然印证广药在大健康产业运作上确实商标授权与自主经营“双管齐下”,市场认为此举亦释放出广药加大自主经营的讯号。

对于广药王老吉的新策略,北京圣雄品牌营销机构总经理邹文武认为,王老吉商标品类被不断延伸,广药的策略可能是用大健康概念和产品群,来逐步覆盖王老吉的凉茶品牌资产和形象。

长期来看,无论是商标授权还是自主经营,广药在王老吉品牌运作上越是精选产品组合,成功的可能性就越大。“广药如果成功,红罐王老吉就沦为附属。”邹文武说。

这 即意味着,实际上多年来在凉茶市场上的“红绿之争”,到今天已经彻底演变为商标归属之争,商标所有人广药收回商标之意已决。而一手做大红罐王老吉的加多宝 当然不愿意。5月份,获得授权十多年后加多宝公司终于在河南等地推出瓶装王老吉,试图在凉茶市场增加竞争筹码。另一方面,在公共场合,加多宝方亦频频声称 反对王老吉品类的多元化。

不过,在王老吉商标归属上,加多宝到底只是个租赁者,并且双方在租赁到期日期上存在分歧:广药方认为双方的合约已于2010年5月到期,而加多宝则坚持2020年到期的说法。

近日有媒体称,双方已在租约到期日期等问题上谈判破裂,为了争夺王老吉双方即将对簿公堂。为此,本报记者昨日向广药集团内部一位负责品牌运营的中层求证,该中层没有否认这一说法。

而加多宝公关部负责人则未对本报记者的电话及手机短信作出任何回应。

 

 

廣藥 藥與 與加 多寶 對簿 公堂 王老 品類 延伸 藥品
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開心人網上藥店:品類新戰略

http://content.businessvalue.com.cn/post/5304.html

區別於傳統線下實體店主賣藥品,開心人的網上生意將以健康商品為新戰略重心。

2011年12月,淘寶醫藥館計劃重新開張,此前,京東商城聯手醫藥企業九州通,讓醫藥電子商務迅速進入主流電商的視野,並成為醫藥電子商務行業發展的推助器。

醫藥是一個特殊的品類,一方面,產品渠道有一定的進入門檻;另一方面,醫藥產品的監管非常嚴格。據權威數據統計,截止到2011年11月底,國內的 網上藥店數量已經達到49家,數量相比2010年同期增長50%。越來越多的傳統醫藥流通企業拿到網上銷售的資格和牌照,不難看出監管機構對中國網上藥店 的政策逐漸放寬。

以開心人網上藥店等第一批高速成長網上藥店企業的崛起為代表,在轉型電子商務的過程中,逐漸探索藥品、保健品、醫療器械等相互融合的全新模式,目前開心人網上藥店月銷售額超過600萬元,更有業內人士判斷,藥品的垂直電子商務很可能會引領中國電商的第三波浪潮。

 第一戰略

從2005年12月30日藥房網拿到第一張網上銷售的牌照。中國網上藥店蹣跚地走過了6年光景,相對於其他熱門垂直電商,網上藥店的發展相對緩慢。 開心人網上藥店從2010年的2月份開始運營,成立公司獨立運作,並在不久前剛剛引入了一輪風險投資,現在每個月銷售額達到600萬元,2012年全年營 業收入預計達到2億元。不難看出,醫藥行業電子商務的發展,正好和傳統企業轉型電子商務的大勢一起進入培育期和成長期。

對於傳統企業做電子商務的決心,開心人網上藥店總經理史文祿向記者表示,電子商務是開心人集團發展的第一戰略,不僅僅是簡單的生意和渠道。

事實上,這樣的判斷來自兩個方面:一是同城實體門店的激烈競爭,單個醫藥實體店的增長十分有限。傳統藥店大多只能覆蓋1000米半徑範圍,甚至有政 策制約在350米半徑之內不能有兩家藥店。此外,國內沒有一家藥店能覆蓋所有區域,開心人線下店覆蓋了10個城市,很多知名藥店只是在某一兩個地區相對密 集,而且相當多都是加盟商。事實上,中國實體藥店的競爭非常激烈,尤其是在相對自由和市場化競爭的地區,價格戰程度慘烈。

二是大環境的商業模式轉型,通過幾年的市場培育,中國網購人群超過2億。年輕人的網購習慣已經逐漸建立起來——更關鍵的還有,很多白領階層請假去醫院的成本確實很大。

開心人網上藥店和實體門店完全獨立運行,目前,開心人網上藥店的UV達到6萬,轉化率2%。運營1年多來,開心人內生式的造血功能已經顯現出來,線 上線下兩部門,理念從衝突逐漸融合。「有很多例子,一個白領,通過在開心人網上藥店買過感冒藥,他路過線下的實體門店,雙重品牌會加深信任感,可能平常不 習慣去店裡,反而會進去購買,帶動了線下銷售。」史文祿表示。

開心人的策略是,不打價格戰,史文祿告訴記者:「總體上網絡這塊會做到10%的價差,但這10%不是別人讓我們這樣做,而是我們認為這是電子商務的 本質化體驗。」在中國,醫藥的流通領域有很多批發商,價格體系非常混亂。「我們用來跑量的商品,吸客的商品,從傳統門店來講價格已經很低了,放到網上同樣 是已經低得不能再低了。」他說。

線上新戰略

藥品是標準化極高的產品。國家對於藥品的監管很嚴格,與此同時,OTC、醫療器械和保健品的市場又足夠龐大。開心人網上藥店的主要銷售品類,關係到 市場的定位。就目前分佈來看,非常符合互聯網消費人群特徵,比如女性的減肥瘦身、美容養顏、感冒發燒等等都是非常好的銷售品類,對於人和嬰兒用藥等也是暢 銷品類。作為毛利非常高的保健品品類,開心人的選擇是只做大品牌的保健品,以及國家藥監局審批的小藍帽和藍瓶保健品,以保證用戶體驗。

除此之外,對於處方藥的處理方式是,處方藥分為單軌制和雙軌制。單軌制處方藥危險係數高,比如腫瘤藥、胰島素等,保存起來也比較困難,開心人不會出售。雙軌制的處方藥,開心人會通過在網上進行展示,然後用各種方式引導客戶從線下進行購買。

開心人網上藥店的藥品採購渠道,和線下實體店的渠道商有很多相似,來源於相同的供貨商,但由於品類的差異化,也存在區隔。「但未來會逐漸縮短供應鏈的層級。」史文祿說。

對於線上線下的區隔問題,開心人最初也希望線上線下藥品價格執行一致策略,但是被史文祿帶領的電商團隊否決了。他認為,網上藥店的用戶群和線下門店 完全不同,門店的用戶大部分是中老年,而線上的主流客戶則是35歲以下的人群。因為目標用戶區的不同,降低了線上線下衝擊的程度。

在此之前,很多電商圈人士曾經討論過醫藥電商的突圍設想,比如快速配送,讓正在感冒發燒的人足不出戶就能拿到藥品,及時服用。那麼,藥品電商能否滿足這種快需求?

史文祿告訴記者,從開心人網上藥店的經驗來看,網購的用戶群,對於這樣的基礎類用藥,大多數客戶反而「沒那麼著急」,而是選擇價格優勢時進行預先備 藥,和很多銷量極大的OTC品類一樣,大家會有意識地「儲備藥」。史文祿說,對物流的最後一公里的速度是長遠追求的目標,但是無論從目前上萬種的SKU數 量到配送能力,當下很難滿足及時送貨的訴求——但是這並不影響商業模式。據瞭解,開心人網上藥店的倉庫是獨立的,北京和南昌兩個大倉,目前上海和廣州的正 在籌建。

開心 人網 藥店 品類 戰略
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中式餐飲的品類戰略 北斗星戰略

http://blog.sina.com.cn/s/blog_59da50e70102dy4u.html

 

    據不完全統計,2011年中國餐飲業零售額已突破2萬億元,保持每年增長率在15%~18%之間,佔社會消費品零售總額的近15%。餐飲品類已經成為國家經濟中重要部分,也成為蘊含打造強勢品牌機會的成長性品類。

評估一個品類的前景,要看是哪些因素推動這個品類的發展。如果這些因素還將繼續存在,並在強度上有所增加,那麼毫無疑問,這個品類必然會繼續保持高增長。 中國餐飲業的高速增長是由哪些因素推動的?城市人口數量增加(包括外來務工人員)、人均收入繼續增長、旅遊市場的持續火熱、生活節奏的加快、社交應酬的增 多等因素,這些因素無論從長期還是短期都將繼續存在並持續加強,由這些因素推動的餐飲市場的容量必將保持高速增長,速度跑過GDP是毫無疑問的。

  在西方發達國家,尤其是美國餐飲市場,也經歷了這麼一個極度分化的階段。經過分化後,甚至在漢堡品類裡還分化出了油炸、火烤、牛肉、豬肉、雞肉,甚至 從形狀分化出方形、三角形漢堡。相比較而言,中式快餐還處於分化的初級階段,米飯、面條、餃子等中式餐飲主食品類都還尚未產生代表性品牌。從這個角度來 看,中式快餐的機會還很多。

  2009年,全國餐飲百強企業的營業額為1322億元,佔全國餐飲市場的7.49%,產業集中度低,品牌分散,是整個中國餐飲行業的主要特徵之一。按 照市場規律,任何產業經過充分競爭,必然優勝劣汰,產業集中度會逐步提升。按照心智特徵,存留下來的品牌也是極其有限的。那麼採用什麼樣的方式來參與這場 競爭,將自己的餐飲企業做強呢?

  首先,在這個階段,誰能率先發現中式餐飲品類的分化機會,聚焦、佔據一個餐飲品類,並成為潛在顧客心智中品類的代表品牌,並不斷推動品類發展,不斷進 化,最終主導全國性品類市場,誰就能創建真正強大的餐飲品牌。其次,採用現代化的連鎖經營是打造餐飲品牌的重要方式。連鎖餐飲的經營可以使門店分散在更廣 闊的地域上,做大企業規模。現在,用這種模式所締造出的全國性品牌也逐漸被大眾所熟知:真功夫、小肥羊等等。

  如何選擇品類?

  中式餐飲品牌的機會在哪?就在於分化。品類源自分化。分析品類分化是否有機會有兩個工具:一、以史為鏡,分析相關品類的分化路徑。二、判斷消費者心智 中品類分化的關鍵標準。比如:火鍋分為蒙式、川式和粵式小火鍋,代表品牌分別是:小肥羊、小天鵝和澳門豆撈。小肥羊還專門針對夏日開發出了富含多種清涼中 草藥的「清涼火鍋」,根據時令,自我分化。在川式火鍋裡又分出了「魚頭火鍋」譚魚頭。澳門豆撈代表了粵式的小火鍋。另外,更有業界聞名的、突出服務的「服 務型火鍋」品類代表品牌:海底撈火鍋。

  中式面條品類也有機會誕生全國性連鎖品牌。目前,中式面條不敵日式面條品牌,根據國人的飲食消費習慣,中式面條的品類前景和空間遠大於目前味千、一 番、福田所代表的日式拉麵市場。中式面條目前僅僅分化出馬蘭所代表的西北蘭州牛肉拉麵、康師傅私房紅燒牛肉麵,以及遍佈大街小巷的福建沙縣的云吞面、蘭州 拉麵館。由於製麵、調味的不同,從而使中國各地出現了數以千計的面條品種,品類分化機會繁多。

  中式餐飲其它品項如:水餃(大娘、喜家德、東方餃子王),餛飩(吉祥餛飩),包子(狗不理、慶豐)等品類中已經開始形成連鎖品牌的全國領先效應。

  在中式餐飲分化的過程中,要警惕三大問題:

  一、沒有按照消費者的心智對品類進行分化。例如:深圳面點王的問題就在於企業想佔據「大麵食」的品類,可現實情況是:顧客心智中不存在「大麵食」這個品類,而且麵食品類已經分化。品類內已經出現專注餃子、面條、包子、糕點、粥等專家級品牌。

  二、過度細分。過度細分會錯失大品類的市場機會。品類必然分化,但企業必須根據消費者認知和市場競爭狀況適時創新,不能過度分化。比如:2008年 初,百勝旗下的墨西哥風味餐廳塔可鐘選擇退出中國市場,原有門店被東方既白取而代之。在西餐的市場上,墨西哥風味顯然屬於過度細分的品類,中國消費者尚不 足以接受西方的所有餐飲品類。

  三、警惕風尚型品類。川菜火時,大街小巷都是正宗川菜;麻辣燙火了,又都跟去搞麻辣燙;麻辣小龍蝦火時,很多街道上都能看到,一陣風過後,都關門大 吉;農家樂火爆時,無論城郊還是城市內出現了大量農家樂;土家燒餅火了,全國到處都是,有氾濫成災之勢。除此之外,另類的馬桶餐廳、魔鬼餐廳、公社食堂等 新概念,都很有創意,但品類的市場都不會大。跟隨風尚,或者為了標新立異而出奇、出位,最終都討不好消費者的青睞,也會錯失真正有價值的餐飲品類機會。

  通過避免以上三大問題發現了中式餐飲品類的機會,接下來就應該結合一下自身情況,看自己能否把握這個分化機會。例如,發現水餃是個大品類,那麼如何結 合企業自身來把握品類機會呢?喜家德水餃就是結合了東北水餃的特色、企業多年在東北經營水餃經驗和實力的累積,走的完全不同於江蘇大娘水餃的路線。喜家德 結合東北水餃的汁多、皮薄、陷鮮等特點,放棄採用中央廚房的速凍工藝,在餐飲終端提供「現包現煮」的特色化區隔。產品的獨特工藝,使喜家德水餃口味獨特, 消費者明顯能感知到速凍水餃和非速凍水餃之間的不同。這為其走向全國奠定了堅實的產品競爭優勢。

  選擇品類並結合自身特點後,從幾張桌子、十幾把椅子開始啟動項目,到走打造品牌之路,還要經歷漫長的道路。

  如何在當地做大品類?

  先練好內功。國內餐飲業目前面臨的最主要問題是中餐標準化操作和管理問題。管理問題包括:缺乏專業的、系統的管理經驗,從業人員平均素質低、企業規模小,食品衛生安全、產品質量和服務水平參差不齊。

  自從1987年肯德基進入中國就把美國成熟的快餐連鎖模式帶到了中國,它的核心就是「標準化」。而中餐製作工藝複雜,調料種類繁多,程序多,對口味能 達到一致性難度很大。另一方面,西式快餐中的漢堡、炸雞等,可以採用中央廚房縮減在終端的程序。而中餐如果大量採用這種模式,勢必會影響最終的品質。中餐 標準化的度如何把握,是每家企業都應該深入思考的大問題。山東的淨雅是這方面的典範。2008年淨雅與IBM合作,全力探討「破解中餐企業連鎖化千年難 題」。淨雅提出的中餐「標準化」是中餐連鎖經營的模板化試點。淨雅有三大做法:1、建立菜品標準化。2、只有核心技術集中在中央廚房。3、建立菜品質量三 級監管體系。

  餐飲所提供的價值介於產品和服務之間,它既包括菜品,也包括了服務。而服務則體現在大量細節之中。無論是肯德基在全球推廣的「CHAMPS」冠軍計 劃,還是麥當勞創始人提出的「QSCV」黃金管理準則,都將服務提高到很重要的位置。在中國,有些餐飲企業將服務做到了極端,比如海底撈的服務,讓消費者 感覺了「服務還能這樣做?」。

  當過了菜品和服務的品質關後,就進入到了系統的打造品牌的步驟——

  第一步:建立勢能人群的概念。中式快餐不同於正餐,它不需要專家級別的「美食家」來作為原點人群,它最初影響的應該是對快餐有需求的人群。比如:真功 夫米飯快餐,它的勢能人群就是對「速度」有要求的一群消費者,他們並沒有年齡的分層。而,麥當勞和肯德基所吸引的卻是完全不同的人群,他們更年輕,甚至包 括兒童。相應地,企業也做出了匹配性地調整,比如麥當勞為顧客提供生日聚會的主持服務,必勝客將自己的餐廳取名「必勝客歡樂餐廳」。

  第二步:制定店面選址的規則。餐飲有關研究表明:店舖地址選擇對餐飲店是否能成功運營的眾多因素中佔到60%。店面選址的策略就是選擇餐飲店容易立 足,同時便於未來發展。理想的店面選址應當具備以下特徵:在餐飲店的目標城市中具有典型性和代表性;附近消費者對競爭品類的消費基礎好,消費觀念較為成 熟;可以產生輻射效應。

  國外快餐連鎖品牌在這方面做了很有價值的規範。賽百味通過多年經驗的總結,關於店面選址提出了PAVE法則:P指的是附近居民、人口的數量。A指的是 交通是否便利。V指的是店舖店面的醒目程度。E則是指本區域裡的顧客的消費能力。但,是不是A級商圈、黃金地段都是對每家餐飲企業最佳的位置呢?顯然也不 是。再舉真功夫的案例,真功夫當初也是按照這個思路和肯德基、麥當勞對著干。但發現,午餐和晚餐之間的時段,肯德基、麥當勞依然人頭攢動,而真功夫門可羅 雀。西式快餐在中國已經不是純粹的快餐,而是具備了休息、聚會作用的休閒餐飲。真功夫比較理想的開店位置應該是在火車站、機場、白領集中的CBD等要求速 度的、真正的快餐原點人群集中的地點。餐飲店舖的選擇,猶如產品渠道,餐飲的店舖更加講究在什麼地方接觸到正確的顧客。

  在餐飲店開創的初期,還應避免過度開店的風險,這對於那些資金實力不強的中小餐飲企業來說,尤為重要。

  在店舖的選擇模式中有兩類是巧妙借助外力來實現的:一是緊貼行業標竿品牌。比如做西式休閒餐飲的就應該緊貼麥當勞、肯德基的店舖;做火鍋的,就應該貼 近小肥羊。另一種是和渠道商合作,比如大娘水餃和家樂福建立了全國性的聯盟合作關係,只要有家樂福的店,就開有大娘水餃的店。借助超市人流量大的特點,做 大營業額。家樂福廣州員村山頂店,就成為大娘水餃全國銷量領先的店。

  第三步:A模式啟動。餐飲行業最重要的傳播起點就是口碑營銷,它很符合品類戰略所要求的A模式啟動。好的口碑使傳播者樂於去自動傳播、拉動周邊的朋友 來光顧消費。品牌的影響力也在口口相傳中得到放大。在津津樂道的顧客們的帶動下,品牌的勢能逐漸被培養出來。例如:在海底撈消費的消費者,都不自覺地將這 一段美好的體驗傳遞給身邊的朋友,海底撈以好的服務和體驗贏得了好的口碑。台灣的王品台塑牛排追求的是95%的顧客滿意度,提出「口碑是生存的唯一條 件」。

  最後:推動拐點出現。企業內功的提升和完善,目標人群的聚焦,店面選址策略的制定,利用口碑進行了傳播,等等,這都需要時間來逐步達成。企業應該積極 推動以上幾個方面工作的展開,最終實現企業在本地市場上高速增長拐點的出現,具備拓展到全國市場上去的基礎。味千拉麵早在1995年就取得了日本九州島區 域的拉麵品牌「味千」的中國總代理權。經過了12年的探索和擴張,完成了標準化的探索,做到所有門店的菜品,每一碗麵條,每一份配菜都做到了一模一樣。管 理模式也在這個過程中定型:包括店址的選擇、人才隊伍的培養模式。味千拉麵2007年在香港上市,擴展到190家分店,市值為90多億港幣。穩健的增長和 拓展模式使味千受益不少。

  如何從區域走向全國?

  在當地長期地探索,打造成功一個盈利的餐飲品牌,並不保證在全國市場能所向披靡。那麼如何從區域市場走向全國市場,按照品類戰略的觀點,你需要注意以下要點:

  首先重要的是品牌命名。1990年麥當勞剛剛進入中國的時候,早期的譯名是「麥克唐納快餐」。當譯名靠近全球「世紀女皇」、世界級流行天后「麥當娜」 的名字時,才開始了在中國的高速擴張。在英語發音中McDonald's(麥克唐納),Madonna(麥當娜),是一對差異明顯的兩個名字,而麥當勞選 擇了貼近麥當娜中文譯名的方式,名字只差了一個字。毫無疑問,麥當娜超高的知名度推動了麥當勞在中國的傳播,這個好的譯名對麥當勞在中國的擴張起到了推波 助瀾的作用。

  同樣,「藍星拉麵館」結合蘭州拉麵的心智資源,並利用西北元素創造性地組合成「馬蘭拉麵」這個名字後才開始全國擴張。「雙種子」也是換名字成「真功夫」後,發展速度開始明顯加快。這些換名的案例說明餐飲界品牌命名的重要性,絲毫不低於快速消費品的品牌命名。

  該啟用新品牌的時,應該果斷啟用。2006年7月康師傅私房牛肉麵在北京開了第一家店,當時對外宣稱的是:2015年開設722家店的目標。康師傅在 很多宣傳資料中,都在突出康師傅私房牛肉麵繼承了康師傅多年的麵食經驗,這個麵食,很容易讓消費者聯想到是「方便麵」,而不是其想傳達日本冠軍拉麵熬煮濃 湯技術。很多消費者反映:吃康師傅私房裡的紅燒牛肉麵,總感到有股方便麵的味道。頂新集團最佳的做法是像德克士一樣,針對牛肉麵麵館啟用單獨的品牌名。6 年過去了,康師傅私房紅燒牛肉麵館在24個城市,只開設了不到70家店,離三年後開設到700多家店的目標還有很長一段距離。

  其次,採用「大口味」戰略。中國地域廣闊,人口多,生活習慣差異大,飲食結構和飲食文化也有很大的不同。眾口難調,蘿蔔青菜各有所愛。在這樣的市場 中,可能不可能存在一個普遍能接受的口味呢?成功的食品行業經驗告訴我們,是能做到的。康師傅一碗紅燒牛肉麵能賣50億,統一的一碗老壇酸菜牛肉麵賣到了 35億,這說明普適性強的「大口味」是存在的。

  餐飲企業全國連鎖化的操作的基礎是要有一個全國性的「大口味」。餐飲企業的主打菜品口味必須做全國最廣譜的調整。「大口味」具有的優勢體現在以下幾點:產品保持一致,原料採購更集中,效率更高,盈利能力更強。這些優勢必將在餐飲企業全國擴張中體現出來。

  達成「1+N」產品組合,才算真正完成了全國拓展的產品組合。在全國統一的大口味「1」的基礎上,再根據地方消費者的偏愛、根據不同地域調整的「N」產品,就可以組成全國核心統一主打加地方產品的「1+N」的組合模式。

  另一方面:便捷化的「套餐模式」是中式快餐學習西式快餐的重要方面。搭配好的套餐更便於顧客選擇,並提高了客單價,提升了銷售額。這種套餐模式更符合 現代都市年輕人的消費習慣,成套購買:主食、配菜、湯、飲料的組合,更便捷、更實惠。王品將西餐中的牛排套餐化是個典型的案例。中國消費者對西餐很陌生, 牛排要幾成熟都搞不明白,害怕不懂得西餐點餐、用餐的規矩,所以敬而遠之。另外,總覺得西餐吃不飽,回家後還得加餐。王品為適應國人消費特點,創新性地採 用了「全熟牛排」的概念,並且將牛排和主食、甜點、飲料搭配組合成不同價位的套餐,在份量上保證能讓食客吃飽。

  從勢能城市市場起步。我們提到的勢能城市市場並非一定要是一二線大城市,而是對經營的餐飲更有影響力的城市。比如:小肥羊從內蒙古的包頭市起步,內蒙 本身就是蒙式火鍋的重點消費市場和最有帶動效應的市場,當小肥羊立足內蒙時,就可以被冠以「內蒙人喜歡的蒙式火鍋」這麼一個很有銷售力的定位口號。洋快餐 進入中國的時候,則選擇了在北京、上海、廣州等一線大城市開店的策略,來影響城市裡的顧客,當具備了很高的勢能後,現在他們開始進軍三、四線城鎮市場。台 灣的王品牛排進入中國市場則選擇了率先進入上海,因為上海的西餐消費氛圍是北京、廣州所不及的。6年後,才進入廣州。

  次之,不能盲目追求連鎖擴張的速度。連鎖經營確實推動了很多行業的快速擴張。比如家電大賣場中的國美、蘇寧;酒店業中的7天、如家;商超中的家樂福、 沃爾瑪;在餐飲中的肯德基、麥當勞等。但,用速度取勝必須滿足如下幾大條件:有全國競爭力的明星品項;店內營業模式成熟。面對現在餐飲行業瘋狂的圈地運 動,我們需要提醒的是要謹慎。不能被「搶時間、搶空間」沖昏了頭腦。2000年前後,小肥羊因迅速擴張,在全國達到700多家店的規模,出現了很多運營問 題,客戶投訴量明顯增多,標準化推行遇到地區代理商的執行不到位的情況屢屢發生,嚴重影響到小肥羊的品牌聲譽。到了2003年,小肥羊開始收縮加盟商的數 量,大力發展直營店。截止2008年底,小肥羊全國連鎖收縮到350家,砍掉了50%的店面。

  再次,容納競爭。小肥羊在發展過程中遇到了成千上萬個跟隨者,不乏有肥羊王、大肥羊、草原肥羊、蒙古肥羊、肥羊府等品牌。這些跟隨者都做到了不蘸小 料,但很多顧客還是在吃完「假肥羊」後,找到正宗肥羊品嚐一番。無形之中,這些追隨者和小肥羊一起做大了「蒙式火鍋」這個品類。緊跟小肥羊之後的內蒙古小 尾羊是唯一一個做規模的企業。在對蒙式火鍋品類的品牌第一提及度方面的調研上看,小肥羊高於小尾羊50個百分點,遠遠被甩在後面,構不成直接威脅。

  最後,採取多品牌發展模式。只做一個品類,會制約企業的發展,面對中國快餐行業眾多的機會,如何做大企業的規模?根據品類戰略的方法是採取「經營多品 牌」來解決這個問題。一種方式是自創:台灣最大的餐飲連鎖企業王品集團採用的是「內部創業」機制,只要內部經理人、高層幹部有好的想法,並通過了「醒獅團 計劃」的考核,就由集團支持創建新的品牌。目前採取這樣的方式已成功創建九個品牌:西堤牛排、豐滑火鍋、淘板屋、品田牧場、原燒、石二鍋……這些品牌在定 價、菜式、服務、就餐環境上都有極大的區別,分別佔據不同的品類。

  但品牌打造的過程是緩慢的,更快捷的方式就是通過收購建立企業的品類大樹。由菲律賓華人陳覺中於1975年創立的菲律賓快樂蜂集團就是個典型的案例, 他旗下擁有快樂蜂(西式快餐)、超群(中式快餐)、格林威治(經營匹薩及各種意大利麵食)、德意法蘭西(法式面包和咖啡)等多個品牌,於10餘個國家擁有 超過1500家餐廳,並不斷地繼續在世界各地拓展集團的規模。快樂蜂集團近幾年把中國作為重要市場,早在2004年,快樂蜂斥資2250萬美元收購了總部 設在上海的永和大王,取代多家風險投資基金成為這家中餐連鎖的新主人。其後,又收購了台灣休閒茶飲品牌春水堂。2008年8月以5550萬美元的價格收購 北京宏狀元連鎖粥店100%的股份。通過一路的收購擴張,快樂蜂的多品牌架構已具備雛形。

  在構建企業的品類大樹的過程中,值得警惕的是:在尚未主導某一品類的情況下,推動多品牌佈局,不但不會增加企業的的實力,反而會削弱發展的動力。重慶 的陶然居,同時經營重慶會館、新農村生態園、陶然古鎮。近期唇齒香濃餐飲集團推出:法式越菜館滋滋星,這是繼重慶雞公煲、快辣吧、Grappa's、 JOE'S、2ndCup之後,在國內投資的第6個餐飲品牌。小土豆集團同時經營小土豆美食、漁公漁婆海鮮、小豆麵館、郭大佬刷吧,還立志超越在中國只做 一個品牌的麥當勞。單不評價這些企業對子品牌命名得怎麼樣,僅這種灌木狀發展的模式就不值得學習。

  小結:千里之行始於足下

  中國有著幾千年的餐飲文化,更締造了人類的餐飲文明。毛主席曾經說過,中國文化中,一個是烹飪,一個是中醫,是值得我們自豪的東西。可全球最大的中藥 企業不是中國的企業,而是日本的津村商社,它的銷售額高於國內最大的中藥企業同仁堂。在國內,如果做中餐也做不過國外企業,可真就是丟人丟到了家門口。中 國的餐飲行業的品類分化才剛剛開始,品牌打造也剛剛起步。我們相信,未來在全球餐飲市場,及早應用定位之父裡斯先生所創建的「品類戰略」的方法體系,必然 誕生中國的世界級中餐品牌!


中式 餐飲 品類 戰略 北鬥 鬥星
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柯達的教訓——做品牌別忘了品類

http://www.iheima.com/archives/52157.html

品牌只是冰山一角

品類就是這座冰山。冰山的大小和深度決定了品牌的價值。

人們很容易把品類和品牌混淆起來。餐廳的服務生問:「想喝什麼?」顧客會想:「我是要喝啤酒、雞尾酒、紅酒還是軟飲料?」

想了一會兒,顧客也許會說:「我要一杯可口可樂。」

品類用品牌來表述,但是顧客的第一決定是對品類的選擇,品牌是其後的選項。

消費者用品類來思考,再用品牌來表達品類的選擇。看起來品牌成為支配性的決定,但其實不是。

品類和品牌是聯繫在一起的,如果品類這座冰山融化了,品牌也就消亡了。這就是為什麼右腦思維的營銷派最關注品類,其次是品牌。

例如柯達,1999年,英國的國際品牌集團(Interbrand)把柯達列為全球第16位最具價值的品牌,價值148億美元。

之後每一年,柯達的排名和價值都在下降。到了2007年,國際品牌集團把柯達位列第28,價值只有39億美元(到了2008年,柯達已經榜上無名)。

在此8年中,柯達所在的這個品類冰山已經融化了74%。

柯達是什麼

它是最好的攝影膠片品牌。柯達的不幸在於,這個行業已經轉向數碼攝影了。

幾年前,我們與柯達的執行官討論這一情況。數碼攝影取代膠片攝影已經不是什麼秘密了。我們建議柯達推出一個新品牌。

「不必了。」執行官答覆說。柯達所代表的不僅僅是膠片,它代表「信任」。

消費者相信柯達是攝影膠片,為什麼他們不相信柯達也可以是數碼攝影呢?這對左腦思維者來說是合情合理的。

營銷無關乎「情理」。柯達是攝影膠片這個品類冰山的一角。迄今包括柯達在內,還沒有哪個品牌佔據數碼攝影這座品類冰山的頂峰。

事實上,所有的數碼相機品牌(索尼、尼康、奧林巴斯、賓得、卡西歐、三星、松下等)都是其他品類的生產線延伸品牌。

沒有人在用品類思考。大家都想著品牌,「如何利用我們現有的知名品牌去佔據冰山一角?」。

伊士曼·柯達公司已經毀在它品牌導向的戰略上了。在20世紀的最後7年(1994~2000年),公司的銷售額是1 041億美元,稅後淨利潤額為73億美元,也就是說,只有7%的淨利潤。

在21世紀的頭7年,伊士曼·柯達公司的銷售額是907億美元,淨利潤只有3.8億美元,也就是0.4%的淨利潤(股市也對柯達這一品牌失去了信心)。

關於柯達這一情況,令人不解的是柯達公司早在1976年就發明了數碼相機。如果柯達早前能給它的新發明一個新的品牌名,它會是大贏家。

主導一個品類

這才是一項營銷策劃真正的目標。一個無法主導品類的品牌通常是一個弱勢品牌。

紅牛主導了能量飲料的品類,星巴克主導了高端咖啡店品類,谷歌主導了搜索引擎品類,美體小鋪(The Body Shop)主導了自然化妝品品類,全食超市(Whole Foods)主導了有機食品品類,黑莓(BlackBerry)主導了無線電子郵件品類。

感到驚訝嗎?這些近期成功的品牌都是由企業家創造的,而不是既有的公司始創的。

沒什麼好驚訝的。大公司都在忙著為它們的品牌增光添彩,而企業家則是在尋找主導品類的出路。大公司用品牌思考,企業家用品類思考。

品牌很重要,但只有在能代表一個品類時才有價值。根據國際品牌集團的數據,世界上最具價值的品牌是可口可樂,但是它的品牌價值已經開始下跌,在1999年時它的價值達到838億美元,而今天只值667億美元了。

為什麼可口可樂的品牌價值下跌了?

因為可樂這座品類冰山在融化。自千禧年開始,美國每年的汽水軟飲料消費量比上一年下跌一兩個百分點。儘管可口可樂公司每年要花費超過3億美元用於廣告投放,也仍無法阻止銷量的縮減。

品類會消亡,品牌也會

1993年,國際品牌集團把萬寶路(Marlboro)列為全球最具價值品牌之一,價值470億美元。到了2008年,這個品牌的價值只有210億美元。

隨著香煙這座冰山的融化,萬寶路這個品牌也總有一天會變得毫無價值(或許尼古丁口味的口香糖品類會讓這個品牌值幾個錢)。

隨著小型計算機品類的消亡,數字設備(Digital Equipment)這個品牌也消亡了。隨著文字處理器品類的消亡,王安(Wang)這個品牌也消亡了。隨著即時成像品類的消亡,寶麗來(Polaroid)這個品牌也消亡了。

很多左腦思維的執行官都是品牌導向的,他們的第一個想法就是「如何拯救我的品牌」。

於是數字設備公司(DEC)推出了一系列個人電腦並用了數字設備這個名字。王安推出了一系列個人電腦,也沿用了王安這個名字。

寶麗來推出了大量的新產品,包括傳統相機和膠片、打印機、掃瞄儀、醫學成像系統、安全系統、視頻磁帶等。當然,這些產品都用了寶麗來的名字。

一切都是徒勞的。寶麗來在2001年宣佈破產,經過一系列複雜的手續最終在2005年交託給美國派特斯集團(Petters Group)處理。

那一年,當寶麗來的新任董事長被問及寶麗來在2010年會是怎樣時,他回答說:「寶麗來會以它優質高價的炫酷產品聞名,成為電子消費品的領導者。」

在消費者的心智海洋裡,並沒有一座叫作「優質高價的炫酷產品」的冰山,可以預見的是,寶麗來的第二次轉世也不會比第一次更成功。

兩種冰山

第一種冰山窄而深,第二種冰山則寬而淺。可能第二種品類冰山能提供更大的銷售潛能,而第一種冰山則提供更大的利潤潛能和品牌穩定性。

(就像一艘船,龍骨越深就越穩定。)

窄而深的品牌不會輕易被對手擊敗,此外,它們通常能帶來更大的收益。想想奢侈手錶品類中的勞力士。

有很多品牌都符合這一特徵。

█好樂門(Hellmann抯)蛋黃醬

█塔巴斯科(Tabasco)辣椒沙司

█WD-40潤滑劑

█邦迪(Band-Aid)創可貼

█Q-tips棉花棒

█高樂氏(Clorox)漂白劑

█宜家(Ikea)未裝合家具

當一座冰山開始融化時,左腦思維者就會試圖拯救品牌,這雖然符合邏輯,但並不是好策略,最好看看四周有沒有剛形成的新冰山。

然後推出一個新品牌去主導這座新冰山,這是右腦思維者會去做的事。

柯達 教訓 品牌 別忘 忘了 品類
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原麥山丘創始人自述:91%收入來自一個品類的面包,如何用單品與口碑引爆市場

來源: http://news.iheima.com/html/2014/0915/145671.html

i黑馬註:原麥山丘,作為一個從去年10月底剛成立的面包品牌,雖然只有北京中關村和尚都SOHO兩家門店,但它的成長速度令人吃驚——目前中關村單店銷售額已過百萬,為烘焙行業平均水平的2.5倍;尚都SOHO開店兩個月便已在北京大眾點評最佳餐廳和面包分類並列第一名。

創始人梁庭銓來自臺灣,他希望通過“原麥山丘”的創立可以定義中國烘焙行業的新標準。他們聘請了臺灣的面包冠軍林育瑋,把臺灣的優質服務理念帶到店里來。不同於市面上同時做蛋糕、餅幹和提供飲料的面包店,他們只做面包,並以每3個月6款新品的速度進行研發,目前91%的收入來自面包這個品類。
 

\在這之前,梁庭銓稱團隊對只做軟歐包這個單品並沒有太大信心,但由於對產品的專註和團隊的強執行力,使得原麥山丘成為烘焙行業的一匹黑馬。

以下為原麥山丘創始人梁庭銓接受i黑馬采訪口述整理:

 

發現烘焙業拐點的萌芽

我來自中國臺灣,念法律出身。十幾年前,我來到上海,之後和人合作了一個餐飲品牌。因為做餐飲,我對整個烘焙行業一直有關註。兩年前,我發現烘焙業有一個似乎是拐點的萌芽,其中有兩件事情讓我特別受啟發:

第一、在中國,我一直認為市場上現有的面包並不是面包,用行話來說,它們是根據日式甜面團研發出來的。那個東西吃久了以後,會讓人們覺得面包就是這樣子而已。我認為中國的烘焙業可以改變,不要走日式甜面團路線。

第二、中國人不太愛吃歐式的面包,即便在上海這麽能夠接受外來文化的一個地方,它還是沒有辦法接受硬的歐式面包。在上海本來有一個品牌叫原味坊,據我所知,他們花了6000萬美金,在上海開了十二家店左右,兩年後,這十二家店全部都被收掉。其實他們做的歐式面包真的挺好吃的,門店的位置也都選得不錯,只是硬口感沒法被大眾接受。後來我總結了一下,認為他們的產品是沒辦法吸引中國消費者的。

所以,我總結了一下,日式面包高糖高油高熱量,但大而硬的的歐式面包更健康,但是卻不符合中國人的口味習慣。我認為這就是機會!我們希望通過原麥山丘,能讓烘焙業有一個改變。

於是我們決定主打“軟歐包”,用軟實力來搶占烘焙行業一席之地。軟歐包擁有歐式面包的外觀以及香濃麥香,但口感軟嫩彈牙,還比日式面包更健康,近幾年在臺灣、韓國、香港各區域受到極大的回響。

我們之前也在是否要把面包做大上很猶豫,也曾擔心過這麽大是否大家會覺得吃不掉而不想買,但是我們現在發現,雖然我們的面包大,但是我們的客單價現在已經穩定在50元左右,就是說大部分顧客來都買了2個以上的大面包。

除了主打軟歐包這個單品,以及把面包從小變成大,我們還順應了烘焙行業的另一個拐點,那就是健康。

創業要順勢,沒有什麽比順勢更重要。整個食品行業的勢就是健康。原麥山丘堅持健康理念,我們的面包低糖、低油、低鹽,不添加防腐劑、不加香精、不使用反式脂肪油脂。烘焙出低糖、低油、低鹽的面包可不像炒菜時少放點糖油鹽那麽簡單,發酵和烘焙面包的工藝和技術全都因此改變了,這也是原麥山丘形成的一個高門檻。

把單品做到極致

東西不好吃,其它什麽都是扯淡!

如何把單品做到極致?從整個團隊建立到開第一家門店,我們用了一年兩個月。這一年兩個月里我們都在做什麽準備?

我們進北京的第一個動作就是閉門專心研制面包。團隊請到了臺灣的面包大賽的冠軍,林育瑋。臺灣是一個烘焙業競爭非常激烈的地方,傳承了日式面包和歐式面包的精華,能拿到臺灣第一名是非常非常不容易的,這必須有一定的歷練。林主廚做面包已經快二十年了。

面包其實比蛋糕難非常多,不是一個檔次的東西。做蛋糕事實上只要食材好吃、新鮮、冷鏈不斷,每個人都能做出很好吃的蛋糕,差別可能只是上面的表花工藝問題。可是面包不是,同樣的配方,濕度不同,溫度不同,水質不同,原料不同,做出來的面包的口味就會完全不同。

北京的空氣、濕度、水等原材料跟臺灣都是不一樣的,怎麽才能做出臺灣那麽好吃的面包?我們請林育瑋到北京來之後就是專心做面包。我們專門弄了一個實驗室,專心的應對這邊的濕度、水、原材料,每一個面包都要經過兩次發酵,再經過凍藏發酵和冷凍面團工藝,把冷凍面團在每個門店經過烘烤,二次發酵完之後再烘烤,里面有很多工藝的細節。在這一年兩個月的時間里,林主廚開發了接近200個品項的面包,最後選出了60多個品項上市。

但我們不僅僅滿足於這60多個品項。

你吃一個面包品牌,可能吃了兩三年都吃不到任何一個新品。但是我們原麥山丘不斷推出新品,三個月一次。每一次出新品,我們的主廚都會準備6款面包,每一次每一款面包可能都做了1到3種微調整,不同的形狀、不同的表皮顏色、不同品種的原料。這6款面包要經歷至少7次的內部封測會。每周封測會的時候,主廚都會非常緊張,因為每一款面包都會經歷兩輪的投票,一輪投的是看起來它是否吸引你,另一輪投的是吃起來它是否討你喜歡。只有兩輪投票都高票的面包才能過關。

每一款面包在經歷了如此嚴格的內部封測會之後,可能都經歷了幾十次的蛻變了。這時候,我們才把它展示給公司外的人品嘗。我們邀請評論人、美食專家、媒體人、真愛顧客來參加我們的新品品鑒會,從6款面包中投票最終選出3款。我們還會提前一周進行大量的店內試吃,聽顧客的反饋。而且我們推出了3款新品之後,一定會淘汰3個舊的面包款式。
 

\我一直和我們團隊說的就是,我們原麥山丘面包的競爭力根本不在我們現在已經有的這些面包,而是在那些我們還沒有開發出來的面包上。

另外,為了保持面包的口感,我們所有的面包都是從在店內當日進行烘烤。任何一顆剩下的面包我們都不會留在店里,會全部集中進行銷毀。顧客來店里夾起來的任何一個面包都會是在過去的四小時之內出爐的。隔夜的面包還在賣這件事情是絕對不可能發生在原麥山丘的。

我們只做面包,而且希望能做到有一天任何一個人說到面包就想到原麥山丘。我認為原麥山丘目前只有兩家店但這麽快就被那麽多顧客認可的原因就是——我們把面包這個單品做到了極致。 目前門店的營收91%是來自面包,74%來自於軟歐包。

如果我們也賣蛋糕、也賣餅幹、也賣甜點、也賣飲料,一定會被淹沒在眾多品牌之下。

營造引爆點

去年10月31號,我們的第一家門店開業,地址在中關村。選中關村這個地點的很重要一個原因是,這是一個媒體和營銷傳達非常快的地方,在那邊上班的人,他們都是網絡的重度使用者。

在門店進行裝修的時候,我們拉了一個很大的圍擋,把整個建築物都圍了三個月。於此同時,我們派試吃的團隊到附近所有的辦公室里面進行試吃,全部免費,並同時派發免費到這邊喝咖啡的券。每到一個公司舉辦試吃會,我們都會得到熱烈的回應。等到開幕時,有整隊的哈雷機車在我們門店附近繞,很多人聚集過來,加上前期好幾個月的試吃預熱,所以門店一開幕,整個就爆了。
 

\我們早期並沒有做太多市場營銷宣傳,更多的在店里給顧客最好的體驗。

一進入店內,映入消費者眼簾的會是正中央的低矮的大玻璃陳列櫃。輕輕拉開兩側的玻璃門,你就可以取到木制貨架上的大顆面包。橘黃色的燈光聚焦在玻璃櫃里整齊的面包上,通透而色澤光亮,像商場里的時尚精品那樣吸引顧客眼球、刺激購買欲望。

當時我們也很猶豫,整個店只在中央擺一個島型玻璃櫃是不是對的。因為所有其它的面包店陳列面包的方式都是店內的中間和兩側都擺著高高的鋼鐵貨架,面包一盤盤陳列在上面。所以我們在設計中關村那個第一代店的時候,除了中央島型玻璃櫃,我們也在兩側保留了貨架,但是在尚都SOHO第二代店的時候,我們就很自信的把兩側的陳列架都摒棄了。

另外,服務上我們把臺灣的優質服務理念帶到店里來,為每個顧客主動提供貼心的面包分切服務。我們每個門店都設有試吃的KPI,讓顧客能享受到大分量的、品類豐富的試吃。

除了試吃的服務之外,我們還教授顧客如何保存面包,不放入面包最容易老化的冷藏室而是放入冷凍室之後拿出在室溫解凍或烤箱以及微波爐加溫。讓顧客知道如何更好的吃面包,我們的面包也能更好的保持它的美味。

我們最早只做軟歐包單品這件事情的時候,團隊是抱著要麽成、要麽死的心態做的。沒有人敢這麽做——只賣面包,且門店租金這麽昂貴。我們舍棄了蛋糕這種高利潤的產品,選擇做一個利潤沒有那麽高的面包時,其實並不知道能不能得到消費者的認可。但現在證明我們是對的!

沈澱消費者

不少人問,我們團隊為什麽最早就有一個CTO,一個做面包的公司,一個傳統行業,要一個CTO幹嗎?

實際上,我們從開店的第一天起,就開始用一套非常科學和完備的系統來管理原物料以及商品進銷存,我們還會分析每個時段來客數、客單價和顧客消費習慣。我們有自己的ERP系統、雲端系統、收銀系統。這些全都是我們自己開發出來的。

就在我和你說話的這時候,只要我打開電腦,就知道幾分幾秒在那一家門店賣出哪一個面包,可以通過ERP系統測算每個面包的成本;同時我們有雲端系統,我們所有門店的業績除了跟公司連線以外,都會發送至雲端,我們用數據管理我們的營業。

用戶留存信息沈澱是我們下一步要做的,我們前期把公司內部的整套運營的系統都做完,可以確保在門店開了很多的時候,對於數據的分析能夠很精準。我們也會馬上推出會員卡,分析顧客信息。

我們不以自己是烘焙業和餐飲業自居,而是用一部分零售業的概念做這件事。你會發現進到我們門店時,是像賣時尚精品一樣的擺放方式,只在最中心的地方放面包,而不是像目前所有的烘焙業把所有空間全部擠滿把面包賽進去,只留一個走道。

目前中關村門店一個月能賣100多萬,開店9個月。SOHO那家門店能達到90萬。

現在大家都說餐飲O2O,大家都喜歡說什麽超出顧客的期待,讓顧客有更多的參與感。但是我們做餐飲的人,本來就應該滿足客戶的期待,本來就應該知道客戶想要什麽。

現在大家也很喜歡說傳統行業要有互聯網思維。但是對於互聯網,我們的態度是不斷學習、傾聽客戶的意見,但我們不會完全按照客戶的要求去做。因為客戶不斷在變,我們會從客戶的反饋中不斷去沈澱消費者。

但是餐飲行業最重要的還是一點,東西不好吃,其它什麽都是扯淡!
 

本文是i黑馬原創文章,轉載請註明出處。

原麥 山丘 創始人 創始 自述 91% 收入 來自 一個 品類 的面 面包 何用 單品 品與 口碑 引爆 市場
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京東商城(JD)調研紀要:品類擴張+渠道下沈+移動端+國際化

來源: http://www.gelonghui.com/forum.php?mod=viewthread&tid=3573

京東商城(JD)調研紀要:品類擴張+渠道下沈+移動端+國際化


阿里巴巴上市的資金分流影響應該說還是比較明顯的,中概股這波回調幅度也顯著超過美股指數。以京東為例,股價在8月27日沖上33.1美元的高點後也是一路下跌近37%,市值從450億美元下跌至327億美元。盡管電商流量紅利逐漸消退,但在未來3年內仍然可以預見到網購對於傳統渠道的分流,目前在美股上市的中國電商公司毫無疑問都是各個領域的佼佼者,其中增長確定性較大的公司仍然是明年值得重點關註的品種。

我們近期專程拜訪了京東商城,交流探討京東的經營情況與發展戰略。目前的京東更偏零售屬性,而零售公司所追求的不是利潤率的持續提升,而是如何維持穩定利潤率水平,通過供應鏈效率的提升降低運營成本,進而降低銷售價格以搶占市場份額。從這個角度來看,京東和沃爾瑪的生存之道是一致的。因此我們調研重心主要圍繞三方面展開:1)京東供應鏈效率這一核心競爭力的打造(倉儲物流的建設進度、良好配送體驗的覆蓋範圍等;2)京東未來收入規模持續提升的源動力所在(如品類擴張、渠道下沈、國際化戰略、移動端轉型等);3)京東在數據、金融等領域的布局(從長遠來看提升公司估值的布局)。

l 關於品類擴張:目前的核心品類是3C,未來重點品類是大家電、商超、美妝等
1、目前的品類結構:共有13個品類,希望能把大多數品類都做到國內第一的體量。每個品類都是重點發展對象,但限於資源和能力,會逐步發展,目前比較關註的是化妝品、包裝食品等。從整體GMV的角度來看,最大品類是3C,第二大品類是服裝。從自營GMV的口徑來看,最大品類是3C,第二大品類是商超。服裝全部通過開放平臺運營。京東POP平臺是個全品類平臺,任何品類都有一個特定的客戶群體,目前來看反而是新興品類在吸引新用戶的能力上更強。

1)3C品類:目前整個3C行業增速放緩,但線上渠道的發展速度仍然可觀,京東的增長率高於行業平均水平。公司對3C品類的占比並沒有硬性規定,只要品類增長健康即可。
2)大家電品類:和3C相比,大家電的品牌集中度更高,規模效應顯著。目前京東大家電的瓶頸主要還是在銷售量,和蘇寧、國美相比有差距,議價能力還不強(我們預計京東大家電銷售額在100-150億左右,約為蘇寧的1/5-1/4)。
今年開始在部分大城市嘗試自己配送大家電,雖然配送成本較高,但由於客單價高,綜合費率仍然能保持在較低水平。同時大家電毛利率比3C高,因此仍有盈利空間。在大家電品類中,最需要安裝服務的主要是空調,而空調具有季節性,所以更多是和第三方物流公司合作完成配送。
3)商超品類:去年上線商超頻道,投入很大。就商超品類戰略而言,京東自營首選標準化、易配送、預期銷量較大、單值較高的產品,充分發揮京東在供應鏈管理上的優勢;而其他單值較低的產品,則更多通過開放平臺來銷售。
4)美妝品類:之前傳聞京東將美妝從POP平臺全部轉為自營是媒體誤讀。對於高危品類(如化妝品、奢侈品等),京東對全部商家資質重新做了複核,以前只要複印件,現在要看原件,對於不符合要求的商家暫停營運或取締資質,目的是提高商家質量,並非自營美妝。
在美妝品類中,合資化妝品有2000多個品牌,絕大多數通過開放平臺銷售,自營品牌比例很小。銷售模式的選擇,是京東與品牌商雙向合作談判的結果,品牌會根據自身的運營特點來選擇是加入京東自營還是POP平臺。
5)圖書品類以自營為主,開放平臺的占比較小。

2、京東未來希望能將大多數品類做到國內最大規模,但從美國經驗來看,亞馬遜是美國第九大的零售公司,單個品類也鮮有做到規模最大。京東如何實現這一目標?
答:美國的傳統零售非常發達,排名前20的零售商市場份額超過40%,但在國內不到20%。今年二季度京東在銷售規模上已經超過蘇寧,由於國內國外零售發展基礎的不同,京東仍然有可能在很多品類上做到國內最大規模。

3、開放平臺的倉儲配送?
答:目前倉儲不對第三方開放,物流配送對部分第三方平臺商戶開放,約30%的平臺訂單通過京東物流配送。操作流程與一般快遞公司類似,上門取件,完成配送。

l 關於渠道下沈:遵循二八原則,加快京東物流在3-6線城市的覆蓋
之前從品類戰略的角度來解讀京東的增長潛力,若從用戶、渠道角度來看,去年京東活躍用戶4700萬,與阿里巴巴近3億相比,還有巨大的增長空間。阿里率先下沈到3-6線城市,享受了流量紅利;而京東目前主要市場仍然在1-2線城市,未來的增長動力來自3-6線城市的積極布局。

1、3-6線城市的品類選擇和1-2線城市是否有不同?
答:在公司形象構建上,在3-6線城市和1-2線並無本質區別,都是打造綜合性的購物平臺,改變京東早期給消費者僅僅專註於3C產品的印象。

2、京東在3-6線城市的“最後一公里”配送是否更多考慮和本地資源合作?另一方面阿里巴巴的菜鳥網絡也在穩步推進中,1-2線的配送體驗上京東優勢明顯,但是在3-6線城市體驗的差距是否會縮小?
答:在中國2800個區縣中,京東目前已經覆蓋1800個左右。在區縣的物流建設遵循二八原則,京東目前自建配送的1800個區縣幾乎覆蓋了90%的訂單量,剩下的1000個目前考慮和第三方配送合作,未來如果訂單密度加大,也會考慮轉為自建物流。今年二季度新增300多個配送站,絕大多數設在低級別的城市。京東物流現在最重要的是提高目前已有覆蓋網點的運營效率,提升配送速度,降低營運成本。目前在111個區縣能夠實現當日達,622個區縣實現次日達,剩下的基本2-3日達,未來會擴大次日達區縣的比例。
阿里巴巴的菜鳥網絡能否成功的關鍵在於配送公司和阿里巴巴的利益如何達成一致,如配送信息平臺的構建等(配送公司猶豫是否將數據完全開放給阿里)。

l 關於移動端:通過微信(手Q)接觸用戶,通過自身APP留住用戶
微信的月活躍用戶4-5億,京東去年活躍用戶僅4000多萬。和微信合作的價值並非獲得一個銷售渠道,而是通過微信(手Q)接觸到微信的客戶群體。從用戶角度來看,消費者使用微信的根本目的並不在於購物本身,因此京東對於微信入口的使用更多是希望能通過如低價折扣、團購等引起用戶沖動消費的行為,挖掘更多的潛在用戶。而在獲得用戶的首次購物後,希望能將用戶轉移到京東自身的APP客戶端,通過更完整更好的供應鏈體驗來留住用戶。目前微信入口仍然在磨合階段,頁面調整很頻繁,管理層暫不考慮對外披露相關數據。

l 關於國際化:相對謹慎,仍在探索構思階段
1、帶進來的海淘發展思路?
答:自貿區sku數有限,主打不是價格,而是產品稀缺性。海淘專註於部分消費者特殊的需求,可能會降低部分購物體驗(如配送速度),且價格上的讓利程度也不夠大。目前國家支持海淘模式的發展,但是未來隨著海淘銷量持續增大,後續政策是否會變化未知。如果批量將海淘商品入庫,發揮京東供應鏈優勢,那就和國內貿易公司沒有區別,未必能享受到政策紅利。海淘這塊業務,京東仍有很多法律上的問題需要解決。

2、走出去的跨境戰略?
答:國際化仍處於構思的初級階段,公司相對謹慎。國內零售市場的發展空間巨大,競爭對手也非常強大,如何牢牢搶占並鞏固國內市場份額是京東的當務之急。走出去的形式和方法還需要更進一步的思考。

l 其他內容:盈利模式、金融業務等
1、京東自營的盈利模式是商品買賣差價,阿里巴巴的盈利模式是流量變現,京東的開放平臺應該更趨於流量變現,但我們看亞馬遜的報表其廣告收入占比很小。未來京東開放平臺的贏利點?
回答:與阿里巴巴不同,亞馬遜和京東更是供應鏈管理公司,目標在於服務客戶。在排列商品順序的時候會考慮用戶的喜好,而非簡單按照廣告投入的多少。另一方面,京東不僅從商家賺取廣告收入,更多的考慮向商家推送供應鏈相關的服務來變現,比如物流配送服務等。

2、京東在金融領域的建設進展?
答:屬於早期階段,從金融集團的成立到現在不到一年。無論是供應鏈金融、消費者金融、平臺業務還是眾籌業務,都處於產品線的布局階段。未來京東會主打供應鏈金融和消費者金融,這兩類與電商相關度更高,且與競爭對手相比更能體現差異化。

(來源:廣發零售)
京東 商城 JD 調研 紀要 品類 擴張 渠道 下沈 移動 國際化 國際
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電商創業如何選擇品類?謹記“三高一低”

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0112/148881.html

現在“草根”電商創業選什麽品類比較合適?服飾雖然市場大,但過度紅海,十個做九個半虧。生鮮品類雖然新,但市場太小,且競爭依然不小,各種倉配售後問題。紅海的不好做,藍海的又做不好。想電商創業發個財,真難!

然而電商創業並非無路可走,要想做好品類選擇,做到“三高一低”一定沒有問題。打算電商創業的童鞋,尤其是打算在淘寶天貓創業的,建議收藏分享反複領悟學習。

\高客單價

2010年10月,當當網登陸紐交所,京東借機做圖書炒作,和當當網大打價格戰。當時的京東毛利潤率在5.5%左右,而當當網的毛利潤率是22.5%。一個虧錢的京東,一個用戶規模訂單規模遠不如當當的京東,而且一個資金實力還不如當當網的京東(2011年5月才有巨額融資),這京東不是自找死路麽!是的,至少當時李國慶的言論就是這樣子想的。結果是京東圖書一戰成名,是後來諸多電商中擴圖書品類唯一成功的一家。

當然東哥重要說的不是圖書大戰!雖然京東毛利潤率低得多,但不等於賺錢能力比當當低。當時京東客單價在800元左右,而當當網的客單價不到90元。如果算客單毛利額,前者是44元,而後者每單不到20元。而如果都是用普通第三方物流,一個手機訂單和三本書合並訂單,配送費用都一樣。當然了,京東自建配送,費用會貴一些,也是在20元以內。剔除掉配送費用,京東每單賺得毛利還是比當當網高。如果不是京東加大市場物流技術等投入,積極擴張,那個時候就賺錢了。而當當網看似毛利潤率很高,但客單價低,即使已經有不錯得毛利潤率了,但這種盈利能力也是非常薄弱得,尤其是遭遇價格戰後,一年後當當網得毛利潤率跌至10%多一點,虧的一塌糊塗,股價也攔腰再攔腰折斷!

2010年,騰訊之所以在眾多B2C電商中投了易迅網,就是易迅網本身是一家現金流非常健康,而且還賺錢的電商。2006年50萬資本起家,四個創始人用了四年時間做到了5個多億,中間沒有拿任何風險投資。增長快又賺錢,就是3C通訊產品,庫存周轉速度快,客單價高,毛利潤率雖低,但還是可以賺錢。

高毛利潤率

記得兩年前,在鞋品類發生了價格和口水大戰,樂淘網創始人畢勝說,B2C電商是一場騙局,因為根本不可能賺錢。然後畢勝先生以樂淘網作為樣板分析,為什麽是采銷類B2C電商是騙局。樂淘的毛利潤率30%,已經做到很高了,但是比起費用,根本打不平。其中倉配費用11%,退貨成本2%,營業成本9%,包裝費用1%,還有最要命的營銷費用30%,到最後是-22%。

有人說,這是采銷B2C又不是在淘寶天貓開店的賣家,首先技術費沒了,自己和老婆上,所以勞動力費用沒了,五險一金啥的也都不要,用的是自家租房,租金也沒有,包裹用塑料尼龍的。當然了,這種級別的草根創業者,的確很多顯性成本消失了,但實際依舊是存在的。

淘寶創業者稍微規範化,稍微做大一些,該有的成本都會有。賣家且不管大小,都會面臨一樣的營銷成本高漲的問題。也是因為常規的鉆展直通車廣告投放太貴,所以很多賣家轉向了刷單,無論是大賣家大品牌,還是草根創業者。費用這麽高,如果沒有足夠的毛利潤率支撐,別說產品研發創新,就連維持正常經營都是問題!

賣東西,真的別太便宜,給自己留足夠利潤空間!

高複購率

低頻購買的用戶,基本談不上什麽用戶黏度,很多時候都是一錘子買賣。所以大家電,包括一些電子產品,都很少有做好自己官網的。小米算是第一家跑出來的,但也還是不得不增加產品線,提升用戶品牌黏度。

反過來增長快速,並且拿到大額融資的淘寶賣家,為數不多的被投資人特別看好,還在保持較高增長速度的賣家是三只松鼠。因為我知道不少拿了風險投資的淘品牌,已經不如往日風光了。零食這東西,尤其是好這口的,用戶黏度高的不得了,每周都得買一次。

2013年中的時候發生過一件事情,當時東哥還在騰訊電商。有幾個月時間,以商超品類為主1號店的通訊產品銷售額反而超過了以3C通訊起家的易迅網,從全渠道價格比較來看,易迅網幾乎是最便宜的,而1號店是賣的最貴的。很多人可能很難明白,怎麽會這樣!簡單的解釋就是一個高頻打低頻的生意,1號店通過商超品類建立了和用戶親密的信任,很多用戶在1號店幾乎每周都有買東西。而易迅網的用戶,兩三個月有一次就不錯了。1號店的用戶規模也比易迅網大的多,很多用戶壓根就不知道易迅網,習慣了1號店就自然下單了。這也是為什麽後來,天貓貼錢虧本也要做天貓商超,而且還挖了1號店非常多的核心高管。

低更新頻率

時尚女裝雖然做不到高客單價,至少能夠做到高毛利潤率,高複購率。但這個品類也是淘寶天貓里面最難做的一個品類,尤其是自己想做一個有調性的品牌的。為什麽做時尚女裝怎麽就那麽難?既然是時尚,那麽一個月就要上兩次新是至少的。什麽是時尚,什麽是用戶喜歡的,很難把握,很辛苦!設計好了,交給第三方工廠生產,訂單小不接,訂單大庫存多。好賣,補貨慢補貨難。不好賣,又要被庫存壓死。自己建工廠,庫存是少了,補貨是容易了,但是工廠管理和時尚設計完全不是一回事,即使是少一顆扣子,一條拉鏈,整個生產線都得停著等著輔料到位。做服裝難,做女裝難,做時尚女裝難上加難。一位女裝賣家,堅持了5年之後,決定不做時尚女裝,改為做中高端的運動裝,做了小幾個月,就已月過100萬。運動裝,有一些基本的款式,所以他再也不擔心什麽設計、庫存了,日子也安逸多了,也有了更多的時間思考人生和健康了!

如果你稍微總結一下,具備這其中三到四個要素的產品就會發現有奢侈品、中高端白酒、煙草、能源、毒品。這樣的企業,真是坐著躺著睡著也賺錢!電商創業怎麽選品,您學到了嗎?絕大部分創業者的慣性思維,依舊是便宜爆款,刷單燒廣告走量!

作者為專欄作家、電商天使投資人,前騰訊京東電商戰略分析師。微信公眾號是dgjdds,創業者聯系請加個人微信號787977470

電商 創業 如何 選擇 品類 謹記 三高 一低
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電商創業如何選擇品類?謹記“三高一低”

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2010年,騰訊之所以在眾多B2C電商中投了易迅網,就是易迅網本身是一家現金流非常健康,而且還賺錢的電商。2006年50萬資本起家,四個創始人用了四年時間做到了5個多億,中間沒有拿任何風險投資。增長快又賺錢,就是3C通訊產品,庫存周轉速度快,客單價高,毛利潤率雖低,但還是可以賺錢。

高毛利潤率

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有人說,這是采銷B2C又不是在淘寶天貓開店的賣家,首先技術費沒了,自己和老婆上,所以勞動力費用沒了,五險一金啥的也都不要,用的是自家租房,租金也沒有,包裹用塑料尼龍的。當然了,這種級別的草根創業者,的確很多顯性成本消失了,但實際依舊是存在的。

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反過來增長快速,並且拿到大額融資的淘寶賣家,為數不多的被投資人特別看好,還在保持較高增長速度的賣家是三只松鼠。因為我知道不少拿了風險投資的淘品牌,已經不如往日風光了。零食這東西,尤其是好這口的,用戶黏度高的不得了,每周都得買一次。

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低更新頻率

時尚女裝雖然做不到高客單價,至少能夠做到高毛利潤率,高複購率。但這個品類也是淘寶天貓里面最難做的一個品類,尤其是自己想做一個有調性的品牌的。為什麽做時尚女裝怎麽就那麽難?既然是時尚,那麽一個月就要上兩次新是至少的。什麽是時尚,什麽是用戶喜歡的,很難把握,很辛苦!設計好了,交給第三方工廠生產,訂單小不接,訂單大庫存多。好賣,補貨慢補貨難。不好賣,又要被庫存壓死。自己建工廠,庫存是少了,補貨是容易了,但是工廠管理和時尚設計完全不是一回事,即使是少一顆扣子,一條拉鏈,整個生產線都得停著等著輔料到位。做服裝難,做女裝難,做時尚女裝難上加難。一位女裝賣家,堅持了5年之後,決定不做時尚女裝,改為做中高端的運動裝,做了小幾個月,就已月過100萬。運動裝,有一些基本的款式,所以他再也不擔心什麽設計、庫存了,日子也安逸多了,也有了更多的時間思考人生和健康了!

如果你稍微總結一下,具備這其中三到四個要素的產品就會發現有奢侈品、中高端白酒、煙草、能源、毒品。這樣的企業,真是坐著躺著睡著也賺錢!電商創業怎麽選品,您學到了嗎?絕大部分創業者的慣性思維,依舊是便宜爆款,刷單燒廣告走量!

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電商 創業 如何 選擇 品類 謹記 三高 一低
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品類屬性與特徵 漁_夫

http://xueqiu.com/5774757064/38425908
我一直強調品類分析在企業競爭優勢分析中的地位,然而研究品類的文章不多,以至於很多人雖然對品類感興趣,但不知道怎麼對品類細加分析。 在品類中有兩個概念是需要區分清楚——品類的屬性與品類的特徵,以下的分析參考了唐十三等人對品類的理解。

       品類是消費者心智中對所屬產品的分類,但是每個消費者可能對產品的分類是不一致的,所以要成為一個品類,需要有一定程度的心智共識,概括起來講就是消費者心智中對多種事物、多種商品或多個品牌背後,某種共同資源的集中認同,只有這樣才能形成品類,不然品類是無法形成的。品類從根本上講是根植於一個社會的文化系統中,比如阿嬌品類,在中國是具有強大的心智共識的,然而在美國可能就無法形成心智共識。

1品類屬性

        品類屬性是某品類在群體消費者心智中,直接反射出來的事物所能提供的利益的集合。
屬性是品類中所有品牌共有的性質。品類屬性對於品類成員的營銷活動的影響主要體現在兩個方面:一是品類生存,二是品類的創新。如果某個品牌的屬性不具有品類的屬性,那麼你硬要說這個品牌是屬於該品類,就很難成功,吻合品類屬性,才有生存的可能。同樣的,如果品類的創新忽視了品類的基本屬性,那麼創新可能就變成了創異。

       在絕大多數情況下,品類屬性都是天生的,就像鳥會飛,車會跑,飲料能解渴一樣。品類屬性時常就在共性與個性之間玩著平衡木的遊戲,你需要有敏銳的直覺確定你所在產品所依託的是何品類。通過確定品類屬性你會較為準確地界定出真正的目標市場在哪裡。

2品類特徵

      品類屬性確定了品類功效利益的共性,為了實現這些功效利益產生的一些列物理形狀和審美共識,我們稱之為品類特徵
品類特徵有時候也稱之為品類特性,它是品類的某一方面的性質。我們可以從形狀、顏色、材質、結構、運動或者感官認知等方面去區別品類的特徵比如高價的還是廉價的,天然的還是合成等。

      通過改變品類中的形狀、顏色、材質、結構、運動或者感官認知等,可能幫助品類的某一特徵上升為屬性,從而開創新的品類。比如老闆抽油煙機通過通過強調吸力大這個品類特徵,成功地開創了大吸力抽油煙機這個品類。這個時候大吸力從品類的特徵上升為子品類的屬性

3品類屬性與特徵評論

       在定位理論中,一般不太考慮品類的屬性問題,他們直接用特徵來加以表示但是要明白特徵與屬性既有區別也是有聯繫的,如果不能很好地認識到品類屬性與特徵之間的關係,很可能就會在品牌定位的過程中發生不可預想的錯誤。對於理解品類的特徵,可以多看特勞特《與眾不同》中關於特性的一章,雖然他在章節中沒有特別強調是屬於品類特性而是將特性作為差異化的一種方式,但實際上差異化只有抓中品類特徵的時候,差異化才是有意義的,不能為了差異化而差異化,不然你即使強調去心智中差異化,也很難具體落實在心智中的差異化問題。

       對於開創新品類的品牌來說,首先要考慮的是符合這個新品類的品類屬性,新品類的品類屬性存在於消費者的心智中,它只能在符合群體消費者心智認知的共識上才能產生。

      同時品類一般存在著啟動期、成長期、穩定期與裂變期四個階段。如當一個品類名稱開始被群體消費者所認知,識別並傳播的時候,意味著這個品類進入了啟動期。處於品類成長期時,勢必在存在大量心智資源的空白,此時是品類中的品牌佔領品類的心智資源的最佳時期。穩定期的時候品類中的品牌將格局明顯,沒有佔領心智資源的品牌會被淘汰。而隨著品類成熟度的加劇與科技創新的可能性,品類存在著一直存在著裂變的可能性。品類的發展階段或者品類中品牌整體的發展階段是很值得研究的一個話題,理解清楚發展階段問題,就很看明白很多企業競爭優勢問題。
品類 屬性 特徵
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【TMT】58同城最大的威脅 是從邊緣品類擠進的創業者們

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0412/149579.html

 


陳 小 華

黑馬說:“人們以前認為58的競爭對手是趕集、搜房,但這些都是狹義的,58的最大威脅是從邊緣地帶擠進來的創業者們。”4月11日,黑馬運動會在北京電子城IT產業園盛大開幕,58同城副總裁陳小華,在黑馬運動會路演現場暢談58同城進入O2O的原因與其面對的最大威脅。

口述|58同城副總裁 陳小華
整理|王方

我談兩個問題:1、58同城為什麽進入O2O?2、怎麽理解最近火熱的上門服務?

 

先說說為什麽做58到家?一個公司做戰略,無非考慮兩點,要麽是機會,要麽是威脅。原來我們的競爭對手是趕集、搜房,但其實,這些都是狹義的。

 

58同城這麽多品類,仔細一看,威脅太大了。我們為什麽投資e代駕?因為它一天收的錢,比我們一年收的廣告費還多。粗略的計算下,我們300個用戶,每年出18000元,才多少錢,幾百萬而已。

 

我們有很多出租車廣告,假設每年1000萬元,已經是第一了,拿走了80%的份額,突然某一天,我看到滴滴快的起來了,在58同城一個不起眼的品類中起來了,估值100億美元。

 

這就是威脅,58同城最大的威脅,就是從邊緣地帶擠進來的創業者們。

 

我們發現,我們只在行業里切了最薄的一層——信息。只要在細分領域猛地一刀,都可能誕生一家更偉大的公司。

 

雖然58同城的、租車還是以80%-90%的速度增長,但是,我們原來份額有60-70%,現在可能只有1%了。

 

這也是我們的機會,所以58要在新一代創業潮中做這個。這是第一個原因。

 

第二個原因,我們內部判斷,中國未來5年會成為世界第一經濟體。所有發達國家中的歷史中,服務在GDP中間的比例會達到60%。

 

中國落後的是服務業,最爛的是上門服務。這個行業有品牌嗎?沒有。不管是回收、空調、搬家、鐘點工... ...發達國家是70分,疊襪子都有標準,我們最多20分。

 

我們的上門服務連“專業”兩個詞都配不上,還停留在良心。我在海澱駕校學過,要給師傅意思意思,給根煙,給個冰淇淋,不然服務體驗就不好;搬家公司也是,100個搬家公司,有40個會坐地起價,東西到小區門口不搬了。

 

我們做了58到家。做的過程中,我們有3點感悟。

 

第一點,不管從e代駕,還是 58到家。我們思考,這一代的公司本質是什麽?它們連公司這個詞的本質,都在重新定義。有位朋友把觀點做了總結:在蒸汽時代,出現一種公司叫工廠;在電器時代,有一種公司是company;移動互聯網時代,有一種公司叫平臺,這種平臺不是騰訊。

 

第二點,產品即營銷。以前的搬家公司,最重要的是在電梯上寫、墻上畫。而到現在,每個創業者都在談情懷。不是這一代人比上一代聰明。上一代人貼廣告賺錢多,所以他會去做。而e代駕的司機會穿西裝、車內會提供水,因為現在服務更賺錢,使用產品的人都會說話,一個朋友圈發狀態都能影響100個人,產品的口碑更重要。

 

第三點,公司的管理方式發生變化。原來一個傳統公司怎麽管100萬人?設分公司、開門店,都是像順豐王衛的人。原來是“國家經濟”,一個公司內部是計劃經濟,是KPI考核。但現在Uber管了幾萬人,因為他是個平臺,任何員工離開,都會被另一個員工彌補。就跟機房里100萬臺電腦工作,其中一臺壞掉沒什麽影響。舉個例子,e代駕有60000人,但總部只有300人。58到家快10000人了,但總部也就100人。

 


 

版權聲明:本文口述陳小華,整理王方;文章僅代表述者觀點,不代表i黑馬觀點與立場,本刊版權所有;如轉載請聯系zzyyanan授權。未經授權,轉載必究。

 

 
 
 
如果你對更多創業幹貨感興趣,請加微信heimage0001,註明“姓名+公司名+職位”,否則黑馬哥不會把你拉入創始人雲集的微信群。
 


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TMT 58 同城 最大 威脅 是從 邊緣 品類 擠進 創業者 創業
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維達國際:品類多品牌轉型,四大契機助力業務增長

來源: http://www.gelonghui.com/portal.php?mod=view&aid=2236

維達國際(3331.HK)品類多品牌轉型,四大契機助力業務增長
作者:申 燁、李音臨

1. 公司簡介

維達國際創立於1999年,是國內領先的衛生紙產品生產商,專註於高級生活紙業的研發與生產,2007年在香港主板上市。第一大控股股東為SCA Group Holding BV,即全球領先的衛生用品公司愛生雅,持股51.40%。
維達具有強大而完善銷售網絡平臺,截止2014年底,公司的銷售辦事處總數為239個、經銷商達1,380家、銷售網點30多萬個。根據國際品牌研究機構凱度消費者指數的“2014年品牌足跡排行榜”,“維達”品牌現位居中國快速消費品牌第十九位。維達國際收入來源有兩部分:生活用紙和個人護理用品,2014年營業收入為79.85億,其中生活用紙收入為78.70億,個人護理用品收入為1.15億。




維達從前兩年起開始拓展個人護理用品業務,從單一品牌生活用紙制造商向多品牌衛生護理用品企業轉型,在2014年整合了維達護理用品以及愛生雅位於香港、內陸以及澳門的業務,將個人護理業務的資源歸於維達集團的平臺,現以“生活用紙、失禁護理、女性護理、嬰兒護理”四大品類管理經營十個品牌:維達Vinda 、得寶Tempo、多康Tork、愛貝多Babyfit 、麗貝樂Libero、噓噓樂Sealer 、薇爾VIA、輕曲線Libresse 、添寧TENA、包大人Dr.P,公司未來將對這些品牌進行梳理規劃,將於每一個品類上建立一個領導市場的品牌。

2. 經營概況

公司主要收入來源於生活用紙的生產與銷售,2014年公司實現收入79.85億港幣,同比增長17.46%,其中生活用紙業務收入占其中的98.6%,凈利潤同比增長9.31%至5.93億港元。


生活用紙

2014年生活用紙業處於階段失衡的周期,同業競爭明顯。
維達國際仍堅持維持產品質量穩定,並繼續以“品牌站”維持和提高市場占有率。公司於2014年內冠名贊助東方衛視熱播之綜藝節目《潮童天下》、《維達親子紙巾婚紗秀》及《維達超韌全民見證 — 中國行之第二季》等公關活動,有效提升「維達」品牌的知名度和消費者忠誠度。根據國際品牌研究機構凱度消費者指數的“2014年品牌足跡排行榜”,“維達”品牌自上一年以來,躍升六位,位居中國快速消費品牌第十九位。未來公司將積極把高端產品“得寶Tempo”推廣至全國,進一步優化生活用紙產品結構及提高利潤率。2014年,生活用紙銷售收入為78.70億港元,同比上升15.3%。

個人護理用品

個人護理用品業務仍屬於培育階段,業務規模比較小
,2014年維達國際取得了多個愛生雅國際知名個人護理衛生用品品牌的經營權,並成立了專責小組確保業務及品牌管理順利交接。維達國際將借助愛生雅強大的研發及技術支持,並按中國國人的消費習慣,在每個個人衛生護理用品領域打造一個國際級的行業領導品牌,借助維達現有的銷售網絡和構建個人護理用品專銷渠道,以此提高盈利水平。2014年,個人護理用品銷售額為1.15億港元。

銷售渠道

目前維達來自傳統經銷商、現代超市大賣場、商務客戶及電子商務客戶的收入占比分別為47.8%、33.0%、12.2%及7.0%。
隨著網購市場的蓬勃發展,維達將加大電商投入,繼續與各大網購商城合作,建立長期夥伴關系,進一步擴大市場份額。於個人護理業務多元化的方向下,本集團將紮實地搭建專銷渠道,包括專業化的母嬰店、醫院、老人護理院等。

產能擴張

截至2014年底,公司生活用紙產能達890,000噸,同時將在2015年擴充產能,分別於山東和四川新增60,000噸和30,000噸產能,預計於第四季度投產,年底總產能將達到980,000噸,另外,公司未來還將在國內考察新的生產布點,以支持公司產能擴充的規劃。個人護理用品方面,位於華中的三條先進嬰兒紙尿用品生產線,可承擔維達當前所有嬰兒紙尿用品品牌的生產任務,為不同客戶群提供優質的產品。

3. 投資看點

 有序擴張造紙產能,產品生產本地化
:公司將有序地擴充產能以支持公司長遠擴充規劃,未來將借助在華中已有的三條先進嬰兒紙尿褲生產線,及未來將添臵的失禁護理及女性護理產品生產線,將國際護理衛生品牌生產本地化,降低制造成本。

多品類多品牌轉型,四大契機助力業務增長:目前,生活用紙行業增長放緩,同業競爭明顯。公司整合維達護理用品以及愛生雅在香港、內陸和澳門的業務,奠定了“生活用紙、失禁護理、女性護理、嬰兒護理”多元化版圖。城鎮化加速、環保政策監管收緊、二胎政策放開與人口老齡化趨勢都將拉動國民對優質生活衛生用品的需求。從長遠來看,產品多元化將惠及本集團長遠增長。

與愛生雅整合業務,推動業績增長:維達與愛生雅團隊開始整合和優化資源,分銷渠道層面,公司具有成熟完善的生活用紙銷售網絡,結合愛生雅完善的失禁護理專銷渠道,在渠道上可以提供更高質量的多元化產品組合,發揮跨品類和品牌的協同效應。生產研發方面,維達將借助愛生雅的研發及技術後盾支持,與自有的一流生產能力相結合,生產高端品牌與高附加值的產品。采購方面,公司與愛生雅合計生活用紙產能屬全球之最,雙方之間或可在采購成本控制、市場訊息分享、供應商的售後服務等方面可以發揮協同效應。財務方面,隨著維達整合愛生雅的業務,業務規模擴大,公司的財務與融資實力將進一步增強。

 開發網購渠道,擴展專銷渠道:加大電商投入,繼續與各大電商網站合作,建立長期夥伴關系,隨著網購的蓬勃發展,電商渠道的收入占比和市場份額將逐步擴大。個人護理業務方面,維達將紮實地搭建專銷渠道,包括專業化的母嬰店、醫院等。

4. 風險提示


個人護理業務整合和渠道整合存在不確定性,市場需求低於公司預期。

(來自廣發證券)

格隆匯聲明: 本文為格隆匯轉載文章,不代表格隆匯觀點。格隆匯作為免費、開放、共享的16億中國人海外投資研究交流平臺,並未持有任何公司股票。
維達 國際 品類 品牌 轉型 四大 契機 助力 業務 增長
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如何像滴滴等獨占品類鰲頭,江南春直播透露三點秘訣……

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/0620/156692.shtml

如何像滴滴等獨占品類鰲頭,江南春直播透露三點秘訣……
黑馬學吧 黑馬學吧

如何像滴滴等獨占品類鰲頭,江南春直播透露三點秘訣……

至此,由黑馬學吧&花椒聯合發起的“創業直播挑戰賽”第一季正式完美收官。

他是中國廣告界的傳奇人物!

他登陸納美股、又成功私有化,

他A股再上市、又站在A股浪潮之巔!

他是分眾傳媒創始人,

他是中國獨角獸公司的助推器,

他是真正的人生贏家!

——6月19日 江南春黑馬直播首秀!

狂侃2小時不喝水的詩人企業家

6月19日晚8點,黑馬導師、分眾傳媒創始人江南春在寶島臺灣,通過黑馬學吧&花椒 聯合直播的形式授課,並且面向整個創投圈公開招徒。

圍觀了整場直播的小編內心至今澎湃,江老師絕對是一個低調謙虛有內涵的文藝青年!從20:00到22:00直播2個小時等同於講了5個小時,滔滔不絕的商業脫口秀,沒有喝一口水,沒有上廁所,幹貨滿滿。聊創業、文學、案例、客戶,這是一次黑馬的遠程課堂模式,兩小時沒有休息、無尿點、邏輯性強,跟著這樣的導師半天就可以功力大漲!來聽聽創業者怎麽評價——

江總講課水平是神級的,商業邏輯和文學歷史影視藝術齊飛。

——黑馬會上海會長栗浩洋

春哥一直在文學,講了屈原死於亂搞男女關系,死於宮廷謀殺,追逐於汨羅江,由此產生了賽龍舟……講了朱大可的解構與懷疑,由此談到生意模式的重構……這是詩人企業家與普通土豪的區別……搞清楚存量,看清楚變量,找到增量!

——黑馬會海口會長笑哥

但是,文藝也擋不住江老師在商業上的頭腦,他與大夥兒分享的商業內容幹貨滿滿!

總結起來,江老師主要講了三個方面的事情:第一,什麽人適合去創業,創業者都有什麽風格?第二,移動互聯網時代,創業者該如何轉型?第三,如何傳播品牌,什麽樣的傳播最有效?

最終,在兩個小時直播結束的一刻,兩個平臺觀看直播的人數超過228萬(其中花椒直播還因為流量太高宕機一次),最最最重要的是江南春現場直播公布了自己招徒的三大條件!

江南春的招徒條件

其實,對於招徒這件事兒,低調奢華有內涵的江老師謙稱不敢“好為人師”,更願意與誌同道合者分享自己的經驗。那麽,什麽樣的人會成為江老師的誌同道合者呢?

1、你必須是一個行業的資深人士。在這個行業里,你要有深入與高於他人的洞察,而且必須得有全新的洞察。最好是從事廣告傳媒,文化娛樂體育行業的資深專業人士或新模式新技術行業的創業企業的創始人、CEO。

2、你要有顛覆式的思考模式。你不會被既定的規則束縛,你會勇於懷疑,無論是從逆向的角度或者其他的角度,你需要找到這個行業全新的特性。

3、足夠勤奮足夠努力,執行力要強。不要每天總在空想,要具有很強的實戰經驗的。

江總招徒作業是:針對於分眾的產品進行分析,並且給出自己的意見。

另外,分眾想要投資的的主要方向是廣告媒體、文化體育、電視欄目等,在這些領域的創業者們可以直接把BP發給江總喔(jason@focusmedia.cn)。

文藝青年的商業之道

你造嗎?江南春曾是華東師範大學91級夏雨文學社的社長!真正的文藝青年!

直播現場,江南春和大夥兒從詩詞歌賦談到人生哲學,從人生哲學談到創業精神,從創業精神談到商業模式,從商業模式談到品牌宣傳……範圍之廣,跨度之大,令人嘆服!

2

中文系畢業的江總,用他的才學與文藝征服了全場!(此處應有掌聲……)從泰戈爾、弗洛伊德、到張藝謀,然後再到貝索斯……    

3

江總還給大夥兒講了祝英臺與梁山伯其實是一個斷背山的故事,講了屈原不是跳江去世,而是被謀殺,談了荊軻刺秦王……各種文學典故,江總信手拈來。有網友表示等電梯的時候都在看江總直播……

4

最後,江老師解釋說,文學可以激發你的想象力,讓你學會逆向思維思考以及多維度的思考,從而能從消費者和其他創業者從未想到的角度進入一個行業,繼而顛覆這個行業。

營銷之王教你如何創業

1、什麽人適合做創業者?

你不要相信這個行業公認的規則,如果你想相信既定的規則,那你不可能開創一個新的領域,大多數成功的創業者能夠顛覆一個行業的主流觀點和常規思考路徑。比如說:

很多人都說媒體是內容為王,但是你也可以講渠道為王。當一個人處在比廣告更無聊的時間和空間的時候,廣告就成了內容,就會被人看。航空雜誌就是一種空間性媒體,特點是沒內容,但它霸占了一個特殊的時間和空間,這個時空比廣告更無聊。而且,人們有一種擇優選擇的心理,當廣告和內容在一起的時候,人們會選擇內容,當只有廣告、沒有內容的時候,人們就會選擇看廣告,而且這個時候人們對廣告的印象更加深刻。

2、移動互聯網時代,創業者該如何轉型?

現在,很多創業者都面臨一個轉型的焦慮,因為移動互聯網重構了很多規則,那麽,這個時候,你到底該怎麽轉型?江總認為這個時候創業者需要分析三件事:

1、存量資產有沒有受到移動互聯網的沖擊?

2、移動互聯網時代,變量資產可否產生優化?

3、你的新的增量資產在哪里?

3、如何傳播品牌?什麽樣的傳播最有效?

談到品牌傳播,江老師主要跟大夥兒分享了三點心得:

第一,你是不是開創了一個全新的品類或某種品類中的特性。

第二,如果是,那創業者一定要抓住一個重要的時間窗口,即,在開創這個品牌的時候沒有太多競爭對手或者是沒有領導品牌。這個時候,創業者要用簡潔的一句話說出產品的特性,迅速在消費者心中找出一個獨特的位置,而且,這句slogan需要足夠簡明扼要,比如:唯品會是一家專門做特賣的網站,瓜子二手車是沒有中間商的個人二手車直賣網站。

第三,一旦抓住機會就必須采取飽和攻擊,迅速打進消費者心智當中。那麽這個時候,你的品牌就代言了這種特性。即使之後有第二名、第三名進來,消費者也不會知道了。就像人們都知道喜馬拉雅是最高峰,但沒有人知道第二高是哪座山峰。

做到這三點後,最終能達到的效果是,你的品牌成立一個品類的代言者,你的品牌就等於了某個行業。比如,滴滴等於專車、神州等於租車, 餓了麽等於外賣,消費者把品牌和行業劃上了等號,你的產品也就形成了規模優勢。

需要特別強調的是,創業者一定要抓住這個時間窗口,神州租車不是第一個做租車的,瓜子二手車也不是第一個做C2C的,但是他們卻是第一個抓住機會率先進入消費者心中的品牌。

技術不是壁壘、商業模式也不是壁壘,重要的是技術和商業模式壁壘所創造的時間窗口里,你能否把品牌印在消費者的心智當中。

消費者的心智很很懶,他們都是先入為主的,所以,你必須抓住這個時間窗口。世界上難道沒有比喜之郎更好吃的果凍嗎,但是消費者去超市買果凍還是會優先選擇喜之郎。

(更多幹貨分享,請看明天晚上i黑馬萬字長文推送!)

創業直播挑戰賽

第一季完美收官

P.s. I

一、李開複、周鴻祎、徐小平、江南春為大家帶來啟發滿滿的幹貨。這是創投圈第一次大型的直播策劃,第二季已在籌備中,更精彩敬請期待;

P.s. II

二、周鴻祎、徐小平、江南春三位大佬將各自招募貼身弟子15-20名,最終選拔過程也將在黑馬學吧上同步直播,這是中國式新商業文明的一種傳承,將來會有更多的大佬加入到這個導師陣營中來,為創業者提供最強大的、0距離的創業指導;

江南春
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如何 滴滴 等獨 獨占 品類 鰲頭 江南 直播 透露 三點 秘訣
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小魚在家宋晨楓:現在談入口還太早,做視頻通話機器人品類開創者不好麽?

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0607/163479.shtml

小魚在家宋晨楓:現在談入口還太早,做視頻通話機器人品類開創者不好麽?
楊潔 楊潔

小魚在家宋晨楓:現在談入口還太早,做視頻通話機器人品類開創者不好麽?

在宋晨楓看來,智能硬件找到適用的場景,就是要找到需求的突破口。在國內家庭中,他認準的點就是“老人和孩子的需求”。

作者 | 楊潔

編輯 | 李白

搭載了智能語音助手的智能家居,在2017年踏上了快速發展之路。昨天淩晨,蘋果發布了最新的Siri音箱HomePod,而在此之前,亞馬遜Echo已經占領了先機,Google和微軟也先後推出了Google Home和Cortana語音助理驅動的智能音箱。

智能家居的語音交互終端,似乎迎來了一個最好的春天。而巨頭們不約而同地進入,又為這個領域的創業帶來了一絲隱憂。而值得在意的是,除了海外的亞馬遜Echo,在之前,這類智能語音終端,也一直沒有上量。

這似乎是一個熱潮湧動,又似乎是一個難以突破的行業。

“今天談入口還是太早了。”小魚在家創始人宋晨楓說。就在5月,視頻通話機器人分身魚2.0產品也正式進入銷售階段。這是小魚在家於今年4月底,和百度聯合推出的產品。在發布會上,創新工場CEO李開複和百度集團總裁兼 COO 陸奇同臺助陣,姚晨也出現在現場,正式加盟成為小魚在家合夥人。

宋晨楓把小魚在家的產品定位為“視頻通話機器人”,在他看來,這是一個開創新品類的時代。這個領域還處於初期,用戶還亟待教育,雖然家居語音交互終端走到了破局的時候,但是從現在到實現規模化運營,其中還有一段過程要走。

但小魚在家,在這場商業化破局的過程中,已經邁出了先行的一步。

開創新品類的5個要點

“分身魚”視頻通話機器人

小魚在家在今年4月,宣布推出了一款搭載百度DuerOS的“新品類”產品——“分身魚”視頻通話機器人。

這款分身魚的第二代產品,依然以家庭場景為主,不只是可以“追著孩子跑”,讓家長可與家里的孩子高清通話,還擁有兒童學習助理、兒童識別保護、影音娛樂、智能家居控制等功能。

縱觀小魚在家創業的過程,宋晨楓最註重的,就是產品的先發優勢,以及開創新品類。

早在2015年,小魚在家也推出過一款產品,當時它主打的概念是“全球首款家庭智能陪伴機器人”。

“那時其實也是開創了一個新品類,這是我們為它起的品類名。”宋晨楓說。但是現在看來,他對當年的這個品類名並不滿意,因此他給自己做了總結:“在當時看,這個品類名還是太超前了、太跳躍了。這個名稱,用戶從其中得到的是零信息。也就是說,他從每一個字中,都看不到自己的利益體現在哪里。”

兩年過去,宋晨楓也梳理出他自己概括的,一個新品類推出的5大要點。

首先,是品類名。“品類是什麽?它對應的是用戶需求。也就是說,當用戶需要一件商品滿足某個需求時,他先想到的要是品類。”宋晨楓告訴黑智。“也就是說,當你把這個品類名稱說出來時,用戶要能把他所能獲取的核心利益帶入進去、了解清楚。”

宋晨楓說,小魚在家去年一年,在210個城市的1300家門店中,測試了不同的品類名,觀察用戶的反應。最終,他們把分身魚的品類名確定為“視頻通話機器人”。“我們覺得,從這個名稱中,用戶能夠立刻了解80%的他能獲取的利益點了。”宋晨楓說。

而接下來,大概用戶會需要了解,它和其他產品相比有什麽不同。因此,第二點就是,“這個品類的核心利益區隔點,你要能準確表達出來。”宋晨楓說,小魚在家同樣也糾結了很久,最後落在了一句話上:“手機遙控屏幕跟著孩子轉,十米內自由通話”。“這是個場景化的表述,用戶能夠自己代入。”

第三是線下體驗。在宋晨楓看來,這是品類,尤其是硬件產品的必經之路。宋晨楓告訴黑智,在2016年,小魚在家主攻線下,目前已經鋪設進入了超過1300家線下零售終端,其中包括超過400家蘋果店。

第四則是KOL的傳播力度。在宋晨楓看來,一個新品類,如果要想打動新用戶,最好的方式是一個“熟悉的人”推薦它。“我們可以做小米那樣的粉絲運營,但是這需要你針對的是這些願意在線上活動的人群。而小魚在家的產品主打是家庭用戶,他們的在意的,是那些生活方式的引領者。品類不同、受眾不同,運營方式也不同。”至於第五,宋晨楓認為,是高勢能的公關認知。

宋晨楓並不想刻意通過價格的高低,區分出不同的消費對象。在小魚在家下一步的推廣計劃中,他也選擇主打“引領城市”的方式,通過中心城市去帶動周邊。“一個品類的發展初期,我們需要拿到高勢能人群。他們是最看中產品的先進性、創新性,對需求的滿足度,對價格並沒有那麽敏感的人群。”

這也解釋了為什麽小魚在家這次引入姚晨成為合夥人。“她是兩個孩子的母親,是我們的用戶群體之一。並且,她也是自帶粉絲的。”宋晨楓說。而其中,最重要的原因,是因為宋晨楓認為,姚晨屬於消費群體中具備引領生活方式作用的,對價格不敏感、願意嘗鮮的“高勢能”用戶。

不談入口,要顛覆家庭平板

固然,“語音交互+機器人”的智能家居產品形態,在國內儼然正在向主流發展。但是小魚在家的思考,卻和用戶需求與場景更多相關。

在美國,無論是亞馬遜、微軟還是谷歌,選擇的家居硬件產品形態,都是音箱。“那是比較特殊的。”宋晨楓說,“在美國,家庭主要組成還是年輕人,即使成家帶孩子,也是年輕父母作為主力。年輕人在家庭中的多任務操作,按照他們的生活方式,聽音樂、咨詢信息,通過音箱是很自然的。它們的產品突破口是年輕人,但是國內並不是這樣。”

在宋晨楓看來,智能硬件找到適用的場景,就是要找到需求的突破口。在國內家庭中,他認準的點就是“老人和孩子的需求”。

他的判斷是,國內的家庭構成,在家時間最長的人群,不是年輕的主人,而是老人和孩子。“年輕人用在家里的時間太少了。未成家的年輕人多數還過著群體生活;成家之後沒有孩子,他們又多數時間都在外面;有孩子之後,家庭構成很快就變成了老人/保姆和孩子在家。而老人和小孩,最常用的電子設備,現在就是平板。”

因此,小魚在家才選擇了現在的“取代家庭平板”的定位。“現在的平板定位是工作和輕便,而不是為家庭設計的:個人賬戶的隱私和支付安全保護,造成很多應用無法讓家庭老人和孩子使用;兒童的保護和不同內容需求無法得到個性化滿足。”

也因此,宋晨楓並不把分身魚看做是一款專門針對兒童所打造的產品。“我們不是單純的兒童產品。”宋晨楓說,“兒童產品是沒有粘性的。它是家庭產品,是家庭共享的設備。”

為此,除了語音交互、10米內通話、手機操控攝像頭監控等功能外,宋晨楓介紹,分身魚中的人臉識別系統,能夠針對不同用戶,自動切換系統。“我來使用,我能啟動自己的支付賬號;孩子使用,兒童保護系統就會啟動;根據不同年齡階段的兒童,可以搭載不同的學習應用和內容。”

分身魚的目標,是能夠滿足在家庭場景下,所有家庭成員溝通的需求。而先發和品牌,就是小魚在家目前為自己樹起的最大的壁壘。

因此,宋晨楓說,他不談“入口”這個概念。“入口是用戶選擇的,不是你想做就能做的。那麽用戶選擇什麽做入口呢?往往是黏性最強,交互頻次最高,並且是互動最容易的產品。只有做到這些,才有未來被用戶當做入口的機會。”

智能語音生態的三大層次

對於家庭AI硬件而言,智能語音將帶來一個全新的生態的革命。“智能語音絕對是件大事,”宋晨楓說,“它離臨界點不遠了,未來10年,它將帶來比以往交互方式更大的變革。”

而這種新的革命的影響,在他看來,在業界生態中,則是會直接形成三個層次。最下面一層,是類似安卓系統的平臺;在此之上,是基於場景的系統定制化;第三層,是面向用戶的智能硬件品牌和產品。

“小魚在家能夠去做的,是第二層和第三層。在這三個方向上,一家公司,不可能全部覆蓋和做好。”宋晨楓說。

小魚在家選擇了和百度合作。在百度的DuerOS基礎之上,結合家庭場景,研發FishUI智能語音平臺。“百度AI需要落地。”宋晨楓說。

這是很容易理解的。當下,進入到自動駕駛和智能家居、醫療等行業場景中,已經似乎AI平臺們努力的目標。僅僅是算法層面的角逐,已然逐漸失去實際的意義。正如智能音箱Echo之於亞馬遜的意義,它讓大眾體驗到了基於語音交互的硬件時代的存在和意義,作為家庭設備中樞,它連接了設備、服務和數據,鞏固了亞馬遜算法和數據的壁壘,帶動了Alexa平臺的快速發展,接入Alexa的硬件設備也大量增長。

類似於百度DuerOS的平臺,也需要拓展落地的場景,以及尋找軟硬件結合的機會。

而之所以百度和小魚在家展開合作,“我們在這一場景和品類的先發優勢非常重要。”宋晨楓說。而同樣他也認為,自然語音理解“是搜索的自然延伸,百度的積累,讓它具備更加突出的優勢。”

“安卓系統+顛覆家庭平板”,或許我們可以窺見小魚在家更廣闊的思路。專註於家庭場景的分身魚,把語音交互、視頻通話、學習、教育、娛樂遊戲等大量內容應用,整合在一起。據宋晨楓透露,在分身魚產品上,集成了大量內容合作夥伴的服務,包括兒童英語、幼教、遊戲等,以及針對老人的內容需求,覆蓋了不同年齡層次的家庭群體內容需求。語音和平板觸屏的交互方式共存,提升它的使用頻次和易用性。

而在這個前提下,智能家居語音終端能夠實現高覆蓋率和高頻次互動之後,一個全新的商業模式想象空間可以被開拓。其中包括軟硬件提供商,內容、電商等各項增值服務提供商,都可以加入這個生態中來。

這也是小魚在家努力做成品類開創者的原因。而技術、數據和教育市場,對於家用智能機器人而言,還是需要不斷攻克的難點。“用戶的認知、教育市場的速度,是永遠的瓶頸。”宋晨楓說。

據宋晨楓透露,去年分身魚的銷售額達到了2015年的4倍,預期今年的銷售額至少是2016年的兩至三倍。

“真正能做到開創品類,其實是很幸福的事。”宋晨楓說,“品類開創是技術變革推動的結果,現在的技術變革就是人工智能。但是這個市場還是非常早期,我們還有很長的路要走。”

黑智二維碼

機器 教育 AI
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小魚 在家 晨楓 現在 入口 還太 太早 視頻 通話 機器人 機器 品類 開創者 開創 不好
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如何成為新零售創業“品類殺手”?

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0914/165117.shtml

如何成為新零售創業“品類殺手”?
野草新消費 野草新消費

如何成為新零售創業“品類殺手”?

很多人講中國的零售有很多商業模式的創新,其實,在美國這些模式已經演繹了很多次。

“新零售”是最近大家關註的重點領域之一,阿里、小米等互聯網巨頭紛紛布局,商務部也發布萬字報告對其進行詳細闡述。近日,熊貓資本董事總經理谷承文(Bonnie)借著《品類殺手》的分享,梳理了自己對零售變遷、新零售創業的一些觀點看法。

谷承文認為,做零售很殘酷,要隨時更叠,自我變革。而令人唏噓的是,就在上周,“品類殺手”的鼻祖——玩具反鬥城(Toys“R”Us)也傳出了面臨破產的消息。“新零售”的本質逃不開“零售”二字,而關於新零售領域的創業與投資,或許我們可以以史為鑒,從“品類殺手”的數十年成長中獲取一些啟發。

特約作者 | 谷承文(熊貓資本董事總經理)

和很多新零售從業者交流的時候,他們經常提及亞馬遜這樣的公司。確實,亞馬遜是零售領域標桿性的公司。

但如果我們回看零售發展的幾百年歷史,在亞馬遜這個“線上超級物種”誕生之前,“品類殺手”也曾在線下零售大戰中展現出強大的生命力和獨特的競爭力。它們是某一個細分品類的“代言人”,往往能獲取規模用戶,具有良好的性價比及美譽度,自帶流量和品牌屬性。

品類殺手的核心是什麽?

我認為,品類殺手的第一核心是性價比,這是永恒的消費價值觀。即便是今天流行的“消費升級”概念,也是讓用戶用同樣的價格能購買更高品質的商品,或者以2倍的價格購買到5倍甚至10倍品質的商品,其本質就是性價比。如果非要說有例外,那就是奢侈品,這不在我們今天討論的範疇以內。

“降低價格使得大部分商品都能被一般意義上的消費者接觸到,這就是消費者文化的民族進程。——《品類殺手》”

新零售的概念可能很新穎,模式可能很獨特,但在我看來,新零售的本質還是零售,而零售就需要持續的優化效率與提升用戶體驗,且永遠都要不斷地演進,不斷地自我革新,極具魅力又充滿挑戰。

如何成為新零售創業大潮的獨角獸,很難有簡單標準的答案。但如果我們回看“品類殺手”從誕生到輝煌,到在巨大的市場挑戰中不斷調整的幾十年歷史,相信能給大家一些啟發。這是想和大家分享《品類殺手》的初衷,當然也結合了很多我自己的心得和體會。

“零售創新”是過去模式的演繹和重複

很多人都講中國的零售有很多商業模式的創新,其實不然,在美國幾百年的零售歷史里面,這些模式已經演繹了很多次。

比如說會員折扣模式。亞馬遜被一致認為是該偉大商業模式的開創者,事實上早在1948年,E.J.Korvette公司就向其會員用戶提供33%的折扣;Price Club則在1976年開始向會員收取25美元的年度會員費,並向其會員提供獨家折扣的商品,其背後反映出的是超高庫存周轉率(每年16次)的效率優勢。

比如說免費送貨。早在1850年,百貨公司鼻祖之一Bon Marche就為其巴黎市區及超過一定購買金額的顧客提供免費送貨上門服務,亞馬遜則是在2009年之後才開始學習的。

比如說自助服務。現在火得不得了的無人便利店也並不是什麽新鮮概念。1921年,金伯利推出衛生棉條產品時,就開始嘗試自助式購買。因為女性比較害羞,不太希望別人看到我在挑棉條,所以在這個品類的購買場景中,無人售貨的體驗要更好一些。

另外,在上世紀90年代,有非常多的公司嘗試自助結算體系,但是當時沒有推廣下去的原因是技術不夠成熟。一方面成本高昂,每一臺機器要8萬美金,另一方面,它的出錯率很高,且容易發生偷盜等問題。最終自助結算系統變成了一個“錦上添花”的解決方案,主要用途是在聖誕等購物狂歡節作為補充的結算工具。

還有現在大熱的消費金融。Circuit City在03年時,其信用卡收入就占了總利潤的100%(後賣給第一銀行);西爾斯,其信用卡收入則占總利潤54%(後出售給了花旗銀行)。延展開去可以思考一個問題,是否專業的金融機構才能擁有更低的資金成本和更強的風控能力?

包括零售渠道的自有品牌產品。今天,自有品牌產品是所有渠道型電商BP中未來戰略方向的標配,而實際上,線下的零售巨頭們早已驗證這一模式的可行性。如西爾斯的自主品牌Allstate(輪胎及汽車保險品牌)銷售額超過其零售業務;美國超市渠道自有品牌銷量占比20%,英國則為45%左右,德國這一數據可能更高。

所以我認為,今天很多所謂的商業模式的創新,包括微商等等,其實也並不是真的創新,之前在線下已經有多次驗證,只是現在搬到了線上而已,本質是沒有變的。

零售的變和不變

今天的“新零售”和以前的零售有什麽不同?或許從零售的變遷來看會更有啟發。

今年以來,熊貓資本也在看無人便利、無人box等項目,討論過這是否進一步滿足了用戶“極度便利、極度懶”的人性需求。同時我們會發現一個有趣的現象,比如北京的連鎖便利店沒有上海發達,有人解釋說,北京因為交通原因,只能做半條街的生意。

實際上,零售和消費文化與城市化進程、品味、本地文化都有著休戚相關的聯系。

零售的變遷首先圍繞著消費者人流的變遷。比如城市的生態,交通網絡的建設,甚至交通工具的普及,這些因素決定著消費半徑是3公里還是30公里,甚至更大。其次,經濟的發展、消費文化與品位、人口結構與社會分工等,都是推動零售變遷的重要因素。

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不同時代美國零售業的變遷(總結圖)

比如,在二戰以前,百貨商店是消費核心,因為在那個階段對應的是城市人口的快速擴張。二戰結束之後,1945年到1980年代開始出現了專賣店,也就是品類殺手店。在80年代之後,在城市中心外開始出現很多大型的購物中心,背後都與二戰以後美國的新興富裕階層轉向郊區生活這一歷史背景相關。而繁盛於日本的便利店,其背景則是日本老年化及全職工作的女性持續增加——相對價格,新一代日本消費者更追求極致的“便利”。

我們不禁要想,零售的持續演進會不會走向更極端的兩級分化?比如一端是郊區的超級購物中心,一端是城市中心的小店,而互聯網則能解決“小店”展示效率的問題。

在這場充滿未知的演進中,一方面意味著持續的“機會”,另一方面則意味著“高不確定性”。我認為,在持續變化的市場中,“變異”很難捕捉,把握“不變”則相對可行。

“ 如果你想要一份成功可持續的事業,不要問自己在未來將發生什麽或影響你的公司的改變。相反,你應該問自己,什麽不會改變,然後將自己的時間和精力投入到這些事上。——亞馬遜CEO 傑夫•貝索斯 Jeff Bezos”

總結來看,不變的東西有哪些?我認為有三點:第一,要為用戶創造價值;第二,你要跟當時的環境結合,正好在勢能上;第三點,為產業鏈上下遊創造價值,各方共贏。

1. 為用戶提供價值

在零售領域,消費者永遠都希望擁有更豐富的產品選擇、更便捷的服務、更高的性價比、更好的體驗,這是永恒的“消費需求”,而這背後則意味著效率的持續優化。(下圖為亞馬遜戰略圖)

2. 順勢而為

所有大成的公司都需要一點“天時地利人和”。簡單來說,公司要站在一個正確的勢能上。

比如說亞馬遜的崛起可以說是借了兩個勢能:

第一,亞馬遜站在了美國線下成熟的零售巨頭肩膀上。在創立之初,亞馬遜就與玩具反鬥城(Toys "R" Us)、史泰博(Staples)、歐迪辦公(Office Depot)、電路城(Circuit City)等都建立強關系,為它們經營其網上業務,後期才開始自己對接品牌商,建立自有供應鏈。

第二,亞馬遜早期享受了美國對網絡消費稅收的減免政策。

3. 為產業鏈上下遊創造價值

還有一個不變的邏輯,你的存在一定是為整個產業鏈的上下遊創造價值。比如說曾經很火的比價網站,站在用戶的角度是沒有問題的,用戶都想要最便宜的東西,但是站在供應鏈的角度,它會損害商家的利益。最終這些比價網站沒有一家能大成。

品類殺手的遊戲叫做“效率”

整個零售的發展,是一部血腥的兼並收購史。我們看到過往的那些百貨公司多如牛毛,不斷叠代,不斷地有公司死去,不斷地有新公司出現。

而這場遊戲的名字叫作效率。

效率其實來自於兩個方面,一是規模效應,規模效應主要體現在上遊價格的談判,以及運營效率上(規模對運營成本的攤銷);二是其科技軟實力,比如說沃爾瑪的庫存跟蹤系統以及它的定價系統都遠遠領先於其他公司。

所以亞馬遜創業的時候做了一件很對的事情,他的兩個核心的系統——庫存系統和定價系統——的人才全部是來自沃爾瑪的VP,相當於直接站在了線下零售巨頭的肩旁上。在變與不變中,它很好地把握了“不變”,同時又發揮了“變”帶來的優勢。

成為品類殺手與隨後的挑戰

《品類殺手》一書中有一個重點案例,叫玩具反鬥城。它是品類殺手的鼻祖,它開創了這個模式。

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如果說零售渠道有四個核心要素:性價比、品類豐富、便利、體驗好,不同的渠道品類則會在這四個要素中進行組合,往往會以某一點或者兩點作為核心,但在其他的要素上打折扣。

比如說便利店,便利店顯然不滿足低價、種類多,體驗也不夠好,但是突出了便利這一核心特點。

比如今天大家熱議的Costco、山姆會員店等所謂“消費升級”零售商,它們主打有特色產品的“性價比”,而其實現方式並不是通過深庫存來實現,而是通過窄SKU來實現。因為這類渠道往往是切某一個垂直人群,而不是大眾人群,需要將相對有限的購買力集中到更加有限的SKU中去,從而打造出相對的規模優勢(如Costco的SKU在數千量級,僅是其它綜合零售商的1/10),同時還幫助用戶簡化了購買決策流程,優化其體驗。

而品類殺手的核心是便宜和選擇多,但是它的缺點也很明顯,就是它的便利性和體驗不夠好。比如到遠郊的超市要開車前往,而最早的“品類殺手”甚至都是水泥地,體驗相當差。

所以這樣一個“2+2”的組合:2個很好(便宜、選擇多)、2個不好(便利性和體驗差),能切的品類是會有其局限性的。

從結果來看,品類殺手成為了兒童服裝和兒童玩具的引導者,體育用品、電器、園藝品、家庭生活用品等品類的第二大銷售渠道,健康美容、珠寶、婦女服飾、鞋子及家具等品類的第三大銷售渠道。

而在後續不斷的演進中,由於電商的崛起,帶給品類殺手巨大的壓力。其賴以生存的“低價”和“選擇豐富”,與電商這一渠道新物種的核心競爭力正面相撞,而電商還能給用戶更優質的體驗,比如更豐富的SKU、更便捷的發現效率(通過算法及社交網絡推薦)。

品類殺手的生存技能

渠道難以溢價,這是品類殺手如今痛苦掙紮的原因。它們會遇到規模優勢更明顯,選擇更豐富的綜合零售巨頭如沃爾瑪、亞馬遜的競爭。如何能生存並更好的發展,看起來只有兩條可行的路:

第一點就是做線下,比如說寵物品類殺手,推出寵物餵養咨詢、洗浴中心、醫療服務等;玩具品類殺手,推出兒童夏令營、線下比賽等。這類體驗是極難標準化的,也是線上平臺難以簡單複制的。

第二點就是貨品的差異化。而貨品差異化有兩種方式,一種方式是自己去推出自有品牌,第二種是跟上遊品牌合作推出自己渠道專賣的品牌。如Petsmart公司,其近10000種產品中,只有40種與沃爾瑪重複,其余均來自獨家合作or自主品牌。

而關於自有品牌的共性,我的總結是:

1. 該品類對用戶的重要度一般(比如奶粉、護膚品渠道品牌比較難切,屈臣氏也只能以相對不那麽重要的護手霜為切入口);

2. 用戶對該品類的產品感知能力較強,好與壞能判斷出來;

3. 用戶不願意付溢價,“性價比”是較為核心的因素。

也就是說,自有品牌切的是對用戶而言重要程度一般,同時又比較能夠判斷商品的好壞、註重性價比的品類。比如家居百貨,雜貨等等,網易嚴選也算是主打這些品類。

反之而言,用戶覺得對自己很重要,同時又不太具備差異感知能力的領域,最有可能出現超級品牌公司,因為在這些品類中用戶願意為品牌付溢價。較為典型的例子就是女性護膚品,護膚品對女性用戶而言很重要,但是她們卻很難判斷產品的品質,從而依賴“品牌”來進行購買決策。

對當今新零售的思考

今天的流量已經轉到微信上來了,微信目前是9億多的日活躍用戶,每天的用戶使用時長還在不斷地增加。我們已經進入了微信註意力時代。

上世紀20年代,電視媒體的誕生催生了寶潔這樣的品牌公司,以及後續的美泰公司(當時的數據顯示,2/3的有電視家庭的用戶都有12歲以下的孩子,他們就是美泰的核心用戶群)。

那麽今天,在微信這個新型的“Branding(品牌)+Distribution(分銷)”融合為一體且還有社交屬性的平臺,能否成長出新型的品牌公司及渠道公司?我覺得這是完全可能的。

所以,今天我們在看微信平臺的時候,基本原則也是去遵循那些不變的規律,然後去把握變化的部分。

以微商為例。早在微信出現之前,就有一種被全世界都驗證的模式叫做“直銷”,美國的康寶萊、韓國的愛茉莉太平洋集團(為諸多女性消費者熟知的“雪花秀”就是愛茉莉集團下屬品牌,以直銷起家,且直銷目前仍是其第一銷售渠道),中國的無限極等等。

這些存活下來的“直銷品牌”都有一個共同點,那就是產品品質要好,效果能感知,最終將“用戶變為自己的銷售代理”(比如無限極300億的年銷售額,近100億是其底部的直銷大軍自消費的)。

而在我們拜訪微商行業從業者時,大家都在強調的一個詞是“裂變”。裂變的本質在於你把你的用戶變成了粉絲,把粉絲變成代言人,把代言人變成你的銷售。這與“直銷”何其一致。

但同時我們又在思考未來可能的“變異點”,不管直銷還是微商,它的“鏈條”都是相對比較長的,這與零售追求極致的效率似乎相矛盾,而從現狀來看,真正能支撐這種“低效”模式的都是毛利極高的品類。那麽未來,微商能減少流通環節,甚至把信息流與物流分開(信息流多層,而物流則從品牌商或者工廠直接到達終端用戶),進一步提升效率,從而切入更多的品類嗎?或者它可能會變成品牌最低門檻最快叠代的“試驗田”嗎?抑或是“branding”和“distribution”的組合拳?

歷史總在輪番重演,當我們身處其中,越希望看得清楚明白,卻又越覺得模糊搖擺。但不管怎樣,時時翻讀歷史,總能給我們啟發和引導。而關於“新”零售的探索,我們還在路上,歡迎一起交流探討。

* 本文作者為野草新消費特約作者谷承文。加入消費升級VIP群,請加野草君微信(18710037601)。

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如何 成為 零售 創業 品類 殺手
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