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【TMT】58同城最大的威脅 是從邊緣品類擠進的創業者們

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維達國際：品類多品牌轉型，四大契機助力業務增長

維達國際（3331.HK）品類多品牌轉型，四大契機助力業務增長 作者：申 燁、李音臨 1. 公司簡介 維達國際創立於1999年，是國內領先的衛生紙產品生產商，專註於高級生活紙業的研發與生產，2007年在香港主板上市。第一大控股股東為SCA Group Holding BV，即全球領先的衛生用品公司愛生雅，持股51.40%。維達具有強大而完善銷售網絡平臺，截止2014年底，公司的銷售辦事處總數為239個、經銷商達1,380家、銷售網點30多萬個。根據國際品牌研究機構凱度消費者指數的“2014年品牌足跡排行榜”，“維達”品牌現位居中國快速消費品牌第十九位。維達國際收入來源有兩部分：生活用紙和個人護理用品，2014年營業收入為79.85億，其中生活用紙收入為78.70億，個人護理用品收入為1.15億。 1.png (50.49 KB, 下載次數: 0) 下載附件 前天 18:00 上傳 2.png (34.96 KB, 下載次數: 0) 下載附件 前天 18:00 上傳 維達從前兩年起開始拓展個人護理用品業務，從單一品牌生活用紙制造商向多品牌衛生護理用品企業轉型，在2014年整合了維達護理用品以及愛生雅位於香港、內陸以及澳門的業務，將個人護理業務的資源歸於維達集團的平臺，現以“生活用紙、失禁護理、女性護理、嬰兒護理”四大品類管理經營十個品牌：維達Vinda 、得寶Tempo、多康Tork、愛貝多Babyfit 、麗貝樂Libero、噓噓樂Sealer 、薇爾VIA、輕曲線Libresse 、添寧TENA、包大人Dr.P，公司未來將對這些品牌進行梳理規劃，將於每一個品類上建立一個領導市場的品牌。 2. 經營概況 公司主要收入來源於生活用紙的生產與銷售，2014年公司實現收入79.85億港幣，同比增長17.46%，其中生活用紙業務收入占其中的98.6%，凈利潤同比增長9.31%至5.93億港元。 3.png (53.82 KB, 下載次數: 0) 下載附件 前天 18:00 上傳 生活用紙 2014年生活用紙業處於階段失衡的周期，同業競爭明顯。維達國際仍堅持維持產品質量穩定，並繼續以“品牌站”維持和提高市場占有率。公司於2014年內冠名贊助東方衛視熱播之綜藝節目《潮童天下》、《維達親子紙巾婚紗秀》及《維達超韌全民見證 — 中國行之第二季》等公關活動，有效提升「維達」品牌的知名度和消費者忠誠度。根據國際品牌研究機構凱度消費者指數的“2014年品牌足跡排行榜”，“維達”品牌自上一年以來，躍升六位，位居中國快速消費品牌第十九位。未來公司將積極把高端產品“得寶Tempo”推廣至全國，進一步優化生活用紙產品結構及提高利潤率。2014年，生活用紙銷售收入為78.70億港元，同比上升15.3%。 個人護理用品 個人護理用品業務仍屬於培育階段，業務規模比較小，2014年維達國際取得了多個愛生雅國際知名個人護理衛生用品品牌的經營權，並成立了專責小組確保業務及品牌管理順利交接。維達國際將借助愛生雅強大的研發及技術支持，並按中國國人的消費習慣，在每個個人衛生護理用品領域打造一個國際級的行業領導品牌，借助維達現有的銷售網絡和構建個人護理用品專銷渠道，以此提高盈利水平。2014年，個人護理用品銷售額為1.15億港元。 銷售渠道 目前維達來自傳統經銷商、現代超市大賣場、商務客戶及電子商務客戶的收入占比分別為47.8%、33.0%、12.2%及7.0%。隨著網購市場的蓬勃發展，維達將加大電商投入，繼續與各大網購商城合作，建立長期夥伴關系，進一步擴大市場份額。於個人護理業務多元化的方向下，本集團將紮實地搭建專銷渠道，包括專業化的母嬰店、醫院、老人護理院等。 產能擴張 截至2014年底，公司生活用紙產能達890,000噸，同時將在2015年擴充產能，分別於山東和四川新增60,000噸和30,000噸產能，預計於第四季度投產，年底總產能將達到980,000噸，另外，公司未來還將在國內考察新的生產布點，以支持公司產能擴充的規劃。個人護理用品方面，位於華中的三條先進嬰兒紙尿用品生產線，可承擔維達當前所有嬰兒紙尿用品品牌的生產任務，為不同客戶群提供優質的產品。 3. 投資看點  有序擴張造紙產能，產品生產本地化：公司將有序地擴充產能以支持公司長遠擴充規劃，未來將借助在華中已有的三條先進嬰兒紙尿褲生產線，及未來將添臵的失禁護理及女性護理產品生產線，將國際護理衛生品牌生產本地化，降低制造成本。  多品類多品牌轉型，四大契機助力業務增長：目前，生活用紙行業增長放緩，同業競爭明顯。公司整合維達護理用品以及愛生雅在香港、內陸和澳門的業務，奠定了“生活用紙、失禁護理、女性護理、嬰兒護理”多元化版圖。城鎮化加速、環保政策監管收緊、二胎政策放開與人口老齡化趨勢都將拉動國民對優質生活衛生用品的需求。從長遠來看，產品多元化將惠及本集團長遠增長。  與愛生雅整合業務，推動業績增長：維達與愛生雅團隊開始整合和優化資源，分銷渠道層面，公司具有成熟完善的生活用紙銷售網絡，結合愛生雅完善的失禁護理專銷渠道，在渠道上可以提供更高質量的多元化產品組合，發揮跨品類和品牌的協同效應。生產研發方面，維達將借助愛生雅的研發及技術後盾支持，與自有的一流生產能力相結合，生產高端品牌與高附加值的產品。采購方面，公司與愛生雅合計生活用紙產能屬全球之最，雙方之間或可在采購成本控制、市場訊息分享、供應商的售後服務等方面可以發揮協同效應。財務方面，隨著維達整合愛生雅的業務，業務規模擴大，公司的財務與融資實力將進一步增強。  開發網購渠道，擴展專銷渠道：加大電商投入，繼續與各大電商網站合作，建立長期夥伴關系，隨著網購的蓬勃發展，電商渠道的收入占比和市場份額將逐步擴大。個人護理業務方面，維達將紮實地搭建專銷渠道，包括專業化的母嬰店、醫院等。 4. 風險提示 個人護理業務整合和渠道整合存在不確定性，市場需求低於公司預期。 （來自廣發證券） 格隆匯聲明: 本文為格隆匯轉載文章，不代表格隆匯觀點。格隆匯作為免費、開放、共享的16億中國人海外投資研究交流平臺，並未持有任何公司股票。

如何像滴滴等獨占品類鰲頭，江南春直播透露三點秘訣……

黑馬學吧 2016-06-20 09:20

他是中國廣告界的傳奇人物！

他登陸納美股、又成功私有化，

他A股再上市、又站在A股浪潮之巔！

他是分眾傳媒創始人，

他是中國獨角獸公司的助推器，

他是真正的人生贏家！

——6月19日 江南春黑馬直播首秀！

狂侃2小時不喝水的詩人企業家

6月19日晚8點，黑馬導師、分眾傳媒創始人江南春在寶島臺灣，通過黑馬學吧&花椒 聯合直播的形式授課，並且面向整個創投圈公開招徒。

圍觀了整場直播的小編內心至今澎湃，江老師絕對是一個低調謙虛有內涵的文藝青年！從20:00到22:00直播2個小時，等同於講了5個小時，滔滔不絕的商業脫口秀，沒有喝一口水，沒有上廁所，幹貨滿滿。聊創業、文學、案例、客戶，這是一次黑馬的遠程課堂模式，兩小時沒有休息、無尿點、邏輯性強，跟著這樣的導師半天就可以功力大漲！來聽聽創業者怎麽評價——

江總講課水平是神級的，商業邏輯和文學歷史影視藝術齊飛。

——黑馬會上海會長栗浩洋

春哥一直在文學，講了屈原死於亂搞男女關系，死於宮廷謀殺，追逐於汨羅江，由此產生了賽龍舟……講了朱大可的解構與懷疑，由此談到生意模式的重構……這是詩人企業家與普通土豪的區別……搞清楚存量，看清楚變量，找到增量！

——黑馬會海口會長笑哥

但是，文藝也擋不住江老師在商業上的頭腦，他與大夥兒分享的商業內容幹貨滿滿！

總結起來，江老師主要講了三個方面的事情：第一，什麽人適合去創業，創業者都有什麽風格？第二，移動互聯網時代，創業者該如何轉型？第三，如何傳播品牌，什麽樣的傳播最有效？

最終，在兩個小時直播結束的一刻，兩個平臺觀看直播的人數超過228萬（其中花椒直播還因為流量太高宕機一次），最最最重要的是江南春現場直播公布了自己招徒的三大條件！

江南春的招徒條件

其實，對於招徒這件事兒，低調奢華有內涵的江老師謙稱不敢“好為人師”，更願意與誌同道合者分享自己的經驗。那麽，什麽樣的人會成為江老師的誌同道合者呢？

1、你必須是一個行業的資深人士。在這個行業里，你要有深入與高於他人的洞察，而且必須得有全新的洞察。最好是從事廣告傳媒，文化娛樂體育行業的資深專業人士或新模式新技術行業的創業企業的創始人、CEO。

2、你要有顛覆式的思考模式。你不會被既定的規則束縛，你會勇於懷疑，無論是從逆向的角度或者其他的角度，你需要找到這個行業全新的特性。

3、足夠勤奮足夠努力，執行力要強。不要每天總在空想，要具有很強的實戰經驗的。

江總招徒作業是：針對於分眾的產品進行分析，並且給出自己的意見。

另外，分眾想要投資的的主要方向是廣告媒體、文化體育、電視欄目等，在這些領域的創業者們可以直接把BP發給江總喔（[email protected]）。

文藝青年的商業之道

你造嗎？江南春曾是華東師範大學91級夏雨文學社的社長！真正的文藝青年！

直播現場，江南春和大夥兒從詩詞歌賦談到人生哲學，從人生哲學談到創業精神，從創業精神談到商業模式，從商業模式談到品牌宣傳……範圍之廣，跨度之大，令人嘆服！

中文系畢業的江總，用他的才學與文藝征服了全場！（此處應有掌聲……）從泰戈爾、弗洛伊德、到張藝謀，然後再到貝索斯……    

江總還給大夥兒講了祝英臺與梁山伯其實是一個斷背山的故事，講了屈原不是跳江去世，而是被謀殺，談了荊軻刺秦王……各種文學典故，江總信手拈來。有網友表示等電梯的時候都在看江總直播……

最後，江老師解釋說，文學可以激發你的想象力，讓你學會逆向思維思考以及多維度的思考，從而能從消費者和其他創業者從未想到的角度進入一個行業，繼而顛覆這個行業。

營銷之王教你如何創業

1、什麽人適合做創業者？

你不要相信這個行業公認的規則，如果你想相信既定的規則，那你不可能開創一個新的領域，大多數成功的創業者能夠顛覆一個行業的主流觀點和常規思考路徑。比如說：

很多人都說媒體是內容為王，但是你也可以講渠道為王。當一個人處在比廣告更無聊的時間和空間的時候，廣告就成了內容，就會被人看。航空雜誌就是一種空間性媒體，特點是沒內容，但它霸占了一個特殊的時間和空間，這個時空比廣告更無聊。而且，人們有一種擇優選擇的心理，當廣告和內容在一起的時候，人們會選擇內容，當只有廣告、沒有內容的時候，人們就會選擇看廣告，而且這個時候人們對廣告的印象更加深刻。

2、移動互聯網時代，創業者該如何轉型？

現在，很多創業者都面臨一個轉型的焦慮，因為移動互聯網重構了很多規則，那麽，這個時候，你到底該怎麽轉型？江總認為這個時候創業者需要分析三件事：

1、存量資產有沒有受到移動互聯網的沖擊？

2、移動互聯網時代，變量資產可否產生優化？

3、你的新的增量資產在哪里？

3、如何傳播品牌？什麽樣的傳播最有效？

談到品牌傳播，江老師主要跟大夥兒分享了三點心得：

第一，你是不是開創了一個全新的品類或某種品類中的特性。

第二，如果是，那創業者一定要抓住一個重要的時間窗口，即，在開創這個品牌的時候沒有太多競爭對手或者是沒有領導品牌。這個時候，創業者要用簡潔的一句話說出產品的特性，迅速在消費者心中找出一個獨特的位置，而且，這句slogan需要足夠簡明扼要，比如：唯品會是一家專門做特賣的網站，瓜子二手車是沒有中間商的個人二手車直賣網站。

第三，一旦抓住機會就必須采取飽和攻擊，迅速打進消費者心智當中。那麽這個時候，你的品牌就代言了這種特性。即使之後有第二名、第三名進來，消費者也不會知道了。就像人們都知道喜馬拉雅是最高峰，但沒有人知道第二高是哪座山峰。

做到這三點後，最終能達到的效果是，你的品牌成立一個品類的代言者，你的品牌就等於了某個行業。比如，滴滴等於專車、神州等於租車， 餓了麽等於外賣，消費者把品牌和行業劃上了等號，你的產品也就形成了規模優勢。

需要特別強調的是，創業者一定要抓住這個時間窗口，神州租車不是第一個做租車的，瓜子二手車也不是第一個做C2C的，但是他們卻是第一個抓住機會率先進入消費者心中的品牌。

技術不是壁壘、商業模式也不是壁壘，重要的是技術和商業模式壁壘所創造的時間窗口里，你能否把品牌印在消費者的心智當中。

消費者的心智很很懶，他們都是先入為主的，所以，你必須抓住這個時間窗口。世界上難道沒有比喜之郎更好吃的果凍嗎，但是消費者去超市買果凍還是會優先選擇喜之郎。

（更多幹貨分享，請看明天晚上i黑馬萬字長文推送！）

創業直播挑戰賽

第一季完美收官

P.s. I

一、李開複、周鴻祎、徐小平、江南春為大家帶來啟發滿滿的幹貨。這是創投圈第一次大型的直播策劃，第二季已在籌備中，更精彩敬請期待；

P.s. II

二、周鴻祎、徐小平、江南春三位大佬將各自招募貼身弟子15-20名，最終選拔過程也將在黑馬學吧上同步直播，這是中國式新商業文明的一種傳承，將來會有更多的大佬加入到這個導師陣營中來，為創業者提供最強大的、0距離的創業指導；

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小魚在家宋晨楓：現在談入口還太早，做視頻通話機器人品類開創者不好麽？

楊潔 2017-06-07 15:35

作者 | 楊潔

編輯 | 李白

搭載了智能語音助手的智能家居，在2017年踏上了快速發展之路。昨天淩晨，蘋果發布了最新的Siri音箱HomePod，而在此之前，亞馬遜Echo已經占領了先機，Google和微軟也先後推出了Google Home和Cortana語音助理驅動的智能音箱。

智能家居的語音交互終端，似乎迎來了一個最好的春天。而巨頭們不約而同地進入，又為這個領域的創業帶來了一絲隱憂。而值得在意的是，除了海外的亞馬遜Echo，在之前，這類智能語音終端，也一直沒有上量。

這似乎是一個熱潮湧動，又似乎是一個難以突破的行業。

“今天談入口還是太早了。”小魚在家創始人宋晨楓說。就在5月，視頻通話機器人分身魚2.0產品也正式進入銷售階段。這是小魚在家於今年4月底，和百度聯合推出的產品。在發布會上，創新工場CEO李開複和百度集團總裁兼 COO 陸奇同臺助陣，姚晨也出現在現場，正式加盟成為小魚在家合夥人。

宋晨楓把小魚在家的產品定位為“視頻通話機器人”，在他看來，這是一個開創新品類的時代。這個領域還處於初期，用戶還亟待教育，雖然家居語音交互終端走到了破局的時候，但是從現在到實現規模化運營，其中還有一段過程要走。

但小魚在家，在這場商業化破局的過程中，已經邁出了先行的一步。

開創新品類的5個要點

“分身魚”視頻通話機器人

小魚在家在今年4月，宣布推出了一款搭載百度DuerOS的“新品類”產品——“分身魚”視頻通話機器人。

這款分身魚的第二代產品，依然以家庭場景為主，不只是可以“追著孩子跑”，讓家長可與家里的孩子高清通話，還擁有兒童學習助理、兒童識別保護、影音娛樂、智能家居控制等功能。

縱觀小魚在家創業的過程，宋晨楓最註重的，就是產品的先發優勢，以及開創新品類。

早在2015年，小魚在家也推出過一款產品，當時它主打的概念是“全球首款家庭智能陪伴機器人”。

“那時其實也是開創了一個新品類，這是我們為它起的品類名。”宋晨楓說。但是現在看來，他對當年的這個品類名並不滿意，因此他給自己做了總結：“在當時看，這個品類名還是太超前了、太跳躍了。這個名稱，用戶從其中得到的是零信息。也就是說，他從每一個字中，都看不到自己的利益體現在哪里。”

兩年過去，宋晨楓也梳理出他自己概括的，一個新品類推出的5大要點。

首先，是品類名。“品類是什麽？它對應的是用戶需求。也就是說，當用戶需要一件商品滿足某個需求時，他先想到的要是品類。”宋晨楓告訴黑智。“也就是說，當你把這個品類名稱說出來時，用戶要能把他所能獲取的核心利益帶入進去、了解清楚。”

宋晨楓說，小魚在家去年一年，在210個城市的1300家門店中，測試了不同的品類名，觀察用戶的反應。最終，他們把分身魚的品類名確定為“視頻通話機器人”。“我們覺得，從這個名稱中，用戶能夠立刻了解80%的他能獲取的利益點了。”宋晨楓說。

而接下來，大概用戶會需要了解，它和其他產品相比有什麽不同。因此，第二點就是，“這個品類的核心利益區隔點，你要能準確表達出來。”宋晨楓說，小魚在家同樣也糾結了很久，最後落在了一句話上：“手機遙控屏幕跟著孩子轉，十米內自由通話”。“這是個場景化的表述，用戶能夠自己代入。”

第三是線下體驗。在宋晨楓看來，這是品類，尤其是硬件產品的必經之路。宋晨楓告訴黑智，在2016年，小魚在家主攻線下，目前已經鋪設進入了超過1300家線下零售終端，其中包括超過400家蘋果店。

第四則是KOL的傳播力度。在宋晨楓看來，一個新品類，如果要想打動新用戶，最好的方式是一個“熟悉的人”推薦它。“我們可以做小米那樣的粉絲運營，但是這需要你針對的是這些願意在線上活動的人群。而小魚在家的產品主打是家庭用戶，他們的在意的，是那些生活方式的引領者。品類不同、受眾不同，運營方式也不同。”至於第五，宋晨楓認為，是高勢能的公關認知。

宋晨楓並不想刻意通過價格的高低，區分出不同的消費對象。在小魚在家下一步的推廣計劃中，他也選擇主打“引領城市”的方式，通過中心城市去帶動周邊。“一個品類的發展初期，我們需要拿到高勢能人群。他們是最看中產品的先進性、創新性，對需求的滿足度，對價格並沒有那麽敏感的人群。”

這也解釋了為什麽小魚在家這次引入姚晨成為合夥人。“她是兩個孩子的母親，是我們的用戶群體之一。並且，她也是自帶粉絲的。”宋晨楓說。而其中，最重要的原因，是因為宋晨楓認為，姚晨屬於消費群體中具備引領生活方式作用的，對價格不敏感、願意嘗鮮的“高勢能”用戶。

不談入口，要顛覆家庭平板

固然，“語音交互+機器人”的智能家居產品形態，在國內儼然正在向主流發展。但是小魚在家的思考，卻和用戶需求與場景更多相關。

在美國，無論是亞馬遜、微軟還是谷歌，選擇的家居硬件產品形態，都是音箱。“那是比較特殊的。”宋晨楓說，“在美國，家庭主要組成還是年輕人，即使成家帶孩子，也是年輕父母作為主力。年輕人在家庭中的多任務操作，按照他們的生活方式，聽音樂、咨詢信息，通過音箱是很自然的。它們的產品突破口是年輕人，但是國內並不是這樣。”

在宋晨楓看來，智能硬件找到適用的場景，就是要找到需求的突破口。在國內家庭中，他認準的點就是“老人和孩子的需求”。

他的判斷是，國內的家庭構成，在家時間最長的人群，不是年輕的主人，而是老人和孩子。“年輕人用在家里的時間太少了。未成家的年輕人多數還過著群體生活；成家之後沒有孩子，他們又多數時間都在外面；有孩子之後，家庭構成很快就變成了老人/保姆和孩子在家。而老人和小孩，最常用的電子設備，現在就是平板。”

因此，小魚在家才選擇了現在的“取代家庭平板”的定位。“現在的平板定位是工作和輕便，而不是為家庭設計的：個人賬戶的隱私和支付安全保護，造成很多應用無法讓家庭老人和孩子使用；兒童的保護和不同內容需求無法得到個性化滿足。”

也因此，宋晨楓並不把分身魚看做是一款專門針對兒童所打造的產品。“我們不是單純的兒童產品。”宋晨楓說，“兒童產品是沒有粘性的。它是家庭產品，是家庭共享的設備。”

為此，除了語音交互、10米內通話、手機操控攝像頭監控等功能外，宋晨楓介紹，分身魚中的人臉識別系統，能夠針對不同用戶，自動切換系統。“我來使用，我能啟動自己的支付賬號；孩子使用，兒童保護系統就會啟動；根據不同年齡階段的兒童，可以搭載不同的學習應用和內容。”

分身魚的目標，是能夠滿足在家庭場景下，所有家庭成員溝通的需求。而先發和品牌，就是小魚在家目前為自己樹起的最大的壁壘。

因此，宋晨楓說，他不談“入口”這個概念。“入口是用戶選擇的，不是你想做就能做的。那麽用戶選擇什麽做入口呢？往往是黏性最強，交互頻次最高，並且是互動最容易的產品。只有做到這些，才有未來被用戶當做入口的機會。”

智能語音生態的三大層次

對於家庭AI硬件而言，智能語音將帶來一個全新的生態的革命。“智能語音絕對是件大事，”宋晨楓說，“它離臨界點不遠了，未來10年，它將帶來比以往交互方式更大的變革。”

而這種新的革命的影響，在他看來，在業界生態中，則是會直接形成三個層次。最下面一層，是類似安卓系統的平臺；在此之上，是基於場景的系統定制化；第三層，是面向用戶的智能硬件品牌和產品。

“小魚在家能夠去做的，是第二層和第三層。在這三個方向上，一家公司，不可能全部覆蓋和做好。”宋晨楓說。

小魚在家選擇了和百度合作。在百度的DuerOS基礎之上，結合家庭場景，研發FishUI智能語音平臺。“百度AI需要落地。”宋晨楓說。

這是很容易理解的。當下，進入到自動駕駛和智能家居、醫療等行業場景中，已經似乎AI平臺們努力的目標。僅僅是算法層面的角逐，已然逐漸失去實際的意義。正如智能音箱Echo之於亞馬遜的意義，它讓大眾體驗到了基於語音交互的硬件時代的存在和意義，作為家庭設備中樞，它連接了設備、服務和數據，鞏固了亞馬遜算法和數據的壁壘，帶動了Alexa平臺的快速發展，接入Alexa的硬件設備也大量增長。

類似於百度DuerOS的平臺，也需要拓展落地的場景，以及尋找軟硬件結合的機會。

而之所以百度和小魚在家展開合作，“我們在這一場景和品類的先發優勢非常重要。”宋晨楓說。而同樣他也認為，自然語音理解“是搜索的自然延伸，百度的積累，讓它具備更加突出的優勢。”

“安卓系統+顛覆家庭平板”，或許我們可以窺見小魚在家更廣闊的思路。專註於家庭場景的分身魚，把語音交互、視頻通話、學習、教育、娛樂遊戲等大量內容應用，整合在一起。據宋晨楓透露，在分身魚產品上，集成了大量內容合作夥伴的服務，包括兒童英語、幼教、遊戲等，以及針對老人的內容需求，覆蓋了不同年齡層次的家庭群體內容需求。語音和平板觸屏的交互方式共存，提升它的使用頻次和易用性。

而在這個前提下，智能家居語音終端能夠實現高覆蓋率和高頻次互動之後，一個全新的商業模式想象空間可以被開拓。其中包括軟硬件提供商，內容、電商等各項增值服務提供商，都可以加入這個生態中來。

這也是小魚在家努力做成品類開創者的原因。而技術、數據和教育市場，對於家用智能機器人而言，還是需要不斷攻克的難點。“用戶的認知、教育市場的速度，是永遠的瓶頸。”宋晨楓說。

據宋晨楓透露，去年分身魚的銷售額達到了2015年的4倍，預期今年的銷售額至少是2016年的兩至三倍。

“真正能做到開創品類，其實是很幸福的事。”宋晨楓說，“品類開創是技術變革推動的結果，現在的技術變革就是人工智能。但是這個市場還是非常早期，我們還有很長的路要走。”

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如何成為新零售創業“品類殺手”？

野草新消費 2017-09-14 12:27

“新零售”是最近大家關註的重點領域之一，阿里、小米等互聯網巨頭紛紛布局，商務部也發布萬字報告對其進行詳細闡述。近日，熊貓資本董事總經理谷承文（Bonnie）借著《品類殺手》的分享，梳理了自己對零售變遷、新零售創業的一些觀點看法。

谷承文認為，做零售很殘酷，要隨時更叠，自我變革。而令人唏噓的是，就在上周，“品類殺手”的鼻祖——玩具反鬥城（Toys“R”Us）也傳出了面臨破產的消息。“新零售”的本質逃不開“零售”二字，而關於新零售領域的創業與投資，或許我們可以以史為鑒，從“品類殺手”的數十年成長中獲取一些啟發。

特約作者 | 谷承文（熊貓資本董事總經理）

和很多新零售從業者交流的時候，他們經常提及亞馬遜這樣的公司。確實，亞馬遜是零售領域標桿性的公司。

但如果我們回看零售發展的幾百年歷史，在亞馬遜這個“線上超級物種”誕生之前，“品類殺手”也曾在線下零售大戰中展現出強大的生命力和獨特的競爭力。它們是某一個細分品類的“代言人”，往往能獲取規模用戶，具有良好的性價比及美譽度，自帶流量和品牌屬性。

品類殺手的核心是什麽？

我認為，品類殺手的第一核心是性價比，這是永恒的消費價值觀。即便是今天流行的“消費升級”概念，也是讓用戶用同樣的價格能購買更高品質的商品，或者以2倍的價格購買到5倍甚至10倍品質的商品，其本質就是性價比。如果非要說有例外，那就是奢侈品，這不在我們今天討論的範疇以內。

“降低價格使得大部分商品都能被一般意義上的消費者接觸到，這就是消費者文化的民族進程。——《品類殺手》”

新零售的概念可能很新穎，模式可能很獨特，但在我看來，新零售的本質還是零售，而零售就需要持續的優化效率與提升用戶體驗，且永遠都要不斷地演進，不斷地自我革新，極具魅力又充滿挑戰。

如何成為新零售創業大潮的獨角獸，很難有簡單標準的答案。但如果我們回看“品類殺手”從誕生到輝煌，到在巨大的市場挑戰中不斷調整的幾十年歷史，相信能給大家一些啟發。這是想和大家分享《品類殺手》的初衷，當然也結合了很多我自己的心得和體會。

“零售創新”是過去模式的演繹和重複

很多人都講中國的零售有很多商業模式的創新，其實不然，在美國幾百年的零售歷史里面，這些模式已經演繹了很多次。

比如說會員折扣模式。亞馬遜被一致認為是該偉大商業模式的開創者，事實上早在1948年，E.J.Korvette公司就向其會員用戶提供33%的折扣；Price Club則在1976年開始向會員收取25美元的年度會員費，並向其會員提供獨家折扣的商品，其背後反映出的是超高庫存周轉率（每年16次）的效率優勢。

比如說免費送貨。早在1850年，百貨公司鼻祖之一Bon Marche就為其巴黎市區及超過一定購買金額的顧客提供免費送貨上門服務，亞馬遜則是在2009年之後才開始學習的。

比如說自助服務。現在火得不得了的無人便利店也並不是什麽新鮮概念。1921年，金伯利推出衛生棉條產品時，就開始嘗試自助式購買。因為女性比較害羞，不太希望別人看到我在挑棉條，所以在這個品類的購買場景中，無人售貨的體驗要更好一些。

另外，在上世紀90年代，有非常多的公司嘗試自助結算體系，但是當時沒有推廣下去的原因是技術不夠成熟。一方面成本高昂，每一臺機器要8萬美金，另一方面，它的出錯率很高，且容易發生偷盜等問題。最終自助結算系統變成了一個“錦上添花”的解決方案，主要用途是在聖誕等購物狂歡節作為補充的結算工具。

還有現在大熱的消費金融。Circuit City在03年時，其信用卡收入就占了總利潤的100%（後賣給第一銀行）；西爾斯，其信用卡收入則占總利潤54%（後出售給了花旗銀行）。延展開去可以思考一個問題，是否專業的金融機構才能擁有更低的資金成本和更強的風控能力？

包括零售渠道的自有品牌產品。今天，自有品牌產品是所有渠道型電商BP中未來戰略方向的標配，而實際上，線下的零售巨頭們早已驗證這一模式的可行性。如西爾斯的自主品牌Allstate（輪胎及汽車保險品牌）銷售額超過其零售業務；美國超市渠道自有品牌銷量占比20%，英國則為45%左右，德國這一數據可能更高。

所以我認為，今天很多所謂的商業模式的創新，包括微商等等，其實也並不是真的創新，之前在線下已經有多次驗證，只是現在搬到了線上而已，本質是沒有變的。

零售的變和不變

今天的“新零售”和以前的零售有什麽不同？或許從零售的變遷來看會更有啟發。

今年以來，熊貓資本也在看無人便利、無人box等項目，討論過這是否進一步滿足了用戶“極度便利、極度懶”的人性需求。同時我們會發現一個有趣的現象，比如北京的連鎖便利店沒有上海發達，有人解釋說，北京因為交通原因，只能做半條街的生意。

實際上，零售和消費文化與城市化進程、品味、本地文化都有著休戚相關的聯系。

零售的變遷首先圍繞著消費者人流的變遷。比如城市的生態，交通網絡的建設，甚至交通工具的普及，這些因素決定著消費半徑是3公里還是30公里，甚至更大。其次，經濟的發展、消費文化與品位、人口結構與社會分工等，都是推動零售變遷的重要因素。

不同時代美國零售業的變遷（總結圖）

比如，在二戰以前，百貨商店是消費核心，因為在那個階段對應的是城市人口的快速擴張。二戰結束之後，1945年到1980年代開始出現了專賣店，也就是品類殺手店。在80年代之後，在城市中心外開始出現很多大型的購物中心，背後都與二戰以後美國的新興富裕階層轉向郊區生活這一歷史背景相關。而繁盛於日本的便利店，其背景則是日本老年化及全職工作的女性持續增加——相對價格，新一代日本消費者更追求極致的“便利”。

我們不禁要想，零售的持續演進會不會走向更極端的兩級分化？比如一端是郊區的超級購物中心，一端是城市中心的小店，而互聯網則能解決“小店”展示效率的問題。

在這場充滿未知的演進中，一方面意味著持續的“機會”，另一方面則意味著“高不確定性”。我認為，在持續變化的市場中，“變異”很難捕捉，把握“不變”則相對可行。

“ 如果你想要一份成功可持續的事業，不要問自己在未來將發生什麽或影響你的公司的改變。相反，你應該問自己，什麽不會改變，然後將自己的時間和精力投入到這些事上。——亞馬遜CEO 傑夫•貝索斯 Jeff Bezos”

總結來看，不變的東西有哪些？我認為有三點：第一，要為用戶創造價值；第二，你要跟當時的環境結合，正好在勢能上；第三點，為產業鏈上下遊創造價值，各方共贏。

1. 為用戶提供價值

在零售領域，消費者永遠都希望擁有更豐富的產品選擇、更便捷的服務、更高的性價比、更好的體驗，這是永恒的“消費需求”，而這背後則意味著效率的持續優化。（下圖為亞馬遜戰略圖）

2. 順勢而為

所有大成的公司都需要一點“天時地利人和”。簡單來說，公司要站在一個正確的勢能上。

比如說亞馬遜的崛起可以說是借了兩個勢能：

第一，亞馬遜站在了美國線下成熟的零售巨頭肩膀上。在創立之初，亞馬遜就與玩具反鬥城（Toys "R" Us）、史泰博（Staples）、歐迪辦公（Office Depot）、電路城（Circuit City）等都建立強關系，為它們經營其網上業務，後期才開始自己對接品牌商，建立自有供應鏈。

第二，亞馬遜早期享受了美國對網絡消費稅收的減免政策。

3. 為產業鏈上下遊創造價值

還有一個不變的邏輯，你的存在一定是為整個產業鏈的上下遊創造價值。比如說曾經很火的比價網站，站在用戶的角度是沒有問題的，用戶都想要最便宜的東西，但是站在供應鏈的角度，它會損害商家的利益。最終這些比價網站沒有一家能大成。

品類殺手的遊戲叫做“效率”

整個零售的發展，是一部血腥的兼並收購史。我們看到過往的那些百貨公司多如牛毛，不斷叠代，不斷地有公司死去，不斷地有新公司出現。

而這場遊戲的名字叫作效率。

效率其實來自於兩個方面，一是規模效應，規模效應主要體現在上遊價格的談判，以及運營效率上（規模對運營成本的攤銷）；二是其科技軟實力，比如說沃爾瑪的庫存跟蹤系統以及它的定價系統都遠遠領先於其他公司。

所以亞馬遜創業的時候做了一件很對的事情，他的兩個核心的系統——庫存系統和定價系統——的人才全部是來自沃爾瑪的VP，相當於直接站在了線下零售巨頭的肩旁上。在變與不變中，它很好地把握了“不變”，同時又發揮了“變”帶來的優勢。

成為品類殺手與隨後的挑戰

《品類殺手》一書中有一個重點案例，叫玩具反鬥城。它是品類殺手的鼻祖，它開創了這個模式。

如果說零售渠道有四個核心要素：性價比、品類豐富、便利、體驗好，不同的渠道品類則會在這四個要素中進行組合，往往會以某一點或者兩點作為核心，但在其他的要素上打折扣。

比如說便利店，便利店顯然不滿足低價、種類多，體驗也不夠好，但是突出了便利這一核心特點。

比如今天大家熱議的Costco、山姆會員店等所謂“消費升級”零售商，它們主打有特色產品的“性價比”，而其實現方式並不是通過深庫存來實現，而是通過窄SKU來實現。因為這類渠道往往是切某一個垂直人群，而不是大眾人群，需要將相對有限的購買力集中到更加有限的SKU中去，從而打造出相對的規模優勢（如Costco的SKU在數千量級，僅是其它綜合零售商的1/10），同時還幫助用戶簡化了購買決策流程，優化其體驗。

而品類殺手的核心是便宜和選擇多，但是它的缺點也很明顯，就是它的便利性和體驗不夠好。比如到遠郊的超市要開車前往，而最早的“品類殺手”甚至都是水泥地，體驗相當差。

所以這樣一個“2+2”的組合：2個很好（便宜、選擇多）、2個不好（便利性和體驗差），能切的品類是會有其局限性的。

從結果來看，品類殺手成為了兒童服裝和兒童玩具的引導者，體育用品、電器、園藝品、家庭生活用品等品類的第二大銷售渠道，健康美容、珠寶、婦女服飾、鞋子及家具等品類的第三大銷售渠道。

而在後續不斷的演進中，由於電商的崛起，帶給品類殺手巨大的壓力。其賴以生存的“低價”和“選擇豐富”，與電商這一渠道新物種的核心競爭力正面相撞，而電商還能給用戶更優質的體驗，比如更豐富的SKU、更便捷的發現效率（通過算法及社交網絡推薦）。

品類殺手的生存技能

渠道難以溢價，這是品類殺手如今痛苦掙紮的原因。它們會遇到規模優勢更明顯，選擇更豐富的綜合零售巨頭如沃爾瑪、亞馬遜的競爭。如何能生存並更好的發展，看起來只有兩條可行的路：

第一點就是做線下，比如說寵物品類殺手，推出寵物餵養咨詢、洗浴中心、醫療服務等；玩具品類殺手，推出兒童夏令營、線下比賽等。這類體驗是極難標準化的，也是線上平臺難以簡單複制的。

第二點就是貨品的差異化。而貨品差異化有兩種方式，一種方式是自己去推出自有品牌，第二種是跟上遊品牌合作推出自己渠道專賣的品牌。如Petsmart公司，其近10000種產品中，只有40種與沃爾瑪重複，其余均來自獨家合作or自主品牌。

而關於自有品牌的共性，我的總結是：

1. 該品類對用戶的重要度一般（比如奶粉、護膚品渠道品牌比較難切，屈臣氏也只能以相對不那麽重要的護手霜為切入口）；

2. 用戶對該品類的產品感知能力較強，好與壞能判斷出來；

3. 用戶不願意付溢價，“性價比”是較為核心的因素。

也就是說，自有品牌切的是對用戶而言重要程度一般，同時又比較能夠判斷商品的好壞、註重性價比的品類。比如家居百貨，雜貨等等，網易嚴選也算是主打這些品類。

反之而言，用戶覺得對自己很重要，同時又不太具備差異感知能力的領域，最有可能出現超級品牌公司，因為在這些品類中用戶願意為品牌付溢價。較為典型的例子就是女性護膚品，護膚品對女性用戶而言很重要，但是她們卻很難判斷產品的品質，從而依賴“品牌”來進行購買決策。

對當今新零售的思考

今天的流量已經轉到微信上來了，微信目前是9億多的日活躍用戶，每天的用戶使用時長還在不斷地增加。我們已經進入了微信註意力時代。

上世紀20年代，電視媒體的誕生催生了寶潔這樣的品牌公司，以及後續的美泰公司（當時的數據顯示，2/3的有電視家庭的用戶都有12歲以下的孩子，他們就是美泰的核心用戶群）。

那麽今天，在微信這個新型的“Branding（品牌）＋Distribution（分銷）”融合為一體且還有社交屬性的平臺，能否成長出新型的品牌公司及渠道公司？我覺得這是完全可能的。

所以，今天我們在看微信平臺的時候，基本原則也是去遵循那些不變的規律，然後去把握變化的部分。

以微商為例。早在微信出現之前，就有一種被全世界都驗證的模式叫做“直銷”，美國的康寶萊、韓國的愛茉莉太平洋集團（為諸多女性消費者熟知的“雪花秀”就是愛茉莉集團下屬品牌，以直銷起家，且直銷目前仍是其第一銷售渠道），中國的無限極等等。

這些存活下來的“直銷品牌”都有一個共同點，那就是產品品質要好，效果能感知，最終將“用戶變為自己的銷售代理”（比如無限極300億的年銷售額，近100億是其底部的直銷大軍自消費的）。

而在我們拜訪微商行業從業者時，大家都在強調的一個詞是“裂變”。裂變的本質在於你把你的用戶變成了粉絲，把粉絲變成代言人，把代言人變成你的銷售。這與“直銷”何其一致。

但同時我們又在思考未來可能的“變異點”，不管直銷還是微商，它的“鏈條”都是相對比較長的，這與零售追求極致的效率似乎相矛盾，而從現狀來看，真正能支撐這種“低效”模式的都是毛利極高的品類。那麽未來，微商能減少流通環節，甚至把信息流與物流分開（信息流多層，而物流則從品牌商或者工廠直接到達終端用戶），進一步提升效率，從而切入更多的品類嗎？或者它可能會變成品牌最低門檻最快叠代的“試驗田”嗎？抑或是“branding”和“distribution”的組合拳？

歷史總在輪番重演，當我們身處其中，越希望看得清楚明白，卻又越覺得模糊搖擺。但不管怎樣，時時翻讀歷史，總能給我們啟發和引導。而關於“新”零售的探索，我們還在路上，歡迎一起交流探討。

* 本文作者為野草新消費特約作者谷承文。加入消費升級VIP群，請加野草君微信（18710037601）。

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