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東陽在去年年底進行接班交替，吳家老三吳永祥接任總裁兼總經理，這位業務悍將在中東、美洲及歐洲開疆闢土每戰皆捷，他打下江山的奧祕何在？為何他見過的客 戶，訂單都跑不掉？

撰文‧劉旭曜

金龍年九天長假，東陽新任總裁吳永祥幾乎足不出戶地待在家門內，有時在庭院餵魚、逗狗，有時在自己種了一二十年，長到兩三層樓高的台灣欒樹、桃花心木、帝 王椰子等林園之間漫步沉思，他在想，今年東陽的業績、毛利要怎麼像自己種的樹一樣，至少提升五％？

吳永祥上任時，宣示集團未來六年業績將翻轉一倍達六百億元；然而，二○一二年國內外形勢嚴峻，背負著無形的壓力，他需要縱橫國際汽車市場，好好沉澱思考！

度過如同閉關的九天，出關後的吳永祥神清氣爽、洋溢自信地說，中國市場今年可望恢復正常，維持五％的成長，東陽應該有高於五％的表現；而日本核震、泰國水 災將促使該地車廠釋出訂單，也有助於東陽的ＯＥＭ業務。

坐上總裁位子，吳永祥了解到必須以總裁該有的高度思考集團發展，事實上，這幾年他做的最重要也最得意的是整頓改良工廠，這種內行人看門道，「寂寞」的工 作，他覺得萬般重要，因為「工廠整頓不僅僅是硬體改善，人也要跟得上，人才跟上了，就會帶動技術跟上」，他進而點出，其實，「就是在做人才與技術的培養 庫」。這東陽所有提升的根源，也是吳永祥六年業績要倍數成長的戰略憑藉。

而累積三十年攻無不克的戰績，則是吳永祥的另一武器。

東陽從摩托車零件起家，轉型到汽車零組件市場的過程中，都是由老大吳永豐固守後方基地，老二吳永茂發動策略指揮方向，而真正「提著膽子」披戰袍深入市場， 打下東陽國際市場半壁江山的，正是老三吳永祥！

海外長征 業績成長五百倍三十年前，東陽營業額不過四億元，從摩托車零組件的售後維修市場起家。當年，擅長謀略的吳永茂認為，東陽若想壯大，一定要轉型發展汽車售後 維修市場，並且走出台灣到國際市場接受競爭挑戰。在大哥吳永豐的支持下，吳永茂帶著吳永祥兩人連手出擊，展開東陽的三十年海外長征。

這一轉變，讓東陽的格局大開，躋身世界舞台，其中，美國、義大利是最難打、最關鍵的兩大市場，也是吳永祥一戰成名，展現高超業務力的主戰場。

吳永祥回憶進入美國市場之初，當時的車主需要維修零件時不是找原廠，就是回收零件的黑市天下。「根本還沒有ＡＭ（售後維修）市場的概念。」他去到人生地不 熟的美國，第一件事情就是著手市場調查。

「當時市場流行什麼車子？哪一類零組件的需求最大？市場價格如何？開發模組的成本？每一個細節都得確實掌握」，做完市調回到台灣，吳永祥一口氣提出要開發 二十種品項，大約須投入四千萬元的投資計畫。

「所有人聽到這個天文數字，都打個大大的問號！」對當時一年營業額在四億元之譜的東陽來說，砸四千萬元的風險之大可以想見。不過，吳永祥半開玩笑地說， 「總得裝滿一貨櫃成本才划算吧？也不能只賣一種品項吧？」一開始，吳永祥採取的作法是避開原廠，直接找上專賣回收零組件的商家，提供與原廠品質有得拚，價 格卻比原廠便宜多多的東陽產品。

他說，原本做汽車零件回收的商家，貨源不穩定，有如靠天吃飯，東陽提供完整的產品、服務到位，利潤又好，很容易攻占業者心防。就這樣，東陽的海外售後維修 市場從初期一個月兩百萬元的業績，做到如今一個月十億元，成長五百倍。

細心體貼 讓客戶死心塌地全心投入海外市場，吳永祥連結婚日也不忘經營客戶，在他的大喜之日，所有中東、東南亞、美國的大客戶不遠千里，全都到齊了，只見隔天老婆歸 寧宴一結束，他竟丟下新婚太太「披甲」上陣，陪客戶應酬去了。

吳永祥雖說經營客戶「沒什麼撇步」，其實輕鬆的背後是細心地耕耘。副總吳淑珍形容，「只要客戶見過吳永祥，訂單一張都跑不掉」，客戶個個對他死心塌地，他 不只拚勁驚人，體貼的程度也讓客戶「足感心」。

吳永祥「挺」客戶，贏得客戶的用心，可從最近一次的例子窺得一二：一位以色列客戶的倉庫因火災而付之一炬，庫存燒得精光，損失慘重不說，如果重新下單補足 庫存，起碼要耗費半年時間，而眼前他就有幾十個貨櫃待出，結果吳永祥二話不說，在最短的時間內把幾十個貨櫃的貨，一次出足給他，替他解決燃眉之急。事後， 這位客戶特地送上一件黃金打造的龍，表達感激！

不僅如此，吳永祥也深諳滿足客戶一次購足的道理，絕對做到每一款車所需的零組件都能在第一時間供應，讓客戶沒有缺貨、補貨的煩惱；相較於原廠售後服務無法 及時回應車主立即的需求，東陽總能永遠跑第一，不論服務、時間、價格，在在讓客戶滿意，自然客戶就跑不出吳永祥的手掌心。

說穿了，讓客戶「非得向你買不可」，就是吳永祥經營客戶稱霸市場的核心要旨。

靠著「非我不可，非我莫屬」的戰鬥氣勢，吳永祥不但攻下美國，且占有美國售後維修市場八成市占率，戰功彪炳，之後他與吳永茂乘勝追擊，瞄準義大利，放眼後 面的大歐洲市場。由於義大利汽車零組件廠商的生產製造扎根深，外來品很難打進市場，這場台義大戰打了八年，最終決勝的關鍵便在於「就地設廠，就地供應」。

吳永祥主張直接推進義大利設廠，並挑選人工耗用少，運費成本高的保險桿著手，讓東陽站在與對手同樣的基礎下競爭，卻能在效率、價格略勝一籌。歷經八年，東 陽終於打敗最大競爭對手UniCar，並在歐洲售後維修市場站穩一席之地，就此摘下全球汽車碰撞零組件的第一大。

在外打仗靠官兵，面對從零開始的高難度市場，吳永祥治軍嚴謹，只看市占率。「沒達到要求，就是要罵！」要求業務人員「是不是每一個點，都贏過競爭對手？」 有沒有做到讓客戶「非我不可」？

帶兵衝刺業務的同時，吳永祥在○三年接任台灣開億總經理，跨足管理領域，開億在他整頓下，順利轉型掛牌上市，打開管理視野後的他，對「業務」內涵有了新體 認，開始要求業務「幫客戶訂業績」，跟著他征戰多年的吳淑珍說，「哪一個客戶每個月應該下多少訂單、多少櫃的貨」，都訂出目標加以追蹤，而且「不僅追求業 績，也開始重視利潤」。

改善廠務 生產效能大躍進歷經二十年以上的業務「外功」修為，近幾年，吳永祥轉向整頓工廠及自動化工程；廠務的改善很難立刻算出績效來，卻像練「內功」，他練得很有 心得與成就感。

吳永祥砸下重金汰換機器，一台身價高達三千萬元的射出機器，他全面更新，讓產品從入料、射出成型、塗裝到包裝上架流程就此一氣呵成，生產速度因而提高三 倍；同時工廠的運輸主通道改成九米寬高，並鋪上縱橫軌道，塑件、鈑金的運作產能因此分別提高一九％、七五％。

他甚至設計地下專用隧道，所有鈑金廢料通過輸送帶運送壓模，一貫化又能提高廢料出售價格。未來，這套工廠流程也將逐步複製到東陽全球其他工廠。

吳永祥形容自己擁有不斷的好奇心，每天都樂在迎接挑戰，，「愈是別人做不來的，我愈有興趣挑戰嘗試。」歐、美整體汽車零組件市場中，售後維修市占率約二、 三成，遠不及代工的七、八成，以吳永祥海外售後維修市場操兵的戰果與經驗，這不啻是未來倍數成長的空間所在。

這幾年，東陽在前總裁吳永茂的操盤經營下，已在中國打下售後維修、代工兩大支柱，提供東陽穩健營運的基礎。吳永祥接手的，是一個全新格局的大戰場，有長年 國際征戰的「外功」淬煉，又歷經廠務、管理的「內功」修為，吳永祥的任督二脈早已通暢，所謂未來六年集團業績倍增的目標，應是手到擒來。

吳永祥

出生：1957年

現職：東陽事業集團總裁兼總經理經歷：台灣開億總經理、東陽事業 集團副總裁

學歷：中原大學化工系

家庭：已婚，育有一女一子

東陽

成立時間：1967年

董事長：吳永豐

總經理：吳永祥

資本額：55.48億元

主要業務：汽機車零件

近三年營收及EPS：

資產超過一‧二兆元的永豐金控，一直不是國內十六家金控資產排名的前段班，但在人民幣業務上的發展，卻屢次讓人眼睛一亮，不論是發行點心債、兩岸美元匯 款，或者是中國銀行間債市買賣權，都拿到第一名，永豐金控大家長何壽川又在這當中扮演什麼樣的角色？

撰文‧許瀞文

今年二月二日，金管會才剛剛開放國銀投資人民幣債券，兩周後永豐銀行便宣布，香港分行拿到了中國銀行間債市的買賣權，成了第一家進入中國債市的台資銀行。 這件事看在港資、陸資眼裡或許並不稀奇，但對這幾年深耕人民幣市場的永豐金控董事長何壽川來說，在發展中國策略藍圖上，他又邁進另一個新的里程碑。

早在二○一○年八月中國就開放境外機構能參與中國銀行間債券市場買賣，根據中國人民銀行資料顯示，目前已經有超過五十家全球金融機構擁有中國銀行間債市交 易權，但台資銀行一直受限於台灣法令沒開放，始終無法參與，直到今年二月金管會刪除相關規定後，台資銀行才得其門而入。

準備充足 鬆綁後拔得頭籌根據中國人民銀行統計，二○一一年中國銀行間債市發行量超過人民幣七．五兆元，但永豐銀香港分行這次只拿到人民幣二億元，不到市場發行金額 的一％，額度是否太少？永豐金控策略長張晉源表示，香港分行與國際金融業務分行（ＯＢＵ）合計的存款約有人民幣二十一億元，「二億很夠用了，對去化香港分 行的資金很有幫助，做得好會再申請額度。」張晉源強調。

永豐銀香港分行也找了有良好互動的中國工商銀行，作為債券交易的託管行，藉由多面向聯盟，加深未來彼此合作關係。

在香港的台資銀行中，永豐銀並非最大，為何能在政策一鬆綁後，立刻拔得頭籌？「我們在一○年底中國開放後，就把相關文件準備好，再加上過去發行點心債的經 驗，因此台灣法令一解禁，五天後就立刻收到人行通知。」張晉源認真地說。

看似簡單，其實不然，永豐銀近幾年在人民幣業務上大有斬獲，包含發行點心債、兩岸美元一日通、參與中國銀行間債市交易等，皆由何壽川親自督軍，「每個月定 期的主管會議，何董一定會問人民幣業務的進度，在各重要場合也不斷提到人民幣的重要性。」張晉源說。

何壽川近幾年更勤跑中國，也和中國最大的商業銀行──中國工商銀行，建立良好互動，且頻頻拜會人行、工行相關部門主管，才能讓每項業務順利進行。

在人才訓練上，永豐銀也在半年前祕密培養「人民幣ＡＯ部隊」，從分行及總行中挑選負責大中華區業務的績優員工約兩百人，給予人民幣業務訓練課程，各事業體 的主管都是講師。

「大概從○八年政府政策慢慢開放後，何董開始積極拜會工行，每次行前他一定做足功課，他會去看工行的新業務，如中東、歐洲、南美洲海外分行的最新業務進 展，再去跟工行交換心得。」一位永豐金控高層提出他的觀察。

建立品牌 成台資企業首選去年二月，永豐金證券（亞洲）也和工行旗下的工銀國際合作，在工行與人行協助下，三月就拿到人行的審批合格通知，成為全球第一家發行人民幣 點心債，並且順利將資金匯回中國的券商，也一舉打響永豐金證的市場知名度。

永豐餘和永豐金控雖然都是何壽川旗下企業，但談到合作可是公私分明，不會因為掛著「永豐」兩個字格外禮遇，「當初還有匯豐、中銀、渣打等外資投行去爭取永 豐餘點心債承銷，我們的優勢在一開始就提出完整的離岸與在岸資金運用架構。」永豐金證券債券部副總黃黎明說。

由於中國是外匯管制國家，大額資金進入中國都不容易過關，「我們以股東貸款管道，也就是利用永豐餘開曼借款給永豐餘開曼境內子公司的方式，獲得人行審批 後，再匯回境內。」黃黎明說。

打響第一炮後，永豐金證券（亞洲）還拿下陽光能源及新焦點的點心債承銷，但受到景氣下滑及太陽能產業前景不明的影響，外傳甚至有虧損，張晉源也坦承這兩檔 成績不理想，不如預期，「但至少我們建立了經驗及領導品牌，台資企業想發債時會第一個想到永豐金證券。」到香港募集點心債已經成為台資企業募資的另一管 道，回顧台資企業赴海外籌資歷史，鮮少人記得早在一九八九年時，永豐餘紙業就已經率先到海外發行海外可轉換公司債（Euro Convertible Bond，簡稱ＥＣＢ），財務操作靈活度也是業界聞名。

接下來，中國政府極力想將人民幣國際化，成為除了美元、歐元外的第三個主要貨幣，在何壽川帶領下，永豐金控旗下的永豐金證券，是否有機會成為台灣第一家拿 到時下最熱門的RQFII（人民幣境外投資者）資格，值得外界期待。

永豐金控近年積極投入人民幣業務

項目 主辦單位 效益

點心債 永豐金證券

（亞洲） 為中國永豐餘、陽光能源、新焦點主辦券商。

兩岸美元一日通 永豐銀行 開辦至今，累積匯款超過40億美元。

中國銀行間債市買賣權 永豐銀行香港分行 額度為人民幣2億元，有效去化香港分行存款。

「中國面膜大王」美即控股，八月中旬被歐萊雅以二五○億元買下，股價暴漲。這家靠著單片銷售策略，十年打下江山的企業，如何博得化妝品龍頭青睞？土洋能否整合？外界等著看！

撰文‧鄧 寧

在中國素有「面膜第一股」之稱的美即控股公司（香港交易所代號一六三三）八月十二日宣布停牌，一時間「收購傳聞」甚囂塵上，三天後答案揭曉，全球最大的化妝品企業歐萊雅（L'Oreal）以六十五．三八億港幣（約二五○億新台幣），買下美即控股一○○％的股權。

消息底定後，美即在十六日復牌的股價單日漲幅逾一九％，迄今一個多月來，美即控股股價皆在六港幣以上高檔橫盤整理，顯示市場對於美即嫁入豪門的前景頗為看好。

單片銷售 搭上屈臣氏快車事實上，美即面膜在美妝市場上出現，僅是十年前之事，當時中國消費者才剛開始認識「面膜」產品，並由寶僑（中國譯為寶潔）集團旗下的Olay品牌率先引進貼片式面膜。外資企業挾著強大的行銷力量，將中國消費者教育得十分成功，時下愛美女性甚至有「婚禮前得連敷五天面膜」的觀念，而嗅到這波美麗商機，美即控股總經理佘雨原便與幾位合夥人共同創辦了美即。

一九七二年次的佘雨原，畢業於華東理工大學食品工程系，一開始，他在保健品公司擔任重慶地區的銷售工作，兩年後即全面掌控該公司在全中國的銷售業務；九七年，他遇到當時苦於「空有配方與產品，但缺乏資金與營銷管理」的可采面膜創辦人馬俊，雙方一拍即合，決定共同經營，成功打開市場。

不過，二○○一年時，可采意外地片面宣布與佘雨原停止合作。為了與可采面膜切割，佘雨原推出許多「急就章」的保養商品，，新商品均非「護膚」之用，銷售情況也不理想，直到○三年成立美即，才重返面膜市場。

但在講究品牌認同感的美妝市場中，中國本土品牌要打贏外資品牌談何容易？美即面膜上市之初，走的是高價、專業路線，採用五片式包裝，每盒售價高達人民幣七、八十元，並選在藥店、百貨公司與超市等處販賣，銷量表現平平，收入甚至無法支撐上架成本。

如此在面膜戰場中廝殺兩年有餘，佘雨原突然意識到「面膜的主流市場不在專業通路，而在大眾消費市場，甚至可以用單片開架銷售！」這個轉念，成了美即殺出紅海的關鍵轉折，一套新的銷售模式就此拍板定案：美即面膜一方面擴大產品線，從四款增為十五款，以此盡量滿足不同消費者的需求；另方面，則由盒裝全面改為「單片銷售」，一片定價人民幣十元，無論哪一款產品，均一價「一片十元」。

這個改變，立刻讓美即有了「你隨時都能輕鬆買到一片最適合自己面膜」的利基。當然，要讓這個利基擴大，也需要通路商的配合，佘雨原鎖定當時在中國據點還不到百家的屈臣氏，因為比起家樂福或沃爾瑪等大型連鎖賣場，屈臣氏能更有效地結合「快速消費與專業護膚」兩大訴求。

隨著屈臣氏在中國迅速展店，美即面膜形同搭上一輛快速列車，從專櫃走向開架的正確決策，讓美即面膜此後一路攻城掠地，借助著屈臣氏的通路力量，一躍成為中國的面膜大王。

土洋聯姻 整合攸關成敗據資料顯示，一二年美即在中國面膜市場的占有率達二六％，當年度營收突破十億人民幣；有趣的是，原本與佘雨原合作的可采，卻在○八年被中國首家化妝品上市公司上海家化收購，而上海家化也在一二年放棄了可采品牌。

負責歐萊雅此宗收購交易案的法國巴黎銀行指出，中國是歐萊雅集團在全球的第三大市場，加強中國業務可說是歐萊雅的首要策略考量。檢視集團目前在各種化妝品中的勢力範圍，「面膜」一類僅可稱是陪榜而已，故選擇收購在中國市占率第一的美即，亦相當合理。

對美即而言，業內人士評論這是一樁「最佳時機」的賣出，現今中國的面膜品牌超過兩百種，競爭異常激烈，美即為了維持龍頭寶座，必須投入更多行銷費用，獲利能力相對下滑，所以選在巔峰時期將營運交棒給歐萊雅集團，未嘗不是明智之舉。根據公告，佘雨原與妻子共持有美即十一．七％股權，透過這筆交易，夫妻倆應能拿到七．七億港幣（約二十九億新台幣）。

雖說歐萊雅與美即雙方目前皆頗滿意此樁收購，但歐萊雅過去十年對中國品牌的兩次收購經驗，也引發部分業內人士的質疑。

○三年與○四年，歐萊雅分別收購中國護膚品牌「小護士」和「羽西」，但這兩個品牌嫁入歐萊雅後，未如預期中風光，小護士在市場上幾乎銷聲匿跡，羽西發展趨於緩慢；歐萊雅對這兩個中國本土品牌的改造，並不成功，也讓人擔憂美即會否成為下一個小護士？

就過往案例分析，土洋品牌整合失敗，往往是肇因於原經營團隊離開，而歐萊雅在這一回的購併中明白表示，將保留美即原本的管理團隊，佘雨原並將繼續擔任美即的首席執行官，以及歐萊雅全資附屬公司美即控股董事。

根據ＡＣ尼爾森的資料，中國面膜市場零售額在今年將達七十九億人民幣，估計未來五年還可再成長一倍至一五五億人民幣。面對如此龐大的市場，美即面膜能否借助歐萊雅的研發管理經驗，再造下一次的美麗奇蹟？

美即控股

成立時間：2006年，2010年香港主板上市負責人：董事長鄧紹坤(右)、總經理佘雨原

資本額：1.04億港幣

主要業務：面膜銷售

旗下品牌：美即、Keep Up、ICS 獲利狀況：2012年營收15.4億港幣、獲利2.2億港幣、EPS0.219港幣

「上午看美職、下午看日職、晚上看中職！棒球最多天天播！」敢喊出這句口號的是福斯國際電視網台灣區暨中國區董事總經理蔡秋安。她從擁有十六年中職轉播權的緯來體育台手中，以新秀之姿分食統一獅和桃猿隊的中職轉播權。

一九九八年，福斯旗下的國家地理頻道在台開播，她的員工編號是第一號。十六年，從單一頻道發展成三大品牌家族（Star TV系列、國家地理頻道系列、Fox系列）、二十八個有線加數位頻道（見左表）。在台灣平均每天、每三個人就有一人收看福斯台灣頻道，其收視市占率約占整體一○％到一一％，與有線電視龍頭三立、TVBS不相上下。

迥異HBO、Discovery或迪士尼等國際媒體集團兩岸業務負責人，不是由中國人就是新加坡人出任，她是唯一台灣人；去年台灣年營收為集團全球第四、亞洲第一，超越日本、韓國等地，且每年均達總部獲利二位數成長要求。

少了能發揮影響力的新聞台做為「航空母艦」帶動，福斯台灣憑藉著「吃喝玩樂」的娛樂台、電影台和體育台取勝，卻能年年賺錢回饋總部。

蔡秋安腦中行銷思考策略是什麼？要如何逆境突圍？

「競爭對手的確是一個『坐標』，會讓我們知道自己站在哪裡，但只是參考。重要的是，要走到哪裡，才是判斷依準。我們要做的是『Brand with fans（品牌化）』，」接受《商業周刊》專訪的她，一語道盡十六年來電視台經營關鍵心法。

她擅長以戰養戰為擒中職，先轉播日職棒

以戰養戰是第一步。福斯擁有兩個有線體育頻道，挾著跨國媒體資源，從棒球、網球、足球到賽車等國際賽事獨家直播並非難事，但國人熱愛的職棒轉播品牌度，始終比不上中職轉播十六年的緯來體育台。

中職轉播是兵家必爭之地，一口氣拿不下來，就先從日職著手。「增加大家沒有轉播的，先練兵，」她先聽團隊意見，主帥親征飛到日本火腿隊磋商。她在北海道火腿隊球場見證到陽岱鋼的魅力，也可以在第一線快速做下判斷；加上經營美職多年，跨國資源整合本事，讓龜毛日本人很快點頭。且她從去年世界棒球經典賽開打中，看見陽岱鋼熱潮效應，讓她深諳觀眾對自家人捧場熱度。

且整合跨國媒體資料，參考荷蘭分公司體育台用大數據分析球賽手法，啟發她對於賽事分眾行銷概念，還請教日本和新加坡公司在轉播費用精省之道；且斥資千萬打造三D虛擬攝影棚，透過三D動畫和動態背景，可享受到現場感。

目前只要是陽岱鋼出賽，直播平均收視率都能維持在○‧三左右，只能維持到平均體育賽事轉播收視水準。但在蔡秋安腦中的策略是，多增加一個重量級職棒直播，就一躍成為專業的「職棒轉播台」，建立起觀眾品牌投射度；「以戰養戰」也埋下日後得以爭取中職轉播機會。

福斯國際電視網行銷公關部副總李敏觀察：「她是個願意『播種』的人。」蔡秋安亦自剖：「不撒種，永遠不會結果。中職轉播就是不放棄才談下來的。」目標不變，最終得以與緯來較勁平分轉播內容。

她開節目土洋混合白人大廚出任務節目暴紅

同質性中混入異質因子是第二步。台灣美食節目近三十個，並不差一個由外國人掌廚的節目。但蔡秋安表示，當初購買美國版《廚神當道》節目，就發現主廚夏隆很適合台灣觀眾口味，實驗性請他先製作《我家也有米其林》第一季節目。

節目中加入異質元素，如提出「煮出讓小朋友愛上不敢吃食物」、「幫鼎泰豐老闆楊紀華做出意想不到食物」等任務，及跨境新加坡、香港拍攝等橋段。收視率破一，與長青美食節目《型男大主廚》伯仲之間。今年第二季開機，播映地區從台灣擴至亞洲，也將台灣原創內容跨出國境。「這就是我們尋求的差異化，」她強調。

在電視頻道經營上，堅持超強檔策略，加深觀眾印象。當其他電視台採購周星馳電影《九品芝麻官》一播就是十年，成本早在上百次重播中賺回來，蔡秋安卻反其道而行，在衛視電影台成立「國片首播平台」。

曾首播國片收視率超過七、更居全台所有節目之冠。「採購成本增加不到一成，但卻能讓電影台打造出華語電影電視首播龍頭地位，」蔡秋安分析。

外界認為她擁有姊妹公司二十一世紀福斯電影奧援，得以取得好萊塢大片播映權時，她說：「會花一定比例購買其他五大片商影片，（但）選片基準是最新、最適合當地口味。」這跟榮獲亞馬遜最佳商管書《超熱賣商品的秘密》一書所言不謀而合：「處於數位化環境的觀眾已從資訊雜食者變成資訊掠奪者，更應該提供他們更精準的強檔商品！」

強檔，就是蔡秋安一貫的方向，「定位清楚，永不放棄」是她帶領福斯台灣表現亮眼不二心法，也是她二十多年工作哲學。

坦言「有數字一定有壓力」的她，關關難過卻關關過，奠定今日地位高度的關鍵，跟她經營電視台思考一樣：敵人只是坐標，她選擇做一個跟自己賽跑的人，明天的自己永遠超越今天的自己！

【延伸閱讀】她從1個頻道，到跨足電影、綜藝、體育28個頻道——福斯電視在台3階段擴張

●第1階段：1998年7月國家地理頻道台灣開播有線頻道：國家地理頻道※自製紀錄片以34種語言在全球166國家播放

●第2階段：2011年底合併星空傳媒在台頻道有線頻道：Star Movies、Star World、衛視中文台、衛視電影台※首創國片首播平台，首播《那些年我們一起追的女孩》、《賽德克˙巴萊》等國片，收視率都逾７

●第3階段：2013年合併ESPN Asia，改為Fox Sports有線頻道：Fox、Fox體育台1、2台※直播王建民重返美職賽，曾創下瞬間收視率2.91，創體育台新高紀錄

註：福斯國際電視網目前在台，擁有8個有線電視頻道（如上），及20個數位頻道資料來源：福斯國際電視網整理：黃亞琪