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吳伯凡:客戶洞察,從望遠鏡的那一邊看

http://new.iheima.com/detail/2013/1115/56386.html

【導讀】當我們在大談「客戶洞察」時,我們無意中把客戶當成單純的研究對象,當作是一群在那裡等著被我們研究進而等著被我們擺佈的人。事實上,當我們在「洞察」客戶時,客戶也一直在洞察我們。在此黑馬哥分享這篇21商評網(吳伯凡)的文章,要想創造偉大的產品和服務,我們必須走到望遠鏡那一端,回過頭來看看我們自己。

靈感、挖黑馬、評熱點、抄本質-這裡是黑馬通訊社:「客戶洞察」近來成了很多企業在內外溝通中使用的熱詞。但由於缺乏切實有效的獲知客戶真實需求的工具和方法,不少企業的「客戶洞察」最終流於表態和說詞,就像如果醫生沒有先進的檢測設備和手段,只是憑著傳統的「望、聞、問、切」來問診,是很難開出有實效的處方的。大數據技術之所以被寄予厚望,是因為這種技術的確有可能讓企業在瞭解消費者需求和行為方面未卜先知,能夠在浩瀚的數據之海撈到一把打開客戶內心的鑰匙。但大數據技術並非萬能,何況對大多數企業來說,大數據的採集、挖掘和解讀存在著巨大的技術障礙,所以所謂大數據,也仍然是流於表態和說詞。

但技術障礙並非企業在從事客戶洞察時遭遇的唯一且主要的障礙。觀察客戶時,讓企業一葉障目的,往往是非技術性的因素。就算你擁有了最先進的技術,如果使用技術的方法和心智模式錯了,越先進的技術很可能讓你錯得越遠。

一則很多人聽過的老故事說明思維模式比技術更重要。美國宇航局苦於不能開發出一種可供宇航員在失重條件下使用的自來水筆,於是向全社會招募方案,但大多數招募來的方案一看便知不可行,直到有一天,一名小學一年級的學生用鉛筆寫的一封信讓宇航局的科學家恍然大悟又慚愧不已,信上只有一句話:「為什麼不用鉛筆呢?」

當我們在大談「客戶洞察」時,我們無意中把客戶當成單純的研究對象,當作是一群在那裡等著被我們研究進而等著被我們擺佈的人。事實上,當我們在「洞察」客戶時,客戶也一直在洞察我們。我們以自以為聰明的方式對待客戶,卻很少認真地想過客戶怎樣看我們。這就像父母常常以自以為正確的方式琢磨、教育孩子,卻很少從孩子的角度,反過來看看自己看待、教育他們的方式。我們渾然不知,我們的每一句話都被孩子以特有的方式「翻譯」成他們的話,就在這翻譯的過程中,話的意思已經大不同於我們的「本意」,而我們這個時候能做的只是指責孩子「不聽話」。

在很多時候,領導對下屬、廠商對客戶說話,有點類似於身在美國的農業專家給澳大利亞的農民打電話:「春天快到了,你們該準備播種了。」專家渾然不知現在的澳大利亞正好是秋天。我們總是站在自己的位置去「洞察」別人、擺佈別人,不假思索地將別人的位置與我們自己所處的位置畫等號,並且疑惑、指責別人如何「不可理喻」。

一個從事零售業的朋友對我說,百貨商場的收銀台都大同小異——狹窄、侷促,因為所有商場的管理者都秉持著同樣的心思——在商場的中心位置儘可能讓每平米創造的利潤最大化,收銀台看似在收錢,其實是一個成本中心而非利潤中心,所以要儘可能地壓縮。他們從來沒有想到,收銀台是顧客購物體驗的最後一站,他們在這裡的漫長的等待會讓他們在商場裡的整體體驗大打折扣,收銀台前的侷促感、阻塞感,相對於商場其他地方極力營造出來的寬敞、舒適、豪華感,無疑是狗尾續貂而不是畫龍點睛。

長期使用微軟Windows操作系統的人都有一個體會,操作電腦出現問題時,系統會給出種種提示框,但這些提示框十有八九你是看不懂的。長期以來,我都想不明白微軟為什麼要讓這些提示語這麼難懂。其實微軟並非成心讓用戶不懂,而是微軟的工程師把他們對於電腦的知識當作了用戶「本來該有」的知識。微軟的用戶服務最初叫「用戶教育」(User Education),後來覺得這種說法實在過於傲慢,就改成了「用戶幫助」(User Assistant),最後才改成了「用戶體驗」(User Experience )。名稱雖然變了,「教育」(Education)的「魂」並沒有變。

有經驗的父母知道,要想與孩子進行卓有成效的溝通,就必須在相當程度上成為孩子。父母與子女之間存在溝通障礙,首先是因為在他們與孩子之間有一道堅實而無形的「玻璃牆」。在廠商與客戶之間,往往也有這樣一道玻璃牆。因為透明,所以極不容易覺察到,因為難以覺察,所以難以踰越。如果我們永遠站在玻璃牆的這一邊「洞察」客戶,我們永遠難以捕捉到真正的客戶需求。

麥克盧漢說過:「我不知道世界上是誰最先發現了水,但肯定不是魚。」水作為魚與生俱來的環境,成為了最易被魚忽略的東西。人用眼睛洞察外物,但不能用眼睛洞察眼睛。當我們的視力不夠的時候,我們會借助於眼鏡、望遠鏡去洞察世界,但眼鏡、望遠鏡同樣成為我們最易忽略的東西。

高瞻遠矚對企業領導人來說是一種很好的素質,先進的技術和管理手段能為我們提供「望遠鏡」,讓高瞻遠矚越來越有可能,但我們不應該一味地沉浸在這種感覺裡。有時候,「高瞻遠矚」會把我們囚禁在自我牢籠裡,讓我們看見一切,卻看不見自己,尤其是看不見別人眼中的自己。正如《快公司》雜誌的創始主編阿蘭.韋伯說過的,要想創造偉大的產品和服務,我們必須走到望遠鏡那一端,回過頭來看看我們自己。


吳伯 客戶 洞察 望遠鏡 望遠 的那 一邊
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吳伯凡:創業者,你還在做昨天的生意嗎?

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0113/148883.html

2015年1月8日中信出版社承辦《從0到1》新書分享會上,《21世紀商業評論》主編吳伯凡老師就《從0到1》這本書對創業者闡述自己的一些觀點。吳老師認為在全球化的今天,很多人還在做昨天的生意,而全球化應該依賴最先進的技術,因此創業的時候應該遵循一個“415”原則,因為投資人看中創業者個人勝過商業模式。下面看看吳老師的創業觀點,看看身為創業者的你是否還在做昨天的生意呢?

\很多人還在做一個昨天的生意

全球化本質上是一個技術轉移,從最發達的地方逐漸的把這些科技的成果、技術的成果向更低的臺階不斷地延伸。

事實上我們在中國的市場還是中國企業在全球的擴張,基本上是遵循這樣一個目的,中國的內部分為六級市場,在一些已經在一級市場和二級市場被淘汰的產品,我們在三級、四級那樣賣,我們可以延續我們的業務,好像增長還不錯。

但實際上,大多數人都是在做一個昨天的生意,包括我們現在有一些企業也是想把我們自己已有的,甚至是我們已經開始拋棄的東西再在非洲、在這些新興市場延續自己的產品。

這說到底是一種茍延殘喘,雖然有時候增長也是比較大的,真正的競爭一定不是這種簡單的我們把它叫A2C,把美國的東西傳到中國,拷貝到中國來,這樣就是講故事,一講我們是美國的,我們是中國的什麽什麽什麽,我們是中國的谷歌,我們是中國的什麽什麽。

這樣的一種方式,當然全球化,我們也能分到一杯羹,但是這種永遠跟進的這種策略,有人說,尾燈戰略非常省事,你就不用看導航,你又不用判斷路徑,你就看前面的那輛車,怎麽走,看他的尾燈就可以了。但是麻煩在於,前面的車要是熄火了、拋錨了,或者說掉到懸崖里面了,你要不就停下來,要不然就跟著一起掉到懸崖。其實這個提醒對我們也是非常重要的,我們是創新精神不足,山寨精神有余,我們不能永遠把山寨作為我們的一種發展路徑,這個是不可持續的。

全球化要依賴於最先進的技術

其實全球化表面上是在存量不斷地延伸,沒有太多的增量。但是真正的全球化也必須要借助於那個時代最先進的技術。比如說成吉思汗,成吉思汗之所以能夠統治歐亞大陸,能夠一直打到葡萄牙,原因就是因為當時出現了一種在科學家理論說的,出現了一種世界上非常發明,就是馬鐙。這個東西看似簡單,但是沒有馬鐙,人騎在馬上是不能打仗的,這個馬鐙的發明改變了世界。

還有像看似是一個很簡單的技術,實際上集裝箱的發明為全球化做了一個非常好的催化劑,沒有集裝箱,你很難做到全球化。以及今天我們看越來越多的全球化,實際上是借助於這個互聯網的技術。也就是說,全球化看似不是非原創的,是衍生的東西,它也必須要依賴於最先進的技術。

互聯網的出現沒有蒸汽機對人類的改變大

互聯網的今天對世界產生的改變大家都能看到,但是回過頭來看,互聯網對世界的改變真的沒有蒸汽機的大,蒸汽機的出現真的是把地球上原來的有人類以來的狀態一下子改變了許許多多,讓你認不出來。

互聯網的出現沒有讓我們馬上就能看到產生一種特別讓明顯的,革命性的變化,這一點我們在做互聯網上確實有這個問題。尤其是1999年的互聯網泡沫,那大家就發現了這樣有一個所謂的大量的企業是想利用互聯網,用新瓶來裝舊酒,就是市場玩兒了一場大並購,3500億美元的並購,他們還是想借助於互聯網來做他們傳統的那些事情。

所以呢,大家沒有去想到互聯網本身能夠創造一種全新的東西,就是一幫人去追蹤,最後發現是泡沫。即使是2500億到3000億美金市值的公司,但是這樣的公司,老實說,他只是在做一個簡單的增量遊戲,我們沒有創造全新的東西。

而在美國你仔細看,每隔幾年,他總要出現一個互聯網公司,那些老面孔,比爾蓋茨那一代人,都已經老去,已經消失了,今天看到的就是全新的面孔。而在我們中國的互聯網,遇到10幾年前,甚至在20幾年前在臺上晃,今天還是在臺上晃,他們只是在做高度。

“415”原則

在創業的時候,有一個“415”原則,就是創始團隊的最初的人,不要超過四個,最好是三個。因為超過四個以後一定會形成幫派。

“1”是什麽呢?這四個里頭,最大的危險,我們四個都是兄弟,我們一起打江山,我們平均分配股份,我們一人25%,如果是這樣的話,這個公司死定了,不管商業模式有多好,不管有多好的技術,都死定了。原因是最初創業的時候誌同道合,但是稍稍有所進展,稍稍有所成就的時候,每個人的主張就不一樣了。所以在最危急的時候,大家容易形成共識,遇到一夥劫匪,四個人肯定會特別團結。但是不是天天有劫匪的,好多事情開始要每個人去從最初的打乒乓球的狀態到打高爾夫的狀態。乒乓球就是球過來必須得打,這個問題用不著想問題,問題就出現了,你就必須去解決,創業初期都是打乒乓球的階段。到一定時候,就是打高爾夫了,沒人跟你對著打,你朝哪兒打,你打多遠,所有東西都取決於你自己的時候,那個是非常考驗能力的。四個恨不得穿一條褲子的兄弟,最後可能會發生分歧了,你不服我,我不服你,最後公司可能分崩離析,讓一個偉大的計劃開始覆滅,這種情況經常出現。

所以不能超過四個股東,一股獨大,必須一個人說了算的,你們讓我說了算,就相當於說投資未來就像買了一支股票一樣,如果我混蛋,我不行,那你們就認了,如果沒有這樣一個共識,我們幹脆就別做。平均每個人的分布話語權的話,這個公司根本就像一個汽車有四個引擎,分別朝四個方向要走,你說車能走動嗎?所以一股獨大非常重要。大到什麽地步?必須超過50%。因為弄不好,三個人不超過50%,三個人一合夥,一下子變成一股了,一下吧你趕出去了。所以“415”原則非常重要。

投資人看中創業者個人勝過商業模式

我們特別愛講商業模式,而且投資人肯定要先問你的商業模式,但是最終在商業模式了解之後,他必須要看你一個事情,這個更關鍵的一個因素,這是人,事在人為。這個事在不在,首先這個事就不在,那就免談了。人為,就是這個事在了,這個事在這個地方,要用什麽人來做,做出來的結果是完全不一樣的。同樣的商業模式用十個人來做,做出來肯定是十個結果。你說你家里頭有一架150萬買來的鋼琴,我就能相信你能聽到最好的鋼琴曲嗎?不一定。關鍵是你會不會彈,你能夠請誰來彈這個鋼琴。這個是很重要的。所以投資人最後了解到你的商業模式之後,他會了解你故意的跟你打場高爾夫球,跟你玩兒德州撲克,這個你是大氣還是小氣,你是有錢還是修修補補的人?你有沒有一種領導者的韜略等等?他都在通過這些微小的事情觀察你。突然提出來說到哪兒去,咱們今天上哪兒,上八達嶺去,正好是最堵的時候,他就看你最堵車的時候你的表現是什麽樣子的,他都要看你這個人是一個什麽樣,最終他才決定把他的錢給你,讓你覺得你可以把這個事做成。

團隊是5×5不是5+5

當然我們現在說,一般說人是單個的人,最重要的是團隊。團隊就是說什麽叫團?團就是像面團嘛,這個團是能夠有凝聚力的,不是說一下子散的,彼此之間誰也離不開誰,誰離開誰了以後,自己的價值都會減少。這是就是說他們在一起的時候,是一個成熟效應,五個人在一起,5×5是25,不是5+5,這才叫團隊。

你在離不開的原因是因為所有的人都是你的操作系統,你就是個應用軟件,你離開這個操作軟件你什麽都不是。如果是這樣的話,那就是一個非常好的團隊。團隊的人這就叫緣分,你能夠契合,跟所有的人能夠契合在一起,跟這個團隊契合在一起。什麽叫契?就是過去的契約,就是一個塊,一個玉塊,或者一個銅的、金的,把它掰成兩半,我們知道破鏡重圓的故事吧,一人拿一塊,以後失散了,再見面的時候,能夠合上,那叫契合,合上了,過去是一種信用憑證,契約契約就這麽來的。

臺灣、香港都不說團結,都叫團契,如果沒有這種團契的精神,你是很難走遠的,有時候少一個人,整個團隊一直就會整個的氛圍會改變,整個的組織的整體能力會改變,那你經營的可持續性非常成問題了。所以你一定要在核心人物永遠有這種不離不棄的這樣一種強烈的願望,不是外在要求,是強烈的願望,願意待在一起,走了、離開了會覺得難受,所以剛才他們這個搬家。在美國你知道是非常註重家庭,他這個生活習慣都不一樣,有三分之二的人那麽遠的舉家隨著你遷,那真的是很了不起的事情。你想想,我們長期在一起的時候,那種剛開始是叫向心力,常常處久了,就會產生大量的離心力,好多離婚是因為擠牙膏的位置不一樣嗎?有很多很多的小細節都會導致人與人之間的排斥。長期能夠在一起,那真的是很難很難的。所以如果你能做到這一點,你的競爭對手好多方面比你強,但是你一個非常穩定,非常有凝聚力的團隊的話,你可以走多遠,所以人的因素非常非常重要,對於創業者來說。


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吳伯 創業者 創業 你還 還在 在做 昨天 生意
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吳伯凡:沒有“415”原則,你的創業團隊必定分崩離析

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0114/148894.html

i黑馬:創業時的“415”原則你知道嗎?創始團隊不要超過四個人,中間一定要有一個人是老大,而且此人股份必須超過50%,否則團隊必定分崩離析。近日,在中信出版社承辦的《從0到1》新書分享會上,《21世紀商業評論》主編吳伯凡對創業者闡述自己的觀點。


\本文由演講錄音整理:

很多人還在做一個昨天的生意

全球化本質是一個技術轉移,把科技的成果從最發達的地方逐漸地向更低的臺階不斷地延伸的過程。

很多企業在中國的市場或者是中國企業在全球市場,基本上是遵循這樣一個規律:中國的內部分為六級市場,一些已經在一級市場和二級市場淘汰的產品,三級、四級市場依然在賣,好像增長還不錯。一些企業把自己已有的產品,甚至是中國已經開始拋棄的產品在非洲等一些新興市場繼續延續。

因此,實際上大多數人都是在做一個昨天的生意。

這樣的一種方式,在全球化的情況下也能分到一杯羹,但這是一種永遠跟進的策略,是“尾燈戰略”。有人說“尾燈戰略”非常省事,不用看導航,不用判斷路徑,就看前面的那輛車的尾燈就可以了。但是麻煩在於:前面的車要是熄火了、拋錨了、掉到懸崖里面了,後面的車要不就停下來,要不然就跟著一起掉到懸崖里去。說到底這是一種茍延殘喘,真正的競爭一定不是簡單地把美國的東西拷貝到中國來。我們是創新精神不足,山寨精神有余,我們不能永遠把山寨作為我們的一種發展路徑,這是不可持續的。


創業團隊的“415”原則
 

\在創業的時候,有一個“415”原則,就是創始團隊的最初的人,不要超過四個,最好是三個。因為超過四個以後一定會形成幫派。

“1”是什麽呢?這四個里頭,最大的危險就是我們四個都是兄弟,我們一起打江山,我們平均分配股份,我們一人25%。如果是這樣的話,這個公司死定了,不管商業模式有多好,不管技術有多好,都死定了。原因是最初創業的時候誌同道合,但是稍稍有所進展,有所成就的時候,每個人的主張就不一樣了。

在最危急的時候,大家容易形成共識,遇到一夥劫匪,四個人肯定會特別團結。但是不是天天有劫匪的,四個恨不得穿一條褲子的兄弟,最後可能會發生分歧了,你不服我,我不服你,最後公司可能分崩離析,讓一個偉大的計劃開始覆滅。這種情況經常出現。

創業者需要從最初的打乒乓球的狀態到打高爾夫的狀態。乒乓球是球過來必須得打,問題出現了,創業者就必須去解決,創業初期都是打乒乓球的階段。到一定時候,創業者就開始打高爾夫了,朝哪兒打,打多遠,所有東西都取決於自己。

所以創業團隊不能超過四個股東,必須一股獨大,一個人說了算的。四個人平均分布話語權,公司就像一個汽車有四個引擎,分別朝四個方向走,車還能走動嗎?所以一股獨大非常重要。大到什麽地步?必須超過50%,另外三個人不超過50%。


投資人看中創業者勝過商業模式

創業者特別愛講商業模式,而且投資人肯定要先問創業者的商業模式。在了解商業模式之後,投資人必須要看一個更關鍵的因素,這就是創業者本人。事在人為,一件事要用不同的人來做,做出來的結果是完全不一樣的。同樣的商業模式用十個人來做,做出來肯定是十個結果。這就如同,你說你家里有一架150萬買來的鋼琴,我就相信能聽到最好的鋼琴曲嗎?不一定。關鍵是你會不會彈,你能夠請誰來彈這個鋼琴。所以投資人了解到商業模式之後,他會故意跟創業者打場高爾夫球,跟創業者玩德州撲克,看創業者是大氣還是小氣,是有錢還是修修補補?有沒有一種領導者的韜略等等?通過這些微小的事情觀察,投資人最終才決定把他的錢給創業者。


團隊是5×5不是5+5
 

\創業者最重要的是團隊。這個團隊應該有凝聚力的,不是說一下子就散的。團隊彼此之間誰也離不開誰,離開了以後,自己的價值都會減少。比如五個人在一起,是一個成熟效應,是5×5而不是5+5,這才叫團隊。

臺灣、香港都不說團結,都叫團契,不同人能夠契合在一起,跟這個團隊契合在一起。如果沒有這種團契的精神,創業是很難走遠的,有時候少一個人,整個團隊就會整體氛圍改變,組織能力改變,經營的可持續性成為問題。如果創業團隊能做到團契,是一個非常穩定,非常有凝聚力的團隊,即使競爭對手很強悍,這個創業團隊依然可以走得更遠。


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吳伯超「登陸」賣手搖飲料 F—雅茗回台上櫃 他用一家五坪店 顛覆中國茶飲市場

2015-01-12  TWM

 

用一杯珍珠奶茶在中國闖出名堂,將茶飲視為高科技行業經營的雅茗天地集團董事長吳伯超,於二○一三年底前返台上櫃;挾著十八年的連鎖加盟經驗,下一步,他要用一顆檸檬打開全球市場。

撰文‧鄧 寧

在上海台商圈,有位登陸時一定得拜碼頭的餐飲界大老──雅茗天地集團董事長吳伯超,熟一點的人會喊他「超哥」,一九九六年,他率先將「國飲」珍珠奶茶帶出台灣,先赴香港、再登上海,是第一批前進中國的台商。當時十分摩登的「仙蹤林」茶飲店更在中國引發一陣跟風。

二○一三年,吳伯超鮭魚回流,帶著旗下的外帶茶飲品牌「快樂檸檬」回台展店;在一四年十二月二十四日,雅茗天地以每股四十二元掛牌上櫃,「F-雅茗」正式進入台灣資本市場。兩周來,股價維持在四十二元附近。

提起仙蹤林,三十歲以上的上海白領會聯想到「鞦韆」,憑藉座位附設鞦韆的森林系裝潢,以及台式口味的飲料、小吃,仙蹤林成為吳伯超起家打天下的第一個成功品牌。也因為進入得早,吳伯超有機會教育市場,讓當地人將仙蹤林的珍珠奶茶,視為正宗台味。

但目前雅茗天地的品牌布局,卻是以二○○六年才設立的快樂檸檬為主力,在全球布點已達四七五家,區域橫跨澳洲、菲律賓、泰國、韓國、美國,仙蹤林則鎖定中國市場發展,店數有一二七家。為什麼採取後發先至的策略?吳伯超解釋,星巴克咖啡進入上海前,上海人十分熱中於台灣品牌,後來就轉向歐美品牌,「我預測中國的人事費用、店面租金都會往上墊高,開設有坐席的仙蹤林不再容易,而外帶茶飲店只需五至十坪大小,這就是快樂檸檬成立的原因。」進駐百貨商場 賣三倍市價台灣街邊遍布手搖飲料店,連鎖茶飲品牌少說也有十來個,民眾對於明亮、乾淨的店面與飲料文化並不陌生;但吳伯超設立快樂檸檬時,當地人心中的外帶茶飲與路邊攤幾乎是同義詞,外帶飲料平均價格僅約人民幣二、三元,衛生條件亦不夠講究。

而吳伯超循著仙蹤林定位高端市場的成功經驗,快樂檸檬在成立之初就進駐百貨商場,一杯飲料價格約在人民幣六至十元,是市價的三倍高。「一開始如果只在商場喝得到,無形中就會提高品牌水準。我為了做出快樂檸檬的品牌價值,前四年只設直營店,一○年才開放區域代理,且直到一四年,才開放大城市的單點加盟。」中華兩岸經營連鎖協會理事長王國安觀察,現在台資連鎖品牌面臨最大的瓶頸就是人才管理,當企業達到一定規模,賺錢不是問題,但管理團隊升級與否,卻會影響品牌競爭力。

對此,吳伯超早已有深刻體認,所以他選擇放慢代理、加盟的腳步,先求「精深」再求「博大」,即使連鎖加盟行業普遍追求擴店為先,但吳伯超反其道而行,將管理人才訓練到位才放出去展店。

現在仙蹤林與快樂檸檬共有六○二家店,集團內已儲備三百位管理幹部,相當於兩家店就有一人看管,理由很簡單,吳伯超說:「我要每家加盟商都賺錢。」一四年前三季稅後淨利新台幣五千一百萬元,較一三年同期小增七.四%,稅後EPS(每股純益)為二.一四元。

只用屏東檸檬 做出台灣味較少人知道的是,快樂檸檬不管在哪裡展店,用的都是來自台灣屏東的綠檸檬,吳伯超得意地說:「我自己愛喝檸檬茶,所以才想到用綠檸檬做飲料,不管香氣、口感,都是台灣獨有的味道,很難被模仿。」雅茗天地後勤支援長葛德斌表示,公司與屏東農民簽有長期契作合約,檸檬採收後會送到工廠榨成百分之百的濃縮檸檬原汁,再冷凍配送到世界各地;光一四年就用掉三百噸檸檬原汁,相當於一千噸的檸檬。而這麼多的用量,都是訂貨後隔天就配送,可想而知,背後的物流配送系統十分健全。

「我進入中國十八年,除了仙蹤林與快樂檸檬,還有新的RBTea與游香食樂,未來四個品牌要一起拓展。」吳伯超擘畫出藍圖,在中國四百座城市中,雅茗天地的物流已能滲透一五二座城市,北到哈爾濱、南至海南島、西赴烏魯木齊,明年海外還要前進英國、日本。

除此之外,吳伯超也早已為食安問題做好準備。○九年起即在上海設立專屬實驗室,聘請有執照的檢驗員對原物料做檢測,無法投入設備的部分,也會取得第三方的檢驗許可,每年光是品管費用就付出人民幣五十萬元(約合新台幣二百五十萬元)。葛德斌指出,在中國,國際性品牌如麥當勞、肯德基等皆會設置實驗室,但茶飲品牌能仿照辦理的並不多,兩岸食安風暴爆發後,更能由此看出吳伯超的遠見。

凱基證券研究員莊政翰認為,中國餐飲市場仍有成長空間,只要雅茗天地積極展店,三年內能突破千家店面,營收年成長率可望達二成以上。

吳伯超的想法更開闊,他說:「我沒有競爭敵手,因為這不是零和賽局,同業可以為師,異業可以結盟,台灣品牌要一起做大。」他眼裡看的不只是中國,而是要將東方茶文化帶到全世界。

雅茗天地

成立:2009年12月

主要品牌:

仙蹤林(1996年成立)快樂檸檬(2006年成立)

展店數量:

仙蹤林127家、快樂檸檬475家

主要業務:連鎖休閒餐飲

資本額:2.73億元

2014年前三季營收、獲利、EPS:11.55億元、5112萬元、2.14元                                                                                                                              

吳伯 登陸 手搖 飲料 雅茗 茗回 回臺 上櫃 他用 一家 五坪 顛覆 中國 茶飲 市場
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吳伯凡:被亞馬遜以超10億美金收購的獨角獸,為何有“離職獎金”?

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0712/164104.shtml

吳伯凡:被亞馬遜以超10億美金收購的獨角獸,為何有“離職獎金”?
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吳伯凡:被亞馬遜以超10億美金收購的獨角獸,為何有“離職獎金”?

無論是管理個人還是管理一家企業,我們都要學會超越常識,超越本能,努力的去尋找那些聽起來匪夷所思,但是卓有成效的理念和方法。

來源 | 筆記俠

作者 | 吳伯凡

筆記君說——

俠客,你好!新商業路上,雖不能與你並肩作戰,但可以一起相互守望。

無論是管理個人還是管理一家企業,我們都要學會超越常識,超越本能,努力去尋找那些聽起來匪夷所思,但是卓有成效的理念和方法。

有哪些反常識、反本能相關的案例呢?

在一個黑天鵝事件越來越多的世界,我們需要一種反常識的意識和能力。

真正有效的措施、路徑、手段往往都具有一個特點,那就是反常識、反本能。

今天要跟大家講的就是一個與反常識、反本能相關的案例。

Zappos反常的“離職獎金”

Zappos是由華裔美國人謝家華先生創辦的一家專門在網上賣鞋的企業。

亞馬遜以超過10億美金的價格收購了這家公司,可以說是一家真正的獨角獸。

這家被收購來的公司的管理理念、管理方法已經成了亞馬遜整個公司的管理手段和文化的一部分,在全公司開始推行。

除了業績驕人外,這家公司還有一種管理方法特別引人註目。

這個管理措施就是在公司設立“離職獎金”——當你要從這家公司離開的時候,公司為你提供高達4000美元的獎金。

這家公司選人很嚴格,選完人以後,它要對這些選進來的員工進行差不多一個月的培訓。

當培訓結束以後,公司給這些員工提供兩種選擇:一,留下來;二,你可以離開這家公司,如果你決定離開這家公司,公司會給你4000美元的獎金。

這聽起來真的有點荒唐。按常理,如果一個員工經過了一段時間的培訓,他發現他跟這家公司的文化、管理方式不兼容的時候,他會產生去意。那你要走就走就得了,為什麽還要給4000美金的獎金。

這聽起來顯然花的是一筆冤枉錢。但是,很多特別有效高妙的手段,恰恰都是聽起來有點荒唐的。

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1.面對沈沒成本,敢於割肉

Zappos公司之所以采取這個措施,是因為他們看到了並且承認一個事實,是有些公司可能已經看到但不願承認的:新來的員工當中,總有一些是要離開這個公司的。很可能在半年之內就有一些員工離開這家公司。

很多公司沒有註意到這樣一個事實,那些不太情願但是又不想離去的員工,如果留在這個公司的話,他對公司產生的作用可能很小。

在很多情況下,一個人不在一個組織里頭起好作用,常常就會起壞作用。

這些員工可能會很長時間在這個公司混,他給公司造成的損失除了可以計算出來的薪酬、福利之外,他給工作造成的隱性的破壞、他對公司文化的負面的影響等等。

我們很多公司是不會去算那筆賬的。

如果對員工做一個簡單的分類的話,其實只有兩種員工。

一種是圍繞事情來賺錢的員工;還有一種是圍繞錢來做事的員工。

這樣的員工他每天頭腦當中大部分時間想的是我得到了什麽,而不是我為這個公司貢獻了什麽。

如果這樣的員工留在公司的話,整個公司就會出現那些小小的價值黑洞。它會悄悄吞噬公司的價值。

Zappos公司相當於用4000美元就將那些圍繞錢做事,或者為了錢來混事的人一下子給引蛇出洞了。

這里包含一種對沈沒成本的認識,就是首先只要你雇人就免不了會雇傭那些價值觀、性格、技能都有問題的人,總有一個百分比存在。

與此同時,既然他們存在,他們就一定對公司造成損失。這個損失可以理解為沈沒成本。

智慧的人能夠面對沈沒成本敢於割肉。

在股市上,如果你在心理上過不了這個關,別說辦企業,你炒股都會出大問題。所以設立離職獎金這樣一個看起來有點荒唐的舉措,其實是一個相當有效,又相當省錢的辦法。

有意思的是,最終拿了離職獎金離開的人,只占總人數的2%~3%。

2.用好“文飾效應”

這個措施還包含著一個我們常常忽略的巨大好處,那就是它會悄悄地,但又很有效果地去影響留下來的員工。這里也涉及到心理學上的一個現象。

這個現象有人稱之為認知失調的平衡,也有人稱為選擇當中的文飾效應。

在生活中有一種常見的現象:一個人新買了一種東西,他會向旁人不斷地強調這個東西是如何的好,如何物有所值,甚至物超所值。

盡管他心里可能覺得買這個東西有點不值,但恰恰是當他心里頭越覺得有點不值,或者說付出的成本越高,就越有沖動去合理化他的這個選擇。

甚至有的人交了一個女朋友以後,他心里頭有點心虛,他會用各種方式向別人彰顯他的選擇是對的。

這是人性的普遍規律,我們都有一種沖動,將自己的選擇合理化、合法化,甚至會繼續投入成本,告訴自己,也告訴別人自己的這個選擇是對的。

我們回過頭來看留下來的員工。當他們拒絕了4000美元的獎金留下來的時候,也就是說他在這個事情上已經付出了4000美元的成本,他會在心里有意無意的強化自己這個選擇的合理性。

用《怪誕行為學》的作者艾瑞里的話來說,一個員工在拒絕了4000美元的第二天,他醒來會說,天啊,我那麽多錢都不要了,我肯定是超級熱愛這個公司。

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Zappos公司在培訓後給新員工提供離職獎金,不僅讓潛在會瀆職的員工在發生重大的損失之前離開,更讓留下來的員工更加投入的工作。

不接受這筆錢無論對公司還是對員工來說都意味著他對該工作的重視,因此會全力的投入工作。

大家可能說,這麽一個小小的舉措就能讀出那麽多的道理來。

事實上,謝家華當年采取這個措施就是因為他全盤考慮了利害得失,不按常理出了一張很妙的牌。可以說這個措施對於Zappos公司的成長起到了相當明顯的作用。

如果大家對這個案例感興趣,可以讀一讀《新管理革命》。這本書提出了很多讓我們覺得匪夷所思的管理理念。但同時,又是卓有成效的管理方法。

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總結:超越常識

之所以講到這個案例,不僅是為了讓大家了解Zappos的這個很有用的管理方法,而且也是對大家的一種提醒。真正的妙招往往都是險招,如果你的招數路徑聽起來四平八穩,就別指望超出預期的效果。 

無論是管理個人還是管理一家企業,我們都要學會超越常識,超越本能,努力的去尋找那些聽起來匪夷所思,但是卓有成效的理念和方法。

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