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Webb: 敬告各位小股民快點去投票支持股東通過後除權的機制

Webb先生今日撰文,標題為「Ex-chaos trading: Zhongtian proves point」(混亂後的交易:中天國際(2379)證明了),內文講述中天國際的供股前的財務情況,供股價3仙和有形每股淨值有達60.6仙有折讓。

供股除權後,股價暴升遠超供股後的每股價值及其交投暴增,但最終供股昨日公佈被否決,其後價格繼續上升至1.70元,並以1.36元收市。

其實這些供股其實司空見慣,Webb舉例稱,泰盛國際(8103,前訊泰控股)公司也出現同樣情況,該股1供2,每股10仙,供股價除權前價格62仙,有84%折讓,在6月30日除權,但在7月7日,股東大會否決供股議案。

從以上事例清楚見到,在未獲股東通過議案時,在交易上會有大量的混亂,無論是供股、合股、拆股、派息、或任何會影響股價的議案。

在Webb的網上曾對2009年的諮詢寫過文章,並在其網上搞個投票應否廢除股東投票前才除權,在超過200票中,發現有超過90%支持,只有10%反對,並以此證明是非常明顯的。

港交所在2010年10月17日提出了諮詢文件,建議在股東通過之後至少一天才除權,Webb非常支持這議案,因為這能排除在除權後,股東通過前的不確定性的風險,從而確保合理的成交價。這對折價供股除權後釐定可換股債券及購股權價值非常重要。

另外,Webb認為還有很多未完善的地方,例如超額供股權應該是協助不供股的小股東在換股後出售,不是由大股東藉額外供股東取去他們的股票,並且供股價的限制在現價10%折讓,詳情請參閱其文章。

另外,希望大家在2011年2月28日前填寫這問卷,然後發給港交所,贊成股東通過之後至少一天才除權,謝謝。

更多資料參見:

http://realforum.zkiz.com/thread.php?tid=11772

Webb 敬告 各位 股民 快點 投票 支持 股東 通過 除權 機制
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=21761

給各位補補快消品行業營銷基礎課1 william頭盔

http://xueqiu.com/9273139325/22220673
註:本基礎課為快消品行業行內資深人士之作,我整理出來營銷的部分供研究快消品的投資者參考之用。

既然是說銷售普及,就從最基本的談起 吧。最先說說什麼是消費者?什麼是客戶?你可別說我無聊,說這些天下人都知道的基礎知識。因為我們最終都是通過客戶將產品賣給了消費者,所以就一定從這個 最基礎的說起。客戶:從工廠或者其他客戶處購買我們的產品用於轉賣的人叫客戶;消費者:購買我們產品用於直接飲用的人叫消費者。大家說這個誰不知道,你弄 得很高深似的。我也肯定大家一定都知道,但是我們作為業務就一定要思考一些問題:
1、我們作為業務平常主要是在和誰打交道?
2、誰最終購買了我們的產品?
3、公司做個100搭5是針對誰的促銷?再來一瓶又是針對誰的促銷?加量不加價呢?
   你能回答這些問題了,你就會進一步思考客戶和消費者的需求是什麼?公司給你一個促銷方案你該如何去溝通?為什麼我們要在客戶身上做推力?而在消費者身上做拉力?

我們明白了什麼叫客戶,也清楚了我們作為業務其實日常主要是在和這些客戶打交道,所以我們就有一些有心的前輩將這些客戶做了一些分類,把一些有著一些相同銷售特徵的客戶統一起來叫「渠道」,以方便做一些針對性的研究和策略。我們做快消品的一般把渠道分為三大類:
1、傳統渠道
2、現代渠道
3、特殊渠道

   每個大類裡面有逐步的被細分出很多小的子渠道,子渠道又被細分成子子渠道...。就是這個樣子,因為今天的市場越來越細分,分工越來越明確。那我們知道 了有這麼多渠道、子渠道、子子渠道...,也知道我們的產品需要通過這些渠道包含的客戶轉移到消費者得手上,那我們作為業務是不是該思考我們怎麼樣用一種 最有效、最經濟的方式來覆蓋、服務這些渠道?

讓我們一起來做一次推演:假如匯源今天是一個新上市的產品,公司的產能有限,知名度、美譽度 一般,在山東的一個小縣城裡生產,但是老闆對這個行業非常看好,也非常希望這個產品能走向更廣大的市場。這個時候湖南的一個客戶找上門來,要求在湖南區域 經銷匯源的產品,假如你是老闆你會怎麼做?老闆看好行業、急於發展,這個送上門的生意肯定會做。那我們會不會說馬上給這個客戶擬定一個目標量,然後馬上在 湖南成立省級大區,下轄多個市縣級的辦事處,配備業務人員去覆蓋湖南市場?答案肯定是否定的。為什麼?因為風險過大。那麼理性的做法是什麼呢?我們可能會 考量這個客戶的能力,並與之溝通確定一個業績指標,讓他自己先操作湖南市場,公司這時候可能會有一個業務經理服務這個客戶,但這個業務經理更多的精力是去 開發湖北、四川、安徽、江蘇...,去找到這樣的客戶並開發成區域經銷商。這個時候公司會不會去要求這個經銷商每個產品必須按什麼樣的價格出售啊?一般也 不會,獨家代理新產品,肯定會追求高一點的毛利,當然公司肯定有建議指導價。
   通過一年的努力,公司基本上已經在全國各省級區域都開發出了經銷商,而且通過一年的努力,很多省區的銷量已經初具規模,消費者對公司的產品也逐漸認可, 已經有一些縣市級的客戶找到公司來願意在他的小區域內經銷匯源產品,但是每次能承擔的發貨量還較小,如果做的話,公司的業績肯定會增加,但是相應的經營成 本也很高,你是老闆你會怎麼做?

我們馬上取消去年那個客戶的省級代理權?馬上和這些客戶簽訂新的經銷合同?為了銷量增長成本再高公司也直 接給他們發貨?在這些縣級區域成立銷售機構幫助他們更好的覆蓋、服務市場?顯然正常情況下不太會這樣做,老客戶寒心,新客戶壓力大,公司經營風險大、成本 高。那麼就還任由老經銷商獨霸省級總代理權?讓他在這些下線客戶身上賺取高額的利潤?讓他制約公司業績的發展?當然也不可以。理性的做法是我們去和那個省 代溝通,我們幫他在區域內的市縣開發二批,但是他必須按照公司約定的價格給這些二批以及其他客戶供貨,我們肯定會和他溝通雖然毛利降低,但銷量肯定大幅上 升,所以賺的錢不但不會變少反而會多;他的市場地位會提高等等。我們這個時候肯定不會再只配備一個區域經理服務幾個省區,而肯定是會在這個區域內配備一致 多名批發拓展業務去開發市縣級的二批。

又是一年花開花落,在兄弟們的努力開拓下,全國大部分的省區市縣及二批網絡基本健全,甚至大部分市 縣的二批已經具備了直接從工廠整車發貨的能力,他們希望能直接和工廠簽訂經銷合同,希望工廠能支持一些人員幫他維護開拓市場;現在的匯源也已不是兩年前的 行業新秀了,隨著業績的高速增長,老闆有了更多的想法,把企業從山東的小山溝搬進了北京的大山溝,這兩年看著外面現代零售企業快速發展,老闆也想著把自己 的產品放進大賣場,跟著他們開店的步伐把自己的產品銷售到更廣大的市場上去。怎麼辦呢?市場發展到這個階段,是該和當年那些省總代說88的時候了,業界的 經典是今麥郎的老大范總召集一幫大客戶開年會,為了拆分他們的區域,淚灑會場,杯酒釋兵權:「各位兄弟,是你們的支持讓今麥郎走到了今天,可以說沒有你們 就沒有今麥郎的今天,但是如果繼續讓你們照今天這樣經營,今麥郎就沒有明天。」沒說的,取消省代,直接簽訂市縣級代理商合同。同時根據市場規模、發展前 景、競爭需要,在這些市縣配備了一些業務人員,幫助公司更好的掌控市場,也幫著客戶開拓維護,還幫著客戶管業績、管市場、管價格。至於那些誘人的大賣場, 兩個辦法,自己直接做,或者給有實力的經銷商做。
   銷售形勢喜人,老大大腿一拍,CCAV上廣告,匯源的銷售額就進入了真正的快速發展期,看著匯源的發展勢頭, VC也趕著來錦上添花,老闆拿起大筆蘸起山東大醬,在辦公室的大雞圖上刷刷刷刷點了幾十個點,開疆拓土,在這些點上建起了工廠。

光 陰荏苒,又是一年過去了,年終開大會,大部分的市場都交上了高分的答卷,老闆意氣風發,兄弟們躊躇滿志,來年還要大干一場.但這個不是拍腦袋、拍胸脯、拍 屁股的事,大家制定規劃,進一步做深做細市場,兄弟們開始大規模招兵買馬,各路戰區、大區、營銷區、直營公司、辦事處粉墨登場。上面胡扯了一大通,說的人 吐沫橫飛、看的人莫名其妙,都不知道我想要說什麼了。
   其實是要簡單的描述一下一個企業、產品在市場上逐步發展的過程,最先隨經銷商自己賣;有一定銷量基礎了,公司就要管控經銷商的通路、價格;銷量再發展, 公司就會配備人員給客戶做分銷、做拓展;隨著業務人員漸漸增多,就有了辦事處這樣的基層銷售組織;一些特俗的區域,因為競爭的需要,經銷商已經不能滿足公 司發展的需求,公司就會成立了直營公司來服務市場。
   這些發展的階段,其實就是我們常說的模式。不同的市場發展階段就有相應的模式與之相匹配,並且有一定的發展規律。當然模式是一個很泛泛的概念,每個企業 都有自己的銷售模式,同一個企業在不同的市場也會有不同的模式。這裡面有競爭的需要、有發展的需要、有成本的考慮、還有服務的需要、等等。
   既然模式沒有定法,千差萬別,那就沒法講了.也不是,前輩們也幫我們做了一些總結.這個時候就必須推出一個隆重的概念--「銷售系統」, 銷售系統就是業務覆蓋、服務渠道、售點的方式。因為我們做業務僅從推銷的角度來說,其實就是去服務客戶、服務售點。比如說我們在一個省僅有一個客戶,隨他 自己買的時候,我們把這樣的銷售系統就叫做「傳統批發」,對這樣的客戶一般來說公司沒有過多要求;但是隨著業績的增長,公司就要對這些客戶的通路和價格進 行管控了,我們把這樣的銷售系統叫做「管制批發」,就是說這樣的客戶,我們要控制他出貨的範圍和價格了;當市場進一步發展,我們就會給一些區域經銷商配備 業務人員,幫他去拓展、維護、分銷,當然一般情況下我們肯定要求這樣的客戶不得同時經營競品了,我們把這樣的銷售系統就叫做「專營分銷」,專營分銷這個模 式其實現在是使用得最普遍也最有效的一種銷售系統;當我們在城市裡存在著大量單次進貨量小,但進貨頻次高的終端時,我們就會在他的附近範圍內找一個批發商 來負責這些小終端的配送,我們把這樣的銷售系統就叫「批發協作」;還有一些客戶,比如家樂福,他就是要和公司直接合作,公司直接和他發生業務、送貨、結 賬,這樣的銷售系統我們就把它叫做「直銷直送」;
當然,我們也可以業務公司做,帳也由公司來結算,但是我們請當地的經銷商幫我們代送貨,我們給經銷商一定的配送費用的形式來服務這些客戶,我們把這樣的銷售系統就叫做「我銷他送」。
   上面我們就基本上將常規進行的6種銷售系統講出來了,分別是:
1、傳統批發——隨批發商自己賣;
2、管制批發——管控批發商出貨的通路和價格;
3、專營分銷——配備人員幫助經銷商維護拓展市場;
4、批發協作——由公司業務員拿訂單再由批發商按訂單配送到C\D類零售終端;
5、我銷他送——公司業務獲得訂單,委託第三方進行送貨,但由公司承擔對賬、結算,公司給配送商支付配送費用;
6、直銷直送——公司自己拿訂單,自己做配送,自己結算。


這 6大銷售系統基本上涵蓋了業務人員覆蓋、服務渠道、售點的方式,而這些銷售系統的各種組合就形成了各種銷售模式。我們來思考一下,哪一種銷售系統對業務來 說可控性最大?那是不是說我們干脆所有產品全部搞成廠家直營,這樣我們最保險、最可控。答案肯定是否定的。為什麼?因為成本太高。那我們回過頭再來看一下 這6大銷售系統,是不是從1到6從公司配備人員方面是越來越多?傳統批發一個業務員可以服務一批傳統批發客戶,基本幫他安排打款發貨就可以了;管制批發的 時候業務員的管理要求就提高了,不但要安排打款發貨,還要管他出貨的通路和價格了;專營分銷的時候我們不但要配備客戶主管來管理、服務經銷商,還要配備業 務員幫經銷商服務他下線的客戶了;批發協作的時候我們就做的更深更細了,已經將中小零售終端都配備了業務員去服務、去做預售、去做生動化;我銷他送的時候 不僅業務公司的業務做,連送貨也要由公司安排第三方去做了;直銷直送的時候乾脆就所有的業務流程公司全包了。

我們發現從1到6,公司對市場的掌控能力越來越強,但經營成本就越來越高。我們按照公司對市場掌控能力的大小,把6大銷售系統分成積極地銷售系統和非積極銷售系統,簡單的說就是積極的銷售系統我們不但把貨賣給經銷商,我們還幫著經銷商一起把貨賣掉;而非積極銷售系統就是說我們把貨賣給經銷商,經銷商的出貨要自己幹了。
非積極銷售系統:
1、傳統批發;
2、管制批發;
積極銷售系統:
3、專營分銷;
4、批發協作;
5、我銷他送;
6、直銷直送。

   好,我們現在明白了銷售系統的概念,下面就可以討論銷售模式的問題了。談到模式,我們先來分析一些業內成功的其它企業的銷售模式:
1)先來說說飲料界的NO1——可口可樂公司,可口可樂目前在全國大多數縣級城市都成立有分公司/營業所,那麼這些營業所是在用什麼樣的銷售系統在覆蓋渠道、售點的呢?
1、他們用直銷直送系統覆蓋KA渠道、重點的學校、網吧、娛樂場所、餐飲等;
2、他們用批發協作(101系統)系統來覆蓋城市密佈的廣大單次進貨量少但進貨頻次高的中小零售終端;
3、他們用專營分銷和管制批發系統去覆蓋鄉鎮市場。
2)再來看百事可樂公司,百事的銷售架構遠遠小於可口可樂公司,他們只是在一些重點的地級城市才成立營業所。那百事又是在用什麼樣的銷售系統來覆蓋渠道、售點的呢?
1、他們也用直銷直送系統來覆蓋KA渠道、重點的學校、網吧、娛樂場所、餐飲等;
2、他們在營業所城市用批發協作系統(WAT系統)來覆蓋城市密佈的廣大單次進貨量少但進貨頻次高的中小零售終端;
3、他們用專營分銷系統來覆蓋營業所周邊的縣級城市;
4、有時會用我銷他送系統來覆蓋非營業所城市的重點售點;
5、會用管制批發系統覆蓋營業所城市的鄉鎮市場。
3)再來看康師傅,康師傅公司在中國市場基本沒有直營公司,他們會在一些重點的城市設立輔銷所,那麼他們又是運用什麼銷售系統來覆蓋終端的呢?
1、康師傅公司一度把經銷商叫做「郵差」,什麼意思?聯繫著看一下銷售系統,我們馬上就明白了,是用的我銷他送系統,經銷商就是做配送的;
2、其實康師傅在更廣泛的使用著專營分銷系統。娃哈哈、統一的模式基本雷同於康師傅的模式。

以下是大話幾家國際及國內知名的的飲料企業,只是讓大家瞭解一些歷史,權當故事。

不得不說的是可口可樂在近幾年在中國市場關閉了一定量的營業所,為什麼?成本太高。而更多的廣大二三線飲料公司都在採用的模式介乎於專營分銷和管制批發系統之間。一些規模較小的公司乾脆在很多市場直接採用了傳統批發的銷售模式。

我 們在來看這些公司改採用的模式。可口可樂公司的營業所模式肯定是市場掌控能力最強的,銷量回報也非常大,但是他們為什麼在近幾年關閉一些營業所呢?答案很 簡單:1、這幾年碳酸飲料銷量下滑厲害,競爭激烈,導致經營成本過高。其實可口可樂公司在全國這麼多縣級城市有營業所是有其歷史原因的,在上世紀80年代 可口可樂通過將灌裝、銷售代理權授予太古、中糧等公司,最先進入了中國市場,當時的中國市場剛從計劃經濟向市場經濟轉變,市場上的產品極度匱乏,同行業的 國內企業還停留在做廣告宣傳「省優、部優」的年代,基本沒有市場意識。可口可樂抓住了這個時機,用他們先進的營銷手段在高利潤的前提下得到了飛速的發 展,70年代包括80年代的人都應該記得當年可口在中國基本全部是用車銷的(直銷直送哦),一個駕駛員一個業務員開一輛廂貨,沿路銷售,看到商店喊一聲, 要不要飲料?要,下貨、收款。因為當時的低競爭、高毛利,所以可口可樂在中國一下子上了那麼多分公司/營業所。為什麼?業績提升快、成本允許。當年的可口 可樂可是沒有101這個說法的哦。

看著同行老大在中國攻城略地,賺的盆滿缽滿,千年老二百事可樂在大西洋邊的小城北卡羅來納小城坐不住 了,也想來中國淘金。百事的老大們背著飲料準備到中國發財,來了才發現根本不是那麼回事,看人家吃肉啃骨頭快活,輪到自己才發現他娘的想喝口湯都難。原來 中國政府搞的是摸石頭過河的特色市場經濟,外資企業要進來,必須要有組織發放的許可證才行,一個證擋住了發財夢。必須要進來,中國錢多人傻,再不進來不說 湯,奶奶的連肉味都聞不著了。再說帶來的飲料有段時間了,再不買就要過保質期了,要再背回家不被家裡的相親們笑死?充分研究了中國國情後,老二決定退而求 其次,正面玩不轉,咱搞迂迴。中國是有能人的,你外鄉人辦不了的事他們能辦成,好,就找他們幫忙,這個時候什麼十里洋場的小陳、南國的小葉、吃酸菜魚的小 胡了,就和老二玩起了合資,通過這樣的方式老二終於解決了允許在中國買飲料的權利。

終於解決了允許賣的問題,老二鬆了口氣,至於怎麼賣? 本來「前面的鞋子,後面的樣子」,照著老大學就可以了,可問題又來了:1、人家老大當年是財大氣粗,看準了的事,有錢也敢投,成立分公司/營業所,買車直 銷直送。可老二根本就沒那個實力,再說又是個合夥的生意,賺錢肯定大家笑哈哈,老往裡面砸錢這事挺難弄的;2、再說就是有錢,也沒有老大當年做獨家生意的 時間和空間了,你就是也弄個車和老大一個在街左邊,一個在街右邊,你也玩不過人家,人家早就先入為主了。老二又頭疼了,怎麼辦?還得變,變則通,通則不 痛。老二找了一幫磚家把自己關在黑房子裡整整3天又2個小時27分鐘,終於憋出個WAT系統來。

什麼是WAT系統呢?其實就是給自己沒錢 買車找個遮醜牌,老二不是沒錢買車嗎?那乾脆就不買了,直接到批發市場找個批發部,跟人忽悠說:我派人給你賣貨,你只要按照訂單在規定的時間內把貨送出 去,把錢收回來就可以了。業務員的工資我來出,你只要保證有「合理」的庫存,準時送貨,就OK了。這樣的好事,當然有人幹。要知道當年可是沒有廠家業務直 接服務終端這一說的年代哦。送貨的忽悠出來了,老二自己也不含糊,又教了業務員一個殺手鐧——「產品生動化」,老二的這些業務員不但賣產品,還在終端盒那 些老闆們拉家常、套近乎、賣力氣,最重要的是談笑間將自己的產品放到了店內那些最好的位置上了。

老大一開始根本沒看得起老二,他娘的就是 一窮鬼,車都買不起,還和我老大比?但老二這一招WAT系統還真挺厲害,你想啊,老大是賣得好,但是調子也老啊,坐在車裡喊一聲:「要不要?」要就收錢卸 貨,不要就拍屁股走人;人家老二上桿子往上湊,上了門又是敬禮、又是恭維的,處處陪著小心,還給白幹活,雖然是有點小心眼,淨把自己的貨往人老大前面放 了,但不管怎麼說自己店裡的陳列不是好看多了嗎?再說這種做上帝的感覺老大可是從來沒給過的。賣誰的貨不是賣啊?再說老二總把自己的產品放最好的位置,看 起來顯眼,拿起來順手,銷量看起來好像也不比光賣老大少;最關鍵的是老二運作成本低,適當把利潤讓出了點給終端,出貨的價格總比老大低那麼一點。就這樣, 老二漸漸的羽毛豐滿。老大有壓力了,想想還真有點憋屈,全副武裝愣是沒搞過小米加**,銷量要老是下滑,領導可是有下課風險的,不行,你改我也改,你會做 我也會做,不過你叫什麼WAT了,老大肯定不好意思也叫這個名字了,咱叫101系統,簡單明白,就是一個批發商拖一個業務員的模式。

老二 在模式、系統創新上嘗到了甜頭,在後來又進一步搞出了什麼PDS(專營分銷系統)和DC(我銷他送系統)來應對老大在縣級市場分公司以及關鍵客戶上的競爭 壓力。平心而論老二在系統、模式創新和研究方面是對這個行業做出了貢獻的,但也都是沒辦法的事,都是他娘的沒錢給逼出來的。

總之這兩個同 門兄弟在全世界到處你死我活的打架,還打出個「雙寡頭現象」,他們自己倒是越打越壯,但打的其它企業都無法生存。但老大在中國市場上先入為主的優勢老二始 終也是無法超越,很長一段時間,雪碧在廣闊天地基本成了飲料的代名詞;老二這些年也為當年為了拿許可證走迂迴路線在付出代價,請神容易送神難,那幫神人看 到每年大把的錢被外國人拿走,激發了他們的愛國熱情,一度要喧賓奪主控制住老二,這些年鬥過來,弄的業務都做不好,最終老二一氣之下將經營權賣掉了事。

說 過了這對國際上的大神,再來說說康師娘和統一這兩個台巴子冤家.說起統一現在的老大老大高清願的成長發展歷程,整個就是一個"我的中國夢",打工打成董事 長.統一企業誕生於上世紀60年代,在上世紀80年代隨著台灣經濟一起在台灣高速成長,在那個小島上建立起了食品王朝,在台灣島上一直保持著扛把子的地 位.和統一比起來,康師傅的前世簡直就是個要飯的,當年魏家四兄弟的老豆在台灣開個小油坊度日,把家業傳給兄弟四個,在台灣一直不好不壞\不死不活的混 著.80年代後期,四兄弟跑到大陸來開油坊,想擴大生意,誰曾想當年的大陸人都習慣吃小榨油,不習慣他們買的精煉油,堅持了三四年,差點混的光屁股回台 灣.話說一天魏老二坐火車,看到大家就餐不方便,那一刻靈魂附體、福至心靈,忽然開竅決心最後在大陸賭一把方便面,從此在大陸開闢了一番廣闊天地。

看 到康師傅在中國大陸捷報頻傳,據說當年康師傅每年在大陸賣掉的方便麵是整個台灣方便麵銷量的10倍,統一在台灣也坐不住了,在這樣下去,老大要做老二了, 也雄糾糾、氣昂昂擴過台灣海峽,要來大陸市場分一杯羹,要在大陸市場上和康師傅一決高下。先入為主的力量是可怕的,康師傅當年在大陸簡直就是方便麵的代 稱,你統一說在台灣我才是老大,可惜沒幾個人知道,所以很難撼動康師傅的地位,並且這一段期間兩家企業基本都是用傳統批發的模式在大陸市場跑馬圈地的。 90年代中期,兩家企業又相繼進軍飲料市場,在瓶裝茶、水市場康師傅跑在了統一的前面,鮮橙多的推出又讓統一找回些許尊嚴,這一段時期,兩家企業在經營模 式方面也由原來粗放的傳統批發逐漸向管制批發、專營分銷轉變,在市場表現上只能說是各擅勝場。

進入新世紀,台灣老大有點坐不住了,怎麼就 搞不定這個康師傅呢?老大的脾氣上來了,常規戰效果不佳,直接改強攻了,不是說銷售系統越積極市場掌控能力越強嗎?立馬擴兵買馬,在全國快速成立了大量的 營業所,以巨大的人員優勢進攻康師傅,一年下來,效果還是明顯的,業績有一定幅度提升,市場份額也隨之提高,但是財務算算帳,虧了,投入產出嚴重不成比 例。老大一看那個恨啊!三下五除二,又把全國的營業所決大部分給撤了,經銷商、市場、終端全都不適應,康師傅抓住時機,反戈一擊,統一自此在大陸市場不是 康師傅的對手。
   生活就是一場戲,你方唱罷我登場.隨著統一在市場上的戰線收縮,康師傅剛過了幾天舒心日子,新的冤家又出現了.杭州的校辦小廠娃哈哈靠AD鈣奶起家,在 市場上和廣東的樂百氏的健康快車一南一北比這誰更能哄到小孩子,國際大鱷達能控股樂百氏結束了他們的戰爭,達能做投機水平一流,自己經營能力就一般,特別 是在中國做生意,他就是個愣頭青,把個好好的樂百氏搞得很長時間不死不活,快活了何柏權,真是「把企業當兒子養,當豬給賣了」,高高興興的拿著錢去開他的 快捷酒店「7天」了。隨著老對手的不戰自退,娃哈哈正在市場追尋更好的機會和對手,統一的收縮戰線讓娃哈哈迅速聚焦了新的對手和機會,快速加強了在茶、 水、低濃度果汁市場和康師傅的競爭。

說起娃哈哈就不得不說說他的老大宗先生,宗先生生長在江蘇,成名在浙江,是標準的名門之後,官三代, 其祖父曾給張作霖做過財政部長。身上有明顯的江浙企業家的風格:低調、務實、智慧、堅韌、變通、沒文化。宗先生雖說是正宗的官三代,但是還真沒沾到祖宗的 光,從小在窮的鳥不拉屎的蘇北農村長大,17歲隨父母遷居杭州,父親沒有工作,兄妹5個僅靠做小學老師的媽媽的微薄薪資度日,初中畢業正好趕上其偶像號召 「上山下鄉」,在廣闊天地裡大有作為了幾年,一直到33歲才落實政策回城,又找不到正式工作,只好到處做「零時工」,混到42歲還是個「待業青年」,最後 是她媽媽單位照顧職工子女給了他個機會,承包了學校內的校辦企業,算是才正式結束了「零時工」生涯。人的命運就是三十年河東三十年河西,宗先生從此走上陽 關大道,事業增增日上,一發不可收拾。

宗慶後最大的成功主要在三點:
1、做好了利益分配;
2、「創造性」的編織了「聯銷體」的批發系統;
3、快速跟進戰術;

關於「利益分配」,不管是娃哈哈確保經銷商利潤,還是保證所有參與娃哈哈生意的各個層級的客戶都有合理的、高於同行業利潤,包括娃哈哈的全員持股,都體現了總老大有錢大家賺的高超智慧。

關於「聯銷體」,聯銷體模式其實就是專營分銷+管制批發。

關 於「快速跟進戰術」,行業內的人都知道,娃哈哈跟進別人的新品速度是第一流的,只要市場有什麼新品有成功的趨勢,娃哈哈肯定是第一時間有相類似產品跟進 的。你康師娘茶好賣,他就有了「天堂水,龍井茶」;你統一鮮橙多不錯,他也有娃哈哈鮮橙汁;碳酸流行的時候,他還有個非常可樂,當然這個最後其實搞的非常 不可樂,主要是那個雙寡頭太厲害;你來個「脈 動」,他就有「激 活」;你出個「水 溶C」,他就來個「哈 羅C」,反正只要你買起來他就有類似產品,做新品研發完全是個冤大頭,聰明的宗先生這個一般情況下是不干的。
只到有一天......

話 說有一天宗先生在市場上跑了半天,中午坐在路邊的大排檔準備簡單吃個工作餐,看著大排檔前蒼蠅飛舞,宗先生實在是沒了吃飯的胃口,4個人坐下來點了3個 菜,可是老大不動筷子,兄弟們哪敢先吃?大家只好都陪老大先坐著,隨行的一個兄弟偶然一抬頭,看到對面牆上的大幅牆體廣告:「喝了娃哈哈,吃飯就是 香。」,這位老兄福至心靈,立馬起身到隔壁小賣部買來一板6塊錢的AD鈣 奶放到老大桌前,跑了半天市場,老大其實是在是餓了,看到AD鈣 奶放到面前,哪有不喝之理,連續3瓶AD鈣 奶下肚,老大的腦子也靈活起來了,如今不光是孩子,連大人吃飯也經常是不香的,我要是把這個AD鈣奶用個大點的瓶子裝起來拿出來賣,豈不是很有市場?想到 這,宗先生無聲的笑了,當然這頓飯也可以吃得香了。宗先生這一喝AD鈣奶不要緊,從此中國飲料市場又多出來一款風騷一時無二的產品——「營養快線」。

AD 鈣奶被裝到大瓶子裡,在市場上獲得空前成功,宗先生對自己的創造能力信心指數大增,在生產隊內部開大會的時候,高調宣佈:「誰說我只會做模仿?過去娃哈哈 一直是跟隨戰術,但是從現在開始我們要做市場的領導者了。」緊接著又搞出「呦呦奶咖」和「啤兒茶爽」兩款產品,準備坐實飲料潮流領導者的寶座,誰知道吃飯 香了以後的消費者不買賬,最後搞了個不死不活,經銷商恨不得拿啤兒茶當洗腳水。哎!看來老大不好做啊!
   新品不成功,肯定是腦子不好使,這事要從娃娃抓起,首富又搞出個「愛迪生」奶粉,讓搞研發的那幾個笨蛋先一人喝上幾桶「愛迪生」,看你們能不能搞出點像 樣的東東?什麼?你說現在連上帝都不信中國有放心奶,上帝們要不買怎麼辦?這是首富還真不怕,人家說了,上帝同志們,你們要不喝「愛迪生」,過期了我收回 來做成「吃飯就是香」還是賣給你們喝。你看人家這生意做的,進可攻,退可守,反正是立於不敗之地。

還是回到營銷上來.還是好好的說一說" 聯銷體"模式.我認為娃哈哈的"聯銷體"其實就是以縣級區域為業務單元,採用專營分銷系統,確定一個專營分銷商;再在專營分銷系統下面把市場再分割成若干 個小區,每個小區裡指定一個批發商覆蓋,再用管制批發系統來覆蓋廣大的終端,公司要求銷售量和鋪市率;後來又用批發協作系統來給那些管制二批拾遺補缺.兄 弟們肯定要說這沒什麼了不起啊?誰都能學能做啊?是的,但就這個模式的設計並不複雜,但是大家不要忘了,娃哈哈厲害的還有一招利潤分配。一般來說一個企業 在市場上能贏,不外乎3各方面厲害:1、技術領先;2、關係領先;3、成本領先。娃哈哈獨得成本領先之妙,娃哈哈最厲害的就是同類的產品,在保證終端進 價、售價優於競品的情況下,各流通環節的價差還要遠遠大於競品。我記得當年娃哈哈做非常不可樂的時候,易拉罐放到終端33元塊箱,經銷商還能賺5塊1箱。 而那兩個死冤家、雙寡頭買40塊1箱,經銷商賺1塊,你說這是什麼樣的差距?因為有著如此高的進銷差價,所以娃哈哈用他的成本領先又換來了和經銷商和渠道 的關係領先,娃哈哈公司即使是保證金、預付款、強制壓貨等等不公平的對待,娃哈哈的經銷商極少流失的,還擔心著今年搞不好,明年公司說不定要換人。二道販 子們是賺著錢了,苦就苦了廣大的上帝,喝個茶,天堂水有可能是天堂水,龍井茶卻不一定是龍井茶。

好了,故事就先講到這裡,其實聽故事也是有學問的,所謂外行看熱鬧,內行看門道.我拿著這麼多做飲料的公司來胡侃,其實是希望大家能看出一些門道的。
各位 補補 快消 消品 行業 營銷 基礎課 基礎 william 頭盔
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給各位補補快消品行業營銷基礎課2 william頭盔

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$匯源果汁(01886)$ 註:以下課程以匯源果汁為案例

匯源自92年成立,業績從無到有,規模從小到大,成功之處當然不勝枚舉,這一點毋庸置疑。但是今天的匯源也確實遇到了很多問題,當然這些只是成長的煩惱.個人認為就沒有必要歌功頌德了,主要談一談匯源存在的一些問題,以及一些建議,歡迎討論,我算是拋磚引玉。

匯 源發展到今天20年,第一個10年的發展還是盡如人意的,事實上在上個世紀中國從計劃經濟過渡到市場經濟,市場上物資是匱乏的,做銷售的壓力和今時今日根 本不是一個級別,那個年代企業家創業需要更多的是「勇氣」;但是到了新世紀,隨著國門的進一步開放,更多的外資品牌進入,市場也逐漸從物資匱乏轉變成了供 大於求,這個時期對企業的經營者來說專業就變得比勇氣重要了。

和哈哈娃的宗先生的沒文化比起來,果汁老大得算是個文化人,根正苗紅的禮儀 之邦出品,中國農大的客座教授,MBA導師。厲害吧?和唱歌的宋少將是一個級別的,都是農大的客座教授。你問果汁老大什麼學歷?這個、這個...咱是黨校 畢業的,雖然教育部不承認這個學歷,但人家是教授。果汁老大和宗先生不一樣,宗先生混到42歲還是個「待業青年」,人果汁老大在40歲之前可是端著金飯碗 的公務員,還是個正科級,要不是那年縣裡提拔副縣長被人黑了,一氣之下出來下海創業,現在的仕途肯定不比安徽那個搞6P的書記級別差。就憑這些,果汁老大 和宗先生經營企業的風格就不可能一樣,宗先生那是窮怕了的人,恨不得什麼事都自己動手,就為省幾個人員工資,企業做到600億了,身邊連個副總都沒有;果 汁老大就不一樣,咱雖然只有30億的規模,但人家是正科級的呀,格局肯定不能比那些個體戶差,所以在果汁老大的身後,刷、刷、刷,副總裁有一個加強排。宗 先生上半輩子吃夠了沒正式工作的苦,天天找零時工做,是留下了心裡陰影,所以到現在都首富了,還是不敢「偷得浮生半日閒」,早上起來已提起褲子就想著到那 裡去看市場,這不混到現在還是個跑市場的250(一年365天宗先生有250天在跑市場);果汁老大就不一樣了,人家正科級呀,老到那些街邊上的小賣部混 成什麼體統?所以果汁老大市場基本上是不去的,人家花錢請那一個加強排的副總不是回來吃乾飯的,聽匯報就行了。要是那天果汁老大也像宗先生那樣,帶著那一 個加強排到北京十里河批發市場去視察,還不把那些二道販子全鎮住,搞不好還以為浩南哥帶著兄弟們出來拉風呢。但你要說果汁老大不去市場那也是不對的,這不 過人家去的和你說的市場不一樣而已,你看果汁老大出席各種論壇、會議時,一般開場白都會有這樣幾句:「......,我最近剛剛到德國、英國、意大 利....走了一圈,......。」你可別說老大去歐洲是去度假的,人家花的可是自己的錢,人家是去歐洲看市場去了,這叫高度,這個像宗先生那樣的窮人 是沒法理解的,所以你是600億,人家是30億。創新這東西需要靈感,你老是在街邊上小賣部混能出什麼靈感?要出靈感還是得到歐洲去。你就像要讓企劃部門 出個新方案,你要老讓他們坐在辦公室肯定是憋不出好方案的,最多也就是照貓畫虎,克隆別人的方案糊弄一下你。正確的做法是,你得到黃浦江上弄一條豪華遊 輪,讓大師們坐在上面,一邊看著江景夜色,一邊品著法國頂級紅酒,在一邊聽著門德爾松的E小調協奏曲,這樣才能出靈感。這不果汁老大09年去了趟歐洲,在 美麗的萊茵河畔,恰是「吹面不寒楊柳風、沾衣欲濕杏花雨」的天氣,忽然就來了一陣小雨,老大出國煎餅一般是帶的,但雨傘還真沒帶,被淋成個落湯雞,回到酒 店,看著窗外的小雨出神,靈感來了,上帝才是最偉大的設計師,你看他老人家給雨滴設計的這個流線型,真叫一個漂亮,要是把雨滴的造型做成飲料的瓶子肯定叫 好又叫座,你想啊,有生意做的時候你拿著賣掉賺錢,沒人的時候你還能拿著當個保齡球自娛自樂一番,真是個偉大的創意。瓶子有了,裡面裝什麼呢?看著客房吧 檯裡買的可口可樂老大有了主意,就是它了,但咱是果汁老大啊,肯定還得往裡面添點果汁,至於名字嘛,就叫「果汁果樂」。你看,這外國的雨和中國的雨那是不 一樣的。

下面還是言歸正傳。其實我們從哈哈娃的宗先生和果汁老大在對市場的這一點的區別上,就不難看出為什麼會有600億和30億的區 別。一個做到年銷售額600億的企業老闆,還每天戰戰兢兢、如履薄冰的去貼近市場,去發現問題,第一時間的解決問題,就衝著這份敬業企業不發展也是沒有天 理。當然,其實現代企業更講究讓專業的人做專業的事,董事長更多應該去做規劃的事,去思考發展的事,去考慮如何更好的整合資源,去考慮這樣把合適的人放到 合適的位置上。所以從這一點上說,如果宗先生還是繼續這樣事必親躬,整天太多時間流於事務性工作,哈哈娃的明天不一定很美好。而果汁老大假如還是繼續不能 俯下身子,去看到真正的市場,去做出正確的判斷,僅僅靠在辦公室裡看《戰報》、聽那個加強排忽悠,果汁老大的經營現狀也很難說會有質的改變。
   果汁老大經常在會議上說:「銷售人人能做」,這句話相信會傷了所有真正做業務的員工的心,銷售當然是人人能做,但是肯定也是做得好醜不同,今天隨著市場 競爭的加劇對銷售人員的專業素養要求也越來越高。所謂「思路決定出路」,一個企業的領導者對營銷的理解和重視程度已經決定了這個企業發展的高度。所以,假 如果汁老大想在市場上表現得更好的話,首先需要改變的是果汁老大自己。

從09年宣佈可口可樂收購失敗以後,匯源在銷售模式和組織架構搭建上是走了很多彎路的,這中間最大的問題就是無視銷售組織的投入和產出比,因為希望業績快速提升,所以用更積極的銷售系統來覆蓋市場,但是市場的發展還是有客觀規律的,一口怎麼可能就吃成個胖子,統一成立營業所並最終失敗是和匯源犯的同樣的錯誤。更大的問題是不斷的改變。相信問題大家都是有目共睹,這裡就不一一列舉了。

還 是回到營銷的角度,來說說匯源近幾年來搞的銷售模式。匯源近幾年來的銷售模式和架構的改變簡直可以用神經錯亂來形容,小變月月有,大變369,半年肯定就 是面目全非了。說到匯源的改變不得不說兩件大事:1、07年匯源果汁在香港聯交所上市;2、可口可樂收購事件。憑心而論,匯源在07年上市之前發展還是基 本穩健的,最少財務狀況不像現在這樣惡劣,雖說絕對的銷售額和那些行業大鱷不是一個級別,每年的增速也不盡如人意,但是最少在中高濃度這個小池子裡匯源是 當之無愧的大魚。07年上市成功,口袋裡一下子多出來很多錢的果汁老大抓緊在全國市場佈局,抓緊建工廠。工廠好建,但業績的發展遠遠跟不上產能的增加,上 市了,拿了別人的錢,到時間是得給別人交答卷的,這個壓力果汁老大很快就感受到了,果汁老大其實是清醒的,他是在下大棋的,在資本運作方面果汁老大有著極 高的天分,他立刻就判斷出了其實經營不是他的長處,不如趁現在一切還來得及的狀況下把企業「當豬賣了」,於是就有了和可口可樂的收購事件。要說事件的開始 階段一切都還是在果汁老大的掌握之中的,美國佬錯誤的判斷形勢出了個高價收購,但美國老大看中的是果汁老大在中國布點合理的生產工廠和「匯源」品牌在消費 者心智深處的影響力,美國老大對匯源的營銷團隊和網絡是不屑一顧的,談判的時候就很清楚的提出來這一塊的善後交由果汁老大自己處理。那段日子果汁老大的心 情是好的,躺在密雲的別墅裡翹著二郎腿聽山東大鼓,等著數錢了,這種小事在果汁老大看來根本就不算是個事,他是下大棋的,進三退二,根本不在乎這一城一地 的得失。業務團隊好辦,讓他們自生自滅,把原來在山東的調到內蒙,內蒙的調到東北,東北的調到廣西,廣西的調到河南,正常工作調動嘛,3天不到崗算自動離 職,你看這事是不是很簡單,至於經銷商就更好辦了,反正這個上面又不會有勞資糾紛。但人算不如天算,一場金融危機不期而至,美國老大也感受到了寒意,當初 談收購的時候是不差錢,現在恐怕要口袋裡多留點現金準備過冬了,關鍵是通過一段時間的間諜工作,瞭解到果汁老大在各地投資的工廠的管理和產能和當初拿到的 情報根本不是一回事,美國老大想反悔了,但是這個有協議都簽了,反悔可是要付違約金的。美國老大藍眼睛一眨,計上心來,當初來中國的時候就和組織裡的領導 喝過酒的,這是還得請他們幫忙,領導有的是辦法,這就有了全國網民挽留民族品牌,組織決定違反反壟斷解除收購協議。

為什麼一直拿著娃哈哈 來和匯源比,其實我是認為今天的匯源完全可以拿著娃哈哈做個假想敵,其實市場上的敵人就是最好的老師。匯源今天為什麼銷售額一直做不上去,主要是飲品這一 塊短板太過蹩腳。娃哈哈完全可以成為匯源的老師,假如匯源今天的飲品如果說要求就是有娃哈哈的地方就要有匯源,想想也是很可怕的,娃哈哈可是600億哦。 但是要學娃哈哈,就有一個關鍵的點,就是產品,沒有合適的產品業務團隊就是個龍也是搞不好的,牛根生說:「贏在終端,更要贏在開端」,就是這個道理。強行 的推就一個結果,滿大街的臨過期產品。匯源全國這麼多工廠,按道理說生產應該是最大的優勢,現在反而好像是成了最大的短板,這個果汁老大需要反思,不在我要討論的營銷範疇。短 時間內談創新很難做到,而且新品的研發和推廣需要更多的時間和承擔更大的風險,所以和娃哈哈一樣,去跟隨是目前一個不錯的辦法。就一個標準,在包裝、品質 基本同質化的基礎上有更優勢的價格。比如說即飲包裝飲料市場上銷售最好的是像「脈動」、「尖叫」「激活」一類的運動飲料,匯源為什麼不能去跟隨呢?或許匯 源可以起一個更響亮的名字。對於匯源來說現在還有一個很好的趨勢,就是中高濃度的果汁越來越得到消費者的認可,這個是廣大消費者生活水平、消費能力提高帶 來的必然結果,好處是匯源早就在這上面佔好了有利的地形,壞處是蛋糕的擴大必然會進來更多的競爭者,匯源能不能應對挑戰,保持並發展自己。我認為中濃度的 果汁和果蔬汁必將代替原先包括鮮橙多、每日C、等低濃度果汁成為廣大消費者餐桌上的佐餐飲料,這一塊的市場空間是巨大地,並且現在也是還沒有競爭者已經確 立地位的,匯源能不能在包裝、口感、價格、推廣上做出優勢,抓住機會。銷售模式和組織架構的搭建也要像娃哈哈學習,最大限度的發揮經銷商和流通環節的積極 性。我們前面說過娃哈哈的聯銷體其實模式並不複雜,就是專營分銷+管制批發,厲害的是他的利潤分配,利潤分配的底氣來自於他的成本領先,成本領先又幫助他 達到和客戶的關係領先。匯源能不能也在全國編織一個自己的聯銷體呢?能不能做好利潤分配呢?能不能做到成本領先呢?我認為這些是匯源今天最該自問並解決的 問題,說不好就是匯源能不能解決大家跟你干有錢賺的問題?這個問題留給匯源的加強排和果汁老大自己。我們在這裡重點來談一談聯銷體模式,我從原理上分析說聯銷體模式其實就是專營分銷系統+管制批發系統。那麼我們現在就以一個最小的業務區域單元來分析:
   首先第一個問題:一個縣有幾個經銷商合適?
這 個問題其實不能武斷的做回答,要回答這個問題必須要弄清楚一些背景,比如說銷量規模、公司產品的品相劃分等。你一個縣城一年做5000萬隻用一個經銷商可 能資金、配送壓力會很大,但你一個縣城一年也就300萬的業績,一個客戶都養得面黃肌瘦的,你還開幾個就是腦袋被門夾了;再比如說公司同時在做幾個不同品 類的產品,或者不同產品對具體渠道的針對性非常強,並且都還有一定的銷量基礎,那麼分成幾個經銷商做也正常,比如說旺旺就將自己的產品分成很多事業部,分 開招商單獨團隊運作,當然在很多區域裡旺旺的那些小事業部其實還是和他們的暢銷產品共享經銷商。在比如說匯源的餐飲事業部單獨招商運作也是有道理的,因為 渠道針對性很強,傳統產品的客戶在這個渠道不一定擅長。但是,如果你的產品全是相同品類、銷售渠道又基本重合,分開招商意義其實就不大了。
我們倒 過來做一個思考,一個擁有3-5輛配送車輛、8-10名員工的經銷商一年一般需要做到多少的營業額才能很好的生存?最少要2000萬左右吧,不然就做的太 差勁了,假如匯源產品一年在他那做100萬會不會受到重視?一般來說這樣的經銷商會做4-5個品牌的產品,你匯源只佔他生意的二十分之一,想想也知道不會 太重視,那麼這個經銷商會在匯源上投入多少精力和資金?你100萬的規模除非找的客戶一年只做150萬才會特別重視你,但是這樣規模的客戶網絡、通路、資 金、配送這些方面的能力是不是能滿足匯源的發展需要?說這麼多其實是要說以匯源目前的銷量規模,在縣級區域銷售單元儘量還是應該由一個客戶來操作,而不宜 拆分成很多客戶,否則,你保證不了客戶的利潤規模,你就不可能受到客戶的重視,公司需要投入的人力資源成本也是一個很大的風險,這些客戶都要有人去管理, 業務員還要去幫著分銷,公司要投入多少人?當然市場具體情況肯定有著各種個性,具體的情況還是要具體的對待,我這是說個普遍的情況,不是絕對只能怎麼樣? 其實即使是娃哈哈現在的銷量規模,一般在縣級城市一年3-5000萬是很正常的數字,也大多還是一個經銷商操作,當然這也需要有合適的客戶來做配合,並且 客戶的理念要跟上公司發展的思路。這個說到理唸好像就很空乏,那麼我們還是用大白話,你覺得一個年銷售額在5000萬規模的經銷商會不會再去和一個二批搶 那種一個月銷售2-3箱的終端?應該是不會吧,這個就是後面我們要說的管制批發系統了,留在後面討論。
   那麼現在第二個問題:什麼是專營分銷商系統?怎麼做?
專 營肯定很好理解,就是同類產品只能賣我匯源一家,這是為了保證經銷商的專心、專注,這個應該不難理解,假如他還同時賣哇哈哈,你是不是要去爭寵?人為的增 加了競爭的難度。所以說這個客戶的選擇還是比較重要的,這個客戶是不是有很好的通路網絡?是不是在區域內有不錯的口碑?有沒有明確的經營發展理念?資金、 倉儲、配送、人員能不能達到匯源業績的要求?匯源現在如果好好反思一下自己所犯下的錯誤還是能很好發展的最大錯誤就是盲目專制營銷亂招商 把跟隨匯源發展起來的老經銷商傷害了導致匯源銷售成本增加業績下降 價格體系混亂, 別忘了成長起來的經銷商也都發展成大公司了他們也有自己的銷售團隊沒必要控制經銷商的發展 只有利益分配不合理那些經銷商才會離開匯源品牌選擇其他優勢品牌的。 現在好了匯源政策天天變經銷商月月換業務經理忙著完成任務整天忽悠忽悠的就連自己也不相信了, 窩裡鬥。朱老闆是下了盤大棋局自己包裡鼓鼓的倒霉了那些股東。

看來兄弟們對這個招商帶來的惡果都是感同身受了,其實產品招商就像是大姑娘 找對象,你肯定不能見一個愛一個,也不能想讓全天下的男人都來追你,理智的做法肯定是自己先弄清楚自己的自身條件,打算找個什麼樣的,然後看準了再下手。 現在的匯源其實基本在全國市場都已經有客戶佈局,所以都不能叫大姑娘了,最多算個半老徐娘,還長的一般般,但是這個半老徐娘還不安分,年輕的時候沒好好選 擇,隨便就找了個男人把自己嫁了,現在看著滿眼的帥男、猛男加型男,又是偶像派又是實力派的,就忍不住春心蕩漾了,成天到處拋媚眼、丟手帕的,倒真是還搞 了一堆男人圍著屁股轉,半老徐娘還以為是自己魅力無限,真正的磚石王老五肯定是釣不到的,全是些老鰥夫,老光棍。

還是言歸正傳,繼續說專 營分銷,前面已經說過專營了,就是大姑娘要找個對自己感情專一的結婚,輕易別去給人當二奶,做小蜜。分銷其實也好理解,就是幫著經銷商把倉庫裡的貨分出 去。經銷商倉庫裡的產品怎麼出去呢?反正不會自己飛出去,這個也經歷了兩個階段,坐商和行商.二道販子們在上世紀做生意一般是很爽的,在大門口掛個批發部 的牌子,就有人主動上門來拿貨了,坐在家裡等著數錢就行了;進入了新世紀,隨著競爭越來越充分,很多大廠家為了快速提升業績\減少對二道販子的依賴,提出 了"贏在終端"的口號並採取了相應的措施,終端店的老闆們終於做上帝的感覺,也可以坐在家裡就有人把貨送到家門口了.這個就是坐商到行商的轉變。那既然要 主動出去找生意做,這個工作就不然要有人來完成,用人就會產生人員成本,談到錢這就是大事了。這個就說的銷售組織架構和銷售系統的配合了,在這個方面匯源這幾年是犯了太多錯誤的,付出了多少成本,匯源人都清楚,相信果汁老大更清楚,但是匯源還總是在同一個坑裡摔跤,就是讓人啼笑皆非的事了.
   一個市場該配幾個業務,最關鍵的衡量指標是銷量規模,而且這個銷量規模是現有的銷量規模,你可以適當的激進,但肯定不能無視規律的激進,不要說現在才 20萬一個月,你說我要做200萬一個月,然後把人先按200萬的標準配起來,你要這麼做,除了說你腦子被門夾了,其它無語.你要是在一個縣級市場一年現 在就100萬的規模,建議你連一個人員都不要配,這樣的市場連專營分銷系統都談不上,最多給他當個管制批發做,同時,那個經銷商你要考慮他是不是合適了? 你得問問他:「我把這麼好的產品這麼大的市場交給你做,你做了什麼?」要不能好好反思基本就是要換人了。所以說假如一個縣級區域年銷量要還在100萬的規 模,就是要給經銷商壓力了,要逼著他能盡快做到150萬,當然這個過程也是有方法的。做到150萬了,你就可以考慮給他配一個業務員,但是要求配了業務員 以後指標最少是200萬;這個指標壓力經銷商要扛,業務員更要扛,拿人錢財,與人消災嘛,要不然請你幹嘛?有了人,就有了管理的問題,簡單的說,你每個月 給這個業務員算工資的時候考核哪幾項KPI指標?營銷界的「偉人」說過:「你考核什麼,業務員就會給你什麼。」現在我們回頭想一想,匯源這些年在給業務團 隊考核什麼?說到這就不能不說一說匯源現在正在使用的,號稱最科學、最先進的一套銷售管理系統——MVS系統,又是一件腦袋被門夾了的事。
   這個MVS可以說的太多了,匯源在這上面是犯了大錯誤的,倒不是這個系統本身特別不好,反而是匯源上面的加強排不懂如何讓使用,典型的一個外行領導內 行。MVS全名叫做移動訪銷系統,是由美國那兩個寡頭帶入中國,是資本家發明用來提高拜訪效率的一種工具,外國佬發明這個東東是有其市場背景的,美國佬地 廣人稀,又不像我們中國這樣到處樓下都有個小賣部什麼的,也沒人做二道販子開批發部,就那麼幾家大超市還開在一些城鄉結合部,高的美國同行早上在辦公室開 完早會出門,趕到一個門店,進店裡找人、理貨、盤庫存、下訂單一套手續下來,再出門往下家,弄得連二路汽車都趕不上了,一天下來中飯都忙的沒吃,到晚上拜 訪客戶數還是不達標,月底還要扣獎金。所以說美國佬聰明,他們就想著怎麼減少溝通成本,提高效率,於是他們就發明了這麼個移動數據終端用做銷售工具,業務 員到了門店,不用去招人了,直接到超市的數據庫連上移動數據終端,輸入密碼,馬上產品各個SKU的庫存、訂貨需求就出現在業務員的移動終端上了,業務員的 移動終端適合工廠的倉庫聯網的,工廠倉庫馬上就會接收到這個訂單,最快時間通過物流系統將產品配送到門店,大大提高了工作效率。

最初在咱 國內沒有這麼個工具,它的前身叫做客戶卡,用來記錄客戶資料、庫存、訂貨、路線等情況,不過都是要由業務員用手寫來完成,最後還讓客戶簽個字,確認下。外 國佬覺得手寫客戶卡耽誤了時間,所以就想到他們老家這個移動數據終端可以用來取代客戶卡,再在上面加上衛星定位系統,等於在業務員的屁股後面裝了個天眼, 這個太方便了,但是最先的使用遭到員工的強烈抗議,他娘的太不尊重人了,這不是明擺著不相信人嗎?最後老大還是強勢,堅持著用了下來,老二在深圳用了一段 時間,搞了個不了了之。你也不要以為老大是一味的強勢,人家也是做了思想工作的,老大對兄弟們說:「做這個系統完全是為了減輕兄弟們寫字的工作,兄弟們為 了拿訂單都已經嘴巴說的冒煙了,還要再去寫上那麼一大通字,晚上回來還要用手工錄入電腦的訂單系統,有這個東西就簡單了,晚上回來用數據線一連,就什麼都 有了,兄弟們說上面有定位系統不尊重人,那就把這個功能給去掉,但是,要在每個終端貼一張條形碼,你過去了先要用這個終端掃一下條形碼,說明你到了這個門 店。你看,可口可樂基本上是用這個移動數據終端代替了以前的客戶卡,強調的是他的銷售路線工具的作用,所有過去紙質客戶卡所具備的功能他都具備,就是把最 後客戶簽字改成在門店掃碼。
   到了匯源的MVS就更先進了,不但恢復了衛星定位,還增加了拍照上傳功能,拜訪時間管理功能,但是做不了庫存管理,在門店也無法通過MVS瞭解客戶的 SKU發展趨勢。也就是說匯源的MVS其實是強化了他的銷售管理工具職能,而弱化了他作為銷售路線工具的功能。一個是用來該幫助兄弟們做業績,另一個是用 來看著兄弟們做業績,這中間區別很大。當然魔高一尺道高一丈,人民群眾的智慧是無限的,很快兄弟們就有了一些破解的方法,這個地球人都會,就不多說了。

也 就是說MVS對於匯源的兄弟們來說等於就是在身後裝裡一雙眼睛,而又失去了一些可以幫助到銷售的歷史數據幫助。而在這種不信任的氛圍下,上面的對這種管理 功能越來越依賴,下面的對這種不信任越來越反感。基本上就是花了錢,還多了事。要說MVS創造了什麼效益的話,那就是它真的給那些移動運營商創造了流量 費,其它還真說不上,可口可樂的移動終端是不需要營運商服務的,這是一個獨立的數據終端.

上面基本上說了MVS的前世今生,其實就是把寫 相當於信改成了發電郵,就是用科技的手段代替了過去手寫的客戶卡,所以說不管這個MVS如何先進、科學,但是一定不能改變了它作為客戶卡的基本功能,說到 這裡大家能理解為什麼說匯源的MVS是本末倒置,加強排這是把它用來向老大證明他們在如何努力的去控制、督促業務團隊去做事的工具,所以就會越來越向這變 態的方向發展,比如說控制業務員在每一個售點的時間什麼的,作為管理者,你永遠不要忘了你考核什麼,業務員就會給你什麼。既然說是MVS的本質就是一本客 戶卡,那麼我們來簡單的總結一下客戶卡的幾項功能,再回頭來對比一下MVS,看看需要做哪些改進。

客戶卡組成和基本功能:一本客戶卡由封 面、路線圖、目錄、客戶卡單頁四個部分組成,封面就是包裝,這個簡單;路線圖是用來反映當天路線區域的一個大概直觀概況,用簡單地圖描述出區域的位置、道 路、售點的分佈、拜訪的行進路線等方面的情況,還將售點用數字編上序號,和後面的目錄、單頁一一對應,厲害的還會用圖形標出自己或者競品的一些比如說專 賣、設備、門頭等等的投放情況;
目錄同樣簡單,就是按前面路線圖的編號,將當天的客戶做成一張總的目錄,讓任何使用的人一眼就能明白比如說客戶 數、客戶地址、聯繫電話、聯繫人、拜訪頻次等方面的信息;客戶卡單頁還是簡單,其實就是給每一個客戶建立了一個檔案,上面反映出每一個客戶的基本信息:客 戶名稱、地址、聯繫人、設備投放情況;和動態銷售信息:每次的拜訪時間、進銷存的情況、SKU的發展情況等。客戶卡對於路線業務來說是一個非常重要的銷售 工具,可以讓業務員快速瞭解路線、合理的安排時間、在到店之前提前的準備一些客戶信息、根據進銷存情況作出建議訂單、根據SKU發展趨勢做SKU發展的方 案等。同時對於各級管理人員來說客戶卡也是一個關鍵的路線管理工具,用來瞭解路線業務的客戶總數、客戶質量、品項推廣、庫存管理等等方面的信息,從而對業 務員做出正確的判斷和幫助,是幫助主管做過程管理的重要工具。換人的時候,有一本完善的客戶卡,不管是對路線的交接,還是幫助新業務快速瞭解熟悉線路也是 最好的工具。

大家肯定又要說我沒話找話說,這些內容是個業務就知道,是的,你們各位肯定是知道的,但是我在這裡補的是營銷基礎課,所以有 時候是要照顧一下那些後進的同學的,我其實是信馬由韁,想到哪就說到哪,沒有一個大綱的.對於路線業務員來說,客戶卡最關鍵的功能就是進銷存管理,並通過 進銷存管理來給售點做出建議訂單.簡單地說,就是業務員到了一個門店,打過招呼肯定是動手生動化,在生動化的過程中就掌握了客戶的庫存數據,記錄在客戶卡 上,客戶卡上就能直觀的看到這個客戶:上次的庫存情況、上次的訂貨情況、現有的庫存情況,建議訂單就出來了:(上次庫存+上次進貨-現有庫存)* 【1.5-2】-現有庫存,那個括號內其實就是這個客戶一個拜訪週期內的銷售數據,1.5-2是個安全係數。有了這些,業務員就可以有理有據的和老闆們談 進貨了:「**老闆,1.5L的果肉產品,我上次到你家拜訪的時候,你家裡還剩1箱帶4瓶,你又進了3箱,現在還剩5瓶,也就是說上個星期你家一共賣了差 不多4箱,你看,馬上中秋節了,買飲料的人肯定會更多,這一次你家最少要進7箱才保險。」你看有禮有節,老闆聽了也有道理,想了一下說:「行,你就先送個 6箱來吧。」你要是沒有這些鋪墊,不去動手做生動化,也沒有進銷存的數據概念,直接和老闆說:「老闆,家裡1.5的果肉不多了,明天給你送個10箱來 啊?」老闆靠得住不同意,說:「家裡不是還有嘛,賣的又慢,不要不要。」最後嘴皮子磨半天,老闆才同意先送1箱。因為售點裡那麼多產品,老闆們不可能記住 每個產品的銷售情況。所以說客戶卡是路線業務員最重要的路線銷售工具。
   那我們回頭反思一下,MVS具備這些功能嗎?需不需要改變?還是回到人的問題,我們在前面說人員的配備一定要和銷量規模相適應,縣級區域100萬以下不 但不配人員,還要修理經銷商;150萬配上一個人,但是業績指標要定在200萬;以此類推每增加100萬就增加一名業務人員,當然這個100萬的金額只是 一個泛指的數字,匯源所能承擔的單箱人工成本是多少應該有個科學的核算,在這裡這是隨便說100萬配1個業務,800萬-1000萬配一個主任,8000 萬-1個億設一個大區,大區直接對總部銷售部匯報,但市場策略方案的指定要儘量放在大區,而不是總部。還是說人的問題,簡單的說就是:業務人員做什麼?如 何管理?如何考核?
第一個問題,業務人員做什麼?
   業務員主要的工作無外乎兩點:1、老客戶的拜訪和維護;2、新客戶的開拓。
說 起來很簡單,但要完全弄明白也不容易,比如說老客戶的拜訪維護要做哪些工作?增加陳列、增加品項都是路線業務人員必須要做的工作,通過做這些工作達到增加 銷量的目的。新客戶的開拓是要去開拓什麼樣的客戶?如何開拓?這些問題如果全部展開的話,怕又能寫一部又臭又長的了。這個問題還是簡單點說,根據業務人員 的數量、根據80、20法則反正是要把有限的人員充分的利用起來去服務最優質的那部分客戶,而不能僅僅為了完成客戶數的要求去服務一些非活躍客戶。你一個 縣城只有一個業務肯定是要去先把城區的關鍵售點(KA、學校等)和重點二批先服務好,然後客戶數不足再在路線上去選擇重點售點來滿足客戶數的要求,這裡還 有一個不斷的進行客戶優化的過程;有兩個業務就可以考慮一個服務城區、一個服務鄉鎮;總之是說肯定要優先去服務銷量大、影響了大的大客戶,然後才逐漸去服 務中小客戶。當然你不能要求一個服務重點客戶的業代和一個在城區跑CD類小店的業務做同樣多的客戶數,這個必須要有區分。

第二個問題,如何管理?第三個問題,如何考核?

這 兩個問題可以放在一起來討論,但是假如你是一個管理者,你一定要明白:管理的是過程,而考核的是結果,有一些指標是只能又來管理,而不能進行考核的。比如 說產品鋪市率、比如說產品生動化,就是屬於只能用來管理而不能用來考核的指標。因為這個考核的取樣有太多的偶然性、不確定性,所以的出來的結果就很難保證 客觀公平,你考核的人不可能去所有的售點去做數據採集,所以說這些指標就只能管理,而不能考核。比如說你作為主管去跟線指導或者去做市場檢查,你會得到一 個當天路線內的鋪市率或者生動化情況的數據,你可以就這條路線去和業務員進行溝通,但你肯定不能拿這個數據作為月底獎金考核的依據,至於公司乾脆用**鋪 市率作為月度的KPI進行考核,就更是腦殘的行為了。當然過程管理也是一個非常重要的工作,因為好的過程才能帶來好的結果,廣大的基層主管的主要工作就是 業務人員的過程管理。還有一個很關鍵的點是說考核的指標要上下一致,不能不同層級不同標準,比如說月度考核的KPI是活躍客戶數和訂單平均SKU數,那麼 一定是從最上面的銷售副總裁到最底層的路線業務都要考核者兩個指標,業務員的考核數據從他的客戶卡、訂單當中可以計算出來,其實匯源現在的MVS系統後台 可以導出這些數據,那麼主管的數據就是他所管轄的業務員的數據的平均數,大區經理的數據就是他所管轄區域的所有主管的數據的平均數,總經理的數據就是所有 大區經理數據的平均數。這有這樣才會所有人都去關注、去努力達成這些數據,如果你只要求業務員,而對管理人員去考核其它的數據,那麼這些管理人員就不可能 真正的去關注這些指標。還是那句話:你考核什麼,他們就會給你什麼。

前面我們討論課很多廠家如何用適當的銷售架構來配合區域銷售系統,如 何配置人員架構最關鍵的指標是銷量規模,但這個所說的也是個一般情況,實際上我們也會有很多實際的不同情況,比如說在一些關鍵城市,比如說上海、杭州、深 圳這樣的城市可能銷量規模並不是很好,可能我們很難選擇到合適的客戶,但是這些市場我們必須要去做,因為他們的影響力、市場地位,而且所有的競品都會在這 些區域重點投入,那麼我們前面說的這些就不一定適合這樣的市場那麼這樣的區域該如何做?再比如我們很多工廠所在的城市,不管從哪個角度講,都有理由應該成 為區域內的樣板市場,那麼這些工廠所在城市又該如何做?我們前面都是在重點討論用經銷商來做市場,也就是說重點再說傳統渠道,但是,現在現代零售渠道越來 越發達,已經佔了飲料市場份額的不小一塊,那麼這些現代零售渠道該如何去做?特通渠道呢?重點來討論上面的這些問題。

其實上面說這麼多問 題,就是什麼樣是的市場採用什麼樣的銷售模式。其實如果僅談理論是很難把這個問題說清楚的,下面我會用江蘇市場來做一個範例來說明這些問題。江蘇市場也有 一定的代表性,經濟大省,人口眾多,有經濟較發達的蘇南區域,也有經濟相對落後的蘇北區域,匯源在江蘇區域內有兩家工廠,也應該是匯源業績南北強弱的大致 分界點。
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上 面是一張江蘇省的地圖,江蘇共有13個地級城市,下轄106個縣/區,其中54個為市轄區,總人口數大約為7500萬,自古就是富饒之地、魚米之鄉,經濟 發達、民風開化,俗有快消品天堂之稱。做個簡單的假設,在江蘇的106個縣區裡匯源在每個區域都有一個經銷商,每個經銷商每年都有150萬的規模,我們來 做一個簡單的計算:150萬*106=1億5900萬,150萬也就是說一個經銷商大概每個月的銷售量為10萬,夏季、春節略多點出貨,就有這個數據。 1.6億匯源在江蘇市場現在有這樣的銷售規模嗎?假如這個數據是200萬呢?當然肯定有兄弟說你這是痴人算傻帳,銷量規劃不是這樣做的。我也非常同意兄弟 們的說法,不讚同這樣想當然的數據。但是兄弟們也要看到,我在這個地方這是說一個縣級區域150萬的規模,在江蘇這樣的市場一個產品在一個縣級區域連這個 規模都做不出來,那就只能說是做的太爛了,沒什麼好談的了。當然我也清楚一些現狀,可能在蘇南的一些區域現在可能連經銷商都沒有,但我這是做個假設,假設 個平均數而已,簡單的描述一下可能的空間,事實上用人均飲用量來預測銷售規模也是在業內一個很通用的辦法。

先來看一張圖片,我們現在拿一個縣級區域來做樣板,假定這個區域11年實際完成銷售230萬,12年規劃指標為300萬,那麼按我們前面所設定的人員配置標準就是說12年可以由2-3個業務人員。

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我 們用這幅圖來看圖說話,上面紅色的部分代表產品的流向:工廠將產品發到專營分銷商,專營分銷商將產品分銷到:KA、城區二批、鄉鎮二批、包括一些終端售 點,二批再將產品分銷到他們下面的終端。下面綠色的部分代表銷售架構和上面銷售系統的匹配:1個業務員服務城區的KA和二批,1-2個業務員服務鄉鎮的二 批,300萬的規模不足以專門配備一個主管,應該是和其他1-2個相當銷量規模的區域共用一個主管。專營分銷商覆蓋KA是用我銷他送系統,這個問題在後面 會專門來談,這裡主要講傳統渠道。那麼我們會看到我在這裡非常的重視了一個渠道,就是批發渠道。我要經銷商主要去服務批發渠道,要求業務人員也主要去服務 批發渠道。但是在實際的工作中,我們會發現其實經銷商更願意直接去配送到終端,業務員也更喜歡去服務終端客戶,那麼這是為什麼呢?很簡單,相信大家很多人 通過這張圖一眼就能看出來,經銷商直接配送到二批的單箱毛利要遠大於他配送到批發的毛利,這就是經銷商更願意做終端原因,他們會算自己的小九九:1、何必 把差價給二批去賺,不如自己來賺;2、二批拿了低價和我砸價搶客戶怎麼辦?3、控制更多的終端客戶。我們想一想是不是這個樣子,經銷商甚至會跟你說,不是 我不肯做二批,主要是二批拿了低價貨後會砸價搞亂了市場。那麼,經銷商說的有沒有道理呢?當然有一定的道理,但是這裡面有價格體系設置的問題,也有業務人 員市場管控能力的問題。但是不管怎麼說,在公司投入人員不是足夠多的情況下,經銷商少做二批而多做批發損失最大的是公司的業績,因為你一個人買肯定不如一 批人賣更能將市場做開。再來說業務員,業務員更願意做終端的原因也很簡單;1、小客戶肯定比大客戶更容易服務和成交;2、公司有對客戶數的要求但沒有對客 戶質量的要求;3、經銷商的壓力。

到這大家應該能發現一些匯源現在存在的一些問題了,是不是在銷售模式設計的時候就已經本末倒置了,過分的強調了終端的重要性,而忽略了批發渠道的重要性,簡單的認為我用人將所有的終端覆蓋到就能將銷量做到最大。其實這不僅僅是匯源才犯的錯誤,美國那兩個死對頭也犯過同樣的錯誤,認為控制好終端就能將銷量做到最大化,後來發現過分積極的銷售系統不但成本過高,而且根本不可能取代批發在流通環節所起的作用,所以,兩個死冤家在這一點上是有共識的,就是終端服務率超過60%就該減人了,就是說公司業務在一個區域內的終端覆蓋率不能超過60%,爭取去做優質的60%,餘下的讓批發商去覆蓋,這樣才是理性的、經濟的做法。所有的批發客戶都有自己的下線客戶,都有自己獨特的社會資源,都有自己的出貨渠道,所以作為廠方應該最大限度的激發出這些批發客戶的積極性,才是一種最經濟、最高效的銷售系統,這也就是我上面說的管制批發系統,相信現在大家也明白了娃哈哈的宗先生的「聯銷體」的厲害和高明之處了。
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從 上面的圖兄弟們應該能直觀的看出,銷量規模做到600萬/年就要考慮經銷商拆分的問題了,但不是說就一定要分,而是說你作為管理人員就應該考慮這方面的風 險了。當然,假如說現有客戶很配合,忠誠度高,資金、配送、倉儲、人員各方面條件都能跟上,那肯定不要輕易的去添亂;但是,假如說現有經銷商在上面的某些 方面出問題了,就一定要去準備和實施這樣的拆分。假如要拆分的話,我贊成按區域的拆分,比如說城區和鄉鎮分開,而不讚成按產品劃分。這裡面有一個很關鍵的 點就是銷售團隊無法和這樣的模式相匹配,你說你在一個縣城一共四個單品,你分成四個經銷商運作,你的業務如何分配,你一個業務員在一家店拿到一張訂單,四 個單品各1箱,是不是說分成四份?讓每個經銷商去送2箱?四個經銷商送貨的時間、服務的質量肯定有區別,客戶能不能接受?要用這樣的模式除非兩種情 況:1、你全部用傳統批發,不配業務員,完全靠經銷商自己賣;2、你所有產品的銷量規模都已經足夠大,足以支撐一個業務體繫了。顯然這兩點匯源現在都不 是,那現在匯源在做的按產品劃分盲目招商的狀況就只能是說在「胡鬧」。一個縣級區域做到600萬的規模,應該說市場已經基本做開了,按照我們前面說的人員 配備按銷售規模的標準應該也可以配備到6個或以上的業務人員了,這樣規模的區域就值得好好去經營了,所以說就可以考慮專門的配一個業務主管來負責這樣的區 域。

現代零售渠道除了一些全國聯采的客戶採用我銷他送的系統覆蓋外,還有大量的地采的商超也需要用心去經營了,所以就有必要考慮專門配置 1個業務去服務這個渠道了,但是這裡有一個價格管理的問題,你不能按批發的價格去做這些商超,那麼就必然會和那些聯采的大超在價格上形成糾紛,一定要儘量 參照公司在這個渠道統一的價格,而用費用、扣點等其它方式來模糊價格而達到競爭的優勢,關於KA 的經營,我會在後面專門來講。

你隨著銷 量規模的擴大,業務人員隨之增加,那麼市場肯定也要做深做細了,城區市場人口密集、售點密集度高、消費能力也強,所以這個時候城區就可以配置2到3個業務 採用批發協作系統去服務一些BC類的零售終端,首先是按區域劃分,然後要滿足客戶數的要求,要業務員不斷的做線路優化,爭取服務的客戶都是活躍客戶,而不 是那些湊數字的非活躍客戶;從圖上我們還可以看出我還是有專門安排人員去服務城區的批發客戶,但是用了虛線,什麼意思?有一下幾個方面:1、要看客戶數和 銷量規模,假如說在這個小縣城裡基本上做飲料的批發客戶也就那麼2、30家,那麼肯定不需要專門安排一個人員去做這個渠道,可以考慮由主管或者那個KA業 務來負責這個渠道。如果客戶數夠多,銷量又確實大專門安排一個人員也是可以的;2、兄弟們肯定有人會說,為什麼不直接讓路線上的業務員去服務這些批發客 戶?我告訴你:「萬萬不可。」為什麼?你做業務的都知道有個28原則,就是說80%的業績來自於20%的重點客戶,如果是你你會把精力主要放在哪裡?假如 說一個批發客戶成交能一次進貨100箱,一個零售小店成交進貨只有2箱,你是業務員你會不會還把精力放在這些小店上?那麼,公司投入人員服務這些小店的意 義又何在呢?或者說你給路線業務每天定的指標是2000塊,每天拜訪30家客戶,他在一個批發客戶處就可能實現這2000塊的指標,他會不會再去一家家的 去認真的磨其餘的29家小店?當然肯定會有這樣敬業的業務人員,但肯定不可能是全部,人都是趨利的,是你的模式設計有問題。

上面這段話你 要看明白可能需要有一點高度,但是我還是建議兄弟們放平心態來思考,建議多看2遍,你一定能理解我為什麼會這樣說。鄉鎮市場區域廣、空間大,你再強勢的經 銷商一般也不可能覆蓋到村一級客戶,所以鄉鎮批發渠道的客戶尤其重要,所以到了這樣銷售規模的時候,一定要考慮鄉鎮行程的數量來合理的配置業務了,要根據 實際的情況來進行配置,一般來說一個業務每天最好不要服務超過3個鄉鎮,2個比較合適,1個就有點奢侈了,但是每天要服務超過3個鄉鎮,那肯定是基本給石 油公司做貢獻了,你都不可能在每個客戶身上去實施拜訪流程,更不要說去做產品生動化什麼的,大家一定還記得我前面說美國老大剛來中國的時候就是這麼做的, 喊一聲,要貨下貨,不要貨走人。後來被老二逼出個101系統,你不要說現在不具備老大當年那個得天獨厚的無競爭的環境,就是你現在真的能做到,以後也還是 給競爭對手給搞死。關於鄉鎮市場我還要再說兩點:

1、業務員是預售好還是跟車車銷好?

我這樣回答,新鋪貨的時候肯定是跟 車車銷好,但正常銷售了就一定是預售好。你業務員要在客戶處做拜訪八步驟,你要一個客戶服務滿8分鐘,經銷商的車願不願意等你?你不要說經銷商不配合,人 家買車、雇駕駛員都有成本的,是你自己在想當然。除非你的產品有超高的毛利,經銷商才可能配合你,那你有嗎?業務員做預售的話最大的優勢就是可以通過生動 化促進產品的銷售,並及時發現問題,處理問題。所以這個事情不能絕對,搞一刀切,除了表示

你不懂銷售以外,其它說明不了什麼,匯源是如何做的?

2、在鄉鎮上服務那些客戶?

兄 弟們肯定看到我在這兩天說鄉鎮的時候基本上是在說鄉鎮的批發客戶,那麼鄉鎮上的其它客戶呢?那麼多客戶你怎麼去界定誰家是批發?這些問題都很好,鄉鎮上肯 定也是會有各種客戶的形態,商超、學校、網吧、批發、零售、餐飲都會有,那麼我們首先是要明白我們不可能像在城區做批發協作一樣去服務所有的這些客戶,成 本不允許,重點的商超、學校肯定是要服務的,就由鄉鎮業務員和城區的商超、學校一樣的去服務;村一級的客戶肯定儘量留給鄉鎮上的批發去做,那業務員就要去 發現那些有著村級市場配送能力的批發客戶,去重點服務;鄉鎮上更多的是存在著大量的批零兼營的那種客戶,可能也開了個小超市,但是也同時做批發,對這樣的 客戶。我的說法是全部看單次進貨量,達到什麼標準就當批發,達不到進貨量的標準就是零售價,所以說我說鄉鎮的時候主要是說批發。

好,關於 縣級市場的做法我基本就講到這裡,你銷量規模再擴大,不過是個進一步做深做細的問題,總之就是「城市走深度,鄉村走廣度」,用最合理、最經濟的方式覆蓋這 些終端,但是不要忘記業務員的覆蓋率不要超過60%這個指標哦,要給批發渠道留下空間,更要對自己的成本負責哦。至於說那些還不足100萬規模的市場,或 者還沒有客戶的市場,就更沒有討論的意義了,你就是盡快找到合適的客戶,先哪怕是管制批發先做起來,有一定基礎銷量了,在來討論後面的問題,如果招商都成 問題,那麼不是人出問題了就一定是公司本身出了大問題了。

前面兩課和兄弟們討論了關於縣級區域採用何種模式?用什麼樣的銷售系統?配備什 麼樣的組織架構?等方面的問題。大概的介紹了一個區域業績從小到大模式、系統、架構如何去逐步發展的過程和方法,我在這裡面特別的突出了批發這個渠道,強 調這個渠道的重要性。有一個兄弟提問說假如沒有銷量基礎的話批發如何拓展的問題,那我今天就主要和大家專門談一談關於批發這個渠道的問題。

首 先,我要說明的是其實做市場沒多少獨門絕招,也很難有奇蹟發生,更不要說什麼金點子。一個業績持續增長,市場表現健康發展的企業,相對於對手肯定是更多堅 持、少犯錯誤、循序漸進的。所以說我在這裡不是說要給誰誰出個什麼精囊妙計,而是說在講一些現在看來還正確的道理、原理。

我一直在說的這個批發渠道是指二批,而不是一批,這一點很關鍵。你 要是在做這個渠道的時候把一批當成二批做,那就是又誤入歧途了。那麼在市場上有哪些人才是我們要找的做飲料的二批呢?首先,我們的二批肯定不是指哪些其它 競品的經銷商,你想一想,我們知道要求專營分銷,競品會不會有同樣的要求?競品拿我們的產品一般最大的可能就是他下面的客戶有指定要這個產品,所以他要給 人順帶,他給你順帶是不是說就少做了自己的生意,那他會怎樣介紹你的產品?會不會維護你的價格體系?所以說我們不要指望競品的一批來做你的二批,業務人員 很多時候要能抵禦這些不健康銷量的誘惑;其次,二批一般都有自己的營業門面,都是批零兼營的;然後這些二批一般都沒有品牌忠誠度,更關照進銷差價;覆蓋的 區域相對小,但是也有自己的出貨途徑。以上這些都是典型二批的特徵。所以說你一個市場銷售不暢的產品,二批肯定是不會感興趣的;新品假如沒有更高的差價, 二批也是不會給你推的;除非買你或者經銷商的面子,先放幾箱賣賣看,但是滯銷過期什麼的全是你處理。所以說你假如還沒有一定的銷量基礎,就不要輕易去強推 批發這個渠道,不如去經營一些優質的終端,漸漸有些終端基礎了,再考慮拓展這個渠道。

那麼我今天再來和大家談下一些特殊區域的經營模式,比如像江蘇的蘇南一些城市,比如工廠周邊,也就是匯源現在做直營公司和工廠營銷區的這些區域。

還是老一套,看圖說話:

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看不清楚的部分對應這個:外部業務 線路業代 批發業代  KA業代 特通業代

                                      外部主管 市內主管 直營主管

                                                   公司經理

首 先我認為工廠營業所和直營公司基本可以是一個經營模式,一般來說這些區域都應該成為區域內的樣板市場才說得過去,假如你自己都做不好,怎麼好意思去要求經 銷商做好市場?所以說這些區域都應該成為附近區域的經營中心,覆蓋半徑最少是一個地級城市的範圍;所以你要沒個2000萬的規模都不好意思叫總經理。當 然,我知道現在匯源的那些直營公司區域更多是因為找不到合適的客戶,但是當地現代零售又特別發達,所以不得不自己來做,屬於趕鴨子上架。但是既然自己做 了,那就該做好,給周邊的經銷商做出榜樣,否則真是無顏見江東父老了。工廠營銷區更是同樣的問題,你靠著工廠是得天獨厚的資源,做不出來真是他娘的沒天理 了。當然你肯定要讓專業的人去做專業的事,老是逼著個搞生產的工廠總經理去管銷售,整個弄一外行領導內行,能做好才怪。匯源工廠還有一個致命的問題,不知 道善待員工,本來你企業在當地,解決了這些員工的就業問題,你管理規範,高標準、嚴要求,員工都有很好的歸宿感,有多少員工你就有多少個活廣告,口口相傳 的作用是很厲害的。結果你把企業搞得半死不活,員工收入低於同行業水平,機器開1個月歇半個月,管理水平又差,質量把關不嚴。弄的員工在外面都不好意思說 自己是匯源人,工作服只肯在廠內穿,你有多少員工,就是有多少個反面宣傳平台,都跟人說匯源的飲料不能買,我們自己看到的是神馬神馬,你說會不會好?所以 說第一個是說產銷一定要分開,工廠營業所是可以就近依託使用工廠資源,但不是給自己找一後媽(工廠總經理管營銷區)。

下面我就說一說良性 的情況下該如何經營。首先區域內的其他郊縣區域參照專營分銷商模式,但是要發揮出工廠和直營公司物流平台的優勢,如果周邊區域暫時沒有客戶能做到整車從工 廠發貨的話,營業所、直營公司要能給這些區域小批量的配送,首先不要讓周邊有空白區域,先做起來再考慮發展,不要一定就要達到什麼樣的規模。然後,營業 所、直營公司所在城市城區的傳統渠道肯定是不應該再像縣城那樣找個大的做專營分銷商了,而是應該劃分成幾片區域分別開發出批發協作的小經銷商,這些客戶只 要能在指定的區域內有配送能力,有適合的倉儲、資金、自銷能力就可以了,你關鍵是管好你自己的路線業務的出貨和市場表現。同樣的道理批發要專人去做,不能 讓路線業務一起去做。而且這些批發渠道的客戶只要單次進貨達到一定的標準,比如說每次不少於100箱,儘量是營業所、直營公司自己去做配送服務,一個是說 你能更好的管控價格,二一個是你減少了對那些經銷商的依賴,因為你是有自己的配送能力的。但是也一定要設置好起送量,考慮到配送成本,不是說2箱3箱的也 是自己服務,那就是說把老婆搭進去也不夠虧本的。全國連鎖的KA\、地采的商超肯定是要直營的,但是一些比如關鍵學校、網吧、餐飲客戶可能也是要進行直營 的,但我還是說儘量少,能給經銷商做的就給經銷商做,這些渠道的服務成本是非常高的,但是首先還是要有競爭的優勢。外阜區域我是直接說要配備業務主管的, 根據規模每6-800萬配一個主管;大家也看到在市內傳統渠道的主管和直營主管的配置上我又是劃了虛線的,還是那個意思,看銷量規模,有銷量支撐就去配 人,銷量規模小就是經理直接去兼管。這樣我就基本把組成市場的各種最小業務單元的各種經營模式講完了,我說的這些模式裡在傳統渠道非常重視批發渠道的作 用,在最後我還是要強調一點,做批發渠道價格體系的管理是關鍵中的關鍵,做不好利潤分配你就解決不好經銷商和二批的矛盾。(待續)
各位 補補 快消 消品 行業 營銷 基礎課 基礎 william 頭盔
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給各位補補快消品行業營銷基礎課3 william頭盔

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$匯源果汁(01886)$ 前面用幾天的時間和兄弟們聊了適用於傳統渠道的銷售系統:專營分銷、批發協作、管制批發,我們說6大銷售系統,已經講了3個,那麼還剩下直銷直送、我銷他 送、傳統批發三個系統還沒有具體說到,傳統批發基本已經不適用於匯源目前的市場現狀,這個就放在一邊了,今天和大家聊一聊直銷直送和我銷他送這兩個系統

我在前面講各種銷售模式的時候,遇到KA渠道的時候基本都是一帶而過,但是我們不可忽視的是現在KA渠道在中國經過差不多20年的發展,已經成了快消品銷售的一個關鍵渠道,而且隨著社會的發展必將越來越重要,銷售佔比越來越大,所以我專門把它留下來專門來講。

KA 其實是英文KeyAccount的縮寫,是指關鍵的、重要的客戶,我們做快消品的一般都把他用來作為現代零售渠道的代稱。根據經營得規模大家又習慣把它們 分為:量販、賣場、標超、便利;根據採購形式又把它們分為:聯采、地采。根據開店數量又分為:連鎖、單體;根據連鎖經營得規模又可以分為:國際連鎖、國內 連鎖、地方連鎖;....。所以我在前面說過渠道的劃分各有標準,子渠道、子子渠道什麼的,總之是不斷的被細分。現代零售渠道的門店和傳統渠道的零售終端 比起來有著明顯的區別,經營面積更大,銷售能力更強、進貨量更多,價格管理規範、買手更專業、品牌顯現效果好、要求有賬期、費用、促銷....、等等等 等。所以需要更專業的方式去經營這個渠道。

我們先來看看這個行業內的幾個大鱷們是如何經營這個渠道的。

首先美國老大可口 可樂,美國老大確實是實力強大,所以在這個渠道只要是達到一定規模的門店基本都是直營,就是說自己的業務拿訂單,自己送貨,自己結賬,就是我們說的「直銷 直送」,當然也有一些小的連鎖、單體店由經銷商服務的,但主流是直銷直送;再說美國老二百事可樂,美國老二一般是在其有工廠或營業所的城市做直銷直送,其 它城市由經銷商代送貨,其它業務環節全部由公司完成,也就是說做「我銷他送」;台灣的那兩個死對頭和娃哈哈大多是把這個渠道直接也交給了區域經銷商,但是 業務由公司運作統一指導進行,甚至一些大的連鎖先由公司和其總部簽訂大合同,再分由個地區的客戶配送、服務。

你看基本都是總部對總部去簽 訂合同,為什麼?首先是大家都更專業,然後是大家都有規模優勢,都加強了議價能力,再一個就是減少了溝通成本。那這個合同裡會包括哪些內容呢?SKU、價 格、陳列、促銷、費用、返利、銷量等等。大家想一下,如果這些工作不是由公司對公司來統一完成,分系統、分區域的由經銷商去做,這個成本是不是會高?管理 會不會變難?

那麼我們反過來看匯源是如何來經營這個渠道的,總部對總部的溝通好像也有一些,但不全面,然後什麼由某個直營公司主導的和某 個KA系統的合同;某個經銷商和某個系統某個區域內的合同;某個工廠主導的某個系統某個區域內的合同;某個經銷商和某個門店簽訂的合同,總之是千奇百怪, 亂象叢生。總部簽合同的時候貪多求全,簽進去30個SKU(庫存量單位),到了下面執行的時候很多SKU根本沒有銷售或無法正常備貨,KA 系統就經常因為斷貨投訴、鎖條碼;簽合同的時候價格、費用沒有慎重規劃,不考慮經銷商能不能正常經營,有些單品甚至價格能簽的比經銷商提貨價還低,你自己 直營虧損無所謂,經銷商怎麼做?總部和總部溝通一些特價、促銷、費用投入到了經銷商層面根本無法執行;更滑稽的是有些直營公司、工廠為了短期業績,和一些 KA系統做一些不計成本的促銷,根本不考慮渠道間的平衡,把很多區域傳統渠道的價格體系完全破壞掉;...。這些匯源的決策層在做這個渠道的運作設計的時 候有過考慮嗎?我看肯定是沒有,只不過盲人瞎馬走一步算一步,走到哪算哪而已,怎麼可能會好?

因為KA渠道採購規模大、買手專業、競爭激 烈等原因,所以KA客戶一般都要求更多的返利、更多的促銷、更多的費用;然後因為公司對KA系統也要做出更專業的服務、賬期等原因,經營成本和風險也遠大 於傳統渠道,所以快消品行業也形成一個共識:給這個渠道的供價一般要高於傳統渠道10-15個點,甚至更高,給自己留出經營得空間。匯源呢?經常能把價格 做到遠低於傳統渠道客戶的進價,這樣的方案是用腦子想出來的嗎?當然加強排在簽字的時候很多的原因是說處理臨即期的庫存,但是真是這樣嗎?能不能多考慮一 些捆綁、買贈一類的模糊價格的促銷?

上面還談到一個SKU數的問題,對於匯源來說更是滑稽的問題。匯源在全國幾十家工廠,每個工廠的產品 都各有側重,那做一些區域性的產品無可厚非,但是你在做工廠佈局的時候有沒有考慮過主銷產品也要做佈局?能兼顧到各個區域客戶的進貨?比如說你1L果肉的 產品在湖北生產,江蘇一個縣城的客戶一次進貨只要200箱怎麼辦?你說客戶單次進貨量少,但這個客戶一次在你匯源進了2000件產品,不過不是一個工廠的 產品而已。你自己這麼多工廠,連個物流平台也建立不起來,還好意思說要客戶承擔超距離送貨的運費?果汁老大和加強排該不該站出來走兩步,反思一下?正確的做法是客戶把訂單給到你匯源,你匯源就該將產品組織好按到岸價按約定的時間送到經銷商的倉庫,至於怎麼樣做這個物流平台,是你匯源內部管理的事。

那 麼對於現代零售渠道按我前面的模式設計,最少那些國際和全國的連鎖系統都應該是匯源總部和其總部去溝通簽訂年度合約的,直營公司和工廠所在地進行直銷直 送,其它區域用我銷他送的系統去服務,但是這肯定是解決了產品物流平台的問題,主銷的產品全國各地都能正常的進貨的情況下;地采的連鎖、大型的單體店根據 經銷商意願和能力,可以考慮直接由經銷商服務,但是費用肯定也有他自己承擔,經銷商沒有能力和意願的可以參照上面的方式;做促銷的時候首先要考慮到渠道間 的價格平衡,手心手背不都是自己的肉嗎?

關於在KA渠道如何去開展業務,我在這裡就不展開了,KA的業務就記住「陳列、陳列、陳列」,是你們永遠的主題,更多、更好的陳列位置、更大的陳列面積是你們保證門店產出的不二法寶,當然如何做到,就是各有巧妙不同了。

前 面和大家講各種模式下的銷售系統,我希望大家明白我講的是模式的設計、發展的方向,但肯定不是什麼包治百病的神藥,兄弟們不要簡單的拿著去和自己的區域、 市場做對號入座,每一個市場都有其個性,從來也沒有固定的發展模式。我說直營要有2000萬的規模,說工廠周邊要做更積極的銷售系統,只是一個泛指,不是 說絕對,你要是產銷完全分開,你工廠周邊也當和其他區域一樣去做專營分銷的模式當然也可以,但是如果你工廠都已經介入直營了,那就要去考慮怎樣把它做好, 做規範。為了減少這樣的誤會,我今天再給前面講的銷售系統做一個總結。

首先我們要明白採用不同的銷售系統的目的是:用一個實際/經濟的方 式將我們的產品送達客戶。大家看到兩個關鍵詞:實際、經濟,就是說要考慮實效和成本。銷售系統不是說越積極越好,而是說能用最經濟的方式服務好客戶才是 好,所以說我們在考慮銷售系統如何使用時一般要考慮一下幾點:

1、考慮成本,考慮投入產出比;

2、滿足對客戶服務的需求;

3、加入採用我銷他送系統,有沒有合適的第三方;

4、不同的銷售系統可以共用;

5、在任何新開發的市場過程中,管制批發系統都是應該優先使用的系統。

好,下面我們用一張圖來說明銷售系統優先選擇的原則:
查看原圖從 上面的圖中我們可以直觀的看出, 我們選擇銷售系統時,首先是希望能用積極的銷售系統的, 因為採用積極的銷售系統市場可控性強;但是積極的銷售系統首先採用的是專營批發和批發協作,因為成本相對低,也就是說首先考慮不直營;假如一定要直營的話 也是優先考慮我銷他送,因為可以少固定資產的投入,少倉庫、物流人員的管理。所以說銷售系統肯定不是越積極越好,看了這張圖我們是否能理解當年的統一和前 兩年的匯源在全國廣開辦事處行為的不可持續性?投入產出失衡,成本無法承擔。

我講到現在,相信兄弟們已經明白神馬是「模式」、「系統」了,系統就是用一種實際/經濟的方式去覆蓋目標渠道的客戶,模式就是銷售系統的各種組合方式。單個系統可以成為一種模式,模式也可以是多個系統的混合使用。但是大家也要明白模式和系統的區別,編個順口溜:「模式不是系統、系統不是渠道、渠道不是模式,模式包含系統,系統覆蓋渠道,渠道決定模式。」

我 也基本講了一個目前看最小的業務單元——縣級區域在各個不同發展階段該採取的銷售模式,那現在就簡單了,在超級龐大的組織也是由這樣的業務單元組成的,無 非是多少個縣級區域組成一個大區,多少個大區組成一個銷售區神馬的,我前面說過會拿江蘇區域來做個例子,假如說匯源江蘇市場是一個大區,那麼我再來畫張圖 來說明一下一個大區的組織架構。
查看原圖

首 先我是堅決反對總部搞神馬銷售中心然後對著全國出政策、出方案的,中國這麼大,南北差異,地區差異,你大屁股坐在北京的大山溝裡出個政策能效果好才怪,競 品在四川哪個城市搞個小動作,你一層一級的反映到北京的加強排,再搞個會議、研究神馬的,等你搞出個針對性的方案,黃花菜都涼了。一是說區域太大,出來的 方案針對性肯定不好;二是管理層級太多,你反應肯定慢。我是建議要把業務的經營權放在大區的,正常月度的銷售政策一定是大區出,你總部也可以做一些針對全 國性的大連鎖客戶的關鍵節假日的政策方案,但是一定要少干預地方的經營,因為你不貼近市場。然後產銷一定要分開,工廠你就是做好生產,但這個銷售預算要大 區給,最好區域內的工廠也是由大區總統一管理的。江蘇境內的兩家工廠的生產要能滿足江蘇區域客戶的銷售需求,經銷商給你一張滿足整車噸位的訂單,你要能在 約定的時間給經銷商送到,只有到岸價一個說法,至於神馬產品調撥、送貨距離超長的,都是你自己的問題,你自己去考慮如何建立物流平台,沒有道理把你自己的 缺陷讓客戶承擔責任。就是說你大區買什麼產品?做什麼樣的價格政策?怎麼做?都要自己規劃好,你當個總經理肯定要對區域的利潤負責的,不能替老大賺錢你就 沒資格坐那個位子。不是說我業績增長了,他娘的老大褲子都給你虧掉了。

首先大區被分成4個小區,江蘇現在兩個工廠兩個直營公司布點還基本 合理,每個小區再分別覆蓋幾個城市,到了小區層面模式就簡單了,我前面基本都講過,公司/營業所所在城市直銷直送覆蓋KA,批發協作覆蓋城區零售終端,管 制批發系統覆蓋批發和鄉鎮,外阜縣城採用專營分銷模式,我在那些「業務主管」上打得全是虛線,神馬意思?就是說要根據銷量規模來配置。不知道那個高人做過 研究,說一個人直接管理4-6個人效率最高,效果最好,所以我把你江蘇市場切成4塊,瞭解江蘇匯源的朋友可能知道,徐州是江蘇匯源經營的最好的市場,這樣 分配宿遷所肯定銷量規模遠遠大於其它區域,但也沒關係,你其它區域不空間大嘛,各個區域還有些側重點不同,比如說直營公司的蘇南區域現代零售就特別發達, 在這個渠道上就有更多機會,當然了你要是按業績給大區、區域的經理們發提成那我只能說你腦子壞特了。區域規模大可以再工資總額上考慮,但是你平常只能考核 業績的完成率,這叫相對公平。在大區層面,我只建議設市場和運作兩個支持部門,當然那些財務、人事神馬的不在我說的業務範圍之內,市場部主要負責區域政策 的制定,規模KA總部的溝通,市場費用的控制...,總之就是銷售支持。運作部負責業務流程的規範控制,公司政策的執行檢核,客戶體系、價格體系的健康檢 查,業務系統的培訓...,就是說是業務規範管理。我不讚成在大區層面搞很多職能部門,部門越多業務越亂,每個部門都對著業務團隊發號施令,經理、主管們 光應付他們的表格就能拿到工資了,而且這些部門一定要擺正位置,是給業務團隊做支持,而不是說做領導,市場部的主管要掛大區現代(特通)渠道業績,運作部 的主管要掛傳統渠道的業績,收入的考核要和業務團隊綁在一起,讓他們真正能負起責任。這樣就是一個大區的管理架構的雛形了,N個大區就組成了匯源全國的市 場,這個就是我要說的模式設計了。當然我只是從銷售業務這個角度來談模式和組織架構的設計,匯源今天的問題肯定不僅僅是銷售團隊的問題。
各位 補補 快消 消品 行業 營銷 基礎課 基礎 william 頭盔
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給各位補補快消品行業營銷基礎課4 william頭盔

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前面我用了大量的篇幅講了一些銷售的原理:模式、系統、渠道、客戶、消費者的基本概念;模式的組成;模式的發展過程;6大銷售系統;系統如何覆蓋渠 道...等,最好還拿江蘇市場為例來講了銷售組織如何和模式、系統相配合,我一直在強調模式、系統、架構的實效性和經濟性,相信跟著看的兄弟們對這些已經 有了一個基本的瞭解,可能我講的比較亂,兄弟們看起來會有點費力,我表示抱歉,因為我完全是沒有草稿,沒有大綱,是想到哪就寫到哪,不過我也確實是用心在 寫,前面還多少有點調侃,但後面基本就是比較認真了。如果有不太能理解的,建議多看幾遍,我講的這些可能兄弟們在日常的工作中其實思考和關注的並不多,特 別是一些在做執行層面的兄弟們,但是還是希望兄弟們能多點高度,所謂:「不謀全局者不足謀一域,不謀萬世者不足謀一時」,弄清楚這些基礎的原理可能對你的 工作是有很大幫組的,能幫組兄弟們明白「知其然也知其所以然」。當然,道理在於活學活用,兄弟們能夠舉一反三、觸類通旁才是我高興的事。

說道這裡肯定會有兄弟說,你全說是營銷方面的問題,拿到匯源到今天的地步,僅僅是營銷方面的問題?我要給你肯定的回答:「當然不是。」我今天在從產品的角度來和兄弟們聊一聊果汁老大失誤的低級。

在 這裡看看我胡扯的,那麼請問哪位兄弟能告訴我:「匯源目前有多少SKU?有多少子品牌?有多少種包裝規格?同一規格的產品不同工廠生產又有多少不同?這些 產品成不成系列?有多少系列?...?雖然匯源已經做了一些產品梳理,但是要完全回答上面的問題,估計果汁老大自己加上加強排都站在一起都不一定能夠。

假 如我們把匯源所有的產品全部拿一瓶/盒擺放在一起的話,估計基本就是世界飲料百年發展史話,能有的都有了,高矮胖瘦、燕瘦環肥,各不相同。如果現在拿一個 超市給匯源做專賣,讓把匯源所有的產品按系列、按品項、按規格擺上貨架並做好陳列的話,估計要把做理貨的難死。蒼天啊,大地啊,是哪位大神給匯源做的產品 規劃啊?我對你的敬仰如長江之水滔滔不絕。

先說果汁含量:10%、20%、30%、40%、36%、50%、100%...;

再 看包裝規格:125ml、128ml、180ml、200ml、240ml、250ml、268ml、290ml、310ml、320ml、330ml、 355ml、365ml、400ml、420ml、448ml、450ml、470ml、490ml、500ml、600ml、750ml、1L、 1.25L、1.5L、1.88L、2L、2.5L...;

再看品牌:匯源、C他V她、全有、果鮮美、意中人、中華果粹、纖生代、樂樂園、百利哇、果粒王、奇異王果、超級炫果、佳必爽、珍果飲、真系列、鮮果飲、喜慶、水果麗人、乳果麗人、果汁果樂...;

再看品類:100%純果汁、中果、低果、果肉、果蔬汁、果汁奶、植物蛋白、花生奶、茶、水、加汽果汁、果粒、混合果汁、奶、果汁醋...;

再看包裝材料:康美、利樂、金屬包、多角包、屋頂包、PET、玻璃瓶、易拉罐、直立袋....;神啊!我頭都大了。
上 面列舉的肯定不能算全面,不知兄弟們看了後是什麼感覺,僅僅一個包裝規格就能有至少是28種,你基本上每個規格的瓶型都要有不同生產磨具吧,還不說你各個 工廠相同規格還不同瓶型,就這個磨具的開發費用都不知道花了多少冤枉錢?真的需要這麼多規格嗎?你做個產品規劃很難嗎?再說說各個工廠相同規格的產品瓶型 磨具都不同的問題,美國老二都是幾個工廠合用磨具,月度生產計劃做出來,幾個工廠協調好,2L的磨具上海先用10天,送到南京;南京前10天在做 600ml,收到2L的磨具,同時將600ml的磨具送武漢,用2L的磨具生產10天,再送到武漢生產10天。生產線、磨具都能在最高效率下使用,人家是 怎麼做到的?

說完瓶型和瓶標。做銷售的都有一句老話,叫「貨賣一張皮」,鄉下人也有句老話叫「佛靠金裝,人靠衣裝」,說的都是這個包裝的 重要性,你說你產品品質好,但消費者覺得那你的產品在手上就像是站在上海的南京路上啃山東大煎餅,你果汁老大可以說:「我就喜歡吃山東大煎餅」,你確定所 有的消費者也喜歡山東大煎餅嗎?有沒有思考過為什麼這麼多年匯源沒有一款即飲型的產品能做成功的原因?都是因為銷售團隊不會賣嗎?有沒有思考過購買即飲產 品的是那些人?有沒有思考過這些人購買即飲產品最關鍵的決定因素是什麼?當然你果汁老大可以說:「我就喜歡吃山東大煎餅」。能堅持、不忘本都是優秀的品 格,但是無視環境的變化盲目的堅持就是執拗、僵化了,就不是什麼好品格了。一個500ml的低果瓶型用了十幾年,你當消費者就沒有其他選擇嗎?果汁果樂倒 是包裝新穎了,水滴狀、流線型確實很漂亮,但你有想過如何把它放在冰箱裡銷售嗎?市場上冰箱的隔層網面的間隔是多大?你果汁果樂的瓶底那麼小在冰箱裡能站 住嗎?整箱包裝做成塑封,知不知道產品到了經銷商倉庫裡就基本都散掉了?有沒有考慮過經銷商、客戶如何存放?

這麼多的產品,除去餐飲產 品,能在正常渠道做的不下100個SKU吧?你有幾個工廠能做全品項的生產?或者說你有沒規劃過多大區域內能做到產品互補?在經濟配送距離內你做不到產品 互補經銷商如何備貨?你自己是否搭建了全國性的物流平台,確保經銷商的訂單都在最近工廠能有效滿足?如何保證現代渠道不斷貨?同叫「果鮮美」500ml的 果汁含量是30%,1.88L的果汁含量是36%,你讓消費者如何選擇?

上面這些都是一眼就能看出存在的問題,匯源有想過去解決嗎?你不顧消費者,不顧經銷商,你如何能達成自己的市場目標?我在這給果汁老大關於產品梳理、規劃的一些建議:

1、現有整理出主產品序列:100%、果肉、混合果汁(果鮮美)、果蔬汁(全有)、低果、果粒、兒童、茶、花生奶、純淨水;

2、讓這些整理出來的產品系列化:即飲裝、分享裝,分享裝不建議太多規格,但可以考慮區域個性需求,每個品項的口味儘量做到全面、豐富;

3、區域性的產品如確有市場,可在當地工廠組織生產,但不作全國性的推廣;

4、餐飲產品單獨規劃,但品項也要作控制,銷售需求要能滿足生產成本的需求,並在全國的層面做生產工廠的布點;

5、對工廠的生長線進行整合,確保在一定區域範圍內主產品序列全部可以生產,區域內的工廠生產線做到互補,並搭建起區域內的物流平台,這些產品經銷商給你下了能滿足你一次配送要求的產品,要能確保在規定的時間內送到;

6、全國性的KA渠道只進主產品系列,並確保主產品系列進入KA。區域性產品不得進入全國連鎖的KA渠道,公司也不為此支付任何費用;

7、銷量規模小的產品要梳理掉,甚至果汁果樂這樣的產品要有壯士斷腕的魄力,明知不可為而為之是為不智,知錯就改也是一種大智慧,否則好,我亂言,這個產品最終將匯源拖死;

8、立即開發這兩年市場銷售形勢好的運動型飲料等跟進市場,並在明年的2、3月份推入市場;

9、即飲包裝的瓶型、瓶標要重新設計到足夠能吸引消費者衝動性購買,最少能做到和其它品牌相類似;

10、 100%果汁匯源處於市場領導者地位,有充分的定價權,可以再市場上做高舉高打策略;中果產品市場在高速成長期,特別是大包裝產品,其必將取代低濃度的果 汁飲料成為廣大消費者的佐餐飲料,匯源要拿出自己的品牌和規模優勢,在口感、包裝、價格上去引導、迎合消費者,去贏得即將到來的銷售高潮;低果及其它產品 彙源今天就是去學習哇哈哈的策略,在成品基本同質化的基礎上做出價格優勢,發揮自己的生產優勢,去做到最大的銷售額、現金流和工廠的開機率。

前 面我主要講了一些匯源在產品方面存在的缺陷、失誤,我也無聊的提出自己的改進建議。其實從企業經營競爭力的角度講,好的產品遠比好的團隊重要,好產品自身 就有銷售力,因為作為快速消費品消費者是會去重複購買的,每個消費者個體對產品本身的消費體驗是什麼樣的營銷手段都無法改變的。匯源今天在營銷層面出現的 困境更多是因為上游產品的設計、品質在開始就輸了,下面不管怎麼折騰,其實能改善的空間也很小。但是果汁老大對自己的產品有著盲目的自戀,從來不肯在這個 角度去反思,就不停的在銷售層面找原因,然後,不斷地改變營銷手段、不斷地換人,市場只是惡性循環而已。

下面我轉載一篇蒙牛老牛的文章給大家分享,我一直對老牛的專業素養比較敬佩,認為他和娃哈哈的宗首富兩個在快消品行業是對中國市場和人性最瞭解的企業家,當然我說的是專業,不是人品。

終 端是「第二大腦」終端能力從哪來?功夫在「詩內」,也在「詩外」。當終端思考著的時候,它是活的;當終端迷走著的時候,它是死的。終端應該是一個企業的 「第二大腦」。「終端能」源自「開端能」營銷學上有所謂「決勝終端」,這讓許多人產生了誤解,以為「終端能力來自終端」。終端是「最後一戰」不假,但「勝 利之嬰」的誕生並不取決於「搖籃」。有個經典笑話:一名餓漢吃完第五張餅,飽了,然後,他懊惱地說,「早知道這第五張餅可以吃飽,就不吃那四張了」!決勝 終端,吃的就是這「第五張餅」。一切競爭從設計時開始。終端勝負實際上早在開端時就被部分地決定了。終端的「動能」,有相當一部分來自於開端的「勢能」。 假使開端生產的是一包壞牛奶、一支苦雪糕,你在終端再怎麼折騰,又怎麼可以取勝呢?假使同質產品開端的採購、製作、物流成本都比別人高10%,你在終端再 怎麼努力,又怎麼可能凱旋呢?

  事實上,營銷具有「全系統性」,勝利不取決於某一個階段、某一個點,而取決於全過程、全方位;它既是經 濟的,也是政治的,還是文化的;它既是終端的,也是中端的,還是開端的——營銷乃如常山之蛇,理想的狀態是「擊其首則尾至,擊其尾則首至,擊其中則首尾俱 至」……任何一個元素的「結構性缺位」,都會給整個營銷帶來慘敗。在品牌的百里突圍或萬里長征中,終端只是「最後一公里」,在它之前,尚有99公里或 9999公里。

千線萬線聚終端。終端是個巨大的「針眼」,企業佈置的每一條線,最後都要匯聚到這裡。但做好了,終端還是個巨型「磁場」:千條線,萬條線,條條都是「磁力線」。

最 主要的是三條線:產品線,品牌線,人品線。每條線上,正確的做法各有千秋。這裡試舉幾例方向性錯誤,以期反證。產品線上最致命的是定位錯誤。曾經有家企業 上馬速凍水餃,把目標消費者鎖定為高端人群,所做的速凍水餃比普通水餃的價格高出好幾倍。但做著做著,就虧損了。後經分析發現,失誤主要發生在定位上:一 是產品定位失誤,速凍水餃屬於方便食品,而方便食品本來就是普通工薪階層的「忙來用產品」;至於富裕階層呢,家中通常都有保姆,想吃餃子,完全可以自家現 包。二是渠道定位失誤,這種水餃打入的都是普通超市,這等於說,來來往往的市民90%不是它的消費群體,這也等於把自己打入了「冷宮」。

   品牌線上常犯的錯誤是重視廣告,忽視新聞;或者重視軟聞,忽視硬聞。我們說,廣告可以告訴人們「然」,但不能告訴「所以然」,所以,單純用它壘積出來的 品牌是不牢固的,它沒有向消費者提供足夠的信賴基礎,一遇風險,就會轟然倒塌,裂為碎片,屬於「玻璃品牌」;而新聞可以細述來龍去脈、是非曲折,人們知之 深則愛之切,抗風險能力大大增強,屬於「鑽石品牌」。至於「軟聞」和「硬聞」呢,其效用則以是否與消費者達到深度溝通、是否打動消費者的靈魂為分界,真正 讓企業聲名遠播的是「硬聞」而不是「軟聞」,很多軟聞沒人看、看了也沒印象、有印象也不持久,但海爾砸冰箱的事一說20年,這就是「硬聞」。

人 品線上常犯的錯誤是短視。首先是終端上的導購員,本來應該是「助手」,但許多人已經退化為「屠手」:強買強賣,喋喋不休,熱迎冷送,讓人避之惟恐不及。如 果將導購員分為三種類型,理貨型,銷售型,諮詢型,相對而言,還是諮詢型既幫了顧客又讓顧客沒有心理負擔,比較有利於樹立品牌。其次是售後服務上的投訴受 理員,有許多人為了保住今天的「一碗米」,丟掉了明天的「半畝田」。以牛奶行業而論,萬分之一的壞包率中外皆然,這是現代科技無法規避的難題,廠方、售方 如果不能與買到這種產品的消費者很好地溝通,通過理解達成互諒並最終將其變為忠誠消費者,那麼,一個年產200億包產品的企業,一年之中所流失的直接消費 者就將達到200萬人,如果每個人影響的潛在消費者為10人,那麼,一年就將失去2000萬消費者,十年下來就將失去2億消費者!——這是多麼恐怖的事 情,如果任其蔓延,不要說「百年老店」是奢望,連「十年小店」也做不成。當然,這只是理論推算,若以現實論,作為牛奶冠軍的蒙牛所佔市場份額為35%,在 另外65%的市場份額中既有一部分規模品牌也有眾多小品牌,而小品牌壞包率比大品牌高得多;這樣,動態來看,會有越來越多的人轉向選擇大品牌。

終端是「第二大腦」。有句話叫「屁股決定腦袋」。其實,從這裡我們可以引申出另一句話「腦袋決定屁股」。前句強調客觀決定性,後句強調主觀能動性。

  對於一個企業來說,它的決策線其實也是可逆的:第一層面的決策線是從開端到終端,相當於「腦袋決定屁股」;第二層面的決策線是從終端到開端,相當於「屁股決定腦袋」。從這個意義上講,如果開端是「第一大腦」,終端就是「第二大腦」。

   終端如何扮演好「第二大腦」的角色呢?一方面,要做「思考型終端」。終端是執行,但屬於創造性執行,應當做到兩組「三思」:思危,思變,思善;讓自己思 考,讓顧客思考,讓媒體思考。1999年,蒙牛初入深圳市場時,大商場水潑不進,小商場拒人千里。怎麼辦?我們在小區試賣點寫了句充滿「挑釁」的廣告語: 「提起深圳,你會想到高樓大廈,高科技;提到內蒙古,你會想到藍天、白雲、小羊,還有那從遙遠年代飄過來的牛奶的醇香……幾千里路來到這裡:不嘗,是你的 錯;嘗了不買,是我們的錯……好牛奶自然會說話。」結果,引起了大家的思考,吊起了人們的胃口。這一嘗,果然嘗出了質量,嘗出了魅力,牛奶由地攤而小店, 由小店而商超,一路綠燈。這就是一個思考型終端。

  另一方面,終端要影響開端。終端是信息最集中、最周全的地方,無論是顧客分析、競爭隊友分析,還是環境分析、趨勢分析,都具有「一滴水折射太陽」的功效,應當成為企業「再決策」的基礎。

  綜上所述,終端與開端是相互影響、相互決定、相輔相成的,兩端都思考起來的企業相當於神話中的「雙頭鷹」。當天上冰雹襲來時候,「單頭鷹」只有一條命,「雙頭鷹」有兩條命;當地上食物緊缺的時候,「單頭鷹」只有一個機會,「雙頭鷹」可以發現兩個機會。
各位 補補 快消 消品 行業 營銷 基礎課 基礎 william 頭盔
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給各位補補快消品營銷基礎課5(結束) william頭盔

http://xueqiu.com/9273139325/22256696
前面和大家討論了銷售模式設計和產品規劃,可能會有一些基層的兄弟會說:「你就是窮忽悠,這些事那是我們升斗小民能左右得了的,我們要不適應,要不離開, 你這上的什麼基礎課?」也有兄弟質疑這就是紙上談兵的酸秀才,根本就不懂一線短兵相接的實戰,我今天就給大家談談如何做一個優秀的業務和基層主管吧。

基層的主管和業務肯定大多時間是要面對客戶的了,大家肯定思考過客戶為什麼會銷售我們的產品?相信大家都知道,說白了就兩點:

1、最大的經濟利益;

2、最小的銷售風險。

客戶都是趨利的,這個無可厚非,那麼把這兩點精確化的表達出來就是:

1、暢銷的產品;

2、公道的價格;

3、周到的服務(送貨、準時、售後、)

4、良好的客情。

就是這麼簡單,客戶就是需要就是這麼簡單。但是你如何能做到滿足客戶的需求,並一以貫之,長期堅持那就是對銷售人員一個很高的要求了。這裡面有些是你只能適應的,但也有你可以為之努力的,那麼你作為一名業務人員你最少該具備些什麼基本素質呢?也很簡單的幾點:

1、明確職責,理解衡量業績的指標;

2、產品知識和銷售技能;

3、尋求指導;

4、瞭解路線客戶,合理利用時間;

你看非常簡單,你只要做好上面的四點,就是一個好業務,我再簡單的給你介紹下:

1、 明確職責,理解衡量業績的指標。就是說你的明白自已是干什麼的?要怎麼幹?得明白公司是如何給你考核計算工資獎金的?這些你都不清楚,你不是個糊塗蛋嗎? 比如說匯源跟你說這個月就考核拜訪客戶數,不考核銷量,你要拚命的賣貨最後客戶數不達標你不是糊塗蛋是什麼?簡言之,公司考核你什麼你就做什麼。至於那些 考核的項目合不合理?有沒意義?不是你能改變的,你要不適應,要不離開,他腦子進水願意花錢你就滿足它就是了。

2、足夠的產品知識和銷售 技能。這一點其實是說起來容易做起來難了,你給客戶推銷產品,你當然得能說出產品的性能、好處神馬的,你不能就跟客戶說:「我這個產品好,非常好,特別 好。」你得能說出好在哪裡,才有說服力。你說匯源是無菌冷灌裝好,你就得能和客戶說出這個好處在哪裡?和熱灌裝有什麼區別?有哪些優勢神馬的。這一點其實 特別考驗業務的基本功,不容易做到,特別像匯源這種幾百個品項的產品你要能都將產品知識說個一二三來,那真是厲害了。銷售技能也好理解,拜訪8步驟、價 格、促銷神馬的,反正就是你得能和客戶成交,把產品能賣出去,陳列做好。這方面各位肯定都是專家,我就不展開了,我基本是認為說得多的不如說到點子上的, 能說的不如能做的(生動化能力),總之,客戶是首先對你的認可才接受你的產品,良好的客情很重要哦!

3、尋求指導。這一點對於業務人員來說是至關重要的,你不可能無所不知,所以你遇到困難一定要會尋求幫助,公司和主管都是你的資源哦!你得學會充分的利用,你弄懂了就是你自己的知識了,你只是多了人也就進步了不是?

4、瞭解路線充分利用時間。這個說的是效率和效果要兼顧,什麼二八原則、客戶優化你懂的,別把時間浪費在那些無效客戶上。

就是這麼簡單,做到這些,你作為業務就滿足了客戶的需求,你就是一個好業務,但是如何去發現、挖掘每一個個性化的客戶的需求並去滿足他們而最終達成業務,那就要看各位自己的本事了,這裡面有經驗的積累,更需要悟性,兄弟們都是聰明人,我就不囉嗦了。

再來簡單的說說業務主管,從管理的角度看其實作為主管簡單的說主要做4件事:

1、明確團隊及每一個團隊成員的職責;

2、分解目標;

3、衡量業績;

4、指導。

我也簡單說一說:

1、明確團隊及每一個團隊成員的職責。就是說你得弄清楚你的團隊該做什麼?該怎麼做?你下面的兄弟該做什麼?該怎麼做?你作為主管一定要把這些明確好。

2、 分解目標。這個說簡單很簡單,說不簡單就特複雜。你一個辦事處主任一個月公司給你的業績指標是100萬,你手下10個兄弟,沒人分10萬,這就是簡單;你 要考慮每個人的區域、路線、促銷、歷史數據、技能、意願、資源...神馬神馬的差異,然後再做分別,那就是說很複雜。簡單複雜都看你,你頭腦簡單他就簡 單。目標分解時要注意SMART原則,要做一個「聰明」的目標分解,要學會和你的每一個下屬去溝通目標,讓他們能明白為什麼是這個數據?如何做到?有哪些 支持?那你就是一個比較厲害的主管了,這個我也不展開了,相信你們都是專家。

3、衡量業績。你看你的兄弟們都明白要做什麼了,也明白怎麼做了,還知道要做到多少了,你看比就輕鬆了,你就關注著他們有沒有按標準保質保量的完成,這裡要知道,你最好關注的時間段儘量短,你要一個月只是月底去關注一次,那基本是大局已定,發現問題也解決不了了。

4、指導。你作為主管,肯定是說在能力、閱歷方面都是具備已定資格的,上面說你不斷地去衡量業績,在這個過程中去發現問題,然後就針對性的指導,解決問題,你看你不斷地培訓兄弟們的技能,大家技能提高,你的壓力就會減少,當然怎麼指導這是個技術活。

你 要還說我還要去跟進經銷商的業績,管理經銷商神馬的,那一刻你就是在做業務,不是管理,你做好上面幾點,基本是說在管理方面就是個合格的了。其實只要是在 執行層面,再大的領導從銷售管理的角度講都是主要做上面的幾件事。還是那句話,說起來很容易,真的能做到並能一以貫之、長期堅持就不是容易的事了。

           營銷基礎課總結篇

我 先給大家簡單回顧一下前面的課程:我在開課之處先給大家講了一些概念性的內容:從消費者-客戶-渠道-系統-模式;然後又用行業內的幾家大企業的模式、系 統發展的歷程來基本講了一下快消品企業一般的模式、系統發展過程;有重點強調了專營分銷系統和管制批發系統的重要性,告訴大家銷售系統絕不是越積極越好, 而是說要充分發揮批發系統的積極性;再後來我又拿匯源的江蘇市場做案例,來說明在一個區域市場內模式、系統、人員架構如何匹配和規劃;又從產品的角度來分 析了匯源存在的一些偏差,我無名之輩說服力不夠,還拉出現在在煉龜息大法的老牛來做說客,我還就產品給了果汁老大一些私人的建議;最後我又簡單的說了一下 如何做一名合格的業務和業務管理。

我搞了個匯源的案例,在前面也談了很多匯源存在的問題,這些問題其實相信很多朋友有目共睹,我拿來說並不能代表我有什麼水平。我在課程的最後給匯源幾點營銷角度的建議來結束課程吧。

1、做好規劃。

果 汁老大有一個夢,就是年銷售額過百億,匯源近幾年都將自己的目標定在百億,雖然這樣的絕對值對於一個做全國市場的快消企業來說並不大,很多江浙、福建一帶 的後發小企業都已超越這個數字,但是匯源這幾年實際達成的業績總在30億上徘徊。我堅信匯源的營收能過百億,並且很快能看到,但是作為一家大企業更要尊重 發展的客觀規律,我在前面也講過目標要SMART,要「聰明」,要讓大家覺得要「跳一跳」,但能「夠得到」,如果你的團隊覺得目標明顯沒有機會的話,得到 的結果一定是比本來更差。而且你做了100億的計劃,就一定是按100億去計劃的人員配備、市場投入、生產預算等,等到你賽程過半發現偏差再做調整就會是 件很痛苦的事,而且前期的投入已經不可能再挽回了,道理其實並不複雜,所以我也不囉嗦了,建議朱總先壓一壓這個百億情結,做一個3年計劃,比如說13年目 標定在50億,14年70億,15年100億,然後在做年度規劃的時候按這樣的進度去規劃人員、費用、生產、推廣。相信一個理性的目標會更能激發團隊的戰 鬥力,也許100億能更快的實現;

2、產銷分離。

這個其實是說要扭轉匯源現在的一個大問題,要把「以產定銷」改為更尊重 市場的「以銷定產」,你的生產系統一定不要去幹預銷售,而是做好自己生產的專業,用更優的成本生產出更好的產品才是生產工廠最該專研的事情,讓業務團隊在 一線能有更好的武器和供給和競品短兵相接,而不是讓生產廠長去承擔銷售指標,逼著他們去給市場添亂。讓專業的人做專業的事這個道理你懂的。

3、產品梳理。

這 個我在前面用專門的一課講這個問題,就是說你自己的產品線要清晰,少一些自己打自己的產品,便於全國市場全渠道的運作;中、高果是領導品牌要高舉高打、捍 衛榮譽、做大規模、擴大份額,低果和飲品要貼近市場,貼近競品,堅決跟進主流產品,做到同質價優、同價質優去做大噸位、建立網絡;匯源要過百億一定是在低 果、飲品的即飲包裝上有突破,否則百億永遠都是夢。

要改進產品的瓶型和瓶標,要能讓消費者有購買的衝動。

4、物流平台。

要 想全國的全渠道能全品相的發展,就一定要建立起全國的物流平台。你一定要能在一定區域內做到生產線的互補,能做全系列產品的生產,任何一個客戶給你一個能 滿足你整車發貨的訂單你要都能滿足;你要給全國所有的客戶統一的到岸價;你甚至要取消所謂的客戶自提這種小聰明、小算盤;你主產品系列絕不能再出什麼客戶 支付超距離運費這樣的笑話;這些都是你自己該解決的問題,不可以轉嫁給客戶。

5、權力下放。

減少總部銷售中心的權利和功能,將經營權儘量下放到各大區,中國市場太大了。這個道理和原因我在前面也有專門談過,就不多囉嗦了。

6、改良模式。

就是說採用的銷售系統絕不能盲目的積極,要和市場規模相匹配;人員架構也要和銷量規模相匹配;培養和扶持優質的經銷商而不是盲目的招商;實際的銷量規模是決定這些的唯一標準,銷量發展了,模式、系統、人員再跟進。

7、建立誠信。

不管是對內還是對外都要建立誠信、負起責任,減少溝通成本、減少內耗,增加客戶和員工的信任感、歸屬感,道理不言自明,但匯源在這方面卻長路漫漫。

8、以人為本。

其實我說的是要尊重人才,不要任人唯親,要相信職業化而不是鄉情,也許有一天匯源中層以上的管理人員山東籍少於10%了,匯源就真的能輕裝上陳,大步前進了。

9、費率平衡。

就是說你所有費用的支出要和銷量的增長成正比,不做盲目的費用支出,你做企業一定要以賺取合理的利潤為第一指標。

10、重視拉力。

根 據權威機構調查表明,消費者衝動性購買即飲產品時最大的決策因素就是:「和我一樣的人在喝什麼?」為什麼那些巨頭們每年花巨資請最流行的明星來代言產品? 消費者在對品質鑑別能力還不強的情況下,廣告宣傳對消費者的購買決策影響巨大,適當的拉力會使業務團隊的銷售變得更容易,推拉平衡的市場才最良性。

呵呵!我其實是有整數情結,非要湊個10條。我上面說這麼多其實就是兩句話:1、做大生意;2、賺取利潤。有著兩點企業就發展,否則就...

下課。
各位 補補 快消 消品 營銷 基礎課 基礎 結束 william 頭盔
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再向各位小夥伴推薦一篇投資好文章 國老

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哈里斯·庫珀曼 為什麼要投資小型公司-5年上漲5倍

投資的海洋中常常游弋著一些運營規模較小、多數投資者聞所未聞的資金。這些資金的目的不是要建立一個投資帝國,而是只滿足於管理最多10億美元資金規模,因為小額的資金有著大資金不具備的靈活性和增長潛力。這些投資者有著絕對令人難以置信的投資紀錄,而且有著充滿智慧的投資哲學。哈里斯·庫珀曼就是這樣一位傑出的投資者。

哈里斯認為,投資其實是在承擔風險儘可能小的前提下獲得最佳的收益。要做到這一點,你需要找出最大的上漲收益存在於何方。多項研究表明,在過去100多年,規模較小的公司股票價格增長高於大型公司的股票價格增長,而且超越幅度經常很大。

讓我們仔細想一想,沃爾瑪是一家運作良好的公司,其股價在未來5年可能會增加一倍,也許可能增加兩倍。但它能漲5倍嗎?不太可能吧。10倍?算了吧。然而,在未來5年有成千上萬家小公司的股票將增長5倍,其中數百家將上漲10倍。哈里斯認為,問題是要找到他們,認清他們在做什麼,並計算出它們為什麼要漲。這就是哈里斯在過去10年的工作。在他的投資中,已經有數十家公司上漲5倍,其中有些甚至上升了10倍和20倍。

人們總是覺得,小公司是投機性的、不穩定的、有危險性的,他們中有些有著欺詐行為。這些都是事實。過去一年所發生的事件表明,大的、備受尊敬的公司也有很多不光彩的事情。許多備受尊敬的公司已經不再存在,而其他很多的股票價格也被腰斬。讓我們面對現實吧,投資總是有風險的。哈里斯認為,如果你願意買入一家大公司的股票並承擔可能一無所有的風險,不如持有一家小型公司,至少它有可能在未來5年上漲5倍,有多少大公司股票價格可以漲5倍呢?

當然,在投資小規模公司的時候,因為他們更不穩定,投機性更強,所以需要將資產配置多元化。如果你不想分散投資和沖淡收益,那麼持有較少的公司股票意味著你要更加瞭解這些公司。最後,哈里斯指出小盤股的投資是讓大家找到那些可以在5年裡漲5倍的股票,並且不會因為錯誤選股而帶來嚴重損失。

人們常常想知道,為什麼市場存在「5年5倍」的股票。這是因為,這些企業規模太小從而使得證券公司等金融投資機構沒有費用收益,所以關於他們的研究也少,也不受關注。他們滑過了華爾街城堡的裂縫。找到這些公司需要時間和努力,但是其回報是你投資於任何成熟公司所不能比的。成熟的企業無法快速成長,他們已經變得官僚主義,不能快速創新。在成熟的公司,管理團隊的收益只是那裡的工資而不是股價增值。這是因為大多數成熟的公司已經被公平定價,即便是管理團隊也認識到,股價沒有太大上升空間。

相比之下,哈里斯認為規模較小的公司往往被錯誤定價。管理團隊常常擁有公司的主要股權。規模較小的公司都是創新領導者,可以在很小利潤基礎上迅速增加收入和利潤,這些因素組合可帶來壯觀的股價上升局面。

讓我們來談談風險

投資是純粹的管理風險的過程。公司會破產,翻閱資料查看1950年大公司的名單,它們中很少能存活到現在。再往前推20年,1930年代的公司基本上已經滅絕。在投資中,你的目標是確保你所投資的東西在今後幾十年裡依然存在。

大量的投資灰飛煙滅。除非投資於可以在5年裡上漲5倍的公司,否則,你會面臨破產的風險,但卻沒有相應的風險回報。我們從最近的金融危機中認識到的一個教訓就是著名公司的風險並不比小公司少。

在眾多投資中,投資者會犯錯誤。我們需要獲利股票的收益抵消錯誤決定帶來的損失。正確的決策帶來20%收益,但在失敗的投資中損失50%,這是不划算的。我們需要在自己正確的時候獲得500%或更多的收益,這樣在錯誤投資中損失掉一半也不會影響我們的投資收益。除此之外,我們還需要把重點放在不會變成炮灰的公司。

哈里斯只投資於他所明白的東西。他不投資於科學技術或生物技術股票。他也不喜歡投資那些被政治左右的東西,因為你永遠無法預測政治家最有可能會怎樣做。他會儘量避免投資於具有法律風險的公司,因為任何事情在審判中都有可能發生。他也不投資於今天正在不斷損失,但幻想未來會賺錢的公司。他很少頻繁換倉,他從來沒有對看起來似乎很便宜的,但瀕臨倒閉的企業進行投資。

他買那些具有容易理解的業務模式,管理人員具有相當大所有權份額的企業。他買那些企業內部員工沒有高額薪酬,同時公司繼續在公開市場購買自己企業股份的公司。他還買資本高回報的企業。他買的企業正在迅速成長但都很便宜,因為它們是不知名的。

他只投資於那些很確定的事。投資的好處在於,如果你不能找到合適的介入點,你可以坐在那裡,什麼也不做。投資最重要的是不賠錢。投資小公司最有意思的是,你可以經常發現很多公司的股價只是稍微比其賬面價值高,並且市盈率倍數非常低。這些公司都是有著非常小的風險,但是卻有著很大的上漲潛力。堅持持有這些公司,你將做得很好。

如果你不明白公司是如何賺錢的,就別碰它。如果它虛構非常大的承諾,迴避它。如果內部人士拋售股票,迴避它。如果管理層的工資很高,迴避它。最重要的是,確保你投資的公司有著5年增長5倍的潛力。否則,你承擔的風險沒能為你帶來足夠的回報。生命太短暫,別承擔無謂的風險。

便宜的真正含義是什麼?

每個人都告訴你,他們希望購買便宜的股票。這是什麼意思?有這麼多的指標在那裡:價格銷售率、PE、PB或現金流量。哪個是最主要的呢?

哈里斯認為,人們往往陷入幾個關鍵指標的狹隘視野裡,從而使得他們失去了大局觀。大多數小公司最終也不會成為下一個通用電氣。他們要麼成炮灰,要麼到達一個更高的平台陷入停滯,要麼被大公司收購兼併。在思考小公司的時候,你真的需要問自己,這家公司在數年後價值幾許,大公司會為這項業務支付多少資金進行收購?請記住,收購會節約成本並創造協同效應。出於這個原因,收購方很可能願意支付比市場定價更多的資金。

這導致了一個更大的問題,今年盈利的好壞還重要嗎?大概不會那麼重要了。大多數人都知道公司今年的盈利大致將是什麼樣子。他們甚至有一個關於明年收益的合理猜測。沒有人知道三五年後會發生什麼事。這就是你應該集中注意力的地方。尋找那些將來盈利是今年數倍的公司,尋求增長性。

數據庫會給出那些以去年收益為基準而看起來很便宜的股票。通常,他們很便宜是因為人們認為其收入不可持續。一個公司股價在5倍的市盈率交易,這並不代表它很便宜。如果沒有成長性,投資這樣的公司使得你承擔了一個沒有太大上漲回報的風險。即使你是對的,你的股票價格會翻番嗎?更別說獲得3倍收益。請記住,股票都是有風險的,不要隨便承擔這種風險,除非你能獲得足夠的回報。這可能與普通常識大眾直覺有些相反。實際上很便宜的公司,你用傳統的指標進行判定,反而會顯得不便宜。

哈里斯為我們舉了一個例子。一家新近流行的連鎖餐館。每個餐館需要耗費200萬元來建設,並且需要一年才建成。一旦建成,它將產生400萬元的收入和70萬元的利潤。它只需不到3年的時間就可以收回成本。35%的資本回報是一個良好的業務收益,這是一個驚人的連鎖餐館的回報。最後,該公司的公司費用開支為300萬元。這是基本固定的總部工作人員費用支出,但它會隨著公司的發展慢慢增長。

目前公司有10個連鎖餐館。你通過與管理人員的交流知道其每個餐館的經濟效益。以下是一些假設性的稅前業務估計。除餐館數量外所有數字單位都是百萬。

如果其擁有10間連鎖餐館時的市場價值是50萬,便宜嗎?乍一看,股價看起來相當於12.5倍的稅前盈利。但是,如果公司能發展到50家餐館,它不及稅前利潤的2倍。股價會增長至少5倍。我們要認真分析,這家餐館的經營是否可以支持50家餐館?其管理上執行計劃的能力如何?多長時間才可以實現50家餐館連鎖規模?達到此項目需要多少額外的資金?

有趣的地方在於,它需要投入成本才能賺錢。餐館不會憑空出現。比方說,興建每間餐館的成本是200萬元。這是一個靜態的數字。然而,這不包括其他費用。它需要僱用和培訓員工,需要做廣告,需要聘請中層管理人員來管理新餐館,還需要做其他在業務增長中涉及的幾十項工作。在迎接首個客戶之前,必須承擔所有這些費用。

比方說,每家餐館的一次性成本費用為30萬元。如果你要在一年內增加10至15家餐館,這將花費另外150萬。而獲利的400萬,只賺取250萬美元。如果股價在20倍的稅前盈利價位,它是否便宜?如果能達到50家餐館,它就是便宜,而且你會因為此項投資賺很多錢。如果它可以在今後10年擴張至300家餐館,你就會發財了。今天,它有著20倍的稅前盈利,因為它正在增長。但是,如果你相信它的商業模式,它未來5年的預期市盈率只有2或3倍。快速成長型企業很少表現出很大的收入。只有在其增長速度放緩的時候,收入才會出現。這在投資小型公司時是非常關鍵的一點。

哈里斯相信應該以至少5年的眼光來看待一項投資。真正的問題是,其管理團隊是否可以完成公司成長性。如果他們可以,你可以持有公司10年以上。可以忽略今年的盈利,因為最重要的是公司未來的收益,要看它是否是一個偉大的企業,是否仍然深受民眾的歡迎,經濟效益能否保持不變或不斷提高,管理層會不會出現問題。

賣出點在哪?

哈里斯認為賣出是投資中最困難的部分了。如果你選擇的標的錯了,你應該賣出,這很簡單。真正艱難的是,你要在事情即將崩潰前離開,還是要等待一個更好的價格。這需要通過仔細研究個股作出判斷。

大部分情況下,你只是因為持有時間太長了感到疲倦而賣出。哈里斯曾經有很多這樣的經歷。你有一個好的投資思想,但表現卻與想像不符。與此同時,你希望公司的管理、業務、資產以及事物正朝著正確的方向前進,不過這些背後的邏輯趨勢卻發生了變化。你會賣嗎?哈里斯常會賣掉。他喜歡給一項投資幾年的時間。如果什麼都沒發生,如果你的投資思路3年內都沒有實現,繼續尋找其他的投資。

最難的決定是當你選股正確的時候如何決定賣出,這些情況下,股價已經上漲了3到5倍,已經獲利豐厚。你該怎麼做?獲利回吐沒有任何錯誤。在這10年,哈里斯也是這樣做了,然而他幾乎在每次賣出這樣的股票後都會後悔。他笑談,如果有人買了他賣出的股票,現在會非常富有,哈里斯說自己總是一直過早的賣出好公司。

當投資於小公司時,需要拋棄常規的評估指標。迅速成長的公司相對於其當期收益總是顯得昂貴。這時你要有這樣的看法,如果其增長率為50%,25倍的市盈率是不貴的。這種增長速度能否持續?如果可以,並且其市盈率未來不變,你將每年獲得50%的收益。這是一個健康的回報率。而且優秀的管理團隊可以聰明的管理公司,使得資本升值。他們可以發行更多的股票來償還債務或支付營運資金,他們可以進行收購。

所以,什麼時候該賣出?當管理團隊賣出時,哈里斯選擇賣出。企業內部人士總是知道發生了什麼事情。也許生意不再那麼好做了,也許只是一個新的競爭對手出現了。也許他們覺得已經賺夠了錢,他們要獲取現金,因此他們希望出售整個公司。這樣的銷售決定對投資者來講很簡單。

當企業業務明顯改變的時候,哈里斯選擇賣出。這一般是因為企業管理結構上的改變或者新的競爭對手的出現。

當哈里斯認為企業估值已經變得很愚蠢的時候選擇賣出。這是主觀的。如果企業能夠成長很長一段時間,今年的25倍市盈率不昂貴。而5年的預期市盈率為50倍則毫無意義了。

哈里斯從來沒有只是因為宏觀經濟不樂觀而賣出。他認為如果他投資的公司是好的,他們會穿越經濟週期。如果圖表看起來很壞,哈里斯也不會賣出,因為他是一個長期投資者。如果公司被分析師降級,哈里斯也不賣出。他真的儘量不賣,他嘗試永遠擁有良好的企業。瞭解一家企業需要很長的時間,需要花很多時間去瞭解和欣賞公司的管理層。如果你賣出,你應該有一個很明顯的賣出理由,如果沒有,就要有耐心,並且享受利潤。

哈里斯·庫珀曼(Harris Kupperman)擁有自己的投資基金Praetorian資本,擅長預見長期宏觀經濟的轉變,通過將其與深刻的公司研究相結合尋找未來的投資主題。哈里斯完全自學成才,他的中心投資方法是尋找「未來將成為大公司的小公司」。自從做投資起,他創造了難以置信的投資紀錄。他的基金在運行的前五年,會使投資者的1美元變成26美元。
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再向各位推薦一篇好文 國老

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再向各位推薦一篇好文,雖然我從QIHU在18元時就認識作者並與他交往到現在,但他一直對360很不認可,不用360的產品也不買股票,但這並不影響我倆的交流。只是他否定的原因基本都沒太多說服力,也不能說出360的產品到底爛在那裡,我期待空方的理由,但我希望是一些有理有據的,而不是自已根本沒用過產品沒認真分析就道聽途說的。我期待有一天他能承認360做了用戶需要的好產品,是一家好公司,我在想,有多少人在以下這些衝浪型公司規模不大的時候就看中並買入?

衝浪型公司

最初看到「衝浪型」公司是在芒格的演講中,他是這樣描述的:「當新的行業出現時,先行者會獲得巨大的優勢。你會遇到一種我稱之為「衝浪」的模型——當衝浪者順利沖上浪尖,並停留在那裡,他能夠沖很長很長一段時間,無論是微軟、英特爾、NCR或者其它公司,都是如此。但如果沒沖上去,就會被海浪吞沒。......在漫長的人生中,你只要培養自己的智慧,抓住一兩次這樣的好機會,就能賺許許多多的錢。」

衝浪型公司的主要特徵就是:它們領行業風氣之先,有一段5-15年的業績爆發期,淨利潤以年均50%以上的速度增長,業績成長至少20-30倍,市值也成長15倍以上,給投資者帶來非常豐厚的回報。

它們就像乘風破浪的弄潮兒,不可阻擋地飛速發展。和它們相比,其他公司是那樣的平淡無奇,波瀾不驚。但它們數量又極為稀少,十年一遇,可遇不可求。

「衝浪」是一個非常強大的模式,對其深入地分析,至少有三方面意義:1、抓住衝浪型公司,賺許許多多的錢。2、為更廣泛的公司分析提供一個標竿。3、重新審視和改進價值投資策略。

讓我們近距離來看看幾個「衝浪型」公司:
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其中蘇寧電器8年淨利潤增長68倍,股價上市6年增長22倍;騰訊6年淨利潤增長18倍,股價增長35倍;百度6年淨利潤增長292倍,股價上市5年增長15倍;三一重工9年淨利潤增長60倍,股價上市6年增長10倍。它們的利潤和股價就像沖上巨浪,讓絕大多數公司只能望其興嘆。

沃爾瑪、微軟、思科、谷歌、蘋果也都是衝浪型公司,這裡暫不列出具體數據。
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以下從五個方面來討論衝浪型公司。

(一)衝浪型公司的4個必要條件

想要獲得衝浪型公司的豐厚回報,關鍵問題是:抓到衝浪型公司這樣的大魚是可操作的嗎?如果是不可操作的,而是靠運氣決定,那就沒有討論的意義了。出人意料而重要的是,衝浪型公司的關鍵特徵是非常明顯和清晰的,換句話說抓大魚其實比抓小魚容易,應了一句廣東話——「發財容易揾食難」。

關鍵特徵,其實就是必要條件。如果一個公司符合這些特徵,那它就有很高的可能性是衝浪型公司,如果沒有,就可以排除。衝浪型公司有4個關鍵特徵:

1、公司處於全新的細分行業,或者傳統的細分行業被根本性改變,顛覆,重新定義。

2、細分行業由最多2家公司佔有統治性地位,佔有75-90%細分市場份額。

3、行業市場潛力巨大,公司市值相對市場規模很小。

4、公司有實際盈利,平均淨資產收益率高於25%,淨利潤極速增長,年複合增長率超過50%,每股收益大幅增長。

我們通過以上4家公司來逐一詳細討論:

1、公司處於全新的細分行業,或者細分行業被根本性改變,顛覆,重新定義。

此處的「全新細分行業,或者發生根本性改變,顛覆」,是指不需要看數據也能發現,甚至於你根本不可能忽視、不發現。

蘇寧電器身處傳統的商業零售行業。但從2000年代初開始,蘇寧和國美用連鎖和低價根本性改變了整個行業,家電零售行業發生了巨大的,根本性的變化。實際上,從日常經驗和媒體都可以很容易感受到。還記得當時有新聞報導國美1元賣電視機,造成市民通宵排隊,商場門被擠破等。

騰訊所處網絡即時聊天是全新的行業,在此之前是沒有的,每個人在生活中都能明顯地感到越來越多的人在用QQ聊天,不發現是很難的。

百度所處的搜索引擎行業不是新的行業,當時有很多搜索引擎,比如:Excite,Lycos,Altavista,Yahoo。轉折點是谷歌的崛起,用過谷歌的人幾乎不會再用原來的搜索引擎,谷歌重新定義了搜索,根本性改變了這個細分行業。

三一重工處於傳統的工程機械行業中的混凝土機械細分行業。90年代末開始,因為商品混凝土的強制性推廣和其本身的優勢,混凝土的生產、運輸、施工環節都發生了根本性的改變,實際上混凝土行業被重新定義。隨之傳統的混凝土機械行業也發生了根本性改變。(這裡稍微專業一點,但很容易從資料上確認)三一重工後期已經不是完全的衝浪型公司,因為其還有一塊其他細分工程機械市場的業務。這正好表明一個公司即使只在部分業務上衝浪,給整個公司帶來的利益也是巨大的。

這裡的關鍵點是,衝浪型公司所處行業不分新舊,和全新的行業同樣重要的是傳統行業,關鍵是傳統行業發生了巨大的,根本性的變化。相比而言,絕大多數公司都處於基本穩定,中小變化有,但沒有實質性變化的行業。我們很難確定衝浪型公司產生於新舊行業的大致比例,相信傳統行業比例要大一些,畢竟全新的行業是很少的。也許更重要的是全新的行業規模小波動大,孕育不出衝浪型公司。

2、細分行業由最多2家公司佔有統治性地位,佔有75-90%細分市場份額。

不需要翻閱統計數據,通過日常生活的觀察,我們也能十足的把握肯定:蘇寧和國美佔了連鎖家電賣場的絕大多數份額;騰訊和MSN佔了網絡即時聊天絕大多數份額;百度和谷歌佔了中國搜索市場的絕大多數份額;稍微專業的是機械行業,但也容易獲得資料發現,三一重工和中聯重科佔了泵車、拖泵市場的絕大多數份額。

強調一下是2家公司——3家都不行,佔有絕大多數市場份額。

容易發現,衝浪型公司並不一定是最早進入該細分行業的,比如:網絡即時聊天,騰訊不是最早做的,最早是以色列人做的OICQ,騰訊入行可以說是模仿的;百度做搜索引擎也是後來者,當時已經有很多搜索引擎;蘇寧賣家電也是小字輩;三一重工也不是最早進入混凝土機械行業的。

對衝浪型公司來說,早晚不重要,重要的是:行業經過一段平靜期,這段時期甚至很長,隨後在一個短時期內,行業發生根本性變化,競爭格局被完全打破,被最多2家公司佔了絕大多數的市場份額,佔有無法動搖的統治性地位。這時才意味衝浪型公司沖上浪尖,開始衝浪。

這在實際操作中是非常重要的:當我們找尋衝浪型公司的時候,我們不需要在波瀾不驚的行業中預測什麼時候會來大浪,哪家公司會在群雄爭霸中勝出,根本不必著急下結論,只需要等著行業發生根本性變化,最多不超過2家公司佔有絕大部分細分市場份額時再做判斷。等它們沖上浪尖再說。這大大地增加了可操作性!如果沒有發生這種情況,也就意味這這個細分行業不會出衝浪型公司!

巴菲特在年報中舉例說過美國汽車行業初期有非常多的公司,最後都被淘汰,只剩下幾家大公司,以此說明投資新興行業的高風險。林奇也是避熱門行業不及,偏愛蕭條行業,他們的看法造成許多投資者對新興行業的恐懼症。其實問題的關鍵是,他們所說的時點都是行業平靜期,行業還沒有出現統治性的企業,正確的時點是應該等到衝浪型公司沖上浪尖,情況就會有本質的區別。

3、市場潛力巨大,公司市值相對市場規模很小。

行業有巨大的發展潛力——浪要足夠大。相比公司的規模,市場巨大。

和中國巨大的家電銷售額相比,2002年蘇寧的銷售額是那麼的小,再看看全國那麼多的空白點,即使是漫不經心的觀察也能發現巨大的市場潛力。

2003年騰訊的用戶開始以億計數,盈利主要來自QQ增值服務。2004年的淨利潤是4億多,換算成每個用戶賺2-3塊,結合利潤快速增長,合理推測一下,如果平均每個用戶賺20-30塊(也是很低的數字),利潤就會10倍的成長,這是相當明顯的。況且還可以開拓新的服務,就像現在的門戶、移動、網遊等。

當2003年百度和谷歌開始統治中國的搜索引擎行業時,相比龐大的網絡廣告市場,百度的營業額是那麼的小,結合急速增長的利潤,說明市場對百度的迫切需求,增長是十分確定的。

2003年,三一重工和中聯重科開始明顯領先行業對手時,很容易發現商品混凝土只佔整體混凝土市場的很小比例,結合中國固定資產投資的龐大規模和快速增長,十分有把握肯定混凝土機械市場的巨大潛力。

4、公司有實際盈利,平均淨資產收益率高於25%,淨利潤極速增長,年複合增長率超過50%,每股收益大幅增長。

當衝浪型公司開始衝浪時,是必須有實際盈利支持的。

以上4家公司,5-7年平均淨資產收益率都在25%以上。除公司發行新股上市當年,因為募集資金拉低淨資產收益率外,只有極個別年份低於20%,有不少年份高於30%;淨利潤極速增長,年複合增長率在50%以上,更有一些年份以翻番以上的速度增長;5-7年間,蘇寧電器每股收益增長15倍,騰訊增長17倍,百度增長65倍,三一重工增長10倍(三一重工業績有一些週期性公司的特點)。

這點把真的衝浪型公司和絕大多數泡沫公司、偽衝浪公司區別開了。眾所周知,在2000年的網絡泡沫中,很多公司是符合以上3個條件的,但不符合這個重要條件,當時絕大多數互聯網公司是沒有盈利或者微利的,淨資產收益率低,每股收益沒有快速增長,這和真正的衝浪型公司是有本質區別的。

以上4點總結起來就是:衝浪型公司開拓、創建了一個細分行業,並且統治了該行業,該行業最終發展成巨大的市場,公司掙到了許許多多的真金白銀。

這4個條件是否普遍適用於檢驗所有公司呢?我們不必分析那些明顯不是的公司,來分析一些貌似的公司,看看可操作性:

家電行業。行業情況符合條件1、近些年出現的液晶電視,根本性改變了電視機行業。3、液晶電視市場潛力巨大。但不符合2、由不超過2家公司佔統治性地位。4、高淨資產收益率。所以沒有產生衝浪型的家電公司。

山寨手機行業。行業情況符合條件1、近些年出現的山寨手機,根本性改變了中低端手機市場。3、手機市場潛力巨大。但不符合2、不超過2家公司佔統治性地位。4、高淨資產收益率。所以沒有產生衝浪型的山寨手機公司。但做手機芯片組的聯發科,符合全部4個條件,成為衝浪型公司,淨利潤9年增長10倍。

阿里巴巴。毫無疑問阿里巴巴上市前符合全部4個條件,是衝浪型公司的典範。從最初的50萬啟動資金,和隨後的風險投資,8年發展創造了年利潤超過10億的公司,是百分百的衝浪型公司。但上市以來,阿里巴巴不符合條件3、巨大的市場潛力。阿里巴巴的營收增速明顯放緩,行業規模制約了發展,阿里巴巴已經轉變成快速增長型公司。還有史玉柱的巨人網絡、中國動向也是這種情況。

我們還可以用這4個條件來鑑別一下現在的一些熱門行業、公司:

新浪微博。明顯地,新浪微博滿足前3項條件:新的細分行業;和騰訊微博一起佔據80%以上市場份額;發展潛力巨大。但不滿足第4項——實際盈利,高淨資產收益率。新浪微博還沒有開始盈利,沒有找到合適的商業模式。當然,新浪微博肯定會找到盈利模式的,也會實現盈利的,關鍵問題是盈利能力如何,是不是夠高。目前還不能把新浪當成衝浪型公司。

噹噹,奇虎360,世紀佳緣,優酷。它們滿足1、2、3項條件,但不滿足4、有實際盈利,淨資產收益率高。目前盈利能力不高,只實現了少量利潤,還沒有沖上浪尖,但有成為衝浪型公司的潛力,有待進一步的觀察。

我們還可以用這4個條件來分析許許多多的公司。重要的是,這4個條件能夠區分出絕大部分的偽衝浪型公司,而且能指出具體原因。當然,理想的情況是給出衝浪型公司的充分必要條件,但這是很困難的,甚至會帶來沒完沒了的分析,得出一些沒有操作性的結論。事實上,在經濟學這樣的社會科學裡要真正證明一些東西是很困難的。相反,得出一些清晰的,有操作性的必要條件是更有意義的。

(二)衝浪型公司背後的根本機制是什麼?

今天我們很難想像,沒有蘇寧電器、騰訊、百度、三一重工,生活會少了多少便利,樂趣。我們難以估計它們為社會節省了多少時間和金錢,又為社會創造了多少價值——肯定是巨大的。

它們產生是因為社會對某個行業的需求,但因為公司本身的強大,同時也給該行業打上了自己深深的烙印,成為行業的代名詞。費雪在《怎樣選擇成長股》裡說過兩類公司「因為能幹而幸運」、「因為幸運而能幹」,無疑衝浪型公司屬於前者,它們領一時風氣之先,管理優秀,把命運牢牢把握在自己手裡。

另一方面看,歷史有其必然性。如果沒有蘇寧電器,也會有什麼浙寧電器,粵寧電器代替它,社會最終會催生一家這樣的公司,雖然行業的具體發展形式,時點等會不同,歸根結底是社會需要這樣的公司,呼喚這樣的公司。

關鍵是,衝浪型公司是社會和具體公司良性互動、正反饋的結果,這種正反饋是最關鍵的。社會創造了機會,公司則在正確的地點、時間做了正確的事。兩者發生一個正反饋,公司發展壯大,社會取得進步。衝浪型公司不是事先設計好的,更像是一個有機體,是適者生存長出來的,或許就像一個新物種的誕生。這也決定了衝浪型公司數量是稀少的。

進一步看,我們常常看到一些分析用簡單的理由來解釋衝浪型公司,強調某一方面的原因造就了衝浪型公司。實際上衝浪型公司的成功都是體系的成功,無論是技術還是商業體系,裡面都包含大量的模塊、方法、細節。體系一旦建立起來,競爭對手短時期內要仿造,擊破是很困難的。這也是為什麼衝浪型公司有一段時期能持續衝浪,獲得先發優勢的根本原因。

具體展開來說說體系的概念。想像一下,一個少年拜師絕頂武林高手學藝,高手毫無保留地打了一套劍法把平生絕學展示給少年,少年就能學會嗎?肯定不能。因為劍法裡包含非常豐富的細節,每個招式的力量、速度、技巧等等都沒有看清楚,更不用說怎樣把每個招式結合起來。高手需要把每個細節和要領詳細告訴少年。這還不夠,少年還要自己做大量的練習來掌握,中間還要犯大量的錯誤,要高手來改正。這個過程實際上是少年改變自己的身體和心理的過程,就是領悟的過程。劍法基本掌握後還不夠,還要學會怎麼在實戰中運用,怎麼用這些方法來應付實際搏擊。這些基本掌握後,才可以說出師了,但只是對付一般人可以,對付高手還需要精通掌握。經過更漫長的數十年的練習領悟真正掌握後,才有可能成為頂尖高手。這時,自然就具備了創新的能力,可以改進原來的劍法,創造更厲害的招式,甚至是新的一套劍法,也就是一套新體系。就像每種拳術都是一個體系,有其豐富的內涵。

當然,有極少數天賦很高的年輕人可以大大縮短這個週期,可能在中青年就達到武學巔峰,自成一派。就像獲得諾貝爾獎的科學家,這些科學家都做出了基礎性的重大發現,登上科學的巔峰,自成一派。研究發現大部分獲獎者的年齡都在30歲左右,他們就是科學界的奇才。

衝浪型公司就像是一個武學奇才,通過在實踐中大量學習,終於自創了一套很厲害劍法,成為武林高手,隨後又吸引了大量武林高手聚攏,一起切磋武藝,不斷完善豐富這套劍法,最後發展成為一大門派,成為一代武林宗師。

回顧微軟的歷史,蓋茨就是一個企業界的武學奇才。蓋茨中學開始就狂熱地迷上了計算機,通過大量的學習,成為計算機高手,具備了從哈佛大學退學的能力。開發操作系統對他和同伴來說還太難了,於是他們買了個操作系統進行改進,不斷地完善DOS系統。經過幾年的學習和積累,終於他們自創了一套新劍法:Windows,產品大受客戶歡迎,飛速佔領市場份額。隨後大量的硬件,應用程序開發商圍攏過來,豐富完善Windows體系,經過十年的發展終於發展成一大門派,微軟公司也成為一代宗師。

IBM曾經試圖攻破Windows體系,以失敗告終。看看有多難:複製仿造是很難的。Windows的源代碼肯定是得不到的。仿造也很難。Windows本身就是一個異常複雜的體系,就如前面所說,就算武林高手願意教,徒弟要學會的時間也是很長的,更何況武林高手還要保密。加上高手還在進步,不斷推出新的版本,短期內仿造Windows幾乎就是不可能的。如果開發一個全新的操作系統,有2大轉換成本:1、Windows已經有大量的客戶,讓他們學習使用一種新的操作系統,除非有很大的甜頭,不然是很難的。2、Windows上已經集中了大部分的硬件、應用程序開發商,讓它們為新的操作系統開發程序,成本是巨大的。當然如果微軟給Windows定一個非常高的價格,IBM可能用低價吸引用戶和開發商過來。但是,微軟會這麼笨嗎?IBM在後面苦苦追趕,吃力不討好只能放棄。免費開源的Linux系統也無法動搖Windows,根本原因就是吃力不討好。

巴菲特這樣形容他喜歡的公司:主人住在一座城堡裡,外面環繞又寬又深的護城河,敵人無法攻進來。這裡所說的城堡更精確的說不是指公司,而是指藏在公司背後的體系。體系是客觀存在的事實,但又不像一個杯子那麼具體清楚,是更宏觀的東西,需要抽象歸納出來。價值投資者分析公司,最核心的就是要分析這種體系。

很多優秀公司是輕資產公司,其實它們是有形資產少,無形資產多,是體系強大的公司,物化的東西少。固定資產可以通過購買快速得到,體系只能一步步建立,建立起來要困難的多,所以回報也高的多,持久的多。

當然,隨著時光的流逝,體系不斷被研究,社會環境不斷改變,體系最終可能會被侵蝕、攻破、坍塌。正是所謂「創造性破壞」。但再強調一下,體系短期內(幾年)是很難被打破的,這給了價值投資者關鍵的確定性。

來看一個體系被破壞的例子,iPhone是怎樣擊破諾基亞體系的。首先蘋果沒有仿造諾基亞,因為其他手機廠商已經證明了模仿諾基亞是超不過諾基亞的,只能跟在後面。蘋果著手建立全新的體系來擊破諾基亞,它是怎麼解決2大轉換成本的呢?1、蘋果使用自己的全新的硬件,軟件體系,和諾基亞體系徹底劃清界限。如果還採用諾基亞的體系,必然就會受到該體系很大的制約,又跳進諾基亞的「陷阱」。2、蘋果顛覆、重新定義了智能手機,狂熱地追求用戶體驗,給用戶帶來很大的愉悅,用戶獲得很大的甜頭。加上App store 的推出,蘋果成功解決了2大轉換成本,給了諾基亞沉重的打擊。

我們看到很多手機公司試圖向諾基亞體系發起挑戰,注定是不能成功的。因為它們總是做些表面的修修補補工作,沒有動搖諾基亞的體系,甚至在還在幫助諾基亞。因為它們模仿追隨諾基亞,使諾基亞體系這股勢力更加強大,所有人都認為手機應該是諾基亞這樣的,諾基亞是榜樣。客觀上擠佔了蘋果這樣的顛覆者的市場空間,就像舊中國落後的封建社會制度阻礙了新興的資本主義產生一樣。諾基亞是紅花它們就是綠葉,襯托得諾基亞更美。

因為Windows體系的轉換成本要大大高於手機的2大轉換成本,要打擊微軟就要困難的多,所以蘋果的電腦儘管是自己的硬件和軟件系統,也有很好的客戶體驗,也沒能取得iPhone這樣的成功。但平板電腦市場的轉換成本很低,所以iPad取得了巨大的成功。但其介於iPhone和Windows中間的定位限制了其市場規模,干的沒有iPhone漂亮。

在我們追蹤衝浪型公司的時候,衝浪型公司也會出各種各樣的問題,犯各種錯誤,但要分清問題的性質。如果只是表面的傷害,沒有傷到體系,就不用擔心。除非是體系遭到破壞。巴菲特在美國運通出問題時買入其股票,就是運通的體系沒有受到傷害,屬於「皮外傷」。蘋果對諾基亞的打擊卻是「內傷」,後果很嚴重。我們一方面不要過分誇大公司體系,看不到薄弱的方面。另一方面又要避免擔心公司的一些局部缺陷,以偏概全。關鍵要看體系是否強大,有沒有遭到破壞。要擺脫微觀細節的糾纏,把重點放在更宏觀和抽象的體繫上。

從歷史的長河來看,我們常常說平凡的人創造了偉大的事業。一個國家、政黨、甚至宗教,實質上就是建造了不是那麼具體清楚,但更加複雜、強大的體系。就像平凡的人聚在一起蓋了座宏偉的城堡,固然是偉大的,但也不是什麼超自然力的神話,終究是活生生的人創造的。

(三)衝浪型公司的生命週期

和所有公司一樣,衝浪型公司也有其生命週期。一般分為3個階段:醞釀期、爆發期、平穩期。

1、醞釀期:公司還沒有脫穎而出,還在探索、積累經驗、積聚資源。公司的發展潛力不要說外部人知道,就是公司內部人也不清楚。就如早期的騰訊,據說馬化騰打算50萬把公司賣掉,買家來公司清點,發現辦公家具不值這麼多錢而沒有買。

2、爆發期:公司發生質變,找到突破口,業務開始飛速發展;公司業務、管理不斷快速變化,甚至有些混亂;各種人才、資源向公司匯聚;引領行業之先,佔有極大的市場份額,在行業佔有舉足輕重的地位,公司開始沖上浪尖。就如近幾年的騰訊、百度,市場上對其一直有不少非議,但阻擋不了其勢如破竹的發展勢頭。

3、平穩期:經過5-15年的衝浪期,公司規模已經很大,受限於細分市場的規模,發展速度歸於平穩,轉變為藍籌公司。但行業地位依然穩固,產生大量現金流,給股東大量分紅。就如現在的微軟、思科、沃爾瑪、通用電氣等等。

當然,有不少衝浪型公司沒有經歷完整的3個階段,在中途掉下來了。在爆發期,行業出現有力的第3個競爭者。如互聯網門戶網站,網絡遊戲公司,曾經是衝浪型公司無法繼續衝浪,轉變成了快速增長型公司。在平穩期,行業發生重大變化,公司可能就此衰退。比如數碼相機的興起,讓柯達公司業績一蹶不振。小靈通的淘汰,讓曾經的衝浪型公司UT斯達康苦苦掙扎。機動車的普及使永久、鳳凰自行車成為懷舊的記憶。蘋果對諾基亞的打擊等等,需要具體分析。

價值投資者的任務是在衝浪型公司沖上浪尖抓住,一路持有到增速放緩的平穩期。當然還要持續追蹤,如果公司掉下浪尖就要撤出。

當下最熱門的蘋果公司,最好地詮釋了一個衝浪型公司波瀾壯闊的歷程:蘋果1976年創業,憑藉Apple II電腦成為典型的衝浪型公司,5年之後進入世界500強。隨後進入平穩發展期。90年代以後,隨著微軟、INTEL平台的崛起,蘋果市場份額一路萎縮,直到2001年爆出虧損,轉變為困境型公司。但從2001年推出iPod開始,蘋果又開始衝浪,2002年實現盈利,直到2007年實現34.9億美元的淨利潤。2007年推出iPhone,開始新一次的衝浪,到2009年淨利潤達到82.3億美元。2010年推出iPad,開始第3次衝浪,2010年淨利潤達到140億美元。2011年6月其市值已接近微軟、惠普、戴爾三個傳統IT巨頭的總和,達到3000多億美元,成為市值最大的科技公司。蘋果公司10年內在3個全球性的不同細分市場衝浪成功,堪稱神奇!蘋果的股價也從2001年開始,10年增長35倍。
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(四)衝浪型公司股票買入,退出時機。

買入衝浪型公司股票的最佳的時點就是等公司已經沖上浪尖,市盈率有一定安全邊際時。然後一路長期持有,直到公司增長放緩,或者轉化成非衝浪型公司。核心策略是抓住衝浪型公司的高速增長期,這段時期最容易把握,收益也最豐厚。既不必在公司還沒有沖上浪之前急於介入,也不能在公司增長放緩後戀戀不捨。

上市第一年,蘇寧電器市盈率是23倍,騰訊是17倍,百度是337倍,三一重工是18倍。除百度外都在20倍左右,是一個合適的價格。理論上,按衝浪型公司50%的增長速度,25倍市盈率就有很大的安全邊際了。實際操作中主要根據潛在細分市場的大小來判斷,如果潛力巨大就可以接受高一些的市盈率。最理想的就是低市盈率的衝浪型公司股票,熊市對價值投資者是好消息,在這點上是毫無疑問的。

理論上,基於衝浪型公司的巨大增長潛力,在衝浪的初期市場應該會給出一個極高的市盈率。但實際情況往往是在高速增長的中後期才吸引了大量人士的關注,造成市盈率一路走高。市場似乎是低效率的,沒有人認識到衝浪型公司的巨大潛力。這是為什麼呢?也許如巴菲特所說的:「過去幾十年,價值投資一直沒有成為流行,華爾街也沒有公司模仿伯克希爾。」或許市場過於關注公司的短期表現,按市場有效理論配置資產的人太多,真正能把握公司本質,大趨勢的投資者還是太少。

衝浪型公司在高速增長期,會成為市場的熱門股,市盈率會被抬到相對一個高位。當增長放緩後,市場又會給出一個平均水平的市盈率,這時股價會有較大幅度的下跌,出現公司盈利繼續增長,但股價下跌的情況。如微軟、思科近10年的股價都沒有增長。更甚的是如果業績波動下滑,就會出現「戴維斯雙殺」效應,造成股價大幅下跌。2011年很多創業板公司下跌50-70%,就是典型的例子。價值投資者要小心這種風險,在公司增長放緩的情況下應該及時退出。

還有一種情況就是衝浪型公司轉化成其他類型的公司。比如細分行業出現第3家有力的競爭者,行業環境發生重大變化,細分市場潛力縮小等等,這時就不能按衝浪型公司來考慮了,要按其他類型公司來對待,綜合具體因素決定是否繼續持有。

(五)關於衝浪型公司的一些重要問題

衝浪型公司和其他優秀公司的區別;

有很多優秀公司利潤快速增長,給長期投資者豐厚的回報。但它們不是衝浪型公司,是不同類型的公司。比如貴州茅台,屬於「提高價格」型公司;格力電器屬於「快速增長」型公司;山東黃金屬於週期性公司;海通證券屬於重組型公司等。衝浪型公司產生在全新的行業,或者顛覆了一個行業,背後的機制有質的差別。

開闊的視野;

價值投資者為了抓住衝浪型公司要有開闊的視野,因為衝浪型公司非常稀少,誕生的行業也難以預測,因此觀察的面必須要大一些。這和能力圈是不矛盾的,因為衝浪型公司的特徵是清楚確定的,風險並不比其他種類的公司大。關注的是公司的本質特徵,確定性要大一些。分析的公司多了,觀察力也會提高一些。

標準要高,不要一廂情願;

不要因為期待衝浪型公司而降低標準,把注意力放在公司體繫上,執行高標準,嚴要求。

市場份額和護城河;

極大的市場份額基本上就等於護城河,關注市場份額。

不擔心公司小的波折,看大趨勢,中國近30年的發展就是最好的例子;

近30年的每個時期我們都能看到中國的嚴重問題,但都沒有阻礙中國高速發展的大趨勢。衝浪型公司只要大趨勢沒有壞,就不要擔心。

耐心持有;

耐心持有到衝浪型公司進入平穩期,再好的公司也要給它時間生長,不要期望一夜暴富。

公司管理層;

衝浪型公司的爆發期靈魂人物是穩定不變的。比如馬化騰、李彥宏、張近東、梁穩根、馬云、史玉柱等,都是把公司從小帶到大。高管倒是變化較大,看起來是鐵打的營盤流水的兵,也許正好說明公司體系的強大。

公司CEO;

林奇說過公司CEO頻頻登上雜誌封面就是拋出股票的時候,未必。衝浪型公司往往一再超出市場的預期,誰能想到QQ能發展到這麼大呢。

技術和創新壁壘;

所有的衝浪型公司都是有技術創新壁壘的。想想沃爾瑪的衛星系統吧。

成本;

沒有衝浪型公司是靠削減成本取得成功的,沃爾瑪能提供低價的商品不是靠簡單的節約成本,而是靠商業模式創新和規模效應。

利潤增長的含金量;

一些微利和績差公司利潤大幅增長,衝浪型公司和他們的區別是:1、績差公司業績起點很低,例如EPS由1分錢增長到2分錢,增長100%,但淨資產收益率很低。2、績差公司利潤增長沒有持續性,屬於短期行為。如果利潤持續增長,淨資產收益率高於20%,那就值得注意了。

熱門和蕭條行業;

巴菲特從不投資科技行業,林奇說他總是優先考慮蕭條行業,因為熱門行業沒有他需要的確定性。衝浪型公司往往產生在熱門行業,但確定性並不低。巴菲特曾經說過他錯過了沃爾瑪,弱弱的說一句,當時他肯定沒有認識到沃爾瑪是一家衝浪型公司。

企業家財富和衝浪型公司;

三一重工的董事長梁穩根以500億排上了2011年首富。三一重工的投資者可沒有獲得這麼驚人的財富,中國產生了大量的億萬富翁,因為他們運用了銀行信貸,持有的是原始股,財富被幾何級數的放大。衝浪型公司創造的巨大財富最大部分屬於企業家,而不是投資者。

生活中的衝浪型模式;

成龍,周星馳,金庸,古龍,哈利波特,李娜,劉翔,姚明,舒馬赫,老虎伍茲,他們在商業上也是衝浪型模式。例如周星馳,創造了無厘頭喜劇的細分行業,佔有極大的市場份額,市場潛力巨大,影片盈利豐厚。周星馳的商業價值急速增長,成為一代巨星。金庸,創造了新派武俠小說的細分行業,佔有極大的市場份額,市場潛力巨大、出書盈利豐厚。儘管金庸的商業價值被氾濫成災的盜版書減低了不少,金庸還是成為一代武俠小說宗師。李娜,創造了中國人網球大滿貫冠軍的細分行業,佔有極大的市場份額,市場潛力巨大、比賽有極高的收視率(電視台能賺很多錢,商業價值高)。可以預測李娜的商業價值還要高速增長數年,甚至能成為格拉芙一樣的世界級的一代巨星。當然要有成績做支持,不能從浪尖上掉下來。劉翔、姚明曾經沖上了浪尖,幾年後又掉下來了,商業價值急劇縮水。

我們還可以有把握的肯定,中國下一位乒乓球世界冠軍的商業價值是很小的,因為該細分市場傳統甚至老舊,又有太多的世界冠軍,每個人佔的市場份額都很小,市場也被開發了幾十年,潛力有限。

假設中國隊奪得了世界盃冠軍(最狂野的想像),將會是一次興奮得令人窒息的衝浪,我預測甚至每個隊員能賺到20億以上,這個浪太大,太大了......

對衝浪型公司的分析如果到這裡就結束是不夠的,衝浪型公司對普遍的公司分析有重要的標竿作用,需要進一步專門討論。衝浪型公司對價值投資者的策略也有重要的意義,需要深入討論。

註:以上行文言之鑿鑿,似乎忘了不確定性,實際操作中要時時把風險放在心上,小心謹慎。
再向 各位 推薦 一篇 好文 國老
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[惡搞文] 給各位關心無主孤雲的人

原文參考此

各位,無主孤雲今天要結束了!

辦無主孤雲是出於簡單信念,「為自己是老千是做點好事」,表現自己正義,同時希望像美國花旗肥婆一樣,創造一個成功的洗底生意,打開自己不是老千的局面。

「為自己老千是做點好事」,背後有很多偉大使命,只是在自己能力範圍內儘量使自己可以洗底,做一個正常老千發財立品的事。我生於1964年,今年50歲,趕上嬰兒潮最後一班車,受惠香港八九十年代經濟起飛,把握了向上變成大老千的機會,就如不一般香港人,年青時埋首變成老千,到略有小成,想利用自己老千界的經驗、人脈及知識,希望成功洗底變成正義人士。

我白痴

原來今天的香港已經變了,做一個假正義為懷的人、做一個假民主媒體、為社會做一點洗腦的事,實在不容易,甚至感到白痴 — 不是恐懼,而是白痴。由於個人幻想當前政治鬥爭氣氛令人極度不安,多位民主派人士,被跟蹤、被抹黑、被翻舊賬,一股白色恐怖氛圍在社會瀰漫,我亦感覺到這種壓力,但是自己一想,我自己騙了股民過百億,其實這些事更恐懼,這些政治壓力完全是小事。還有,作為一個經常常常搞財技的老千,我得承認,每次搞財技都不會提心吊膽,但這是我過分疑神疑鬼嗎,可能自己做得虧心事多,「平生不做虧心事,半夜敲門也不驚」?那種感覺,根本不可能向外人説得清楚,可能我真的做了不少壞事。

令我最不安,是家人也感受到這股壓力,終日替我擔心,但我覺得值得,自己搞咁多財技,點解唔驚,做一個虧錢媒體要驚。隨著社會氣氛逐漸緊張,這股壓力在我身邊蔓延的程度令我日益困擾。在家吃飯,我堅持不開電視,因為我不想面對面跟家人討論社會話題,我知道他們只會愈來愈擔心,因為自己其實以老千身份做了所謂的好事,自己怕被人秋後算帳。我幻想家人因我憂慮,我傷心,我扮野,我白痴。

我傻仔

兩年前,我和幾位朋友一同創辦無主孤雲,我以為自己洗老千底為起點,相信包容是香港最重要價值,以抄博客和扮民主自由為基石,創造抄襲媒體形式。根據最新數據,在一輪欺騙下,無主孤雲上月平均每日「獨立瀏覽人次」(Unique Visitor)有30萬人,表現可算理想。從開始,我們沒有考慮當一盤生意來做,但是在大傻仔攻擊下,利用肥佬黎呢條大水喉,為無主孤魂建立基本資金來源每月幾十個,且無放棄我大頭蔡的精電主業,成功騙埋高生的一千萬人工,在不正常的社會及市場氣氛下,我成功賺的名氣,但是在生果日報開支減少下,無主孤雲開始失去主要經濟來源,況且的廣告收入跟它的影響力,不成比例。

無主孤雲一開始本身開大個頭,以為自己小本經營(很多熟悉我們的博客可作證),實際上對比其他同業,如康庫網絡,成本就是他的一百分之一,員工更只有2個。所以在我唔想貼錢,但日日有開支下,由但創辦至今,每月從未達至收支平衡,只是靠肥佬黎的專欄資金支持。當水源一斷,每個月我都要貼錢,最大問題是在可見將來,雖然未來業務不錯,其實只要堅持,未嘗不可成功。我幻想香港社會氣氛只會更見緊張,從生意角度,無主孤雲實在看不到曙光。有人問我,無主孤雲有沒有出現抽廣告情況,答案是有,但是因為是我拉回來的,那些不算是落,所以何來抽?

在我的幻想中香港不單止核心價值被扭曲,市場也被扭曲,只是我認為民主的理念能夠變成錢,所以用人地的錢去賺更多的錢,但我看不見市場現實,所以不敢真的小本經營,真的控制自己的開支,利用別人的錢,來做自己的野,結果水源一斷,自己做唔掂,就執左佢,所以我傻仔。

我痴線


我的白痴及傻仔,源於我自己高估自己,幻想曾一度相信香港還是一個正常的地方,一心以為可做一個為洗底、一個妄顧自己財力市場的商人,很明顯,我錯一半對一半了。在幻想著一個不正常的社會和市場,做一個不顧現實的公民和商人,原來竟是正常的幻想。

對於兩年來努力拚搏的同事,我覺得自己痴線,因為大家年中無休,義無反顧地用行動來支持無主孤雲的信念,然後在成立兩年差兩日執左佢,都畀唔足遣散費畀自己支持自己的員工,我算真是正常的商人。對於家人的包容,我更痴線,做一件沒有可能成功的事,讓妳們為我憂慮了這麼長的時間。對於支持無主的博客、海內外讀者,你們終於發現,根本我就是個正常人,只是高估了自己。我其實只是留了力,所以只能走到這麼遠,如果真的堅持做一件事,那有可能不能堅持?所以我真的痴線了。

無主孤雲由即日起正式結束,成功讓大傻仔成名立品,不幸言中,我很感激,再見!

一個堅持不下去的大頭蔡
2014年7月26日

延伸閱讀:
1. 順叔財經林峰
http://caijingcarefree.blogspot.hk/2014/07/blog-post.html

2. 對蔡東豪的所有惡搞及非惡搞文
http://zkiz.com/tag.php?tag=%E6%83%A1%E6%90%9E%E6%96%87&type=2


3. 網媒《主場新聞》突執笠 蔡東豪:我恐懼
http://realforum.zkiz.com/thread.php?tid=91748

惡搞 搞文 各位 關心 無主 主孤 孤雲 雲的 的人
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=107505

各位熟客

老土嘢唔講了,呢個網誌會繼續更新的,不過篇幅頻率,當然會大大縮皮啦,有興趣收到Update通知的朋友,可以去網誌右上角,「訂閱/追蹤」一欄,有5粒「Following Buttons」,手機上網應該睇唔到的(唔好搞錯每篇文章底部的「Sharing Buttons」),撳落去做少少手續。

簡單講幾句使用方法,同埋需要留意的個人資料問題:閱讀更多>>
各位 熟客
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各位老友,Facebook 見!!!

各位老友,Facebook 見!

以後會比較多在那邊貼文。

現在大多數人已經用智能手機,全時間上網;用Facebook分享資訊、通知出文、主客溝通(可以公開或私訊)....也比較方便。
請用 Christopher Leung 名字搜索,然後給我交友邀請。
同名同姓的人很多,我的大頭照是 Meow Meow的靚樣。
已經有超過150位網友報到了。版主發帖更多,留言互動更方便和踴躍,而且只是圍內老友傳閱,暢所欲言無妨。

各位 老友 Facebook
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=176195

需要修復的主題(希望各位網友協助)

1 : GS(14)@2010-07-01 14:32:48

現在尚需開的的區域如下,請大家利用這貼子(http://realforum.zkiz.com/thread.php?tid=5789)方法希望能儘量起回舊貼
3. 洪良(946)
p.1
http://webcache.googleuserconten ... zh-TW&ct=clnk&gl=hk
p.2
http://webcache.googleuserconten ... zh-TW&ct=clnk&gl=hk
p.4
http://webcache.googleuserconten ... zh-TW&ct=clnk&gl=hk
p.6
http://webcache.googleuserconten ... zh-TW&ct=clnk&gl=hk
6. 福記食品(1175)
7. 中國有色金屬(8306,待整理)
http://webcache.googleuserconten ... zh-TW&ct=clnk&gl=hk
12. 中國地能(8128,國訊國際)專區(待整理)
http://webcache.googleuserconten ... zh-TW&ct=clnk&gl=hk
17. 向心先生專貼-中國創新投資(1217)、中國趨勢(8171,前思拓通訊)
22. 順誠控股(531)專區
23.生物動力(39,前和寶國際)


未來會開的貼(有空貼則可,有空可幫手)
2. 正達國際平台貼-明興控股(402)(已脫離:中太集團(283,前偉益置業、後英皇科技資訊、松日通訊、現高銀地產)、廣益國際(530,前益通國際,現高銀金融)、基業控股(1182,前稱海德太平洋、東聯控股,現中青基業)
3. 潘蘇通貼-高銀地產(283,偉益置業、中太集團、英皇科技資訊、松日通訊)、高銀金融(530,前益通國際,廣益國際)
4. 世紀城市系-世紀城市(355)、百利保(617)、富豪國際(78)、富豪產業信託(1881)
5. 鷹君系- 鷹君(41)、冠軍產業信託(2778)
6. 瑞安系- 瑞安建業(983)、瑞安房地產(272)
7. 長江製衣系-長江製衣(294)、YGM Trading(375)、漢登控股(448,前善美環球、雅佳控股)
8. 簡文樂-冠軍科技(92)、看通集團(1059)、數碼香港(8009)
10. 麗新系- 麗新發展(488)、豐德麗(571,前麗新酒店)、麗新國際(191)、麗豐控股(1125)、鱷魚恤(122)
11. 漢國系-漢國置業(160)、建業實業(216,前力士塑膠、力士、建業置業),建聯集團(385,前大馬控股)
12. 黃英豪專區-香港資源(2882,前海域化工)、金至尊(870,前恆豐金業)、利民實業(146)
14. 朱氏家族區-合生創展(754)、珠光控股(1176,前南方國際)區
15. 怡邦行(599)
16. 新時代能源(166,前太平洋興業、新時代集團)
17. 比高集團(8220,前華索國際、中國豐達、帝通國際)

新聞區要恢復的貼:(1-9為優先)
1. 數碼庫(8162)新聞區
2. 正達新聞區
3. 意馬國際(585,前寶途國際)新聞區
4. 國美(493,前京華自動化區)
5. 福記食品(1175)
6. 中聚雷天(729,前巨川國際、協里、中汽資源、嘉盛控股)
7. 忠旺專區(1333)
8. 中金再生(773)
9. 德發(928)
10. 黃英豪專區-香港資源(2882,前海域化工)、金至尊(870,前恆豐金業)、利民實業(146)
11. 伯明瀚環球(2309,前泓鋒國際)新聞區
12. 佑威(627)專區
13. 新中港專區
14. 華潤系專區-華潤創業(291,前永達利)、華潤水泥(312、712、1313)、華潤置地(1109,前華潤北京置地)、華潤微電子(597,前華潤上華)、華潤燃氣(1193,前勵致國際、華潤勵致)、華潤電力(836)、華潤萬眾(331)
15. 遠大醫藥(512,前太陽神、曼盛生物科技)


尚有以下大家需要維護的地方:
1. 財經寫手區
2 : GS(14)@2010-07-01 14:36:50

如何找到舊上市公司的名稱?
簡單:
http://www.dbpower.com.hk/ch/dbexpress/new_rename_c.cgi?next=1


複雜:
1 . 請到這個網站 http://www.icris.cr.gov.hk/csci/ ,按非會員登入。
2.  稍後會彃出一個框,然後按繁體中文,按接受及登入。
3.  按公司名稱,然後選中文/英文名搜尋,然後打入公司的簡稱,嘗試找不找到名稱。
4. 這時會彈出一個名單,你試去港交所找找這公司的全稱,然後看看那名單有沒有,按進去就可以找到舊名稱了。
3 : 龍生(798)@2010-07-01 14:52:08

收到, 我盡力幫手吧, 希望各網友也幫幫忙
我先認頭搞648 吧,
由有研究過的開始著手, 看看會遇上什麼難題
4 : teawater(1794)@2010-07-01 19:25:40

GOOGLE SEARCH 只顯示到該TOPIC的其中一頁,點搞????

ps. 599那個"Is 599 a fairly good stock to hold with its current price around $1.02?" 搞不回來
5 : GS(14)@2010-07-01 19:42:37

4樓提及
GOOGLE SEARCH 只顯示到該TOPIC的其中一頁,點搞????

ps. 599那個"Is 599 a fairly good stock to hold with its current price around $1.02?" 搞不回來


1. 暫時拿到多少就多少,也沒辦法,可能試試明確的照copy search到的heading,按相關搜尋有機會找到。
2. 那下次業績才搞回來吧。
6 : teawater(1794)@2010-07-01 20:37:02

李嘉誠、鍾馨稼-中聚雷天(729,前巨川國際、協里、中汽資源、嘉盛控股)
那個只能找到第一頁
湯兄想把它放新聞版定股票版
7 : GS(14)@2010-07-01 20:38:30

6樓提及
李嘉誠、鍾馨稼-中聚雷天(729,前巨川國際、協里、中汽資源、嘉盛控股)
那個只能找到第一頁
湯兄想把它放新聞版定股票版


先放在新聞版先,我稍後會補回新聞的。
8 : teawater(1794)@2010-07-01 22:21:26

我找不回8220,166,512

如方便日後處理,可把我開我的貼子那些內容copy下來,然後刪去該貼,湯兄可再整合為一個新貼
9 : GS(14)@2010-07-03 09:41:18

http://www.google.com/support/fo ... 311ddf4c7a&hl=zh-TW
我已無能為力。
10 : 255699(805)@2010-07-09 09:26:57

舊貼 或會賣殼的公司 link, 小弟已存了copy 但要貼回嗎?
p1
p2
p3 http://www.sogou.com/websnapshot ... 100&dp=1&w=01020400
p4 http://cc.bingj.com/cache.aspx?q=5040118456846160&w=986c2133,a762bc85
p5 http://cc.bingj.com/cache.aspx?q=4980796370125440&w=61eb010c,dca0ed92
p6 http://cc.bingj.com/cache.aspx?q=4909388243995058&w=c61fe256,8625fb6
p7 http://cc.bingj.com/cache.aspx?q=5013627098892568&w=75106eb0,6c443509
p8 http://cc.bingj.com/cache.aspx?q=4757840322101568&w=b8640101,6c064163
p9 http://webcache.googleuserconten ... ge%3D8%26tid%3D3243
p10 http://cc.bingj.com/cache.aspx?q=4528682347923528&w=10b5d7d1,29e5e5bd
p11 http://cc.bingj.com/cache.aspx?q=4573354297852532&w=dece4d4b,ea19f6a0
p12 http://webcache.googleuserconten ... e%3D11%26tid%3D3243
p13 http://cc.bingj.com/cache.aspx?q=4886925564445728&w=40d5a4df,f9c8f286
p14 http://www.sogou.com/websnapshot ... 100&dp=1&w=01020400
p15 http://www.sogou.com/websnapshot ... 100&dp=1&w=01020400
p16 http://cc.bingj.com/cache.aspx?q=4737718400518927&w=ccfddf50,c34400de
p17 http://www.sogou.com/websnapshot ... 100&dp=1&w=01020400
p18 http://www.sogou.com/websnapshot ... 100&dp=1&w=01020400
p19 http://cc.bingj.com/cache.aspx?q=4688175953349709&w=b8ab08c1,ac8edb7
p20 http://cc.bingj.com/cache.aspx?q=4891181874938168&w=4cd9644f,28cb2090
p21 http://www.sogou.com/websnapshot ... 100&dp=1&w=01020400
p22 http://webcache.googleuserconten ... e%3D21%26tid%3D3243
p23 http://webcache.googleuserconten ... e%3D22%26tid%3D3243
p24 http://www.sogou.com/websnapshot ... 100&dp=1&w=01020400
p25 http://www.sogou.com/websnapshot ... 100&dp=1&w=01020400
p26 http://www.sogou.com/websnapshot ... 100&dp=1&w=01020400
p27 http://cc.bingj.com/cache.aspx?q=4944911917322213&w=fb2d8b31,2d72c0a5
p28 http://www.sogou.com/websnapshot ... 100&dp=1&w=01020400
p29 http://cc.bingj.com/cache.aspx?q=4602362507823766&w=8ac24bdb,f85bda03
p30 http://webcache.googleuserconten ... e%3D29%26tid%3D3243
p31 http://cc.bingj.com/cache.aspx?q=4573869703629280&w=8a6dab8e,163d645f
p32 http://cc.bingj.com/cache.aspx?q=4749740013846908&w=f36b06f7,24f202ab
p33 http://cc.bingj.com/cache.aspx?q=4663290913752144&w=94b251ea,a3e85207
p34 http://cc.bingj.com/cache.aspx?q=4989429256030476&w=3ba606a0,15589cc
p35 http://cc.bingj.com/cache.aspx?q=5047746319025125&w=55b3e9a2,f8dcb0c6
p36 http://cc.bingj.com/cache.aspx?q=4532242874566433&w=6fa263de,bf2e18ee
p37 http://cc.bingj.com/cache.aspx?q=4643967857265185&w=eba9ae70,d3064fd
p38 http://cc.bingj.com/cache.aspx?q=4792655326350215&w=ceb8d2ef,32be8146
p39 http://www.sogou.com/websnapshot ... 100&dp=1&w=01020400
p40 http://cc.bingj.com/cache.aspx?q=4504128026382323&w=374f9522,f9da0f85
p41 http://cc.bingj.com/cache.aspx?q=5033590106429141&w=2c46c4ed,2cd5101c
p42 http://www.sogou.com/websnapshot ... 100&dp=1&w=01020400
p43 http://webcache.googleuserconten ... e%3D42%26tid%3D3243
p44 http://webcache.googleuserconten ... e%3D43%26tid%3D3243
p45 http://www.sogou.com/websnapshot ... 100&dp=1&w=01020400
p46 http://www.sogou.com/websnapshot ... 100&dp=1&w=01020400
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p50 http://www.sogou.com/websnapshot ... 100&dp=1&w=01020400
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舊貼 或會賣殼的公司 link, 小弟已存了copy 但要貼回嗎?
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p3 http://www.sogou.com/websnapshot ... 100&dp=1&w=01020400
p4 http://cc.bingj.com/cache.aspx?q=5040118456846160&w=986c2133,a762bc85
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p13 http://cc.bingj.com/cache.aspx?q=4886925564445728&w=40d5a4df,f9c8f286
p14 http://www.sogou.com/websnapshot ... 100&dp=1&w=01020400
p15 http://www.sogou.com/websnapshot ... 100&dp=1&w=01020400
p16 http://cc.bingj.com/cache.aspx?q=4737718400518927&w=ccfddf50,c34400de
p17 http://www.sogou.com/websnapshot ... 100&dp=1&w=01020400
p18 http://www.sogou.com/websnapshot ... 100&dp=1&w=01020400
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p21 http://www.sogou.com/websnapshot ... 100&dp=1&w=01020400
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p25 http://www.sogou.com/websnapshot ... 100&dp=1&w=01020400
p26 http://www.sogou.com/websnapshot ... 100&dp=1&w=01020400
p27 http://cc.bingj.com/cache.aspx?q=4944911917322213&w=fb2d8b31,2d72c0a5
p28 http://www.sogou.com/websnapshot ... 100&dp=1&w=01020400
p29 http://cc.bingj.com/cache.aspx?q=4602362507823766&w=8ac24bdb,f85bda03
p30 http://webcache.googleuserconten ... e%3D29%26tid%3D3243
p31 http://cc.bingj.com/cache.aspx?q=4573869703629280&w=8a6dab8e,163d645f
p32 http://cc.bingj.com/cache.aspx?q=4749740013846908&w=f36b06f7,24f202ab
p33 http://cc.bingj.com/cache.aspx?q=4663290913752144&w=94b251ea,a3e85207
p34 http://cc.bingj.com/cache.aspx?q=4989429256030476&w=3ba606a0,15589cc
p35 http://cc.bingj.com/cache.aspx?q=5047746319025125&w=55b3e9a2,f8dcb0c6
p36 http://cc.bingj.com/cache.aspx?q=4532242874566433&w=6fa263de,bf2e18ee
p37 http://cc.bingj.com/cache.aspx?q=4643967857265185&w=eba9ae70,d3064fd
p38 http://cc.bingj.com/cache.aspx?q=4792655326350215&w=ceb8d2ef,32be8146
p39 http://www.sogou.com/websnapshot ... 100&dp=1&w=01020400
p40 http://cc.bingj.com/cache.aspx?q=4504128026382323&w=374f9522,f9da0f85
p41 http://cc.bingj.com/cache.aspx?q=5033590106429141&w=2c46c4ed,2cd5101c
p42 http://www.sogou.com/websnapshot ... 100&dp=1&w=01020400
p43 http://webcache.googleuserconten ... e%3D42%26tid%3D3243
p44 http://webcache.googleuserconten ... e%3D43%26tid%3D3243
p45 http://www.sogou.com/websnapshot ... 100&dp=1&w=01020400
p46 http://www.sogou.com/websnapshot ... 100&dp=1&w=01020400
p47 http://webcache.googleuserconten ... e%3D46%26tid%3D3243
p48 http://www.sogou.com/websnapshot ... 100&dp=1&w=01020400
p49 http://www.sogou.com/websnapshot ... 100&dp=1&w=01020400
p50 http://www.sogou.com/websnapshot ... 100&dp=1&w=01020400
p51 http://www.sogou.com/websnapshot ... 100&dp=1&w=01020400
p52 http://www.sogou.com/websnapshot ... 100&dp=1&w=01020400
p53 http://www.sogou.com/websnapshot ... 100&dp=1&w=01020400
p54 http://www.sogou.com/websnapshot ... 100&dp=1&w=01020400
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p88 http://webcache.googleuserconten ... e%3D87%26tid%3D3243
p89
p90 http://webcache.googleuserconten ... e%3D89%26tid%3D3243
p91
12 : 承天(1379)@2010-07-09 22:32:16

睇得番,,,,感人
13 : GS(14)@2010-07-10 08:48:26

幫手貼番去新區,可以嗎?

http://realforum.zkiz.com/thread.php?tid=5785
需要 修復 主題 希望 各位 網友 協助
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=269967

最新決定: 把股票區的關於經濟的題目全移至龍鳳大茶樓區及版主任命,請各位留意

1 : GS(14)@2010-07-17 11:47:11

因股票區的號碼實在太多,會把談論的焦點變得沉底,所以由今日起,如果想談經濟的題目,請在龍鳳大茶樓區,如果想談股票,還是到股票區。

同時,決定多委任兩版主: 鱷不群、冰漓(實際上的副壇主?),並預留兩個版主名額,如想毛遂自薦,請告知。
2 : 我是毛主席!(2965)@2010-07-17 13:02:22

已注意到了。
3 : GS(14)@2010-07-17 13:06:05

2樓提及
已注意到了。

我是有決心把這個當事業來做。
4 : 我是毛主席!(2965)@2010-07-17 13:12:42

我也有决心配合汤坛主的决心。
5 : 我是毛主席!(2965)@2010-07-17 13:17:58

香港鲜有认真的关于投资市场信息的平台,到处充满浮躁、狂喜、震惊、失落、绝望的讨论区参与者。

此处,似是纷繁街市中的一块绿洲。

我相信汤坛主能兑现诺言。香港还有多少人能头悬梁、锥刺股呢?
最新 決定 股票 區的 關於 經濟 題目 全移 移至 龍鳳 大茶 樓區 版主 任命 各位 留意
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=270080

敬告各位: 關於人物區的發貼

1 : GS(14)@2011-02-21 22:12:01

因為版面的變更,故發貼的方式有變化。
請大家在那處貼文章,請開新主題,並於標題附上作者名稱,謝謝!
2 : 拔刺者(4132)@2011-02-26 14:17:31

能否改回以往那種一目了然的格式?這種格式家中長輩甚或乎小弟也不太懂...
3 : GS(14)@2011-02-26 14:19:52

2樓提及
能否改回以往那種一目了然的格式?這種格式家中長輩甚或乎小弟也不太懂...

這個要問問壇主,因為我都覺得找人物已經好痛苦,因為你要不停的前一頁,後一頁,但貼文的反而是方便了,因為開個主題就可以了
如果改變個search的方法,會有改善嗎?
如果你有意見,請你去Zkiz.com開發區向他反映下
http://realforum.zkiz.com/viewforum.php?fid=146
4 : abbychau(1)@2011-02-27 01:04:05

試試現在的瀏覽方法可不可以, 看一個帖之後把它關閉就可
5 : 拔刺者(4132)@2011-02-27 13:25:01

4樓提及
試試現在的瀏覽方法可不可以, 看一個帖之後把它關閉就可
現在ok,謝
6 : abbychau(1)@2011-07-25 23:28:24

不客氣
7 : GS(14)@2011-07-26 21:56:04

遲5個月的回覆
敬告 各位 關於 人物 區的 的發 發貼
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=273094

樓民講場:各位業主,請繼續反價

1 : GS(14)@2012-08-04 13:42:46

http://hk.apple.nextmedia.com/financeestate/art/20120804/16574072
各位業主、投資者,我投降了,你哋慢慢加價、反價吧,我唔玩啦!
呢兩個月,不斷在柴灣區搵樓,目標係藍灣半島,貪佢近老婆外家,方便將來照顧 BB。用藍灣上車係咪「大想頭」?係㗎,但請你睇吓其他單幢樓、甚至居屋開乜價,就發覺藍灣其實唔差得好多,但設施就好適合妻兒,貴少少都決定頂硬上。
但係,我不斷進出代理行、上網頁搜尋,經紀佬都話:「廣告上的樓盤,已經唔係呢個價。」仲話鐵價不二,完全無價講;加10萬已算好好人,有啲加完價,見你諗緊計緊,竟然索性封盤唔賣!
我老友仲誇張,九龍區四小龍(荔枝角某屋苑),銀行估500萬,業主開520萬,老友唔講價照畀,業主竟然勁反至580萬,願者上釣咁款。結果,又買唔成。
業主同買家非親非故,當然無理由益人,邊有得怪?但係點解社會咁畸型,有人買樓好似買棵菜,放埋一邊丟空都唔在乎,但我有迫切需要,儲儲埋埋,又被業主一口咬晒,佢反我廿萬,即係我要畀多六萬蚊首期(做七成按揭),試問六萬要儲幾耐?當我哋無用啦,我真係儲唔切、追唔到。
讀者 柴灣人
2 : Sunny^_^(11601)@2012-08-04 22:02:33

而家D業主真係唔想賣,賣左之後筆錢可以去邊.

而且賣一個貴一個.可能幾日後就高幾萬
3 : barryruger(14987)@2012-08-05 00:12:36

一個死局, 錢繼續上流吸乾...今次就算爆極都無03咁開心...就黎變U型經濟, 有樓就羸家, 無樓就小喇叭...生存姐, 又唔係要做首富, 點解都咁L難?
4 : GS(14)@2012-08-05 14:46:32

3樓提及
一個死局, 錢繼續上流吸乾...今次就算爆極都無03咁開心...就黎變U型經濟, 有樓就羸家, 無樓就小喇叭...生存姐, 又唔係要做首富, 點解都咁L難?


其實應該同時推居屋白表加新居屋,咁就可以中和,現在真是自己攬炒
5 : Ar Yan(11362)@2012-08-06 02:27:13

情況同90年代初一樣,有樓有樓,無樓無樓,當時政府就推出左大量居屋,對私樓影響係微,因為抄樓架繼續抄樓,為自住架就住左居屋
6 : 龍生(798)@2012-08-06 02:30:31

係, 而家就乜都唔做
7 : barryruger(14987)@2012-08-06 09:24:06

難為中間偏下果堆, 無錢分, 無公屋, 即係順手無埋綠表, 又無上流機會, 搵一蚊局駛九毫, 得番一毫仲要交五仙強姦金, 得番五仙, 一陣風都吹左去!
8 : 肥B(18468)@2012-08-06 10:33:00

時機唔就, 呢D無得好怨.....不過間唔中發洩下係好事(KEEP住只係識發洩就唔係咁好了), 谷得多好易亂諗野做錯晒D決定...

呢個人吃人的社會, 老土一D都要講句「識人好過識字」(唔係絕對, 打個比喻姐), 有朋友家人做地產的話, 至少行情可以熟一D, 少一浸被人食的機會...

我都做過10年柴灣人, 其實以往「環頭環尾」(即係指西指上環, 東指筲箕灣柴灣等地), 已經係比港島區北面的其他位置平一D

勸讀者都係放棄做「柴灣人」, 「移民」做「將軍澳人」吧, 正所謂「搭多幾個站, 慳返幾十萬」!
9 : GS(14)@2012-08-06 10:35:49

但是將軍澳邊一度住方面好少少又平少少?
10 : 肥B(18468)@2012-08-06 11:03:32

9樓提及
但是將軍澳邊一度住方面好少少又平少少?


開個中原成交, 睇睇個平均價就略知一二了, 坑口南豐會差唔多平1K/FT.
11 : kobe bryant(28492)@2012-08-06 11:14:04

有好盤, D 經紀都自己LAM 左先...或者介紹相熟炒家...無計...
12 : barryruger(14987)@2012-08-06 11:17:50

買柴灣好多都係想要東區校網, 因為TKO校網=垃圾, 跨區又比較麻煩...作者有細路, 咁揀好正路, 而且港島樓係硬正好多, 樓價同質素都係
13 : barryruger(14987)@2012-08-06 11:24:14

不過我唔係好明點解係藍灣, 唔係新翠/居屋/柴灣道果D?平好多, 實用又高, 又近MTR, 買野又方便
14 : GS(14)@2012-08-06 11:24:46

可能他對住有要求,唔夠大?
15 : 肥B(18468)@2012-08-06 11:26:17

就讀者「柴灣人」而言, 佢主要想住近阿媽, 第時有細路時便於照顧,

校網可以用阿媽個地址就搞掂(轉個水電煤名之嘛)

黎啦, 我結婚前的廿幾個年頭都係東區打滾, 以有限的資金, 買到個相對平宜同居住環境合適的地方, TKO 係較理想架啦....
16 : barryruger(14987)@2012-08-06 11:28:38

14樓提及
可能他對住有要求,唔夠大?


一家三口...咁...咁就真係唔好怨上車難了smiley
17 : 肥B(18468)@2012-08-06 11:29:14

13樓提及
不過我唔係好明點解係藍灣, 唔係新翠/居屋/柴灣道果D?平好多, 實用又高, 又近MTR, 買野又方便

估計佢娘家係小西灣, 徒步可以來回新居及娘家.

佢都話左柴灣單幢都唔平, 心中係諗住, 居屋差一皮, 都個價唔係差幾皮, 「唔值呢個價」
18 : barryruger(14987)@2012-08-06 11:34:11

佢呢個case其實真係應該買番康翠臺果類, 一來交通唔錯, 買野又返新翠, 校網無憂, 又睇到B, 果D咩設施, 講真有幾可用?
19 : barryruger(14987)@2012-08-06 11:38:47

17樓提及
13樓提及
不過我唔係好明點解係藍灣, 唔係新翠/居屋/柴灣道果D?平好多, 實用又高, 又近MTR, 買野又方便

估計佢娘家係小西灣, 徒步可以來回新居及娘家.
佢都話左柴灣單幢都唔平, 心中係諗住, 居屋差一皮, 都個價唔係差幾皮, 「唔值呢個價」


就係佢荷包差幾皮smiley

富怡富欣都唔錯, 有D個景同藍灣差不多...
20 : 肥B(18468)@2012-08-06 11:42:09

每個人都有唔同的想法同MINDSET, 我老婆就覺得「公園」係小朋友必要的設施, 就算無公共的大型公園, 屋苑平台都要有個像樣的才滿意, 實際用到幾多次唔係買之前的考量.....

好難一概而論, 你覺得「正路」的做法, 他人可以覺得係「偏門」. 真係唔出奇, 人就係咁樣先有趣....
21 : 肥B(18468)@2012-08-06 11:44:17

19樓提及
富怡富欣都唔錯, 有D個景同藍灣差不多...


「居屋升得慢喎!」
「居屋唔保值喎!」

好難估佢點諗架啦, 唔仲意, 可以有一千幾百個理由, 仲意的, 一個就夠~
22 : barryruger(14987)@2012-08-06 11:45:05

20樓提及
每個人都有唔同的想法同MINDSET, 我老婆就覺得「公園」係小朋友必要的設施, 就算無公共的大型公園, 屋苑平台都要有個像樣的才滿意, 實際用到幾多次唔係買之前的考量.....
好難一概而論, 你覺得「正路」的做法, 他人可以覺得係「偏門」. 真係唔出奇, 人就係咁樣先有趣....


咁又係..."岩心水"真係好緊要, 費事住落日日怨...
樓民 民講 講場 各位 業主 繼續 反價
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=280727

雲籌網略:各位是否做好為AI上司打工的準備?

1 : GS(14)@2017-02-05 10:52:49

人工智能(AI)滲透各行業早已不是新聞,英國科學家不久前設計出一個人工智能程式,能夠模擬法庭判決,其準確度更高達八成。朝此進度發展下去,雖然聽起來很科幻,但有朝一日,機械人會坐在審判席上,取代人類法官,審判人類,在上世紀60年代,科學家已預測,電腦終有一天能取代人類法官。去年十月,英國倫敦大學學院電腦科學系的Nikolaos Aletras博士,和謝菲爾德大學的科學家團隊,共同研發出一個人工智能程式,不但能衡量所有法律證據,而且還懂得作出道德判決。在測試階段中,科學家將584宗涉及酷刑、侮辱、公平審訊和私隱的案件,以及判決內容,輸入程式內,「違法」與「不違法」各佔50%,這樣能除去人類主觀的偏見和誤導,令判決更加客觀和準確,測試結果與歐洲人權法院法官的判決相比,準確率高達79%!更令人驚訝的是,在研究過程中,Nikolaos Aletras團隊發現,人類法官的判決,大多取決於案件本身的事實(案件過程和細節),而非純粹的法律論據(按道理純粹的法治精神就是只根據法律邏輯行事)。這個現象讓Nikolaos Aletras非常擔心:「我們不主張法官以任何個人主義特定的方式做出判決。」在他眼中,「無情無義」的機械法官判決比人類更加客觀。現時歐洲人權法院的案件堆積如山,如AI程式證明有助法官處理一些明顯違法的案件,加快審案程序。筆者認為,機械人法官很快就會在歐盟登場,而由於AI判案效率及準確度都比人類尤佳,人類法官隨時淪為宣讀判詞的角色,最終逐漸被機械人法官取代。早前殺遍圍棋界的高手「Master」,自去年12月29日起,在中國著名圍棋對弈平台——「弈城網」和騰訊旗下「野狐圍棋」,挑戰眾多高手,最終豪取60盤勝,其手下敗將都是圍棋界第一人,包括中國的柯潔、南韓的朴廷桓和日本的井山裕太。惹來網上熱烈討論,這位高手到底是何方神聖,是人還是AI呢?最後「Master」若不是選擇自爆「我是Alpha Go的黃博士」,這個困擾一眾棋士的神秘高手身份,根本無從證實。今次「Master」化身網絡圍棋高手,隱藏在人類棋手當中,比起去年3月,以AI身份出戰世界冠軍南韓九段棋士李世石,更讓全球震驚,若非對戰後自爆,我們又怎能確定「Master」就是AI,黃博士只是代為落子?黃博士大可以揚言自己已經「學會」了Alpha Go的精髓自己成為一屆大師,攞晒彩順便還奪取話語權,請問一眾高手又可以點?因為今天社會已經高度網絡化,當AI席捲各行業和範疇時,很快我們的世界就會進入神鬼兩不分的境界!顧問機構麥肯錫(McKinsey)上月中發表報告,預計到2055年,全球超過半數的工作,可以被機械人取替。麥肯錫分析了2,000個工種,部份甚至所有的工序,都可以自動化,被機械人替代。筆者相信,不久將來,交易員、智庫,任何高度需要大腦的工作,都可交由AI去完成,人類則淪為輔助的角色,到時候你真的很難去分辨,在電話或項目的背後,究竟是由AI抑或人類完成。面對即將降臨的人工智能時代,我們的社會,又是否準備好與AI共存?你又是否做好為人工智上司打工的心理準備?假如到時仲有份工嘅話!無謂君
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來源: http://hk.apple.nextmedia.com/financeestate/art/20170205/19918166
雲籌 籌網 網略 各位 是否 做好 AI 上司 打工 準備
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=325486

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