給各位補補快消品行業營銷基礎課4 william頭盔
http://xueqiu.com/9273139325/22236503前面我用了大量的篇幅講了一些銷售的原理：模式、系統、渠道、客戶、消費者的基本概念；模式的組成；模式的發展過程；6大銷售系統；系統如何覆蓋渠
道...等，最好還拿江蘇市場為例來講了銷售組織如何和模式、系統相配合，我一直在強調模式、系統、架構的實效性和經濟性，相信跟著看的兄弟們對這些已經
有了一個基本的瞭解，可能我講的比較亂，兄弟們看起來會有點費力，我表示抱歉，因為我完全是沒有草稿，沒有大綱，是想到哪就寫到哪，不過我也確實是用心在
寫，前面還多少有點調侃，但後面基本就是比較認真了。如果有不太能理解的，建議多看幾遍，我講的這些可能兄弟們在日常的工作中其實思考和關注的並不多，特
別是一些在做執行層面的兄弟們，但是還是希望兄弟們能多點高度，所謂:「不謀全局者不足謀一域，不謀萬世者不足謀一時」，弄清楚這些基礎的原理可能對你的
工作是有很大幫組的，能幫組兄弟們明白「知其然也知其所以然」。當然，道理在於活學活用，兄弟們能夠舉一反三、觸類通旁才是我高興的事。
說道這裡肯定會有兄弟說，你全說是營銷方面的問題，拿到匯源到今天的地步，僅僅是營銷方面的問題？我要給你肯定的回答：「當然不是。」我今天在從產品的角度來和兄弟們聊一聊果汁老大失誤的低級。
在
這裡看看我胡扯的，那麼請問哪位兄弟能告訴我：「匯源目前有多少SKU？有多少子品牌？有多少種包裝規格？同一規格的產品不同工廠生產又有多少不同？這些
產品成不成系列？有多少系列？...？雖然匯源已經做了一些產品梳理，但是要完全回答上面的問題，估計果汁老大自己加上加強排都站在一起都不一定能夠。
假
如我們把匯源所有的產品全部拿一瓶/盒擺放在一起的話，估計基本就是世界飲料百年發展史話，能有的都有了，高矮胖瘦、燕瘦環肥，各不相同。如果現在拿一個
超市給匯源做專賣，讓把匯源所有的產品按系列、按品項、按規格擺上貨架並做好陳列的話，估計要把做理貨的難死。蒼天啊，大地啊，是哪位大神給匯源做的產品
規劃啊？我對你的敬仰如長江之水滔滔不絕。
先說果汁含量：10%、20%、30%、40%、36%、50%、100%...；
再
看包裝規格：125ml、128ml、180ml、200ml、240ml、250ml、268ml、290ml、310ml、320ml、330ml、
355ml、365ml、400ml、420ml、448ml、450ml、470ml、490ml、500ml、600ml、750ml、1L、
1.25L、1.5L、1.88L、2L、2.5L...；
再看品牌：匯源、C他V她、全有、果鮮美、意中人、中華果粹、纖生代、樂樂園、百利哇、果粒王、奇異王果、超級炫果、佳必爽、珍果飲、真系列、鮮果飲、喜慶、水果麗人、乳果麗人、果汁果樂...；
再看品類：100%純果汁、中果、低果、果肉、果蔬汁、果汁奶、植物蛋白、花生奶、茶、水、加汽果汁、果粒、混合果汁、奶、果汁醋...；
再看包裝材料：康美、利樂、金屬包、多角包、屋頂包、PET、玻璃瓶、易拉罐、直立袋....；神啊！我頭都大了。
上
面列舉的肯定不能算全面，不知兄弟們看了後是什麼感覺，僅僅一個包裝規格就能有至少是28種，你基本上每個規格的瓶型都要有不同生產磨具吧，還不說你各個
工廠相同規格還不同瓶型，就這個磨具的開發費用都不知道花了多少冤枉錢？真的需要這麼多規格嗎？你做個產品規劃很難嗎？再說說各個工廠相同規格的產品瓶型
磨具都不同的問題，美國老二都是幾個工廠合用磨具，月度生產計劃做出來，幾個工廠協調好，2L的磨具上海先用10天，送到南京；南京前10天在做
600ml，收到2L的磨具，同時將600ml的磨具送武漢，用2L的磨具生產10天，再送到武漢生產10天。生產線、磨具都能在最高效率下使用，人家是
怎麼做到的？
說完瓶型和瓶標。做銷售的都有一句老話，叫「貨賣一張皮」，鄉下人也有句老話叫「佛靠金裝，人靠衣裝」，說的都是這個包裝的
重要性，你說你產品品質好，但消費者覺得那你的產品在手上就像是站在上海的南京路上啃山東大煎餅，你果汁老大可以說：「我就喜歡吃山東大煎餅」，你確定所
有的消費者也喜歡山東大煎餅嗎？有沒有思考過為什麼這麼多年匯源沒有一款即飲型的產品能做成功的原因？都是因為銷售團隊不會賣嗎？有沒有思考過購買即飲產
品的是那些人？有沒有思考過這些人購買即飲產品最關鍵的決定因素是什麼？當然你果汁老大可以說：「我就喜歡吃山東大煎餅」。能堅持、不忘本都是優秀的品
格，但是無視環境的變化盲目的堅持就是執拗、僵化了，就不是什麼好品格了。一個500ml的低果瓶型用了十幾年，你當消費者就沒有其他選擇嗎？果汁果樂倒
是包裝新穎了，水滴狀、流線型確實很漂亮，但你有想過如何把它放在冰箱裡銷售嗎？市場上冰箱的隔層網面的間隔是多大？你果汁果樂的瓶底那麼小在冰箱裡能站
住嗎？整箱包裝做成塑封，知不知道產品到了經銷商倉庫裡就基本都散掉了？有沒有考慮過經銷商、客戶如何存放？
這麼多的產品，除去餐飲產
品，能在正常渠道做的不下100個SKU吧？你有幾個工廠能做全品項的生產？或者說你有沒規劃過多大區域內能做到產品互補？在經濟配送距離內你做不到產品
互補經銷商如何備貨？你自己是否搭建了全國性的物流平台，確保經銷商的訂單都在最近工廠能有效滿足？如何保證現代渠道不斷貨？同叫「果鮮美」500ml的
果汁含量是30%，1.88L的果汁含量是36%，你讓消費者如何選擇？
上面這些都是一眼就能看出存在的問題，匯源有想過去解決嗎？你不顧消費者，不顧經銷商，你如何能達成自己的市場目標？我在這給果汁老大關於產品梳理、規劃的一些建議：
1、現有整理出主產品序列：100%、果肉、混合果汁（果鮮美）、果蔬汁（全有）、低果、果粒、兒童、茶、花生奶、純淨水；
2、讓這些整理出來的產品系列化：即飲裝、分享裝，分享裝不建議太多規格，但可以考慮區域個性需求，每個品項的口味儘量做到全面、豐富；
3、區域性的產品如確有市場，可在當地工廠組織生產，但不作全國性的推廣；
4、餐飲產品單獨規劃，但品項也要作控制，銷售需求要能滿足生產成本的需求，並在全國的層面做生產工廠的布點；
5、對工廠的生長線進行整合，確保在一定區域範圍內主產品序列全部可以生產，區域內的工廠生產線做到互補，並搭建起區域內的物流平台，這些產品經銷商給你下了能滿足你一次配送要求的產品，要能確保在規定的時間內送到；
6、全國性的KA渠道只進主產品系列，並確保主產品系列進入KA。區域性產品不得進入全國連鎖的KA渠道，公司也不為此支付任何費用；
7、銷量規模小的產品要梳理掉，甚至果汁果樂這樣的產品要有壯士斷腕的魄力，明知不可為而為之是為不智，知錯就改也是一種大智慧，否則好，我亂言，這個產品最終將匯源拖死；
8、立即開發這兩年市場銷售形勢好的運動型飲料等跟進市場，並在明年的2、3月份推入市場；
9、即飲包裝的瓶型、瓶標要重新設計到足夠能吸引消費者衝動性購買，最少能做到和其它品牌相類似；
10、
100%果汁匯源處於市場領導者地位，有充分的定價權，可以再市場上做高舉高打策略；中果產品市場在高速成長期，特別是大包裝產品，其必將取代低濃度的果
汁飲料成為廣大消費者的佐餐飲料，匯源要拿出自己的品牌和規模優勢，在口感、包裝、價格上去引導、迎合消費者，去贏得即將到來的銷售高潮；低果及其它產品
彙源今天就是去學習哇哈哈的策略，在成品基本同質化的基礎上做出價格優勢，發揮自己的生產優勢，去做到最大的銷售額、現金流和工廠的開機率。
前
面我主要講了一些匯源在產品方面存在的缺陷、失誤，我也無聊的提出自己的改進建議。其實從企業經營競爭力的角度講，好的產品遠比好的團隊重要，好產品自身
就有銷售力，因為作為快速消費品消費者是會去重複購買的，每個消費者個體對產品本身的消費體驗是什麼樣的營銷手段都無法改變的。匯源今天在營銷層面出現的
困境更多是因為上游產品的設計、品質在開始就輸了，下面不管怎麼折騰，其實能改善的空間也很小。但是果汁老大對自己的產品有著盲目的自戀，從來不肯在這個
角度去反思，就不停的在銷售層面找原因，然後，不斷地改變營銷手段、不斷地換人，市場只是惡性循環而已。
下面我轉載一篇蒙牛老牛的文章給大家分享，我一直對老牛的專業素養比較敬佩，認為他和娃哈哈的宗首富兩個在快消品行業是對中國市場和人性最瞭解的企業家，當然我說的是專業，不是人品。
終
端是「第二大腦」終端能力從哪來？功夫在「詩內」，也在「詩外」。當終端思考著的時候，它是活的；當終端迷走著的時候，它是死的。終端應該是一個企業的
「第二大腦」。「終端能」源自「開端能」營銷學上有所謂「決勝終端」，這讓許多人產生了誤解，以為「終端能力來自終端」。終端是「最後一戰」不假，但「勝
利之嬰」的誕生並不取決於「搖籃」。有個經典笑話：一名餓漢吃完第五張餅，飽了，然後，他懊惱地說，「早知道這第五張餅可以吃飽，就不吃那四張了」！決勝
終端，吃的就是這「第五張餅」。一切競爭從設計時開始。終端勝負實際上早在開端時就被部分地決定了。終端的「動能」，有相當一部分來自於開端的「勢能」。
假使開端生產的是一包壞牛奶、一支苦雪糕，你在終端再怎麼折騰，又怎麼可以取勝呢？假使同質產品開端的採購、製作、物流成本都比別人高10%，你在終端再
怎麼努力，又怎麼可能凱旋呢？
事實上，營銷具有「全系統性」，勝利不取決於某一個階段、某一個點，而取決於全過程、全方位；它既是經
濟的，也是政治的，還是文化的；它既是終端的，也是中端的，還是開端的——營銷乃如常山之蛇，理想的狀態是「擊其首則尾至，擊其尾則首至，擊其中則首尾俱
至」……任何一個元素的「結構性缺位」，都會給整個營銷帶來慘敗。在品牌的百里突圍或萬里長征中，終端只是「最後一公里」，在它之前，尚有99公里或
9999公里。
千線萬線聚終端。終端是個巨大的「針眼」，企業佈置的每一條線，最後都要匯聚到這裡。但做好了，終端還是個巨型「磁場」：千條線，萬條線，條條都是「磁力線」。
最
主要的是三條線：產品線，品牌線，人品線。每條線上，正確的做法各有千秋。這裡試舉幾例方向性錯誤，以期反證。產品線上最致命的是定位錯誤。曾經有家企業
上馬速凍水餃，把目標消費者鎖定為高端人群，所做的速凍水餃比普通水餃的價格高出好幾倍。但做著做著，就虧損了。後經分析發現，失誤主要發生在定位上：一
是產品定位失誤，速凍水餃屬於方便食品，而方便食品本來就是普通工薪階層的「忙來用產品」；至於富裕階層呢，家中通常都有保姆，想吃餃子，完全可以自家現
包。二是渠道定位失誤，這種水餃打入的都是普通超市，這等於說，來來往往的市民90%不是它的消費群體，這也等於把自己打入了「冷宮」。
品牌線上常犯的錯誤是重視廣告，忽視新聞；或者重視軟聞，忽視硬聞。我們說，廣告可以告訴人們「然」，但不能告訴「所以然」，所以，單純用它壘積出來的
品牌是不牢固的，它沒有向消費者提供足夠的信賴基礎，一遇風險，就會轟然倒塌，裂為碎片，屬於「玻璃品牌」；而新聞可以細述來龍去脈、是非曲折，人們知之
深則愛之切，抗風險能力大大增強，屬於「鑽石品牌」。至於「軟聞」和「硬聞」呢，其效用則以是否與消費者達到深度溝通、是否打動消費者的靈魂為分界，真正
讓企業聲名遠播的是「硬聞」而不是「軟聞」，很多軟聞沒人看、看了也沒印象、有印象也不持久，但海爾砸冰箱的事一說20年，這就是「硬聞」。
人
品線上常犯的錯誤是短視。首先是終端上的導購員，本來應該是「助手」，但許多人已經退化為「屠手」：強買強賣，喋喋不休，熱迎冷送，讓人避之惟恐不及。如
果將導購員分為三種類型，理貨型，銷售型，諮詢型，相對而言，還是諮詢型既幫了顧客又讓顧客沒有心理負擔，比較有利於樹立品牌。其次是售後服務上的投訴受
理員，有許多人為了保住今天的「一碗米」，丟掉了明天的「半畝田」。以牛奶行業而論，萬分之一的壞包率中外皆然，這是現代科技無法規避的難題，廠方、售方
如果不能與買到這種產品的消費者很好地溝通，通過理解達成互諒並最終將其變為忠誠消費者，那麼，一個年產200億包產品的企業，一年之中所流失的直接消費
者就將達到200萬人，如果每個人影響的潛在消費者為10人，那麼，一年就將失去2000萬消費者，十年下來就將失去2億消費者！——這是多麼恐怖的事
情，如果任其蔓延，不要說「百年老店」是奢望，連「十年小店」也做不成。當然，這只是理論推算，若以現實論，作為牛奶冠軍的蒙牛所佔市場份額為35%，在
另外65%的市場份額中既有一部分規模品牌也有眾多小品牌，而小品牌壞包率比大品牌高得多；這樣，動態來看，會有越來越多的人轉向選擇大品牌。
終端是「第二大腦」。有句話叫「屁股決定腦袋」。其實，從這裡我們可以引申出另一句話「腦袋決定屁股」。前句強調客觀決定性，後句強調主觀能動性。
對於一個企業來說，它的決策線其實也是可逆的：第一層面的決策線是從開端到終端，相當於「腦袋決定屁股」；第二層面的決策線是從終端到開端，相當於「屁股決定腦袋」。從這個意義上講，如果開端是「第一大腦」，終端就是「第二大腦」。
終端如何扮演好「第二大腦」的角色呢？一方面，要做「思考型終端」。終端是執行，但屬於創造性執行，應當做到兩組「三思」：思危，思變，思善；讓自己思
考，讓顧客思考，讓媒體思考。1999年，蒙牛初入深圳市場時，大商場水潑不進，小商場拒人千里。怎麼辦？我們在小區試賣點寫了句充滿「挑釁」的廣告語：
「提起深圳，你會想到高樓大廈，高科技；提到內蒙古，你會想到藍天、白雲、小羊，還有那從遙遠年代飄過來的牛奶的醇香……幾千里路來到這裡：不嘗，是你的
錯；嘗了不買，是我們的錯……好牛奶自然會說話。」結果，引起了大家的思考，吊起了人們的胃口。這一嘗，果然嘗出了質量，嘗出了魅力，牛奶由地攤而小店，
由小店而商超，一路綠燈。這就是一個思考型終端。
另一方面，終端要影響開端。終端是信息最集中、最周全的地方，無論是顧客分析、競爭隊友分析，還是環境分析、趨勢分析，都具有「一滴水折射太陽」的功效，應當成為企業「再決策」的基礎。
綜上所述，終端與開端是相互影響、相互決定、相輔相成的，兩端都思考起來的企業相當於神話中的「雙頭鷹」。當天上冰雹襲來時候，「單頭鷹」只有一條命，「雙頭鷹」有兩條命；當地上食物緊缺的時候，「單頭鷹」只有一個機會，「雙頭鷹」可以發現兩個機會。