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給各位補補快消品行業營銷基礎課2 william頭盔

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$匯源果汁(01886)$ 註:以下課程以匯源果汁為案例

匯源自92年成立,業績從無到有,規模從小到大,成功之處當然不勝枚舉,這一點毋庸置疑。但是今天的匯源也確實遇到了很多問題,當然這些只是成長的煩惱.個人認為就沒有必要歌功頌德了,主要談一談匯源存在的一些問題,以及一些建議,歡迎討論,我算是拋磚引玉。

匯源發展到今天20年,第一個10年的發展還是盡如人意的,事實上在上個世紀中國從計劃經濟過渡到市場經濟,市場上物資是匱乏的,做銷售的壓力和今時今日根本不是一個級別,那個年代企業家創業需要更多的是「勇氣」;但是到了新世紀,隨著國門的進一步開放,更多的外資品牌進入,市場也逐漸從物資匱乏轉變成了供大於求,這個時期對企業的經營者來說專業就變得比勇氣重要了。

和哈哈娃的宗先生的沒文化比起來,果汁老大得算是個文化人,根正苗紅的禮儀之邦出品,中國農大的客座教授,MBA導師。厲害吧?和唱歌的宋少將是一個級別的,都是農大的客座教授。你問果汁老大什麼學歷?這個、這個...咱是黨校畢業的,雖然教育部不承認這個學歷,但人家是教授。果汁老大和宗先生不一樣,宗先生混到42歲還是個「待業青年」,人果汁老大在40歲之前可是端著金飯碗的公務員,還是個正科級,要不是那年縣裡提拔副縣長被人黑了,一氣之下出來下海創業,現在的仕途肯定不比安徽那個搞6P的書記級別差。就憑這些,果汁老大和宗先生經營企業的風格就不可能一樣,宗先生那是窮怕了的人,恨不得什麼事都自己動手,就為省幾個人員工資,企業做到600億了,身邊連個副總都沒有;果汁老大就不一樣,咱雖然只有30億的規模,但人家是正科級的呀,格局肯定不能比那些個體戶差,所以在果汁老大的身後,刷、刷、刷,副總裁有一個加強排。宗先生上半輩子吃夠了沒正式工作的苦,天天找零時工做,是留下了心裡陰影,所以到現在都首富了,還是不敢「偷得浮生半日閒」,早上起來已提起褲子就想著到那裡去看市場,這不混到現在還是個跑市場的250(一年365天宗先生有250天在跑市場);果汁老大就不一樣了,人家正科級呀,老到那些街邊上的小賣部混成什麼體統?所以果汁老大市場基本上是不去的,人家花錢請那一個加強排的副總不是回來吃乾飯的,聽匯報就行了。要是那天果汁老大也像宗先生那樣,帶著那一個加強排到北京十里河批發市場去視察,還不把那些二道販子全鎮住,搞不好還以為浩南哥帶著兄弟們出來拉風呢。但你要說果汁老大不去市場那也是不對的,這不過人家去的和你說的市場不一樣而已,你看果汁老大出席各種論壇、會議時,一般開場白都會有這樣幾句:「......,我最近剛剛到德國、英國、意大利....走了一圈,......。」你可別說老大去歐洲是去度假的,人家花的可是自己的錢,人家是去歐洲看市場去了,這叫高度,這個像宗先生那樣的窮人是沒法理解的,所以你是600億,人家是30億。創新這東西需要靈感,你老是在街邊上小賣部混能出什麼靈感?要出靈感還是得到歐洲去。你就像要讓企劃部門出個新方案,你要老讓他們坐在辦公室肯定是憋不出好方案的,最多也就是照貓畫虎,克隆別人的方案糊弄一下你。正確的做法是,你得到黃浦江上弄一條豪華遊輪,讓大師們坐在上面,一邊看著江景夜色,一邊品著法國頂級紅酒,在一邊聽著門德爾松的E小調協奏曲,這樣才能出靈感。這不果汁老大09年去了趟歐洲,在美麗的萊茵河畔,恰是「吹面不寒楊柳風、沾衣欲濕杏花雨」的天氣,忽然就來了一陣小雨,老大出國煎餅一般是帶的,但雨傘還真沒帶,被淋成個落湯雞,回到酒店,看著窗外的小雨出神,靈感來了,上帝才是最偉大的設計師,你看他老人家給雨滴設計的這個流線型,真叫一個漂亮,要是把雨滴的造型做成飲料的瓶子肯定叫好又叫座,你想啊,有生意做的時候你拿著賣掉賺錢,沒人的時候你還能拿著當個保齡球自娛自樂一番,真是個偉大的創意。瓶子有了,裡面裝什麼呢?看著客房吧檯裡買的可口可樂老大有了主意,就是它了,但咱是果汁老大啊,肯定還得往裡面添點果汁,至於名字嘛,就叫「果汁果樂」。你看,這外國的雨和中國的雨那是不一樣的。

下面還是言歸正傳。其實我們從哈哈娃的宗先生和果汁老大在對市場的這一點的區別上,就不難看出為什麼會有600億和30億的區別。一個做到年銷售額600億的企業老闆,還每天戰戰兢兢、如履薄冰的去貼近市場,去發現問題,第一時間的解決問題,就衝著這份敬業企業不發展也是沒有天理。當然,其實現代企業更講究讓專業的人做專業的事,董事長更多應該去做規劃的事,去思考發展的事,去考慮如何更好的整合資源,去考慮這樣把合適的人放到合適的位置上。所以從這一點上說,如果宗先生還是繼續這樣事必親躬,整天太多時間流於事務性工作,哈哈娃的明天不一定很美好。而果汁老大假如還是繼續不能俯下身子,去看到真正的市場,去做出正確的判斷,僅僅靠在辦公室裡看《戰報》、聽那個加強排忽悠,果汁老大的經營現狀也很難說會有質的改變。
  果汁老大經常在會議上說:「銷售人人能做」,這句話相信會傷了所有真正做業務的員工的心,銷售當然是人人能做,但是肯定也是做得好醜不同,今天隨著市場競爭的加劇對銷售人員的專業素養要求也越來越高。所謂「思路決定出路」,一個企業的領導者對營銷的理解和重視程度已經決定了這個企業發展的高度。所以,假如果汁老大想在市場上表現得更好的話,首先需要改變的是果汁老大自己。

從09年宣佈可口可樂收購失敗以後,匯源在銷售模式和組織架構搭建上是走了很多彎路的,這中間最大的問題就是無視銷售組織的投入和產出比,因為希望業績快速提升,所以用更積極的銷售系統來覆蓋市場,但是市場的發展還是有客觀規律的,一口怎麼可能就吃成個胖子,統一成立營業所並最終失敗是和匯源犯的同樣的錯誤。更大的問題是不斷的改變。相信問題大家都是有目共睹,這裡就不一一列舉了。

還是回到營銷的角度,來說說匯源近幾年來搞的銷售模式。匯源近幾年來的銷售模式和架構的改變簡直可以用神經錯亂來形容,小變月月有,大變369,半年肯定就是面目全非了。說到匯源的改變不得不說兩件大事:1、07年匯源果汁在香港聯交所上市;2、可口可樂收購事件。憑心而論,匯源在07年上市之前發展還是基本穩健的,最少財務狀況不像現在這樣惡劣,雖說絕對的銷售額和那些行業大鱷不是一個級別,每年的增速也不盡如人意,但是最少在中高濃度這個小池子裡匯源是當之無愧的大魚。07年上市成功,口袋裡一下子多出來很多錢的果汁老大抓緊在全國市場佈局,抓緊建工廠。工廠好建,但業績的發展遠遠跟不上產能的增加,上市了,拿了別人的錢,到時間是得給別人交答卷的,這個壓力果汁老大很快就感受到了,果汁老大其實是清醒的,他是在下大棋的,在資本運作方面果汁老大有著極高的天分,他立刻就判斷出了其實經營不是他的長處,不如趁現在一切還來得及的狀況下把企業「當豬賣了」,於是就有了和可口可樂的收購事件。要說事件的開始階段一切都還是在果汁老大的掌握之中的,美國佬錯誤的判斷形勢出了個高價收購,但美國老大看中的是果汁老大在中國布點合理的生產工廠和「匯源」品牌在消費者心智深處的影響力,美國老大對匯源的營銷團隊和網絡是不屑一顧的,談判的時候就很清楚的提出來這一塊的善後交由果汁老大自己處理。那段日子果汁老大的心情是好的,躺在密雲的別墅裡翹著二郎腿聽山東大鼓,等著數錢了,這種小事在果汁老大看來根本就不算是個事,他是下大棋的,進三退二,根本不在乎這一城一地的得失。業務團隊好辦,讓他們自生自滅,把原來在山東的調到內蒙,內蒙的調到東北,東北的調到廣西,廣西的調到河南,正常工作調動嘛,3天不到崗算自動離職,你看這事是不是很簡單,至於經銷商就更好辦了,反正這個上面又不會有勞資糾紛。但人算不如天算,一場金融危機不期而至,美國老大也感受到了寒意,當初談收購的時候是不差錢,現在恐怕要口袋裡多留點現金準備過冬了,關鍵是通過一段時間的間諜工作,瞭解到果汁老大在各地投資的工廠的管理和產能和當初拿到的情報根本不是一回事,美國老大想反悔了,但是這個有協議都簽了,反悔可是要付違約金的。美國老大藍眼睛一眨,計上心來,當初來中國的時候就和組織裡的領導喝過酒的,這是還得請他們幫忙,領導有的是辦法,這就有了全國網民挽留民族品牌,組織決定違反反壟斷解除收購協議。

為什麼一直拿著娃哈哈來和匯源比,其實我是認為今天的匯源完全可以拿著娃哈哈做個假想敵,其實市場上的敵人就是最好的老師。匯源今天為什麼銷售額一直做不上去,主要是飲品這一塊短板太過蹩腳。娃哈哈完全可以成為匯源的老師,假如匯源今天的飲品如果說要求就是有娃哈哈的地方就要有匯源,想想也是很可怕的,娃哈哈可是600億哦。但是要學娃哈哈,就有一個關鍵的點,就是產品,沒有合適的產品業務團隊就是個龍也是搞不好的,牛根生說:「贏在終端,更要贏在開端」,就是這個道理。強行的推就一個結果,滿大街的臨過期產品。匯源全國這麼多工廠,按道理說生產應該是最大的優勢,現在反而好像是成了最大的短板,這個果汁老大需要反思,不在我要討論的營銷範疇。短時間內談創新很難做到,而且新品的研發和推廣需要更多的時間和承擔更大的風險,所以和娃哈哈一樣,去跟隨是目前一個不錯的辦法。就一個標準,在包裝、品質基本同質化的基礎上有更優勢的價格。比如說即飲包裝飲料市場上銷售最好的是像「脈動」、「尖叫」「激活」一類的運動飲料,匯源為什麼不能去跟隨呢?或許匯源可以起一個更響亮的名字。對於匯源來說現在還有一個很好的趨勢,就是中高濃度的果汁越來越得到消費者的認可,這個是廣大消費者生活水平、消費能力提高帶來的必然結果,好處是匯源早就在這上面佔好了有利的地形,壞處是蛋糕的擴大必然會進來更多的競爭者,匯源能不能應對挑戰,保持並發展自己。我認為中濃度的果汁和果蔬汁必將代替原先包括鮮橙多、每日C、等低濃度果汁成為廣大消費者餐桌上的佐餐飲料,這一塊的市場空間是巨大地,並且現在也是還沒有競爭者已經確立地位的,匯源能不能在包裝、口感、價格、推廣上做出優勢,抓住機會。銷售模式和組織架構的搭建也要像娃哈哈學習,最大限度的發揮經銷商和流通環節的積極性。我們前面說過娃哈哈的聯銷體其實模式並不複雜,就是專營分銷+管制批發,厲害的是他的利潤分配,利潤分配的底氣來自於他的成本領先,成本領先又幫助他達到和客戶的關係領先。匯源能不能也在全國編織一個自己的聯銷體呢?能不能做好利潤分配呢?能不能做到成本領先呢?我認為這些是匯源今天最該自問並解決的問題,說不好就是匯源能不能解決大家跟你干有錢賺的問題?這個問題留給匯源的加強排和果汁老大自己。我們在這裡重點來談一談聯銷體模式,我從原理上分析說聯銷體模式其實就是專營分銷系統+管制批發系統。那麼我們現在就以一個最小的業務區域單元來分析:
   首先第一個問題:一個縣有幾個經銷商合適?
這個問題其實不能武斷的做回答,要回答這個問題必須要弄清楚一些背景,比如說銷量規模、公司產品的品相劃分等。你一個縣城一年做5000萬隻用一個經銷商可能資金、配送壓力會很大,但你一個縣城一年也就300萬的業績,一個客戶都養得面黃肌瘦的,你還開幾個就是腦袋被門夾了;再比如說公司同時在做幾個不同品類的產品,或者不同產品對具體渠道的針對性非常強,並且都還有一定的銷量基礎,那麼分成幾個經銷商做也正常,比如說旺旺就將自己的產品分成很多事業部,分開招商單獨團隊運作,當然在很多區域裡旺旺的那些小事業部其實還是和他們的暢銷產品共享經銷商。在比如說匯源的餐飲事業部單獨招商運作也是有道理的,因為渠道針對性很強,傳統產品的客戶在這個渠道不一定擅長。但是,如果你的產品全是相同品類、銷售渠道又基本重合,分開招商意義其實就不大了。
我們倒過來做一個思考,一個擁有3-5輛配送車輛、8-10名員工的經銷商一年一般需要做到多少的營業額才能很好的生存?最少要2000萬左右吧,不然就做的太差勁了,假如匯源產品一年在他那做100萬會不會受到重視?一般來說這樣的經銷商會做4-5個品牌的產品,你匯源只佔他生意的二十分之一,想想也知道不會太重視,那麼這個經銷商會在匯源上投入多少精力和資金?你100萬的規模除非找的客戶一年只做150萬才會特別重視你,但是這樣規模的客戶網絡、通路、資金、配送這些方面的能力是不是能滿足匯源的發展需要?說這麼多其實是要說以匯源目前的銷量規模,在縣級區域銷售單元儘量還是應該由一個客戶來操作,而不宜拆分成很多客戶,否則,你保證不了客戶的利潤規模,你就不可能受到客戶的重視,公司需要投入的人力資源成本也是一個很大的風險,這些客戶都要有人去管理,業務員還要去幫著分銷,公司要投入多少人?當然市場具體情況肯定有著各種個性,具體的情況還是要具體的對待,我這是說個普遍的情況,不是絕對只能怎麼樣?其實即使是娃哈哈現在的銷量規模,一般在縣級城市一年3-5000萬是很正常的數字,也大多還是一個經銷商操作,當然這也需要有合適的客戶來做配合,並且客戶的理念要跟上公司發展的思路。這個說到理唸好像就很空乏,那麼我們還是用大白話,你覺得一個年銷售額在5000萬規模的經銷商會不會再去和一個二批搶那種一個月銷售2-3箱的終端?應該是不會吧,這個就是後面我們要說的管制批發系統了,留在後面討論。
   那麼現在第二個問題:什麼是專營分銷商系統?怎麼做?
專營肯定很好理解,就是同類產品只能賣我匯源一家,這是為了保證經銷商的專心、專注,這個應該不難理解,假如他還同時賣哇哈哈,你是不是要去爭寵?人為的增加了競爭的難度。所以說這個客戶的選擇還是比較重要的,這個客戶是不是有很好的通路網絡?是不是在區域內有不錯的口碑?有沒有明確的經營發展理念?資金、倉儲、配送、人員能不能達到匯源業績的要求?匯源現在如果好好反思一下自己所犯下的錯誤還是能很好發展的最大錯誤就是盲目專制營銷亂招商 把跟隨匯源發展起來的老經銷商傷害了導致匯源銷售成本增加業績下降 價格體系混亂,別忘了成長起來的經銷商也都發展成大公司了他們也有自己的銷售團隊沒必要控制經銷商的發展 只有利益分配不合理那些經銷商才會離開匯源品牌選擇其他優勢品牌的。 現在好了匯源政策天天變經銷商月月換業務經理忙著完成任務整天忽悠忽悠的就連自己也不相信了, 窩裡鬥。朱老闆是下了盤大棋局自己包裡鼓鼓的倒霉了那些股東。

看來兄弟們對這個招商帶來的惡果都是感同身受了,其實產品招商就像是大姑娘找對象,你肯定不能見一個愛一個,也不能想讓全天下的男人都來追你,理智的做法肯定是自己先弄清楚自己的自身條件,打算找個什麼樣的,然後看準了再下手。現在的匯源其實基本在全國市場都已經有客戶佈局,所以都不能叫大姑娘了,最多算個半老徐娘,還長的一般般,但是這個半老徐娘還不安分,年輕的時候沒好好選擇,隨便就找了個男人把自己嫁了,現在看著滿眼的帥男、猛男加型男,又是偶像派又是實力派的,就忍不住春心蕩漾了,成天到處拋媚眼、丟手帕的,倒真是還搞了一堆男人圍著屁股轉,半老徐娘還以為是自己魅力無限,真正的磚石王老五肯定是釣不到的,全是些老鰥夫,老光棍。

還是言歸正傳,繼續說專營分銷,前面已經說過專營了,就是大姑娘要找個對自己感情專一的結婚,輕易別去給人當二奶,做小蜜。分銷其實也好理解,就是幫著經銷商把倉庫裡的貨分出去。經銷商倉庫裡的產品怎麼出去呢?反正不會自己飛出去,這個也經歷了兩個階段,坐商和行商.二道販子們在上世紀做生意一般是很爽的,在大門口掛個批發部的牌子,就有人主動上門來拿貨了,坐在家裡等著數錢就行了;進入了新世紀,隨著競爭越來越充分,很多大廠家為了快速提升業績\減少對二道販子的依賴,提出了"贏在終端"的口號並採取了相應的措施,終端店的老闆們終於做上帝的感覺,也可以坐在家裡就有人把貨送到家門口了.這個就是坐商到行商的轉變。那既然要主動出去找生意做,這個工作就不然要有人來完成,用人就會產生人員成本,談到錢這就是大事了。這個就說的銷售組織架構和銷售系統的配合了,在這個方面匯源這幾年是犯了太多錯誤的,付出了多少成本,匯源人都清楚,相信果汁老大更清楚,但是匯源還總是在同一個坑裡摔跤,就是讓人啼笑皆非的事了.
   一個市場該配幾個業務,最關鍵的衡量指標是銷量規模,而且這個銷量規模是現有的銷量規模,你可以適當的激進,但肯定不能無視規律的激進,不要說現在才20萬一個月,你說我要做200萬一個月,然後把人先按200萬的標準配起來,你要這麼做,除了說你腦子被門夾了,其它無語.你要是在一個縣級市場一年現在就100萬的規模,建議你連一個人員都不要配,這樣的市場連專營分銷系統都談不上,最多給他當個管制批發做,同時,那個經銷商你要考慮他是不是合適了?你得問問他:「我把這麼好的產品這麼大的市場交給你做,你做了什麼?」要不能好好反思基本就是要換人了。所以說假如一個縣級區域年銷量要還在100萬的規模,就是要給經銷商壓力了,要逼著他能盡快做到150萬,當然這個過程也是有方法的。做到150萬了,你就可以考慮給他配一個業務員,但是要求配了業務員以後指標最少是200萬;這個指標壓力經銷商要扛,業務員更要扛,拿人錢財,與人消災嘛,要不然請你幹嘛?有了人,就有了管理的問題,簡單的說,你每個月給這個業務員算工資的時候考核哪幾項KPI指標?營銷界的「偉人」說過:「你考核什麼,業務員就會給你什麼。」現在我們回頭想一想,匯源這些年在給業務團隊考核什麼?說到這就不能不說一說匯源現在正在使用的,號稱最科學、最先進的一套銷售管理系統——MVS系統,又是一件腦袋被門夾了的事。
   這個MVS可以說的太多了,匯源在這上面是犯了大錯誤的,倒不是這個系統本身特別不好,反而是匯源上面的加強排不懂如何讓使用,典型的一個外行領導內行。MVS全名叫做移動訪銷系統,是由美國那兩個寡頭帶入中國,是資本家發明用來提高拜訪效率的一種工具,外國佬發明這個東東是有其市場背景的,美國佬地廣人稀,又不像我們中國這樣到處樓下都有個小賣部什麼的,也沒人做二道販子開批發部,就那麼幾家大超市還開在一些城鄉結合部,高的美國同行早上在辦公室開完早會出門,趕到一個門店,進店裡找人、理貨、盤庫存、下訂單一套手續下來,再出門往下家,弄得連二路汽車都趕不上了,一天下來中飯都忙的沒吃,到晚上拜訪客戶數還是不達標,月底還要扣獎金。所以說美國佬聰明,他們就想著怎麼減少溝通成本,提高效率,於是他們就發明了這麼個移動數據終端用做銷售工具,業務員到了門店,不用去招人了,直接到超市的數據庫連上移動數據終端,輸入密碼,馬上產品各個SKU的庫存、訂貨需求就出現在業務員的移動終端上了,業務員的移動終端適合工廠的倉庫聯網的,工廠倉庫馬上就會接收到這個訂單,最快時間通過物流系統將產品配送到門店,大大提高了工作效率。

最初在咱國內沒有這麼個工具,它的前身叫做客戶卡,用來記錄客戶資料、庫存、訂貨、路線等情況,不過都是要由業務員用手寫來完成,最後還讓客戶簽個字,確認下。外國佬覺得手寫客戶卡耽誤了時間,所以就想到他們老家這個移動數據終端可以用來取代客戶卡,再在上面加上衛星定位系統,等於在業務員的屁股後面裝了個天眼,這個太方便了,但是最先的使用遭到員工的強烈抗議,他娘的太不尊重人了,這不是明擺著不相信人嗎?最後老大還是強勢,堅持著用了下來,老二在深圳用了一段時間,搞了個不了了之。你也不要以為老大是一味的強勢,人家也是做了思想工作的,老大對兄弟們說:「做這個系統完全是為了減輕兄弟們寫字的工作,兄弟們為了拿訂單都已經嘴巴說的冒煙了,還要再去寫上那麼一大通字,晚上回來還要用手工錄入電腦的訂單系統,有這個東西就簡單了,晚上回來用數據線一連,就什麼都有了,兄弟們說上面有定位系統不尊重人,那就把這個功能給去掉,但是,要在每個終端貼一張條形碼,你過去了先要用這個終端掃一下條形碼,說明你到了這個門店。你看,可口可樂基本上是用這個移動數據終端代替了以前的客戶卡,強調的是他的銷售路線工具的作用,所有過去紙質客戶卡所具備的功能他都具備,就是把最後客戶簽字改成在門店掃碼。
   到了匯源的MVS就更先進了,不但恢復了衛星定位,還增加了拍照上傳功能,拜訪時間管理功能,但是做不了庫存管理,在門店也無法通過MVS瞭解客戶的SKU發展趨勢。也就是說匯源的MVS其實是強化了他的銷售管理工具職能,而弱化了他作為銷售路線工具的功能。一個是用來該幫助兄弟們做業績,另一個是用來看著兄弟們做業績,這中間區別很大。當然魔高一尺道高一丈,人民群眾的智慧是無限的,很快兄弟們就有了一些破解的方法,這個地球人都會,就不多說了。

也就是說MVS對於匯源的兄弟們來說等於就是在身後裝裡一雙眼睛,而又失去了一些可以幫助到銷售的歷史數據幫助。而在這種不信任的氛圍下,上面的對這種管理功能越來越依賴,下面的對這種不信任越來越反感。基本上就是花了錢,還多了事。要說MVS創造了什麼效益的話,那就是它真的給那些移動運營商創造了流量費,其它還真說不上,可口可樂的移動終端是不需要營運商服務的,這是一個獨立的數據終端.

上面基本上說了MVS的前世今生,其實就是把寫相當於信改成了發電郵,就是用科技的手段代替了過去手寫的客戶卡,所以說不管這個MVS如何先進、科學,但是一定不能改變了它作為客戶卡的基本功能,說到這裡大家能理解為什麼說匯源的MVS是本末倒置,加強排這是把它用來向老大證明他們在如何努力的去控制、督促業務團隊去做事的工具,所以就會越來越向這變態的方向發展,比如說控制業務員在每一個售點的時間什麼的,作為管理者,你永遠不要忘了你考核什麼,業務員就會給你什麼。既然說是MVS的本質就是一本客戶卡,那麼我們來簡單的總結一下客戶卡的幾項功能,再回頭來對比一下MVS,看看需要做哪些改進。

客戶卡組成和基本功能:一本客戶卡由封面、路線圖、目錄、客戶卡單頁四個部分組成,封面就是包裝,這個簡單;路線圖是用來反映當天路線區域的一個大概直觀概況,用簡單地圖描述出區域的位置、道路、售點的分佈、拜訪的行進路線等方面的情況,還將售點用數字編上序號,和後面的目錄、單頁一一對應,厲害的還會用圖形標出自己或者競品的一些比如說專賣、設備、門頭等等的投放情況;
目錄同樣簡單,就是按前面路線圖的編號,將當天的客戶做成一張總的目錄,讓任何使用的人一眼就能明白比如說客戶數、客戶地址、聯繫電話、聯繫人、拜訪頻次等方面的信息;客戶卡單頁還是簡單,其實就是給每一個客戶建立了一個檔案,上面反映出每一個客戶的基本信息:客戶名稱、地址、聯繫人、設備投放情況;和動態銷售信息:每次的拜訪時間、進銷存的情況、SKU的發展情況等。客戶卡對於路線業務來說是一個非常重要的銷售工具,可以讓業務員快速瞭解路線、合理的安排時間、在到店之前提前的準備一些客戶信息、根據進銷存情況作出建議訂單、根據SKU發展趨勢做SKU發展的方案等。同時對於各級管理人員來說客戶卡也是一個關鍵的路線管理工具,用來瞭解路線業務的客戶總數、客戶質量、品項推廣、庫存管理等等方面的信息,從而對業務員做出正確的判斷和幫助,是幫助主管做過程管理的重要工具。換人的時候,有一本完善的客戶卡,不管是對路線的交接,還是幫助新業務快速瞭解熟悉線路也是最好的工具。

大家肯定又要說我沒話找話說,這些內容是個業務就知道,是的,你們各位肯定是知道的,但是我在這裡補的是營銷基礎課,所以有時候是要照顧一下那些後進的同學的,我其實是信馬由韁,想到哪就說到哪,沒有一個大綱的.對於路線業務員來說,客戶卡最關鍵的功能就是進銷存管理,並通過進銷存管理來給售點做出建議訂單.簡單地說,就是業務員到了一個門店,打過招呼肯定是動手生動化,在生動化的過程中就掌握了客戶的庫存數據,記錄在客戶卡上,客戶卡上就能直觀的看到這個客戶:上次的庫存情況、上次的訂貨情況、現有的庫存情況,建議訂單就出來了:(上次庫存+上次進貨-現有庫存)*【1.5-2】-現有庫存,那個括號內其實就是這個客戶一個拜訪週期內的銷售數據,1.5-2是個安全係數。有了這些,業務員就可以有理有據的和老闆們談進貨了:「**老闆,1.5L的果肉產品,我上次到你家拜訪的時候,你家裡還剩1箱帶4瓶,你又進了3箱,現在還剩5瓶,也就是說上個星期你家一共賣了差不多4箱,你看,馬上中秋節了,買飲料的人肯定會更多,這一次你家最少要進7箱才保險。」你看有禮有節,老闆聽了也有道理,想了一下說:「行,你就先送個6箱來吧。」你要是沒有這些鋪墊,不去動手做生動化,也沒有進銷存的數據概念,直接和老闆說:「老闆,家裡1.5的果肉不多了,明天給你送個10箱來啊?」老闆靠得住不同意,說:「家裡不是還有嘛,賣的又慢,不要不要。」最後嘴皮子磨半天,老闆才同意先送1箱。因為售點裡那麼多產品,老闆們不可能記住每個產品的銷售情況。所以說客戶卡是路線業務員最重要的路線銷售工具。
   那我們回頭反思一下,MVS具備這些功能嗎?需不需要改變?還是回到人的問題,我們在前面說人員的配備一定要和銷量規模相適應,縣級區域100萬以下不但不配人員,還要修理經銷商;150萬配上一個人,但是業績指標要定在200萬;以此類推每增加100萬就增加一名業務人員,當然這個100萬的金額只是一個泛指的數字,匯源所能承擔的單箱人工成本是多少應該有個科學的核算,在這裡這是隨便說100萬配1個業務,800萬-1000萬配一個主任,8000萬-1個億設一個大區,大區直接對總部銷售部匯報,但市場策略方案的指定要儘量放在大區,而不是總部。還是說人的問題,簡單的說就是:業務人員做什麼?如何管理?如何考核?
第一個問題,業務人員做什麼?
   業務員主要的工作無外乎兩點:1、老客戶的拜訪和維護;2、新客戶的開拓。
說起來很簡單,但要完全弄明白也不容易,比如說老客戶的拜訪維護要做哪些工作?增加陳列、增加品項都是路線業務人員必須要做的工作,通過做這些工作達到增加銷量的目的。新客戶的開拓是要去開拓什麼樣的客戶?如何開拓?這些問題如果全部展開的話,怕又能寫一部又臭又長的了。這個問題還是簡單點說,根據業務人員的數量、根據80、20法則反正是要把有限的人員充分的利用起來去服務最優質的那部分客戶,而不能僅僅為了完成客戶數的要求去服務一些非活躍客戶。你一個縣城只有一個業務肯定是要去先把城區的關鍵售點(KA、學校等)和重點二批先服務好,然後客戶數不足再在路線上去選擇重點售點來滿足客戶數的要求,這裡還有一個不斷的進行客戶優化的過程;有兩個業務就可以考慮一個服務城區、一個服務鄉鎮;總之是說肯定要優先去服務銷量大、影響了大的大客戶,然後才逐漸去服務中小客戶。當然你不能要求一個服務重點客戶的業代和一個在城區跑CD類小店的業務做同樣多的客戶數,這個必須要有區分。

第二個問題,如何管理?第三個問題,如何考核?

這兩個問題可以放在一起來討論,但是假如你是一個管理者,你一定要明白:管理的是過程,而考核的是結果,有一些指標是只能又來管理,而不能進行考核的。比如說產品鋪市率、比如說產品生動化,就是屬於只能用來管理而不能用來考核的指標。因為這個考核的取樣有太多的偶然性、不確定性,所以的出來的結果就很難保證客觀公平,你考核的人不可能去所有的售點去做數據採集,所以說這些指標就只能管理,而不能考核。比如說你作為主管去跟線指導或者去做市場檢查,你會得到一個當天路線內的鋪市率或者生動化情況的數據,你可以就這條路線去和業務員進行溝通,但你肯定不能拿這個數據作為月底獎金考核的依據,至於公司乾脆用**鋪市率作為月度的KPI進行考核,就更是腦殘的行為了。當然過程管理也是一個非常重要的工作,因為好的過程才能帶來好的結果,廣大的基層主管的主要工作就是業務人員的過程管理。還有一個很關鍵的點是說考核的指標要上下一致,不能不同層級不同標準,比如說月度考核的KPI是活躍客戶數和訂單平均SKU數,那麼一定是從最上面的銷售副總裁到最底層的路線業務都要考核者兩個指標,業務員的考核數據從他的客戶卡、訂單當中可以計算出來,其實匯源現在的MVS系統後台可以導出這些數據,那麼主管的數據就是他所管轄的業務員的數據的平均數,大區經理的數據就是他所管轄區域的所有主管的數據的平均數,總經理的數據就是所有大區經理數據的平均數。這有這樣才會所有人都去關注、去努力達成這些數據,如果你只要求業務員,而對管理人員去考核其它的數據,那麼這些管理人員就不可能真正的去關注這些指標。還是那句話:你考核什麼,他們就會給你什麼。

前面我們討論課很多廠家如何用適當的銷售架構來配合區域銷售系統,如何配置人員架構最關鍵的指標是銷量規模,但這個所說的也是個一般情況,實際上我們也會有很多實際的不同情況,比如說在一些關鍵城市,比如說上海、杭州、深圳這樣的城市可能銷量規模並不是很好,可能我們很難選擇到合適的客戶,但是這些市場我們必須要去做,因為他們的影響力、市場地位,而且所有的競品都會在這些區域重點投入,那麼我們前面說的這些就不一定適合這樣的市場那麼這樣的區域該如何做?再比如我們很多工廠所在的城市,不管從哪個角度講,都有理由應該成為區域內的樣板市場,那麼這些工廠所在城市又該如何做?我們前面都是在重點討論用經銷商來做市場,也就是說重點再說傳統渠道,但是,現在現代零售渠道越來越發達,已經佔了飲料市場份額的不小一塊,那麼這些現代零售渠道該如何去做?特通渠道呢?重點來討論上面的這些問題。

其實上面說這麼多問題,就是什麼樣是的市場採用什麼樣的銷售模式。其實如果僅談理論是很難把這個問題說清楚的,下面我會用江蘇市場來做一個範例來說明這些問題。江蘇市場也有一定的代表性,經濟大省,人口眾多,有經濟較發達的蘇南區域,也有經濟相對落後的蘇北區域,匯源在江蘇區域內有兩家工廠,也應該是匯源業績南北強弱的大致分界點。
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上面是一張江蘇省的地圖,江蘇共有13個地級城市,下轄106個縣/區,其中54個為市轄區,總人口數大約為7500萬,自古就是富饒之地、魚米之鄉,經濟發達、民風開化,俗有快消品天堂之稱。做個簡單的假設,在江蘇的106個縣區裡匯源在每個區域都有一個經銷商,每個經銷商每年都有150萬的規模,我們來做一個簡單的計算:150萬*106=1億5900萬,150萬也就是說一個經銷商大概每個月的銷售量為10萬,夏季、春節略多點出貨,就有這個數據。1.6億匯源在江蘇市場現在有這樣的銷售規模嗎?假如這個數據是200萬呢?當然肯定有兄弟說你這是痴人算傻帳,銷量規劃不是這樣做的。我也非常同意兄弟們的說法,不讚同這樣想當然的數據。但是兄弟們也要看到,我在這個地方這是說一個縣級區域150萬的規模,在江蘇這樣的市場一個產品在一個縣級區域連這個規模都做不出來,那就只能說是做的太爛了,沒什麼好談的了。當然我也清楚一些現狀,可能在蘇南的一些區域現在可能連經銷商都沒有,但我這是做個假設,假設個平均數而已,簡單的描述一下可能的空間,事實上用人均飲用量來預測銷售規模也是在業內一個很通用的辦法。

先來看一張圖片,我們現在拿一個縣級區域來做樣板,假定這個區域11年實際完成銷售230萬,12年規劃指標為300萬,那麼按我們前面所設定的人員配置標準就是說12年可以由2-3個業務人員。

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我們用這幅圖來看圖說話,上面紅色的部分代表產品的流向:工廠將產品發到專營分銷商,專營分銷商將產品分銷到:KA、城區二批、鄉鎮二批、包括一些終端售點,二批再將產品分銷到他們下面的終端。下面綠色的部分代表銷售架構和上面銷售系統的匹配:1個業務員服務城區的KA和二批,1-2個業務員服務鄉鎮的二批,300萬的規模不足以專門配備一個主管,應該是和其他1-2個相當銷量規模的區域共用一個主管。專營分銷商覆蓋KA是用我銷他送系統,這個問題在後面會專門來談,這裡主要講傳統渠道。那麼我們會看到我在這裡非常的重視了一個渠道,就是批發渠道。我要經銷商主要去服務批發渠道,要求業務人員也主要去服務批發渠道。但是在實際的工作中,我們會發現其實經銷商更願意直接去配送到終端,業務員也更喜歡去服務終端客戶,那麼這是為什麼呢?很簡單,相信大家很多人通過這張圖一眼就能看出來,經銷商直接配送到二批的單箱毛利要遠大於他配送到批發的毛利,這就是經銷商更願意做終端原因,他們會算自己的小九九:1、何必把差價給二批去賺,不如自己來賺;2、二批拿了低價和我砸價搶客戶怎麼辦?3、控制更多的終端客戶。我們想一想是不是這個樣子,經銷商甚至會跟你說,不是我不肯做二批,主要是二批拿了低價貨後會砸價搞亂了市場。那麼,經銷商說的有沒有道理呢?當然有一定的道理,但是這裡面有價格體系設置的問題,也有業務人員市場管控能力的問題。但是不管怎麼說,在公司投入人員不是足夠多的情況下,經銷商少做二批而多做批發損失最大的是公司的業績,因為你一個人買肯定不如一批人賣更能將市場做開。再來說業務員,業務員更願意做終端的原因也很簡單;1、小客戶肯定比大客戶更容易服務和成交;2、公司有對客戶數的要求但沒有對客戶質量的要求;3、經銷商的壓力。

到這大家應該能發現一些匯源現在存在的一些問題了,是不是在銷售模式設計的時候就已經本末倒置了,過分的強調了終端的重要性,而忽略了批發渠道的重要性,簡單的認為我用人將所有的終端覆蓋到就能將銷量做到最大。其實這不僅僅是匯源才犯的錯誤,美國那兩個死對頭也犯過同樣的錯誤,認為控制好終端就能將銷量做到最大化,後來發現過分積極的銷售系統不但成本過高,而且根本不可能取代批發在流通環節所起的作用,所以,兩個死冤家在這一點上是有共識的,就是終端服務率超過60%就該減人了,就是說公司業務在一個區域內的終端覆蓋率不能超過60%,爭取去做優質的60%,餘下的讓批發商去覆蓋,這樣才是理性的、經濟的做法。所有的批發客戶都有自己的下線客戶,都有自己獨特的社會資源,都有自己的出貨渠道,所以作為廠方應該最大限度的激發出這些批發客戶的積極性,才是一種最經濟、最高效的銷售系統,這也就是我上面說的管制批發系統,相信現在大家也明白了娃哈哈的宗先生的「聯銷體」的厲害和高明之處了。
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從上面的圖兄弟們應該能直觀的看出,銷量規模做到600萬/年就要考慮經銷商拆分的問題了,但不是說就一定要分,而是說你作為管理人員就應該考慮這方面的風險了。當然,假如說現有客戶很配合,忠誠度高,資金、配送、倉儲、人員各方面條件都能跟上,那肯定不要輕易的去添亂;但是,假如說現有經銷商在上面的某些方面出問題了,就一定要去準備和實施這樣的拆分。假如要拆分的話,我贊成按區域的拆分,比如說城區和鄉鎮分開,而不讚成按產品劃分。這裡面有一個很關鍵的點就是銷售團隊無法和這樣的模式相匹配,你說你在一個縣城一共四個單品,你分成四個經銷商運作,你的業務如何分配,你一個業務員在一家店拿到一張訂單,四個單品各1箱,是不是說分成四份?讓每個經銷商去送2箱?四個經銷商送貨的時間、服務的質量肯定有區別,客戶能不能接受?要用這樣的模式除非兩種情況:1、你全部用傳統批發,不配業務員,完全靠經銷商自己賣;2、你所有產品的銷量規模都已經足夠大,足以支撐一個業務體繫了。顯然這兩點匯源現在都不是,那現在匯源在做的按產品劃分盲目招商的狀況就只能是說在「胡鬧」。一個縣級區域做到600萬的規模,應該說市場已經基本做開了,按照我們前面說的人員配備按銷售規模的標準應該也可以配備到6個或以上的業務人員了,這樣規模的區域就值得好好去經營了,所以說就可以考慮專門的配一個業務主管來負責這樣的區域。

現代零售渠道除了一些全國聯采的客戶採用我銷他送的系統覆蓋外,還有大量的地采的商超也需要用心去經營了,所以就有必要考慮專門配置1個業務去服務這個渠道了,但是這裡有一個價格管理的問題,你不能按批發的價格去做這些商超,那麼就必然會和那些聯采的大超在價格上形成糾紛,一定要儘量參照公司在這個渠道統一的價格,而用費用、扣點等其它方式來模糊價格而達到競爭的優勢,關於KA 的經營,我會在後面專門來講。

你隨著銷量規模的擴大,業務人員隨之增加,那麼市場肯定也要做深做細了,城區市場人口密集、售點密集度高、消費能力也強,所以這個時候城區就可以配置2到3個業務採用批發協作系統去服務一些BC類的零售終端,首先是按區域劃分,然後要滿足客戶數的要求,要業務員不斷的做線路優化,爭取服務的客戶都是活躍客戶,而不是那些湊數字的非活躍客戶;從圖上我們還可以看出我還是有專門安排人員去服務城區的批發客戶,但是用了虛線,什麼意思?有一下幾個方面:1、要看客戶數和銷量規模,假如說在這個小縣城裡基本上做飲料的批發客戶也就那麼2、30家,那麼肯定不需要專門安排一個人員去做這個渠道,可以考慮由主管或者那個KA業務來負責這個渠道。如果客戶數夠多,銷量又確實大專門安排一個人員也是可以的;2、兄弟們肯定有人會說,為什麼不直接讓路線上的業務員去服務這些批發客戶?我告訴你:「萬萬不可。」為什麼?你做業務的都知道有個28原則,就是說80%的業績來自於20%的重點客戶,如果是你你會把精力主要放在哪裡?假如說一個批發客戶成交能一次進貨100箱,一個零售小店成交進貨只有2箱,你是業務員你會不會還把精力放在這些小店上?那麼,公司投入人員服務這些小店的意義又何在呢?或者說你給路線業務每天定的指標是2000塊,每天拜訪30家客戶,他在一個批發客戶處就可能實現這2000塊的指標,他會不會再去一家家的去認真的磨其餘的29家小店?當然肯定會有這樣敬業的業務人員,但肯定不可能是全部,人都是趨利的,是你的模式設計有問題。

上面這段話你要看明白可能需要有一點高度,但是我還是建議兄弟們放平心態來思考,建議多看2遍,你一定能理解我為什麼會這樣說。鄉鎮市場區域廣、空間大,你再強勢的經銷商一般也不可能覆蓋到村一級客戶,所以鄉鎮批發渠道的客戶尤其重要,所以到了這樣銷售規模的時候,一定要考慮鄉鎮行程的數量來合理的配置業務了,要根據實際的情況來進行配置,一般來說一個業務每天最好不要服務超過3個鄉鎮,2個比較合適,1個就有點奢侈了,但是每天要服務超過3個鄉鎮,那肯定是基本給石油公司做貢獻了,你都不可能在每個客戶身上去實施拜訪流程,更不要說去做產品生動化什麼的,大家一定還記得我前面說美國老大剛來中國的時候就是這麼做的,喊一聲,要貨下貨,不要貨走人。後來被老二逼出個101系統,你不要說現在不具備老大當年那個得天獨厚的無競爭的環境,就是你現在真的能做到,以後也還是給競爭對手給搞死。關於鄉鎮市場我還要再說兩點:

1、業務員是預售好還是跟車車銷好?

我這樣回答,新鋪貨的時候肯定是跟車車銷好,但正常銷售了就一定是預售好。你業務員要在客戶處做拜訪八步驟,你要一個客戶服務滿8分鐘,經銷商的車願不願意等你?你不要說經銷商不配合,人家買車、雇駕駛員都有成本的,是你自己在想當然。除非你的產品有超高的毛利,經銷商才可能配合你,那你有嗎?業務員做預售的話最大的優勢就是可以通過生動化促進產品的銷售,並及時發現問題,處理問題。所以這個事情不能絕對,搞一刀切,除了表示

你不懂銷售以外,其它說明不了什麼,匯源是如何做的?

2、在鄉鎮上服務那些客戶?

兄弟們肯定看到我在這兩天說鄉鎮的時候基本上是在說鄉鎮的批發客戶,那麼鄉鎮上的其它客戶呢?那麼多客戶你怎麼去界定誰家是批發?這些問題都很好,鄉鎮上肯定也是會有各種客戶的形態,商超、學校、網吧、批發、零售、餐飲都會有,那麼我們首先是要明白我們不可能像在城區做批發協作一樣去服務所有的這些客戶,成本不允許,重點的商超、學校肯定是要服務的,就由鄉鎮業務員和城區的商超、學校一樣的去服務;村一級的客戶肯定儘量留給鄉鎮上的批發去做,那業務員就要去發現那些有著村級市場配送能力的批發客戶,去重點服務;鄉鎮上更多的是存在著大量的批零兼營的那種客戶,可能也開了個小超市,但是也同時做批發,對這樣的客戶。我的說法是全部看單次進貨量,達到什麼標準就當批發,達不到進貨量的標準就是零售價,所以說我說鄉鎮的時候主要是說批發。

好,關於縣級市場的做法我基本就講到這裡,你銷量規模再擴大,不過是個進一步做深做細的問題,總之就是「城市走深度,鄉村走廣度」,用最合理、最經濟的方式覆蓋這些終端,但是不要忘記業務員的覆蓋率不要超過60%這個指標哦,要給批發渠道留下空間,更要對自己的成本負責哦。至於說那些還不足100萬規模的市場,或者還沒有客戶的市場,就更沒有討論的意義了,你就是盡快找到合適的客戶,先哪怕是管制批發先做起來,有一定基礎銷量了,在來討論後面的問題,如果招商都成問題,那麼不是人出問題了就一定是公司本身出了大問題了。

前面兩課和兄弟們討論了關於縣級區域採用何種模式?用什麼樣的銷售系統?配備什麼樣的組織架構?等方面的問題。大概的介紹了一個區域業績從小到大模式、系統、架構如何去逐步發展的過程和方法,我在這裡面特別的突出了批發這個渠道,強調這個渠道的重要性。有一個兄弟提問說假如沒有銷量基礎的話批發如何拓展的問題,那我今天就主要和大家專門談一談關於批發這個渠道的問題。

首先,我要說明的是其實做市場沒多少獨門絕招,也很難有奇蹟發生,更不要說什麼金點子。一個業績持續增長,市場表現健康發展的企業,相對於對手肯定是更多堅持、少犯錯誤、循序漸進的。所以說我在這裡不是說要給誰誰出個什麼精囊妙計,而是說在講一些現在看來還正確的道理、原理。

我一直在說的這個批發渠道是指二批,而不是一批,這一點很關鍵。你要是在做這個渠道的時候把一批當成二批做,那就是又誤入歧途了。那麼在市場上有哪些人才是我們要找的做飲料的二批呢?首先,我們的二批肯定不是指哪些其它競品的經銷商,你想一想,我們知道要求專營分銷,競品會不會有同樣的要求?競品拿我們的產品一般最大的可能就是他下面的客戶有指定要這個產品,所以他要給人順帶,他給你順帶是不是說就少做了自己的生意,那他會怎樣介紹你的產品?會不會維護你的價格體系?所以說我們不要指望競品的一批來做你的二批,業務人員很多時候要能抵禦這些不健康銷量的誘惑;其次,二批一般都有自己的營業門面,都是批零兼營的;然後這些二批一般都沒有品牌忠誠度,更關照進銷差價;覆蓋的區域相對小,但是也有自己的出貨途徑。以上這些都是典型二批的特徵。所以說你一個市場銷售不暢的產品,二批肯定是不會感興趣的;新品假如沒有更高的差價,二批也是不會給你推的;除非買你或者經銷商的面子,先放幾箱賣賣看,但是滯銷過期什麼的全是你處理。所以說你假如還沒有一定的銷量基礎,就不要輕易去強推批發這個渠道,不如去經營一些優質的終端,漸漸有些終端基礎了,再考慮拓展這個渠道。

那麼我今天再來和大家談下一些特殊區域的經營模式,比如像江蘇的蘇南一些城市,比如工廠周邊,也就是匯源現在做直營公司和工廠營銷區的這些區域。

還是老一套,看圖說話:

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看不清楚的部分對應這個:外部業務 線路業代 批發業代  KA業代 特通業代

                                      外部主管 市內主管 直營主管

                                                   公司經理

首先我認為工廠營業所和直營公司基本可以是一個經營模式,一般來說這些區域都應該成為區域內的樣板市場才說得過去,假如你自己都做不好,怎麼好意思去要求經銷商做好市場?所以說這些區域都應該成為附近區域的經營中心,覆蓋半徑最少是一個地級城市的範圍;所以你要沒個2000萬的規模都不好意思叫總經理。當然,我知道現在匯源的那些直營公司區域更多是因為找不到合適的客戶,但是當地現代零售又特別發達,所以不得不自己來做,屬於趕鴨子上架。但是既然自己做了,那就該做好,給周邊的經銷商做出榜樣,否則真是無顏見江東父老了。工廠營銷區更是同樣的問題,你靠著工廠是得天獨厚的資源,做不出來真是他娘的沒天理了。當然你肯定要讓專業的人去做專業的事,老是逼著個搞生產的工廠總經理去管銷售,整個弄一外行領導內行,能做好才怪。匯源工廠還有一個致命的問題,不知道善待員工,本來你企業在當地,解決了這些員工的就業問題,你管理規範,高標準、嚴要求,員工都有很好的歸宿感,有多少員工你就有多少個活廣告,口口相傳的作用是很厲害的。結果你把企業搞得半死不活,員工收入低於同行業水平,機器開1個月歇半個月,管理水平又差,質量把關不嚴。弄的員工在外面都不好意思說自己是匯源人,工作服只肯在廠內穿,你有多少員工,就是有多少個反面宣傳平台,都跟人說匯源的飲料不能買,我們自己看到的是神馬神馬,你說會不會好?所以說第一個是說產銷一定要分開,工廠營業所是可以就近依託使用工廠資源,但不是給自己找一後媽(工廠總經理管營銷區)。

下面我就說一說良性的情況下該如何經營。首先區域內的其他郊縣區域參照專營分銷商模式,但是要發揮出工廠和直營公司物流平台的優勢,如果周邊區域暫時沒有客戶能做到整車從工廠發貨的話,營業所、直營公司要能給這些區域小批量的配送,首先不要讓周邊有空白區域,先做起來再考慮發展,不要一定就要達到什麼樣的規模。然後,營業所、直營公司所在城市城區的傳統渠道肯定是不應該再像縣城那樣找個大的做專營分銷商了,而是應該劃分成幾片區域分別開發出批發協作的小經銷商,這些客戶只要能在指定的區域內有配送能力,有適合的倉儲、資金、自銷能力就可以了,你關鍵是管好你自己的路線業務的出貨和市場表現。同樣的道理批發要專人去做,不能讓路線業務一起去做。而且這些批發渠道的客戶只要單次進貨達到一定的標準,比如說每次不少於100箱,儘量是營業所、直營公司自己去做配送服務,一個是說你能更好的管控價格,二一個是你減少了對那些經銷商的依賴,因為你是有自己的配送能力的。但是也一定要設置好起送量,考慮到配送成本,不是說2箱3箱的也是自己服務,那就是說把老婆搭進去也不夠虧本的。全國連鎖的KA\、地采的商超肯定是要直營的,但是一些比如關鍵學校、網吧、餐飲客戶可能也是要進行直營的,但我還是說儘量少,能給經銷商做的就給經銷商做,這些渠道的服務成本是非常高的,但是首先還是要有競爭的優勢。外阜區域我是直接說要配備業務主管的,根據規模每6-800萬配一個主管;大家也看到在市內傳統渠道的主管和直營主管的配置上我又是劃了虛線的,還是那個意思,看銷量規模,有銷量支撐就去配人,銷量規模小就是經理直接去兼管。這樣我就基本把組成市場的各種最小業務單元的各種經營模式講完了,我說的這些模式裡在傳統渠道非常重視批發渠道的作用,在最後我還是要強調一點,做批發渠道價格體系的管理是關鍵中的關鍵,做不好利潤分配你就解決不好經銷商和二批的矛盾。(待續)
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