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美廉社 小七、全聯夾殺下的成長王

2015-05-04  TCW  
 

 

二○一四年誰是成長最快的食品通路?不是龍頭統一超、亦非全聯,是你不一定留意過的美廉社。

紅色招牌、隱匿在深巷小路中,美廉社被形容為「有冷氣的雜貨店」,去年淨成長三十六家、達三百七十三家,且加盟店占比不到一成,成僅次全聯的第二大超市,店數成長率達一一%,為全台食品通路之最。

「店格像超商、產品組合又像超市,定位這麼不清,還不會被老大哥吃掉,業界都很驚訝!」業界人士的一句評論,點出該公司的最大挑戰:卡在統一超、全聯兩大巨人腳下,美廉社為什麼還能存活?

展店 ‧ 像美而美用超商距離,賣超市商品

「我們就像螞蟻,有一點縫隙就能活!」美廉社總經理邱光隆說,超商和超市再全面,也不可能面面俱到。例如,超商點夠多、夠便利,但產品主攻個人消費,對家庭客群來說太貴;而超市雖能解決前述疑慮,距離又太遠,對老人家來說搬米、油都是負荷。這個兩難,就成了邱光隆眼中未被滿足的需求。

相信巨人腳下一定還有留下縫隙,就成了美廉社找到價值的信念。因此,美廉社的定位,從超商的距離、超市的產品切入,做成一年七十二億元營收的生意。

美廉社的螞蟻絕學,從展店、選點,都有能屈能伸的本事。

邱光隆笑稱,美廉社的展店策略,和美而美有異曲同工之妙。「因為我們做的不是過路客,而是周遭鄰居,」他說,為做到讓老年顧客下樓就能買,他們專挑住宅區大樓、公寓下的一樓店面,能見度、三角窗、坪數對他們來說都是次要。

店面 ‧ 要求最低連招牌都放不下的點也租

邱光隆說,連全聯都有一百坪以上的基本要求,他們卻是來者不拒,即使門面面寬只有一扇自動門、九十公分寬、連招牌都放不下,美廉社也照租不誤。

搶占距離優勢是第一步,如何讓顧客上門,價格、產品組成,更是該公司的關鍵能耐。

美廉社顧名思義,以低價為號召,但它既沒有統一超的採購規模、也沒有全聯的寄賣制優勢,如何壓低價格?

「如果都和別人走一樣的路、切同樣貨源,論價格、獨特性永遠都拚不過!」邱光隆形容,美廉社找貨,「無所不用其極」。

他不諱言,過去會直接向量販店、超商購買將退貨的即期品,加註後打折販賣,他稱之為「挖貨」。近年,則將主力轉向自有品牌、獨家進口商品。

他分析,美廉社靠賣「柴米油鹽醬醋茶」等帶路貨起家,因上述商品是必需品、重量又重,足以吸引顧客捨遠求近。

但,這也是最容易被比價的商品。因此,從礦泉水、米、太白粉、油到衛生紙,美廉社全以自有品牌應戰,定價最多可便宜三成。銷量最大的米,為符合小家庭需求,亦是唯一採分裝散賣的通路,平均一天可賣出一萬袋,僅次於全聯。

進貨 ‧ 來自全球獨家代理,自己進口自己賣

帶路貨讓客人上門,但要提高客單價,得靠產品差異化。邱光隆盤算,和別人進同樣商品,必定陷入價格戰,以美廉社的規模而言,將永無翻身之日。因此,他成立進口部門,和其他通路相比,全程不經貿易商,人員親自到海外看展,開發新產品、簽獨家代理,自己進口自己賣。

他形容,雖然進口部門只有三人,但從歐洲的丹麥到南美洲的智利,每場商品展無役不與。「我主攻嗜好品如酒、零食,因消費者在這塊的品牌忠誠度低,」如此一來,不只避開價格戰,也降低進貨成本;他以獨家進口的德國、丹麥的啤酒為例,光毛利,就是台啤的三十倍,就算是其他進口商品,與常規品相較,毛利也都相差兩倍以上。

目前,含自有品牌,美廉社的獨家商品在品項數、營收占比皆已達兩成,在業界僅次於好市多,提升客單價達一百三十元,超越超商平均值。

營運 ‧ 首重精省無倉庫、大夜班,壓低成本

螞蟻要能穿梭各縫隙,還得輕薄短小。對美廉社來說,控制營運成本,一直是最大課題。

除對店址的「來者不拒」,助其將租金占比壓至個位數,為超商的二分之一外;以店內為例,因坪數僅三十坪,為發揮最大坪效,美廉社甚至取消後台辦公室與倉庫,導入PDA叫貨系統,並將貨架高度從一般的一百七十公分,上調至二百一十公分,「將存貨全部往上堆!」美廉社副總經理劉文松說。

各店配置人員亦降低在五名以內,取消大夜班、每天十二點關門,比統一超的九名人員還少。但即使東省西省,邱光隆坦言,美廉社還是花了六年,直到二○一二年才轉虧為盈,淨利率約在一%到二%間。

而未來,美廉社要持續壯大,還有第二關的考驗。以目前該公司八成門市集中在北部看來,全聯行銷部協理劉鴻徵就認為,其距離優勢,若碰上以機車代步的中南部消費者,能否奏效,仍有待觀察。

但不可否認,面對所有的不利,美廉社能屈能伸、以小搏大的膽識,已讓螞蟻推翻大象的傳說,不再是天方夜譚。

【延伸閱讀】做鄰居、老人生意,店數1年成長11%—美廉社展店戰法

● 能鑽

找出未被滿足的空隙市場,店格定位「比超市近,商品價格又比超商便宜」(去年店數淨成長36家,全台達373家)● 生存力強

專選住宅區1樓店面,小坪數也沒關係,可壓低租金成本,且距家庭客群更近(租金占比是超商的1/2)● 敢試

直接開發獨家貨源,自己進口、帶貨,一來壓低成本、避免比價,二來還能提高毛利(獨家商品占比,僅次好市多)● 夠輕

取消倉庫、辦公室,貨架向上發展,並減少店員數來壓低營運成本(店員5人,約統一超的1/2)

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全聯購併松青成敗 關鍵在美廉社 美廉社是超市還是超商?攸關市占計算


2015-11-30  TWM

全聯擬以四.五億元收購松青超市,交易案在送到公平會時產生變數,關鍵在於超市業市占第二的美廉社,如果被定位是超商,全聯購併松青恐被認定是獨占事業。

頂新集團日前決定將旗下松青超市以四.五億元賣給全聯,此樁交易上周送公平會審核,待完成後,六十五家松青超市將改掛全聯招牌。

但市場卻傳出,美廉社的市場定位,將是這樁交易成案與否的關鍵。因為依《公平交易法》規定,事業於相關市場之占有率達二分之一,就有可能被公平會認定為獨占事業,將影響收購案是否過關。

經濟部十一月公布,九月底超市店數總計約一千九百三十五家,全聯目前有七百五十九家門市,美廉社四百五十五家,市占率分居一、二。

自詡提供「量販價格與超商便利性」的美廉社到底算不算超市,將影響市占率計算。若把美廉社計入超市業分母,全聯在超市業市占率三九.二%,若併入有六十五家門市的松青後,一舉達到八百二十四家,市占率四二.六%;但若不計入超市業分母,全聯在購併前就達五一.三%,併入松青後更高達五五.七%。

美廉社可大可小 難分類

問題在於,美廉社究竟屬不屬於超市業,定位相當模糊。若查財政部網站登錄美廉社(以母公司三商行為名)的營業項目,既是超級市場,亦是直營連鎖式便利商店;若依經濟部公司資料查詢,所營事業更是超商、超市、零售、百貨等,無所不包。

中華徵信所三月發表的報告指出,「擁有『美廉社』的『三商家購』在持續拓點及考量整體集團營運下,併入三商行,排名也躍居第二,後因行類重新歸屬便利商店業,一三年退出超級市場產業排名。」在此排名中,美廉社不屬超市業。然而,經濟部發布的《產業經濟統計簡訊》,美廉社就排在「我國主要超級市場營業店數」的第二名。

綜上所述,給予消費者「面積似超商,品項似量販店」印象的美廉社,確實踩在模糊地帶;而這曖昧的定位,卻可能成為全聯併松青的程咬金。

公平會副主委邱永和說,會由專家、研究團隊就產品市場、地理市場做明確界定,再依法做出決議。公平會官員指出,會依門市數量、營業額與採購條件等做綜合考量。

超市龍頭全聯欲購併松青,還得看美廉社這個「遇超商打超商、遇超市打超市」的市場變色龍歸入什麼綱目,恐怕也是全聯、松青談親事時,始料未及。

撰文 / 陳柏樺


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