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給各位補補快消品行業營銷基礎課1 william頭盔

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註：本基礎課為快消品行業行內資深人士之作，我整理出來營銷的部分供研究快消品的投資者參考之用。

既然是說銷售普及，就從最基本的談起 吧。最先說說什麼是消費者？什麼是客戶？你可別說我無聊，說這些天下人都知道的基礎知識。因為我們最終都是通過客戶將產品賣給了消費者，所以就一定從這個 最基礎的說起。客戶：從工廠或者其他客戶處購買我們的產品用於轉賣的人叫客戶；消費者：購買我們產品用於直接飲用的人叫消費者。大家說這個誰不知道，你弄 得很高深似的。我也肯定大家一定都知道，但是我們作為業務就一定要思考一些問題：
1、我們作為業務平常主要是在和誰打交道？
2、誰最終購買了我們的產品？
3、公司做個100搭5是針對誰的促銷？再來一瓶又是針對誰的促銷？加量不加價呢？
   你能回答這些問題了，你就會進一步思考客戶和消費者的需求是什麼？公司給你一個促銷方案你該如何去溝通？為什麼我們要在客戶身上做推力？而在消費者身上做拉力？

我們明白了什麼叫客戶,也清楚了我們作為業務其實日常主要是在和這些客戶打交道,所以我們就有一些有心的前輩將這些客戶做了一些分類,把一些有著一些相同銷售特徵的客戶統一起來叫「渠道」，以方便做一些針對性的研究和策略。我們做快消品的一般把渠道分為三大類：
1、傳統渠道
2、現代渠道
3、特殊渠道
   每個大類裡面有逐步的被細分出很多小的子渠道，子渠道又被細分成子子渠道...。就是這個樣子，因為今天的市場越來越細分，分工越來越明確。那我們知道 了有這麼多渠道、子渠道、子子渠道...，也知道我們的產品需要通過這些渠道包含的客戶轉移到消費者得手上，那我們作為業務是不是該思考我們怎麼樣用一種 最有效、最經濟的方式來覆蓋、服務這些渠道？

讓我們一起來做一次推演：假如匯源今天是一個新上市的產品，公司的產能有限，知名度、美譽度 一般，在山東的一個小縣城裡生產，但是老闆對這個行業非常看好，也非常希望這個產品能走向更廣大的市場。這個時候湖南的一個客戶找上門來，要求在湖南區域 經銷匯源的產品，假如你是老闆你會怎麼做？老闆看好行業、急於發展，這個送上門的生意肯定會做。那我們會不會說馬上給這個客戶擬定一個目標量，然後馬上在 湖南成立省級大區，下轄多個市縣級的辦事處，配備業務人員去覆蓋湖南市場？答案肯定是否定的。為什麼？因為風險過大。那麼理性的做法是什麼呢？我們可能會 考量這個客戶的能力，並與之溝通確定一個業績指標，讓他自己先操作湖南市場，公司這時候可能會有一個業務經理服務這個客戶，但這個業務經理更多的精力是去 開發湖北、四川、安徽、江蘇...，去找到這樣的客戶並開發成區域經銷商。這個時候公司會不會去要求這個經銷商每個產品必須按什麼樣的價格出售啊？一般也 不會，獨家代理新產品，肯定會追求高一點的毛利，當然公司肯定有建議指導價。
   通過一年的努力，公司基本上已經在全國各省級區域都開發出了經銷商，而且通過一年的努力，很多省區的銷量已經初具規模，消費者對公司的產品也逐漸認可， 已經有一些縣市級的客戶找到公司來願意在他的小區域內經銷匯源產品，但是每次能承擔的發貨量還較小，如果做的話，公司的業績肯定會增加，但是相應的經營成 本也很高，你是老闆你會怎麼做？

我們馬上取消去年那個客戶的省級代理權？馬上和這些客戶簽訂新的經銷合同？為了銷量增長成本再高公司也直 接給他們發貨？在這些縣級區域成立銷售機構幫助他們更好的覆蓋、服務市場？顯然正常情況下不太會這樣做，老客戶寒心，新客戶壓力大，公司經營風險大、成本 高。那麼就還任由老經銷商獨霸省級總代理權？讓他在這些下線客戶身上賺取高額的利潤？讓他制約公司業績的發展？當然也不可以。理性的做法是我們去和那個省 代溝通，我們幫他在區域內的市縣開發二批，但是他必須按照公司約定的價格給這些二批以及其他客戶供貨，我們肯定會和他溝通雖然毛利降低，但銷量肯定大幅上 升，所以賺的錢不但不會變少反而會多；他的市場地位會提高等等。我們這個時候肯定不會再只配備一個區域經理服務幾個省區，而肯定是會在這個區域內配備一致 多名批發拓展業務去開發市縣級的二批。

又是一年花開花落，在兄弟們的努力開拓下，全國大部分的省區市縣及二批網絡基本健全，甚至大部分市 縣的二批已經具備了直接從工廠整車發貨的能力，他們希望能直接和工廠簽訂經銷合同，希望工廠能支持一些人員幫他維護開拓市場；現在的匯源也已不是兩年前的 行業新秀了，隨著業績的高速增長，老闆有了更多的想法，把企業從山東的小山溝搬進了北京的大山溝，這兩年看著外面現代零售企業快速發展，老闆也想著把自己 的產品放進大賣場，跟著他們開店的步伐把自己的產品銷售到更廣大的市場上去。怎麼辦呢？市場發展到這個階段，是該和當年那些省總代說88的時候了，業界的 經典是今麥郎的老大范總召集一幫大客戶開年會，為了拆分他們的區域，淚灑會場，杯酒釋兵權：「各位兄弟，是你們的支持讓今麥郎走到了今天，可以說沒有你們 就沒有今麥郎的今天，但是如果繼續讓你們照今天這樣經營，今麥郎就沒有明天。」沒說的，取消省代，直接簽訂市縣級代理商合同。同時根據市場規模、發展前 景、競爭需要，在這些市縣配備了一些業務人員，幫助公司更好的掌控市場，也幫著客戶開拓維護，還幫著客戶管業績、管市場、管價格。至於那些誘人的大賣場， 兩個辦法，自己直接做，或者給有實力的經銷商做。
   銷售形勢喜人，老大大腿一拍，CCAV上廣告，匯源的銷售額就進入了真正的快速發展期，看著匯源的發展勢頭， VC也趕著來錦上添花，老闆拿起大筆蘸起山東大醬，在辦公室的大雞圖上刷刷刷刷點了幾十個點，開疆拓土，在這些點上建起了工廠。

光 陰荏苒,又是一年過去了,年終開大會,大部分的市場都交上了高分的答卷,老闆意氣風發,兄弟們躊躇滿志,來年還要大干一場.但這個不是拍腦袋、拍胸脯、拍 屁股的事，大家制定規劃，進一步做深做細市場，兄弟們開始大規模招兵買馬，各路戰區、大區、營銷區、直營公司、辦事處粉墨登場。上面胡扯了一大通,說的人 吐沫橫飛、看的人莫名其妙，都不知道我想要說什麼了。
   其實是要簡單的描述一下一個企業、產品在市場上逐步發展的過程，最先隨經銷商自己賣；有一定銷量基礎了，公司就要管控經銷商的通路、價格；銷量再發展， 公司就會配備人員給客戶做分銷、做拓展；隨著業務人員漸漸增多，就有了辦事處這樣的基層銷售組織；一些特俗的區域，因為競爭的需要，經銷商已經不能滿足公 司發展的需求，公司就會成立了直營公司來服務市場。
   這些發展的階段，其實就是我們常說的模式。不同的市場發展階段就有相應的模式與之相匹配，並且有一定的發展規律。當然模式是一個很泛泛的概念，每個企業 都有自己的銷售模式，同一個企業在不同的市場也會有不同的模式。這裡面有競爭的需要、有發展的需要、有成本的考慮、還有服務的需要、等等。
   既然模式沒有定法,千差萬別,那就沒法講了.也不是,前輩們也幫我們做了一些總結.這個時候就必須推出一個隆重的概念--「銷售系統」， 銷售系統就是業務覆蓋、服務渠道、售點的方式。因為我們做業務僅從推銷的角度來說，其實就是去服務客戶、服務售點。比如說我們在一個省僅有一個客戶，隨他 自己買的時候，我們把這樣的銷售系統就叫做「傳統批發」，對這樣的客戶一般來說公司沒有過多要求；但是隨著業績的增長，公司就要對這些客戶的通路和價格進 行管控了，我們把這樣的銷售系統叫做「管制批發」，就是說這樣的客戶，我們要控制他出貨的範圍和價格了；當市場進一步發展，我們就會給一些區域經銷商配備 業務人員，幫他去拓展、維護、分銷，當然一般情況下我們肯定要求這樣的客戶不得同時經營競品了，我們把這樣的銷售系統就叫做「專營分銷」，專營分銷這個模 式其實現在是使用得最普遍也最有效的一種銷售系統；當我們在城市裡存在著大量單次進貨量小，但進貨頻次高的終端時，我們就會在他的附近範圍內找一個批發商 來負責這些小終端的配送，我們把這樣的銷售系統就叫「批發協作」；還有一些客戶，比如家樂福，他就是要和公司直接合作，公司直接和他發生業務、送貨、結 賬，這樣的銷售系統我們就把它叫做「直銷直送」；
當然，我們也可以業務公司做，帳也由公司來結算，但是我們請當地的經銷商幫我們代送貨，我們給經銷商一定的配送費用的形式來服務這些客戶，我們把這樣的銷售系統就叫做「我銷他送」。
   上面我們就基本上將常規進行的6種銷售系統講出來了，分別是：
1、傳統批發——隨批發商自己賣；
2、管制批發——管控批發商出貨的通路和價格；
3、專營分銷——配備人員幫助經銷商維護拓展市場；
4、批發協作——由公司業務員拿訂單再由批發商按訂單配送到C\D類零售終端；
5、我銷他送——公司業務獲得訂單，委託第三方進行送貨，但由公司承擔對賬、結算，公司給配送商支付配送費用；
6、直銷直送——公司自己拿訂單，自己做配送，自己結算。

這 6大銷售系統基本上涵蓋了業務人員覆蓋、服務渠道、售點的方式，而這些銷售系統的各種組合就形成了各種銷售模式。我們來思考一下,哪一種銷售系統對業務來 說可控性最大?那是不是說我們干脆所有產品全部搞成廠家直營,這樣我們最保險、最可控。答案肯定是否定的。為什麼？因為成本太高。那我們回過頭再來看一下 這6大銷售系統，是不是從1到6從公司配備人員方面是越來越多？傳統批發一個業務員可以服務一批傳統批發客戶，基本幫他安排打款發貨就可以了；管制批發的 時候業務員的管理要求就提高了，不但要安排打款發貨，還要管他出貨的通路和價格了；專營分銷的時候我們不但要配備客戶主管來管理、服務經銷商，還要配備業 務員幫經銷商服務他下線的客戶了；批發協作的時候我們就做的更深更細了，已經將中小零售終端都配備了業務員去服務、去做預售、去做生動化；我銷他送的時候 不僅業務公司的業務做，連送貨也要由公司安排第三方去做了；直銷直送的時候乾脆就所有的業務流程公司全包了。

我們發現從1到6，公司對市場的掌控能力越來越強，但經營成本就越來越高。我們按照公司對市場掌控能力的大小,把6大銷售系統分成積極地銷售系統和非積極銷售系統,簡單的說就是積極的銷售系統我們不但把貨賣給經銷商,我們還幫著經銷商一起把貨賣掉;而非積極銷售系統就是說我們把貨賣給經銷商,經銷商的出貨要自己幹了。
非積極銷售系統:
1、傳統批發；
2、管制批發；
積極銷售系統：
3、專營分銷；
4、批發協作；
5、我銷他送；
6、直銷直送。
   好，我們現在明白了銷售系統的概念，下面就可以討論銷售模式的問題了。談到模式,我們先來分析一些業內成功的其它企業的銷售模式:
1）先來說說飲料界的NO1——可口可樂公司，可口可樂目前在全國大多數縣級城市都成立有分公司/營業所，那麼這些營業所是在用什麼樣的銷售系統在覆蓋渠道、售點的呢？
1、他們用直銷直送系統覆蓋KA渠道、重點的學校、網吧、娛樂場所、餐飲等；
2、他們用批發協作(101系統)系統來覆蓋城市密佈的廣大單次進貨量少但進貨頻次高的中小零售終端；
3、他們用專營分銷和管制批發系統去覆蓋鄉鎮市場。
2）再來看百事可樂公司，百事的銷售架構遠遠小於可口可樂公司，他們只是在一些重點的地級城市才成立營業所。那百事又是在用什麼樣的銷售系統來覆蓋渠道、售點的呢？
1、他們也用直銷直送系統來覆蓋KA渠道、重點的學校、網吧、娛樂場所、餐飲等；
2、他們在營業所城市用批發協作系統（WAT系統)來覆蓋城市密佈的廣大單次進貨量少但進貨頻次高的中小零售終端；
3、他們用專營分銷系統來覆蓋營業所周邊的縣級城市；
4、有時會用我銷他送系統來覆蓋非營業所城市的重點售點；
5、會用管制批發系統覆蓋營業所城市的鄉鎮市場。
3）再來看康師傅，康師傅公司在中國市場基本沒有直營公司，他們會在一些重點的城市設立輔銷所，那麼他們又是運用什麼銷售系統來覆蓋終端的呢？
1、康師傅公司一度把經銷商叫做「郵差」，什麼意思？聯繫著看一下銷售系統，我們馬上就明白了，是用的我銷他送系統，經銷商就是做配送的；
2、其實康師傅在更廣泛的使用著專營分銷系統。娃哈哈、統一的模式基本雷同於康師傅的模式。

以下是大話幾家國際及國內知名的的飲料企業，只是讓大家瞭解一些歷史，權當故事。

不得不說的是可口可樂在近幾年在中國市場關閉了一定量的營業所，為什麼？成本太高。而更多的廣大二三線飲料公司都在採用的模式介乎於專營分銷和管制批發系統之間。一些規模較小的公司乾脆在很多市場直接採用了傳統批發的銷售模式。

我 們在來看這些公司改採用的模式。可口可樂公司的營業所模式肯定是市場掌控能力最強的,銷量回報也非常大,但是他們為什麼在近幾年關閉一些營業所呢?答案很 簡單:1、這幾年碳酸飲料銷量下滑厲害，競爭激烈，導致經營成本過高。其實可口可樂公司在全國這麼多縣級城市有營業所是有其歷史原因的，在上世紀80年代 可口可樂通過將灌裝、銷售代理權授予太古、中糧等公司，最先進入了中國市場，當時的中國市場剛從計劃經濟向市場經濟轉變，市場上的產品極度匱乏，同行業的 國內企業還停留在做廣告宣傳「省優、部優」的年代，基本沒有市場意識。可口可樂抓住了這個時機，用他們先進的營銷手段在高利潤的前提下得到了飛速的發 展，70年代包括80年代的人都應該記得當年可口在中國基本全部是用車銷的（直銷直送哦），一個駕駛員一個業務員開一輛廂貨，沿路銷售，看到商店喊一聲， 要不要飲料?要，下貨、收款。因為當時的低競爭、高毛利，所以可口可樂在中國一下子上了那麼多分公司/營業所。為什麼？業績提升快、成本允許。當年的可口 可樂可是沒有101這個說法的哦。

看著同行老大在中國攻城略地,賺的盆滿缽滿,千年老二百事可樂在大西洋邊的小城北卡羅來納小城坐不住 了,也想來中國淘金。百事的老大們背著飲料準備到中國發財，來了才發現根本不是那麼回事，看人家吃肉啃骨頭快活，輪到自己才發現他娘的想喝口湯都難。原來 中國政府搞的是摸石頭過河的特色市場經濟，外資企業要進來，必須要有組織發放的許可證才行，一個證擋住了發財夢。必須要進來，中國錢多人傻，再不進來不說 湯，奶奶的連肉味都聞不著了。再說帶來的飲料有段時間了，再不買就要過保質期了，要再背回家不被家裡的相親們笑死？充分研究了中國國情後，老二決定退而求 其次，正面玩不轉，咱搞迂迴。中國是有能人的，你外鄉人辦不了的事他們能辦成，好，就找他們幫忙，這個時候什麼十里洋場的小陳、南國的小葉、吃酸菜魚的小 胡了，就和老二玩起了合資，通過這樣的方式老二終於解決了允許在中國買飲料的權利。

終於解決了允許賣的問題，老二鬆了口氣，至於怎麼賣？ 本來「前面的鞋子，後面的樣子」，照著老大學就可以了，可問題又來了：1、人家老大當年是財大氣粗，看準了的事，有錢也敢投，成立分公司/營業所，買車直 銷直送。可老二根本就沒那個實力，再說又是個合夥的生意，賺錢肯定大家笑哈哈，老往裡面砸錢這事挺難弄的；2、再說就是有錢，也沒有老大當年做獨家生意的 時間和空間了，你就是也弄個車和老大一個在街左邊，一個在街右邊，你也玩不過人家，人家早就先入為主了。老二又頭疼了，怎麼辦？還得變，變則通，通則不 痛。老二找了一幫磚家把自己關在黑房子裡整整3天又2個小時27分鐘，終於憋出個WAT系統來。

什麼是WAT系統呢？其實就是給自己沒錢 買車找個遮醜牌，老二不是沒錢買車嗎？那乾脆就不買了，直接到批發市場找個批發部，跟人忽悠說：我派人給你賣貨，你只要按照訂單在規定的時間內把貨送出 去，把錢收回來就可以了。業務員的工資我來出，你只要保證有「合理」的庫存，準時送貨，就OK了。這樣的好事，當然有人幹。要知道當年可是沒有廠家業務直 接服務終端這一說的年代哦。送貨的忽悠出來了，老二自己也不含糊，又教了業務員一個殺手鐧——「產品生動化」，老二的這些業務員不但賣產品，還在終端盒那 些老闆們拉家常、套近乎、賣力氣，最重要的是談笑間將自己的產品放到了店內那些最好的位置上了。

老大一開始根本沒看得起老二,他娘的就是 一窮鬼,車都買不起,還和我老大比?但老二這一招WAT系統還真挺厲害,你想啊,老大是賣得好,但是調子也老啊,坐在車裡喊一聲:「要不要?」要就收錢卸 貨，不要就拍屁股走人；人家老二上桿子往上湊，上了門又是敬禮、又是恭維的，處處陪著小心，還給白幹活，雖然是有點小心眼，淨把自己的貨往人老大前面放 了，但不管怎麼說自己店裡的陳列不是好看多了嗎？再說這種做上帝的感覺老大可是從來沒給過的。賣誰的貨不是賣啊？再說老二總把自己的產品放最好的位置，看 起來顯眼，拿起來順手，銷量看起來好像也不比光賣老大少；最關鍵的是老二運作成本低，適當把利潤讓出了點給終端，出貨的價格總比老大低那麼一點。就這樣， 老二漸漸的羽毛豐滿。老大有壓力了，想想還真有點憋屈，全副武裝愣是沒搞過小米加**，銷量要老是下滑，領導可是有下課風險的，不行，你改我也改，你會做 我也會做，不過你叫什麼WAT了，老大肯定不好意思也叫這個名字了，咱叫101系統，簡單明白，就是一個批發商拖一個業務員的模式。

老二 在模式、系統創新上嘗到了甜頭，在後來又進一步搞出了什麼PDS（專營分銷系統）和DC（我銷他送系統）來應對老大在縣級市場分公司以及關鍵客戶上的競爭 壓力。平心而論老二在系統、模式創新和研究方面是對這個行業做出了貢獻的，但也都是沒辦法的事，都是他娘的沒錢給逼出來的。

總之這兩個同 門兄弟在全世界到處你死我活的打架，還打出個「雙寡頭現象」，他們自己倒是越打越壯，但打的其它企業都無法生存。但老大在中國市場上先入為主的優勢老二始 終也是無法超越，很長一段時間，雪碧在廣闊天地基本成了飲料的代名詞；老二這些年也為當年為了拿許可證走迂迴路線在付出代價，請神容易送神難，那幫神人看 到每年大把的錢被外國人拿走，激發了他們的愛國熱情，一度要喧賓奪主控制住老二，這些年鬥過來，弄的業務都做不好，最終老二一氣之下將經營權賣掉了事。

說 過了這對國際上的大神,再來說說康師娘和統一這兩個台巴子冤家.說起統一現在的老大老大高清願的成長發展歷程,整個就是一個"我的中國夢",打工打成董事 長.統一企業誕生於上世紀60年代,在上世紀80年代隨著台灣經濟一起在台灣高速成長,在那個小島上建立起了食品王朝,在台灣島上一直保持著扛把子的地 位.和統一比起來,康師傅的前世簡直就是個要飯的,當年魏家四兄弟的老豆在台灣開個小油坊度日,把家業傳給兄弟四個,在台灣一直不好不壞\不死不活的混 著.80年代後期,四兄弟跑到大陸來開油坊,想擴大生意,誰曾想當年的大陸人都習慣吃小榨油,不習慣他們買的精煉油,堅持了三四年,差點混的光屁股回台 灣.話說一天魏老二坐火車,看到大家就餐不方便,那一刻靈魂附體、福至心靈，忽然開竅決心最後在大陸賭一把方便面，從此在大陸開闢了一番廣闊天地。

看 到康師傅在中國大陸捷報頻傳,據說當年康師傅每年在大陸賣掉的方便麵是整個台灣方便麵銷量的10倍,統一在台灣也坐不住了,在這樣下去,老大要做老二了, 也雄糾糾、氣昂昂擴過台灣海峽，要來大陸市場分一杯羹，要在大陸市場上和康師傅一決高下。先入為主的力量是可怕的，康師傅當年在大陸簡直就是方便麵的代 稱，你統一說在台灣我才是老大，可惜沒幾個人知道，所以很難撼動康師傅的地位，並且這一段期間兩家企業基本都是用傳統批發的模式在大陸市場跑馬圈地的。 90年代中期，兩家企業又相繼進軍飲料市場，在瓶裝茶、水市場康師傅跑在了統一的前面，鮮橙多的推出又讓統一找回些許尊嚴，這一段時期，兩家企業在經營模 式方面也由原來粗放的傳統批發逐漸向管制批發、專營分銷轉變，在市場表現上只能說是各擅勝場。

進入新世紀，台灣老大有點坐不住了，怎麼就 搞不定這個康師傅呢？老大的脾氣上來了，常規戰效果不佳，直接改強攻了，不是說銷售系統越積極市場掌控能力越強嗎？立馬擴兵買馬，在全國快速成立了大量的 營業所，以巨大的人員優勢進攻康師傅，一年下來，效果還是明顯的，業績有一定幅度提升，市場份額也隨之提高，但是財務算算帳，虧了，投入產出嚴重不成比 例。老大一看那個恨啊！三下五除二，又把全國的營業所決大部分給撤了，經銷商、市場、終端全都不適應，康師傅抓住時機，反戈一擊，統一自此在大陸市場不是 康師傅的對手。
   生活就是一場戲,你方唱罷我登場.隨著統一在市場上的戰線收縮,康師傅剛過了幾天舒心日子,新的冤家又出現了.杭州的校辦小廠娃哈哈靠AD鈣奶起家,在 市場上和廣東的樂百氏的健康快車一南一北比這誰更能哄到小孩子,國際大鱷達能控股樂百氏結束了他們的戰爭,達能做投機水平一流,自己經營能力就一般,特別 是在中國做生意,他就是個愣頭青,把個好好的樂百氏搞得很長時間不死不活,快活了何柏權,真是「把企業當兒子養,當豬給賣了」，高高興興的拿著錢去開他的 快捷酒店「7天」了。隨著老對手的不戰自退，娃哈哈正在市場追尋更好的機會和對手，統一的收縮戰線讓娃哈哈迅速聚焦了新的對手和機會，快速加強了在茶、 水、低濃度果汁市場和康師傅的競爭。

說起娃哈哈就不得不說說他的老大宗先生，宗先生生長在江蘇，成名在浙江，是標準的名門之後，官三代， 其祖父曾給張作霖做過財政部長。身上有明顯的江浙企業家的風格：低調、務實、智慧、堅韌、變通、沒文化。宗先生雖說是正宗的官三代，但是還真沒沾到祖宗的 光，從小在窮的鳥不拉屎的蘇北農村長大，17歲隨父母遷居杭州，父親沒有工作，兄妹5個僅靠做小學老師的媽媽的微薄薪資度日，初中畢業正好趕上其偶像號召 「上山下鄉」，在廣闊天地裡大有作為了幾年，一直到33歲才落實政策回城，又找不到正式工作，只好到處做「零時工」，混到42歲還是個「待業青年」，最後 是她媽媽單位照顧職工子女給了他個機會，承包了學校內的校辦企業，算是才正式結束了「零時工」生涯。人的命運就是三十年河東三十年河西，宗先生從此走上陽 關大道，事業增增日上，一發不可收拾。

宗慶後最大的成功主要在三點:
1、做好了利益分配；
2、「創造性」的編織了「聯銷體」的批發系統；
3、快速跟進戰術；

關於「利益分配」，不管是娃哈哈確保經銷商利潤，還是保證所有參與娃哈哈生意的各個層級的客戶都有合理的、高於同行業利潤，包括娃哈哈的全員持股，都體現了總老大有錢大家賺的高超智慧。

關於「聯銷體」，聯銷體模式其實就是專營分銷+管制批發。

關 於「快速跟進戰術」，行業內的人都知道，娃哈哈跟進別人的新品速度是第一流的，只要市場有什麼新品有成功的趨勢，娃哈哈肯定是第一時間有相類似產品跟進 的。你康師娘茶好賣，他就有了「天堂水，龍井茶」；你統一鮮橙多不錯，他也有娃哈哈鮮橙汁；碳酸流行的時候，他還有個非常可樂，當然這個最後其實搞的非常 不可樂，主要是那個雙寡頭太厲害；你來個「脈 動」，他就有「激 活」；你出個「水 溶C」，他就來個「哈 羅C」，反正只要你買起來他就有類似產品，做新品研發完全是個冤大頭，聰明的宗先生這個一般情況下是不干的。
只到有一天......

話 說有一天宗先生在市場上跑了半天，中午坐在路邊的大排檔準備簡單吃個工作餐，看著大排檔前蒼蠅飛舞，宗先生實在是沒了吃飯的胃口，4個人坐下來點了3個 菜，可是老大不動筷子，兄弟們哪敢先吃？大家只好都陪老大先坐著，隨行的一個兄弟偶然一抬頭，看到對面牆上的大幅牆體廣告：「喝了娃哈哈，吃飯就是 香。」，這位老兄福至心靈，立馬起身到隔壁小賣部買來一板6塊錢的AD鈣 奶放到老大桌前，跑了半天市場，老大其實是在是餓了，看到AD鈣 奶放到面前，哪有不喝之理，連續3瓶AD鈣 奶下肚，老大的腦子也靈活起來了，如今不光是孩子，連大人吃飯也經常是不香的，我要是把這個AD鈣奶用個大點的瓶子裝起來拿出來賣，豈不是很有市場？想到 這，宗先生無聲的笑了，當然這頓飯也可以吃得香了。宗先生這一喝AD鈣奶不要緊，從此中國飲料市場又多出來一款風騷一時無二的產品——「營養快線」。

AD 鈣奶被裝到大瓶子裡，在市場上獲得空前成功，宗先生對自己的創造能力信心指數大增，在生產隊內部開大會的時候，高調宣佈：「誰說我只會做模仿？過去娃哈哈 一直是跟隨戰術，但是從現在開始我們要做市場的領導者了。」緊接著又搞出「呦呦奶咖」和「啤兒茶爽」兩款產品，準備坐實飲料潮流領導者的寶座，誰知道吃飯 香了以後的消費者不買賬，最後搞了個不死不活，經銷商恨不得拿啤兒茶當洗腳水。哎！看來老大不好做啊！
   新品不成功，肯定是腦子不好使，這事要從娃娃抓起，首富又搞出個「愛迪生」奶粉，讓搞研發的那幾個笨蛋先一人喝上幾桶「愛迪生」，看你們能不能搞出點像 樣的東東？什麼？你說現在連上帝都不信中國有放心奶，上帝們要不買怎麼辦？這是首富還真不怕，人家說了，上帝同志們，你們要不喝「愛迪生」，過期了我收回 來做成「吃飯就是香」還是賣給你們喝。你看人家這生意做的，進可攻，退可守，反正是立於不敗之地。

還是回到營銷上來.還是好好的說一說" 聯銷體"模式.我認為娃哈哈的"聯銷體"其實就是以縣級區域為業務單元,採用專營分銷系統,確定一個專營分銷商;再在專營分銷系統下面把市場再分割成若干 個小區,每個小區裡指定一個批發商覆蓋,再用管制批發系統來覆蓋廣大的終端,公司要求銷售量和鋪市率;後來又用批發協作系統來給那些管制二批拾遺補缺.兄 弟們肯定要說這沒什麼了不起啊?誰都能學能做啊？是的，但就這個模式的設計並不複雜，但是大家不要忘了，娃哈哈厲害的還有一招利潤分配。一般來說一個企業 在市場上能贏，不外乎3各方面厲害：1、技術領先；2、關係領先；3、成本領先。娃哈哈獨得成本領先之妙，娃哈哈最厲害的就是同類的產品，在保證終端進 價、售價優於競品的情況下，各流通環節的價差還要遠遠大於競品。我記得當年娃哈哈做非常不可樂的時候，易拉罐放到終端33元塊箱，經銷商還能賺5塊1箱。 而那兩個死冤家、雙寡頭買40塊1箱，經銷商賺1塊，你說這是什麼樣的差距？因為有著如此高的進銷差價，所以娃哈哈用他的成本領先又換來了和經銷商和渠道 的關係領先，娃哈哈公司即使是保證金、預付款、強制壓貨等等不公平的對待，娃哈哈的經銷商極少流失的，還擔心著今年搞不好，明年公司說不定要換人。二道販 子們是賺著錢了，苦就苦了廣大的上帝，喝個茶，天堂水有可能是天堂水，龍井茶卻不一定是龍井茶。

好了,故事就先講到這裡,其實聽故事也是有學問的,所謂外行看熱鬧,內行看門道.我拿著這麼多做飲料的公司來胡侃,其實是希望大家能看出一些門道的。