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渠道下乡:苏宁国美将在农村开特许加盟店


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http://tech.sina.com.cn/e/2009-03-24/02462935354.shtml


  梁振鹏

  面对全国家电下乡带来的农村市场广阔商机,苏宁电器股份有限公司(002024.SZ,下称“苏宁”)、国美电器控股有限公司(00493.HK,下称“国美”)将重启特许加盟店模式发展零售网络,以扩大对农村市场的渗透和控制。

  4500个特约销售网点

  苏宁总裁孙为民昨日对《第一财经日报》透露,从去年年初至今年2月份,苏宁已经在除西藏之外的全国范围内分三批总共发展了4500个家电下乡特 约销售网点,绝大多数苏宁特约销售网点经营面积不超过500平方米。在经过一两年的合作磨合期互相了解熟悉之后,苏宁就能够制订具体的合作规则,然后有意 向从4500个特约销售网点中选出一部分门店“过渡升级”到苏宁特许加盟店。

  在农村市场的拓展中,孙为民表示,苏宁目前在广东、浙江、江苏等省份的个别乡镇地区开设了少数的直营店,最低经营面积也在2000平方米左右。对于比较适合农村市场的、经营面积在500平方米以下的门店如何开设,苏宁目前还没有具体的运营概念。

  现阶段苏宁正在对4500个特约销售网点进行大力扶持,这4500个特约销售网点挂靠在家电下乡中标流通企业苏宁的销售体系中,能够被授权成为家电下乡指定销售网点,并挂商务部认可的“苏宁电器家电下乡指定销售网点”的牌照。

  经营实力较弱的单个销售网点与家电厂家谈判时是没有什么议价能力的,苏宁从供应厂家统一采购家电下乡中标产品之后,这4500个苏宁特约销售网点就能够利用苏宁的集成采购平台,共享苏宁的库存,来获取价格相对低廉的家电下乡中标产品。

  苏宁的经营对手——国美,也正在采取同样的思路来发展农村市场。

  昨日,国美副总裁何阳青透露,国美遍布全国的1000多家门店都是直营店,不过,随着全国家电下乡工作的大力推进,国美将会大力发展农村市场的 连锁经营网络。在国美物流、配送、销售网络能够覆盖到的农村地区,国美将会发展直营店;在覆盖不到的地方,国美也会大力发展特许加盟店。目前国美已经成立 了专门的家电下乡推进中心,特许加盟店计划已经制订出来,并且在实施当中。

  降低风险

  在苏宁连锁发展初期,为快速建立苏宁连锁网络和品牌影响,苏宁在部分地区通过特许加盟形式进行连锁发展。截至2007年12月15日,苏宁开设 了加盟连锁店120家。不过,苏宁2007年12月29日发布“关于终止特许加盟合作暨以直营方式发展的公告”称,苏宁决定全面终止与加盟企业的特许合 作,并斥资近3亿元支付提前解约违约金和收购加盟店为直营店。

  时隔仅一年多时间,苏宁却又要重新发展特许加盟店。孙为民解释到,之所以苏宁原来收购了特许加盟店,是因为当时加盟店与苏宁直营店体系在同一个 市场是不能够共存的,大家在经营上会有冲突。今后,苏宁肯定在一二级市场还是只开设直营店,只有在县级及以下的农村市场才会开设特许加盟店,以提前启动对 农村市场的渗透。

  国务院发展研究中心市场经济研究所市场咨询中心副主任陆刃波分析到,目前农村市场的消费能力比较弱,市场环境不够完善,门店布局太过分散,连锁网络经营效率势必会比较低。而特许加盟店可以有效地降低自身的经营风险,降低经营成本。
渠道 下鄉 蘇寧 國美 將在 農村 特許 加盟店 加盟
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中環在線:冼國林加盟黃百鳴公司 李華華

2009-08-03  AppleDaily





 

既 係財務公司主席、又係詠春愛好者嘅冼國林,除咗一手促成黃拍咗一套叫好又叫座嘅電影《葉問》外,唔知係咪因為咁,同黃百鳴變成好朋友呢?黃百鳴持股約一成 嘅上市公司東方實業(009),由今個月1號開始,委任冼國林做非執行董事。冼國林初步合約期一年,其後將繼續,直至其中一方提出書面通知終止,每個月基 本酬金2.5萬蚊!

任非執董月薪兩萬五

冼國林整個事業旅途都幾傳奇,96年加入永亨(302),幫手創立永亨信用財務,比起 o依家搵鄭中基做代言人更似代言人,直到07年,自己做老闆,創辦第一信用財務兼擔任主席。舊年旺角漢普頓酒店因負債纍纍,俾債主東亞(023)追到氣 咳,佢仲曾經請纓當白武士,不過最終以失敗作結。冼國林17歲開始習武,與詠春結下不解緣,結果成為《葉問》幕後老闆,再度掀起功夫熱潮。其實黃百鳴都考 慮以冼生作為藍本開套戲,話唔定係另一套《葉問》呢!



中環 在線 冼國 國林 加盟 黃百 百鳴 公司 華華
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加盟还是自营:三个判断依据(一)


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http://www.21cbh.com/HTML/2009-8-17/HTML_SF856JAXXY3L.html


创业的个人英雄主义一直被人歌颂,但市场的规范化运作也越来越需要合作。创业者如果自身具备一定的条件,例如拥有一定的资金和资源,究竟应该是自己单干还是有选择地加盟?

创业前,首先应借鉴很多好的分析方式,如4P, 4C, SWOT等,做好市场调查,确定自己的定位和方向。

如 果市场上没有任何类似的产品或者服务,那么可以考虑开拓一个新的领域,成为一个先驱者,但是同时要明白,第一个吃螃蟹的人未必会成为最成功的人。如果市场 上已经有比较成熟的加盟品牌,那么选择加盟他们,可以在短时间内获得他们长期积累的成功经验和失败教训,将您的资源优势和他们的标准和系统结合起来,更容 易取得成功。

判断一:选择做大概率事件

数据显示,美国90%的单店存活时间不长于5年,而 80%连锁企业的存活时间长于5年,台湾也是类似,自行创业的中小企业,没有加入连锁加盟体系,能挺过3年的存活率大约只有两成,而加入连锁加盟系统的存 活率却有八成。中国同样如此,在私人办公司很发达的温州,当地工商局曾经做过调查,在2003年-2006年度被吊销、注销的2410个中小企业中,有 44.52%的中小企业生命周期不超过4年,其中个人独资企业的生命周期最短,仅1.99年。从上面的统计数据看,尊重大概率事件就一定要选择做加盟。

当然,成功或失败并没有绝对,但就做决策来说,我们应该选择成功概率大而失败概率小的事件,亦即大概率事件。正如投资一样,30年累计,7%年利的投资回报是4倍,12%年利的投资回报则是30倍,虽然利息只差5%,但是日积月累,成功的优势就会突出很多。

树 木只有在树林里才能长得又高又直。以台湾的统一超商为例,1978年,统一企业集资成立统一超级商店,开了几百家,但一直处于亏损状态。无奈选择加盟美国 7-ELEVEN,通过使用国外先进的管理系统,学习国外经验,7年后终于扭亏为盈,并迅速成长为全球7-ELEVEN第三大连锁便利体系,自1990年 开始持续成为台湾零售业霸主,截至2007年9月,统一超商总店数已达4762家。

个人创业成功的英雄故事大都是不可复制的,因为很可能你只看到浮出水面的1个成功者,而被水淹死的99个创业者你永远都看不到。但选择一个可以参照和复制的加盟系统,我们就可以复制别人的成功,这是比较稳妥、风险较小的一条路。
加盟 還是 自營 三個 判斷 依據
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判断二:加盟成败在于品牌选择,更在于自己的努力


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“女怕嫁错郎,男怕入错行。”特许经营在中国发展了20多年,截至2006年底,中国的特许体系数量已经超过2600个,主要集中于第三产业中的零 售业、餐饮业和服务业。但大多数都是不成熟的、规模比较小的特许体系。 今年4月,北京市消费者协会特地针对加盟创业中的陷阱发出消费警示,提醒创业者“加盟创业、特许经营陷阱较多,一旦造成经济损失难以追回,建议创业者投资、签约合同需谨慎”。因此,辨别甄选好的加盟品牌,对于投资创业者来说至关重要。

考 察一个品牌是否具有加盟价值分一以下几个大的方面:1)品牌本身代表的产品和服务是否有发展前途? 现在市场上好的,并不代表就具有生命力,现在市场上刚起来的,并不代表没有生命力。品牌更需要与时俱进。2)品牌的经营者是否具有诚信、稳健、坚持不懈、 扎实的企业文化和经营风格。3)品牌的经营模式是否适合于您的需求,是否和您的资源互补,是否能给您带来额外的附加价值。4)加盟的成本和其他的条件是否 适合于您。

加盟投资切忌走进另外一个误区,即认为只要加盟某品牌,该品牌就有义务和能力给自己送客上门。加盟商从品牌商那里获取的应该是品 牌标准、管理系统,及必要的管理人员。仔细的研究这些资料,吸收其中的养分,有了这些经验作为后盾,才是能成功的基础。但还并不能保证客人一定会源源不 绝,就好像同样的老师教出来的学生也有良莠不齐,加盟企业的成功离不开自身的努力,师傅领进门,修行在个人。

其实,一言以蔽之,加盟如读MBA,学校可以教你如何选择正确的航线,如何避免前方的暗礁,并有标准的操作手册教你如何驾驭你的团队。只有努力掌握这些知识、融会贯通继而付诸实践,才能赢取成功。

创业初始之路只有两条,要么自己去碰得头破血流,要么就从其他人手上取得现有的经验和教训,特别是那些可以复制的成功的标准和系统。
判斷 加盟 成敗 在於 品牌 選擇 自己 努力
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美容连锁为何多用加盟方式?


http://www.21cbh.com/HTML/2010-5-10/zMMDAwMDE3NjMzMg.html


跟几个美容连锁行业的企业聊下来,一个有意思的现象是,他们都坚定不移地走加盟连锁路线。

自然美新任CEO曾新 生告诉记者,只要加盟店做得到的地方,他们就不会选择直营。

据悉,克丽缇娜绝大部分店铺也是加盟店,其投资方普凯基金管理合伙人姚继平告诉 记者,克丽缇娜将坚定不移地走加盟路线;唯美度的店铺中,也主要以加盟为主。

有观点认为,如果开直营店,可能会产生员工在账面上瞒报等行 为。唯美度投资方扬子资本北京首席代表周家鸣认为,可能会出现这样的问题,但问题不大,这也不是美容连锁店不愿意直营的主要原因。

管理的难 度和成本让周家鸣觉得,美容连锁品牌去开直营店“不划算”。

一家美容连锁店所能覆盖的消费人群与一家连锁餐饮店似乎还不能同日而语,这就导 致,美容连锁品牌需要开更多的店来覆盖市场。这就对品牌商在管理、人员配备以及营销等方面要求更高。

为方便管理,唯美度将全国划成不同的区 域,缩短管理半径。据周家鸣透露,扬子资本投入的资金很大一部分用于划区域管理上;据了解,划区管理也是自然美和克丽缇娜都在使用的方法。

“加 盟店管理都这么不容易,更何况直营。”周家鸣说。

美容连锁行业大大小小的企业众多,但截至目前,公开获得VC投资的案例只有两家:普凯投资 克丽缇娜以及扬子资本入股唯美度。而上市公司也屈指可数,有案可查的是自然美和现代美容两家。

在姚继平看来,资本在这个行业鲜有动作主要是 因为“成规模的企业太少”。

而加盟则减少了自己另立门户创业的风险。相关调研显示,新建企业成功率一般仅为20%,而特许加盟方式新建的企 业成功率在95%以上,因为特许加盟的背后有品牌作支撑。

曾新生认为这是一种“双赢”,“只要加盟店赢,我们一定赢”。

查看 自然美的财报,几乎历年的毛利率都在80%上下。一位曾在多家跨国公司做高管的人士用“流口水”来表达对此的艳羡。

姚继平却觉得这是行业的 正常水平,“只有维持这个水平才能生存和盈利”,因为他们要承担高额的营销、店铺租金及管理费用等。但也有观点认为,这跟美容连锁店加盟的商业模式也不无 关系。

品牌厂商主要以向加盟店销售产品获利,而终端加盟店的主要收入则由产品价差+服务费两部分构成。

对于走加盟路线的品牌 厂商而言,除了整体品牌营销,对加盟店人员的培训和管理支持,品牌厂商不需要承担其它成本,甚至有人认为,“这几乎是零成本或低成本地获得了一个销售平 台”。

姚继平告诉记者,加盟模式下,品牌商将产品打包卖给加盟商就意味着有了销售,而直营店做的是更分散的零售。

这种模式 下,对于品牌厂商而言,加盟商越多,意味着销量越大,也意味着利润越多。事实上,很多品牌厂商在加盟条款里就规定,加盟商要支付一定额度的首次订货款,这 等于是,只要有人加盟,就已经实现了产品销售。



美容 連鎖 為何 多用 加盟 方式
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直營、加盟雙軌並進 生活工場搶占新興生活美學商機


2010-8-2  TWM





中國早期居家市場重裝修、輕裝飾,這幾年,八○後敢消費,肯在居家上花心思;加上中產階級崛起,房地產又熱,開始重視「軟裝」,生活工場也趁勢西進搶市。

撰文‧林孟儀

在上海理工大學外的陝西南路和復興中路一帶,聚集了許多家飾業者和花藝店,其中,來自台灣的生活工場,白底綠字的招牌也赫然在列,讓不少台灣來此工作的人感到驚喜,竟還有人跑進店裡問:「這是台灣的生活工場嗎?」確認後還開心的在店門口拍照,好像發現了什麼寶藏似的。

物流、人力素質和商品結構面臨挑戰在大上海地區,布置居家的生活雜貨店選擇很少。瞄準這個商機,早就在中國鴨子划水四、五年的生活工場,在今年的五、六月,一口氣開出上海陝西南路、無錫、漢口三家店;加上二○○八年開放加盟的三家店,年底將在長三角開滿十五家門市。

很 多台商問生活工場中國區總經理林鈺峰,「你們怎麼那麼晚才來?」他總是笑著回答:「不會啊,我們來得正是時候!」中國早期的居家市場是重裝修、輕裝飾,這 幾年八○後(一九八○年後出生)敢消費,肯在居家生活上花心思;「加上中產階級慢慢起來,房地產熱,對所謂『軟裝』開始重視。」林鈺峰觀察,近兩年上海生 活雜貨市場漸漸成形,有別於以家具為主的IKEA、連家電都賣的特力屋。

在台灣有十八年基礎的生活工場,○六年起開始考察中國市場;○八年在蘇州參加商展時,當場就有兩百多人想加盟。為了解市場、測試物流,前年九月起開放了武漢、杭州、天津三家加盟店。

結果發現,二級城市缺乏生活家飾、雜貨店,市場反應不錯,武漢的加盟主今年已經開了第二店;杭州加盟主今年下半年再開兩家店外,更進一步想談區域代理。

「我 們是中型企業,沒辦法在中國一直開直營店。」林鈺峰解釋,在台灣擁有二百家直營店的生活工場,到中國必須改變策略,委由區域代理統籌掌控加盟店。「在地人 才知道當地的商圈分布、消費習性,這不是我們一天、兩天做調查就可以了解的。」因此以加盟先測試市場的生活工場,將採上海陸續開直營店、但華中一帶則委由 區域代理做加盟,雙軌並行打江山。不過中國戰線實在太長,生活工場加盟的腳步也會審慎,以免加盟太浮濫,打壞品牌。

在中國,生活雜貨的市場潛力不是問題,挾著三千種品項、十八年完整供應商體系登陸的生活工場,最大的挑戰在於物流配送、人力素質和商品結構的調整。

林鈺峰指出,初期運送交付給中國當地物流公司處理;可是理貨、包裝不佳,加上內陸運輸不完善,貨品耗損率高達九%,反觀台灣的耗損率根本不到○.一%。於是,去年在上海自建倉儲和發貨中心,物流的耗損率才降到一%以下。

林鈺峰算過,長三角一帶,都在上海倉儲發貨的三百公里範圍內,一天就能配送完,可降低物流成本。至於一千公里外的天津和武漢店,兩天內可以到達。今年底,生活工場就能完全做到商品統一下單,然後由上海或台灣倉儲異地發貨的目標。

生活品味高低決定競爭力

再來,是人力素質,「生活美學還是需要時間,不過我會先讓他們嘗試。」一九八二年生的陝南店店長吳允盛搖搖頭,把員工突兀插在兩個抱枕後的一把紫色滿天星拿出來,斜放在玄關桌上,看起來自然多了。

林鈺峰點出,中國員工只能做賣場清潔,「貨架的陳列、賣場的布置,是他們最沒有概念的,有待教育。」因此今年派出二位七年級店長分駐上海兩家直營店,傳授員工商品材質、銷售技巧、門市布置等知識。

比起龐雜的當地家飾店賣場,「生活工場不只賣商品,還賣情境式的空間氛圍,加上自有設計部門,不會和市場的通路貨一樣,優勢和差異性就在這裡。」林鈺峰說。

中國那麼大,南北的生活習性、喜好差異也大,商品結構也得跟著調整。

林鈺峰觀察,北方愛大紅色,很忌諱白色,開發商品時就得注意差異性。又如南洋的芒果木材質不適合賣到北方,因為冬天冷、室內又開暖氣,商品容易裂掉;台灣熱銷占三成營業額的紡品如抱枕套,華中就是產地,當地接受度差;若是印度進口的紡品,他們又會覺得是好貨,願意消費。

「如果是進口或他們沒見過的,價格不是問題。」林鈺峰指出,台灣客單價新台幣四百元,陝南店客單價約八百元。在二級城市沒有競爭者,消費者常和裝修設計師一起來,一買就是一、二萬元人民幣。

看準中國消費者愛嘗鮮、喜歡舶來品的特質,生活工場採取雙品牌策略,引進了高單價、較具奢華感的working house collection,蒐羅各國設計師的商品,客單價更拉高到新台幣七千元。

中國的居家美學產業正要起飛,生活工場能不能成為領頭羊?各方拭目以待。

生活工場 Profile

中國區總經理:林鈺峰

中國成立時間:2009年9月店數:直營店3家、加盟3家,下半年將開滿15家店去年營收:中國3家加盟店營業額400萬元人民幣

生活工場成功心法

1. 初期先開放武漢、天津、杭州三家加盟店,測試市場和物流配送2. 成立上海倉儲發貨中心,將來可統一採購,上海、台灣異地發貨3. 未來採直營、加盟雙軌進行,品牌亦雙軌並進,有生活工場和賣設計師商品的collection
 



直營 加盟 雙軌 並進 生活 工場 搶占 新興 美學 商機
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国内最大有机连锁超市乐活城陷加盟纠纷

http://epaper.nbd.com.cn/shtml/mrjjxw/20101012/2025878.shtml


每经记者 李泽民 发自北京
从2004年的25亿元,发展至如今的500多亿元,国内有机农产品产值一路高歌猛进,历来觊觎这块蛋糕的商家,穷尽各种路数,以期分羹有机产品市场。
作为目前国内最大的有机连锁超市,北京乐活城超市有限公司(以下简称乐活城)近来却麻烦缠身。从最初吸引商家信心满满地加盟,到眼下众多加盟商将其视为“公敌”,只经过了半年多的时间,乐活城的“有机”生意,颇为不顺。
乐活城总经理余崇正在接受《每日经济新闻》记者采访时表示,无论是产品质量,还是经营渠道等等,乐活城都没有问题。然而,记者通过实地调查发现,这家打 着“乐活”旗号,经营着价格高昂的“有机食品”的公司,从产品规范到供货渠道等,均遭大考,而其加盟体系本身也存在没有特许经营备案等诸多问题。
加盟商生意门可罗雀
数根木条拼接形成的整体上面,镶嵌着三个绿色的字:乐活城。这是乐活城固有的门店设计。
范女士初见乐活城时,为整个店面的木质设计以及经营的有机食品所吸引。她说有机食品将是一个朝阳产业,于是在去年11月份,她共投资90万元,成为乐活城的加盟商。
可是加盟以来,范女士位于东直门外的店铺,生意冷清。她告诉《每日经济新闻》记者,现在每天的业绩只有数百元,由于每月房租3万余元,加上水电费用,亏损严重。每天的销售额需达到8000余元,才能和投入持平。
这是乐活城加盟店生存的一个缩影。自2006年乐活城在北京京顺路开首家店以来,短短4年时间,该公司在北京、深圳、广州、成都、天津等地攻城掠地,发 展加盟店铺20余家,其中在北京就拥有加盟店5家,另有直营店7家,6处商品专柜。这些店铺里面,主要经营有机杂粮、有机饮料、有机蔬菜等。乐活城对外 称,这其中的绝大多数产品出自公司自有的农庄,其产品均未使用农药,自生自长。
但这些门店却不同程度地遭受着门庭冷落的经营困局。乐活城翠微 店的负责人将两手指尖对在一起,对记者说,有时每天的销售业绩就是“零蛋”。在乐活城春秀店,记者停留了近1个小时,只走进来3位顾客,没有购买任何东西 就离开。生意较好的店铺主要是万柳店,但即便如此,该店加盟商称,每月还有亏损,略有盈余的月份不多。
乐活城在开店之初曾经自信地表示,“现在有机食品销售不存在所谓的竞争对手,乐活城的客单价都很高,达到150元,如果每个店每天有100多人,营业额每月在40万元左右。”
但这样的设想并未实现,包括新城国际店内的多家加盟店,几无盈利。探究出现这种局面的原因,加盟商不约而同地将主因指向乐活城的经营信誉缺失。
“有机”产品被指“师出无门”
郑女士今年成为乐活城加盟店的会员,她在使用了一段时间的乐活城有机产品后,感觉与普通的商品没有什么两样,于是不再去乐活城购物。
让她选择不去乐活城购物的另一原因是,发现乐活城里面的部分产品没有QS标识,有些也没有生产日期。她向《每日经济新闻》记者举例,她有次发现乐活城售 卖的山楂糖属于“三无产品”,当时就产生疑问。《每日经济新闻》记者就此向余崇正印证,他表示并不知情,需要查一下,但坚称自己的产品没有问题。
根据我国食品安全市场准入制度,所售食品必须要有食品生产许可证标志。可是记者在乐活城店内看到,没有QS标识、没有生产厂家、没有生产日期的所谓有机产品,较为普遍。
由北京某科技公司生产的黄花菜,出现在乐活城店内,用透明塑料简单包装的袋子上,无日期,也无QS标识;而乐活城出售的桂霸鸡,店员从冰柜里面拿出用银白色塑料包装的这件产品时,记者仔细查看了包装的正反两面以及封口处,均未发现生产日期、也没有QS标识等。
这只全称为 “中国桂霸养生香鸡”的产品,包装上显示来自广西绿色科技养殖有限公司。此前他们多次联系过生产厂家,可厂家却否认曾向北京市场供货。广西绿色科技公司董 事长林宗坚告诉《每日经济新闻》记者,从来没有向北京供货,自己的产品一般不在超市售卖,大都销往酒店。对于有同样名字的产品出现在乐活城,林感到奇怪, 称很可能是仿冒产品。
当记者就此向余崇正询问时,余对此却予以否认,并称没有听说过桂霸鸡在自己的店里销售。
记者掌握的一份 “乐活城三无产品明细”中,就有50余种产品没有QS标识,也没有生产日期。一位加盟商告诉记者,“这些产品中,速冻类的占了一大半。有些产品只有一个到期日,可是什么时候生产的,我们不知道。”
据了解,目前乐活城拥有4处以“之万”命名的农庄,分别在北京、浙江、惠州、平谷。以北京之万农庄为例,山林覆盖面积两万余亩,但是蔬菜大棚并不多。
知情者对《每日经济新闻》记者称,在去之万农庄考察时,发现该农庄基本上全是山,菜棚只有两个,很难保证消费者对于有机蔬菜的需要。
余崇正曾说,乐活城的主打产品中,其蔬菜100%来自农庄。而北京之万农庄仅有的两个菜棚,能否保证市场所需,这让加盟商生疑。
一位不愿具名的加盟商带着记者来到店里摆放蔬菜的货架旁边,拍着西瓜告诉记者,这都是从北京新发地批发过来的。这些平常在菜摊卖1块多钱的西瓜,放在这里,身价陡涨,每斤达到6元。
自产“有机食品”名不副实?
在店内,记者还注意到,由乐活城自产的有机手工无色肉包6个就能买到48元。据加盟商的介绍,这些产品都是乐活城自己生产,生产基地就在北京乐活城京顺路店后面。当时加盟商偶然发现这个基地之后,感觉非常纳闷:为什么产品基地会设在此处?
余崇正在接受 《每日经济新闻》记者采访时坦言,“对于乐活城店里的馒头、包子这些东西,说起来比较尴尬,这些都是自己生产出来的。之前对此讨论过,这些东西能不能包装上市,最后我们讨论的结果是可以在自己店内售卖。”
当记者问及这些产品是否属于有机时,余称自己回答不出来,他说如果没有标有机的那就不是。“这些东西确实蛮贵,我没记错的话,要三四十元,但是会员会对 我们产生信任感。”而此前,余崇正曾对外宣称,“乐活城的核心价值是诚信。我们绝对不把非有机产品当有机产品卖给消费者。”
多位加盟商则告诉记者另一个细节,在今年“3·15”期间,乐活城通知各加盟商,要求将平常售卖的包子、馒头这些产品全部下架,以防止检查。对此余崇正表示并不知情。
诸多部分没有QS标识的产品在店内售卖,让每个加盟商颇感忐忑,他们多次向乐活城总部写出申请,要求查看下料单,但是一直没有回应。
没有备案开展特许经营
除产品本身的问题外,乐活城与加盟商的关系交恶,还在于加盟商认为乐活城开展特许加盟业务有诸多不规范之处。
据了解,在去年11月份左右,数家乐活城加盟店开业。这些加盟商在加盟之前,乐活城没有提供任何可资证明自己经营状况的材料,只是给加盟商递来一个只有薄薄几页的乐活城宣传册。
在乐活城看来,这样的做法已经履行了企业的信息披露。而根据我国《商业特许经营管理条例》的规定,特许人应向被特许人提供特许人的注册资本额、经营范围以及从事特许经营活动的基本情况,另外还有专利、专有技术和经营模式的基本情况等等。
多位加盟商向记者表示,在加盟之前,乐活城均未提供这些内容。这也为此后各加盟商与乐活城之间难以理清的纠葛埋下了伏笔。
《商业特许经营管理条例》中亦规定,特许人应当自首次订立特许经营合同之日起15日内,依照该条例的规定向商务主管部门备案。跨省、自治区、直辖市范围从事特许经营活动的,应当向国务院商务主管部门备案。
可是记者通过商务部网站查询发现,乐活城并未进行备案。有律师向《每日经济新闻》记者表示,同样未能发现乐活城在商务部的备案信息。
由于经营状况不佳,多家加盟商要求与乐活城解约,退还押金等。余崇正说,今年五六月份的时候,双方有过沟通,但是加盟商的某些要求暂时未能达到,于是彼此诉诸法律渠道。
不仅如此,记者了解到乐活城的供货商从原先的四五百家锐减至现在的不足130家。加盟商告诉记者,由于乐活城一直不给供货商结款,有的长达半年时间不予结款,导致供货商纷纷停止供货。
北京明大天润商贸有限公司曾是乐活城的供应商,该公司负责人陈灿裕告诉记者,两个月前已经中止向乐活城供货,因为他们一直不付款。
由于供货商无法得到货款,致使加盟商店内几乎没有存货,有些供货商索性绕开乐活城,直接找到加盟店,要求与加盟商合作。但因供货商不断变换,进货周期不稳,一些门店的断货现象仍然严重。
部分加盟商在接受记者采访时认为,乐活城没有做好招加盟商的准备,公司本身的管理体系非常混乱。而余崇正却向记者表示,“加盟商在经营过程中没有真正谋得利益,提出了一些太过的要求,我们没有办法答应他们。”

國內 最大 有機 連鎖 超市 樂活 活城 城陷 加盟 糾紛
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7-11失控擴張加盟商無命

2011-9-9  NM




「梗有一間喺左近!」這個7-11的宣傳口號,曾幾何時,是不少香港人的集體回憶;而擁有一間7-11,亦是不少拿老本想穩陣創業的香港人心聲。不過,隨着零售業陷入混戰,便利店愈開愈多,逼爆各區,這個加盟7-11賺大錢的美夢最終告終。

7-11為了增加市場佔有率,近年以平均一星期開一間的速度,在全港九新界狂開分店,再以特許經營方式出讓予加盟商。現已有九百七十多間,有的正正開在另 一加盟店的對面或轉角,大大攤薄既有加盟商的利潤。不少拿出五十萬血汗老本的加盟商,扣除自己人工,每月原來只賺一、兩千元!還要換來總公司不良營運下的一肚氣。

今年五十多歲的陳小姐(化名),本來與家人經營電腦生意,由於電腦型號愈推愈快,他們難以緊貼潮流維生,遂想到找家族中人來另立一門穩定生意,「我哋唔求賺好多,只係想有穩定嘅收入保本,所以想起加盟7-11。」

陳小姐經多次面試及三個月培訓,過五關斬六將,才獲7-11首肯加盟,「佢哋先搵地方開鋪,經營一年左右再抽出來俾加盟商揀選。」陳小姐最後選擇了荃灣區 一間分店;交了四十多萬連加盟費的費用,換來每月賺萬多元(連陳小姐落場當經理人工),雖然少但尚算穩定,豈料數個月後,對街轉角竟然開多了一間 7-11,即時攤薄其利潤至數千元。

唔理感受話開就開

「簡直趕狗入窮巷!我哋質問7-11點解,佢哋只係話佢哋唔開都會有其他便利店開。我都知做生意有風險,但呢啲係7-11自己做出嚟嘅人為風險,我哋唔接受囉!依家不但出錢打工,仲一啲都唔受尊重!」原來根據加盟商與屬牛奶公司旗下的7-11總公司所簽訂的合約,並無限制總公司不可在加盟商經營的分店附近再開店,結果在同區甚至同一條街上開多間7-11並無違約,但卻大大攤薄每間店的利潤。

加盟商與總公司的營運模式,是總公司負責租金,但加盟商要向總公司入貨,然而身為前線工作者的加盟商,卻無權因應情況去決定入貨量和擺貨形式,「總公司只猛推佢哋賺得較多嘅貨,未有考慮唔同分店嘅存貨量和銷售表現去分貨,好多時興緊嘅新貨未能第一時間上架,但舊貨又逐個月囤積。」其中一位加盟商不平道。

加盟商還需要負責各種器材用具的維修和更新,但是貨源卻須向7-11總公司訂購,「佢哋會用啲已停產型號嘅貨尾,以高價賣俾我哋。」另一名加盟商不忿道。好像一款雪櫃零件,總公司定價八百多元,但市價只需三百多元,又如另一同款閉路電視,於「生活易」網上商店才售九百元,連送貨加五十元,但總公司的報價是一千九百多元,送貨須另加二百五十元,價錢比市價高出一倍有多。但因着「合約精神至上」,加盟商唯有無奈接受這些「魔鬼」價格,並對一切經營策略逆來順受。

毛利每況愈下

多年前由7-11掀起的報紙減價戰,最初由旺角開始發炮減價一元,對於此舉,7-11從沒有以電話、電郵等任何形式通知加盟商,「無信無會議o架,嗰日返到鋪頭一開收銀機先發覺啲價錢唔同晒,佢哋將新嘅價錢入晒付賬系統就當係話我哋知。」加盟商回憶道。

7-11並於○九年將特許經營商會會議由每兩個月一次減至每半年一次,令反映意見的渠道一再減少。每月結算時,部分特許經營商所計出的毛利率為百分之二十二至二十四,都比總公司所計出的平均每間百分之二十八為低,但總公司從不解釋如何得出數據。由○九年起,加盟商的毛利每況愈下,香煙加稅和貨品價格數度調高後,毛利亦不升反降。今年三月春茗時,行政總裁張家榮在台上欣然宣布7-11賺大錢慶功,台下一眾加盟商恨得咬牙切齒,有人更說:「如果唔係有五年約,我一定上台打佢一身!」

分租外判無權「say no」

最離譜是總公司找外判商「入侵」加盟分店的地方。大部分7-11現有賣魚蛋、腸仔等小食,皆由總公司找外判商經營,小食檔名「熱賣點」。只要總公司要求,加盟商就要騰出地方,形同「分租」,卻無權「say no」,而且「熱賣點」的食牌費、水電費和維修費亦要加盟商支付,收回的只是其銷售額約一成利潤。

上月7-11終止了與「熱賣點」外判商亞洲激成長達十年的合作,其實當初加盟商對「熱賣點」外判予亞洲激成有否牴觸合約亦存在疑問,開設「熱賣點」令原本 已細小的店面更狹窄,加上「熱賣點」員工被亞洲激成拖欠薪金、又欠供強積金、欠勞工假期、欠有薪年假,問題多多,「最長一次試過三個月無糧出啊!一個星期 返足七日,農曆年由年初一返到年初十幾,又話人工雙計,到出糧時又當無事發生。」一名前亞洲激成員工訴說。於是「熱賣點」員工起來罷工遊行、遲到、曠工, 最終影響加盟店營運,釀成終止合作收場。現時「熱賣點」已交由7-11總公司旗下的Food Team接手,亦新推出加盟商同時經營「熱賣點」的計劃。

梗有多間喺左近

從八一年首家7-11登陸香港後,二十九年來,7-11的分店數目便有如失控般擴張,由○三年直至前7-11香港及澳門行政總裁張家榮於今年五月退休時, 分店數目已在七年間由四百八十三家狂升至九百七十五家,近年更是以每星期一間速度極速擴展,現時其中六百多間已變為加盟店。新一任7-11行政總裁的職位 由Tim Chalk繼任,他亦曾任牛奶公司企業品牌總監、香港及澳門7-11商品銷售及市場總監。最新的7-11口號是「Collective Strength, Leading through 1,000 Stores」,意即以集體的力量共同邁向一千間分店。而這邁向一千家分店的鋪租,正正由7-11總公司所負擔,單單於旺角的三十多個鋪租已是天文數字,加上不斷加租及同業競爭,唯有在入貨費和維修費向加盟商「開天索價」,彌補昂貴租金,形成惡性循環。

陳小姐以及其他多名加盟商,對局面已打定輸數,故私下結盟並走出來揭發7-11的「暴行」,「我哋加盟商好多係中年男人,搵萬幾元要養起一頭家,好大壓力的;俾總公司欺壓,覺得好屈辱!」一名加盟商說。但由於怕對合約有任何牴觸,令總公司藉口沒收他們二十萬元「貨底錢」(即加盟時的入貨錢,在加盟合約完結後會退回),故憂心曝光。向記者展示的證據都由不同加盟商保管,以圖分散風險,就如驚弓之鳥。

加盟商多方與總公司聯絡以洽談商討解決事件,但很多時只能到達留言信箱。記者就事件亦致電牛奶公司北亞區董事麥瑞瓊,留言後亦未有得到回覆。

便利店比併

7-11

幕後經營者:牛奶公司(新加坡上市

開設年份:1981年

分店數目:975家(約600家為特許經營,其餘屬牛奶公司旗下)

現時口號:你間7-11喺邊?

賣點:售賣思樂冰,亦設手提電話充電服務

新近推廣:購物滿$20,有印花一個,之後每$10再得印花一個,憑十四個印花可免費換領一款Paddington Bear毛公仔。

OK

幕後經營者:利亞零售(創業板8052)

開設年份:1985年

分店數目:308家(全屬利亞旗下)

現時口號:轉出新鮮感

賣點:設「麵包廊」售賣聖安娜麵包,並設自動提款、噴射飛航船票售賣及預訂紅酒、鮮花等服務。

新近推廣:每次購物滿$50港元,即可獲OK點數Online點數卡一張,客戶可24小時於網上以累積的OK點數換購禮品,如遊戲光碟及雪糕等。

Vango

幕後經營者:華潤創業(291)

開設年份:2007年

分店數目:34家(全屬華潤旗下)

現時口號:always for you

賣點:特別開設日本食品專區「日本祭」,獨家供應壽司外賣,另設自選軟糖專區(夾糖)。

新近推廣:無

零售業陷混戰

對於7-11無限度擴展惹來加盟商不滿,中文大學市場學系教授冼日明稱,其動機明顯只着眼於公司盈利,由於租金由牛奶公司支付,相信經營者計算過客流量足夠維持一間店鋪營運才會再開分店,但卻忽略了在附近原有加盟商的生計,「做生意除咗賺錢,仲要講求企業責任,加盟商係合作夥伴,如果只有你自己賺到錢,佢哋賺唔到,最終都會無人肯加盟,敗壞咗個口碑,最後仲會由想擴展變成影響未來發展添!」

香港7-11是全球7-11家族中密度最高的,據二○○七年統計,香港平均每一點三八平方公里便有一間7-11,經過去三年狂開催谷下,今時今日更誇張,在油尖旺區短短一條佐敦道便有四間,單單旺角區亦有三十三間,部分與另一間打對面,有的更只在另一間的轉角位。

至於7-11的主要對手、一直由利亞零售持有的OK便利店,八五年開始業務,目前有約三百間,雖然分店數目一直被壓住,但兩間便利店在其他方面競爭得你死 我活。除了在一些主要街道爭靚位、爭人流外,OK便利店請來DJ森美賣廣告大打年輕人市場,又將旗下聖安娜餅店的新鮮出爐麵包,放入OK便利店售賣,方便 上班上學顧客購買。而7-11除以「二對一」分店(即在OK便利店左右兩邊開店)夾擊OK,亦換上「你間7-11喺邊?」作為口號,向消費者大賣親切感。 利亞零售去年盈利九千萬元,其中便利店業務中,香港及其他分部溢利一億元,即平均每間三十三萬元。而牛奶公司則沒有在年報中分拆香港區7-11營業數字,只表示情況struggled (艱難),有加盟店平均每月只賺萬多元。與此同時,近年華潤集團亦搶入市場,○七年起開設便利店Vango,現在約三十多間,陷入混戰。

報紙減價報檔式微

便利店不斷擴展,同樣主力賣報紙及香煙的報紙檔,生意可謂首當其衝。「本來便利店放報紙喺門口主要為『拉客』入鋪買啲毛利高嘅嘢,對我哋影響唔大,但前幾 年開始佢哋首先將報紙減價至五蚊,我哋要跟住減,出現惡性競爭,就執咗好多檔嘞!」在旺角銀行中心地鐵出口,經營報紙檔十五年的范廣信稱,自從便利店帶頭 減價,全個旺角報紙檔跟隨,盈利比以前銳減五成。他指,報紙檔地理位置較好,不怕與便利店競爭,但最怕他們以連鎖優勢趕絕報販,「佢哋(便利店)最叻恃住 多分店向供應商施壓。個幾月前先向煙商要求細煙(非主要品牌香煙),由三十二元加價至三十四元,仲話如果唔逼報販一齊加,佢哋就全線唔賣,好彩供應商仲想 保留生存空間俾報販無應承佢,咁我哋即時找數,佢哋要有三個月數期嘛,而且不能讓佢哋獨大,佢哋最後亦罷手無全線唔賣。」

香港報販協會副主席鄧入明承認,深水埗、旺角兩區報檔被迫跟隨便利店減價,報檔無肉食,檔販數目已由去年的六百間減少至五百間,「有人試過一千蚊出租都無 人做」。他認為租金上升,城市規劃等,都造就報檔沒落,因為一些新屋邨並無預留位置予報販經營,所以並無報紙檔。而便利店又經常追擊報販,「試過有個啞巴 喺沙田第一城開報紙檔十幾年,見人哋搵到食,前兩年佢左手邊就多咗兩間7-11,右手邊又開咗間OK,結果佢搵唔到食,唯有結業。連呢啲低工種都無得做, 你叫低下階層點生存?」

7-11集體回憶

1927:7-11在美國得克薩斯州創立

1946:為標榜營業時間由上午7時至晚上11時,正名7-Eleven,後改為24小時年中無休營業。

1981:全港首間7-11便利店於跑馬地開業

1983:開始在香港拓展特許經營業務,以「梗有一間喺左近」為集團口號打響招牌,深入民心。

1987:主要銷售罐頭、清潔用品等家用產品,並補上口號「在你左近嘅家庭用品店」。

90年代:在店內推出微波爐點心,大受歡迎。

2001:與突破機構合辦徵文比賽,出版散文集《71種心情=71個故事》。首間售賣魚蛋等小食分店於沙田開幕。

2004:9月以1.05億元從SCMP集團收購地利店全線87間分店,加上早前收購擁有港鐵將軍澳線及東鐵線便利店專營權的世昌便利店,分店總數由510間增至597間。同年展開浪接浪的精品換購潮。

2007:全線換裝修,換上木紋牆身及暖色系裝修,增加親切感。

2008:換上新口號:「你間7-11喺邊?」,大賣歸屬感,並與商業電台903合辦「7-11同我的故事」招募活動。

2009:宣布目標將分店數目增至過千間。

2010:以平均每星期開一間的速度擴展,現有分店九百七十多間。


11 失控 擴張 加盟商 加盟 無命
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台灣房屋加盟總部總經理余淑玲 羞辱當養分 轉行房仲女王年薪翻十倍


2011-8-22  TWM




六月新接任台灣房屋加盟總部總經 理的余淑玲,是國內房仲界,由店東直升總部總經理的第一人,從芭蕾舞老師轉行的她,如何靠著高EQ,從月薪二萬元的小祕書,變身薪水翻十倍、掌管六千人的 幹練女總經理?

撰文‧梁任瑋

身穿剪裁合宜的淺灰色套裝,臉上掛著甜甜的笑容,擁有一六六公分、九頭身比例的余 淑玲,是六月中旬才上任的台灣房屋加盟總部總經理,也是國內房仲品牌中,由店東直升總部總經理的第一人。

在台灣房屋二百六十位加盟店東中, 余淑玲的房仲資歷不過十一年,手上經營的七家加盟店,其中五家還坐落於單價不高的基隆,但她旗下的店頭每年可以成交五百戶房屋,穩坐台灣房屋「成交王」寶 座。

如今風光的業績背後,當年卻是籠罩在不知明天身在何處的恐懼之中。

要改變,就要踏出第一步二○○○年,教了十年舞蹈的余 淑玲,毅然結束經營多年的芭蕾舞教室,轉行進基隆地區型房仲店頭擔任行政祕書,生性害羞的她就連面試當天,都得開著車子在店門口繞了好幾圈,最後她說服自 己「要改變,就要下定決心踏出第一步」,才鼓起勇氣推門進去。

放棄穩定高薪和老師身分進入房仲業,余淑玲像落入凡間的公主,新挑戰的第一堂 課就是得放下身段、彎腰學習。

三十歲才第一次當上班族,年齡比同事「資深」,但她卻連影印機都不會使用,等於從零開始。因此,對這份新工作 她也比任何人都兢兢業業。為了快速進入狀況,余淑玲上班的第一個月,一天假都不敢休,每天早上準時九點進公司,晚上也是最後一個離開辦公室。

沒 想到,天公一開始並沒有疼憨人,余淑玲進入房仲業初期,台灣房地產仍不景氣,再加上基隆遇水則淹,店內仲介紛紛轉業求去,最後竟然只剩下店東和她兩人。

在 沒有業務員的情況下,余淑玲硬著頭皮一面做祕書,一面學做業務。

不過,當她拿到第一個月薪水的當天,看到努力一個月只有少少的二萬元,湧起 一絲心酸的她算了算時薪,竟然連一百元都不到,對比從前當老師的時薪動輒千元起跳,真的有如天壤之別。

另一個「今非昔比」的心態轉換是面對 客戶,她說,「以前當老師不用在第一線拉業務,只要負責把舞教好,大部分家長也很尊重妳,但是賣房子必須面對客戶的拒絕與責罵,一開始的確很痛苦。」「房 子漏水,客戶只會罵業務員,不會怪房子。」余淑玲進入房仲業不久,九二一大地震才剛結束,當時不僅房市成交量盪到谷底,房屋水管路線龜裂,屋齡高的老房子 幾乎都有漏水問題,但房屋一發生狀況,客戶第一個想到就是怪業務員,余淑玲為了處理售後服務問題疲於奔命。

以大台北地區的房價來看,余淑玲 面對的是一個最底層的市場,客戶形形色色,修養不好的大有人在。

有一次,一位買方相中一間房屋,很快就付了斡旋金準備與屋主議價,但因屋主 堅持不降價,最後並未成交,隔兩、三天後,余淑玲介紹另一位買方以屋主希望的價格買下,沒想到這件事被最初那位買方知道,跑到店頭用「五字經」髒話飆罵了 余淑玲一頓,還率人來店裡揚言砸店。

「一屋二賣,沒良心,為了賺錢不擇手段。」當時被罵得莫名其妙的余淑玲,內心很生氣,但她沒有把不滿的 情緒表現在臉上,也未頂撞回去,余淑玲反而用正面的態度迎向不堪的屈辱,耐心說明事情原委,她發現客戶只是要個台階下,最後為了給客戶一個面子,她請客戶 吃飯,才平息紛爭。

愈逃避,問題就愈惡化這件事讓余淑玲學到很多交易糾紛產生的原因,常常是錯過第一時間處理的黃金時機。「愈逃避,問題就 愈惡化!」余淑玲說,客戶有時只是要被尊重的感覺,「遇到無理的客人,寧可吃點虧也不要硬碰硬。」還有一次是一位已有自用住宅的買方,為了向銀行順利申請 高額房貸,他向余淑玲買第二間房屋時,請朋友當人頭簽約,最後卻被銀行識破,核貸成數不如預期,盛怒的買方轉而責怪余淑玲「無能,連房貸都辦不好」,不但 要求退還二%的買方服務費,甚至認為余淑玲沒有幫他貸到款,連賣方付給余淑玲的四%服務費也要拿。

最後余淑玲把二%退給了買方,這個經驗也 讓她學習到客戶會產生抱怨,有很大的原因是業務員沒有完全掌握到他的需求。

從此余淑玲養成了凡事提前準備的工作態度,「例如約客戶看房子 前,我會前一天先去勘查位置、屋況,甚至連買方準備去銀行申請房貸,只要有時間,我都會先帶銀行承辦人員去看一次房子,讓客戶順利申請到房貸。」挫折多,

靠 熱度來堅持

把奧客當貴人、以羞辱為養分,這些經歷也讓余淑玲的臉皮愈磨愈厚,甚至有不少客戶是「不打不相識」,最後因為余淑玲的高EQ與貼 心服務,彼此結為好朋友。余淑玲笑說,「業務員每天都會遇到無數挫折與失敗,但是態度決定勝負,如果沒有辦法跳脫負面情緒的框框,挫折只會成為你進步的絆 腳石。」以女性獨有的柔軟身段,在陽剛味十足的房仲業出頭天,余淑玲也從初入行時月薪二萬元的行政小祕書,月薪翻十倍,變身掌管六千位業務大軍的幹練女總 經理。

堅持在房仲業深耕的余淑玲,也曾因為老闆要求她去掃街發傳單,讓過去只熟悉住家附近道路的她時常迷路。陌生的工作內容,加上大環境的 不景氣,把余淑玲的身心逼到極限,每天晚上頻做噩夢。

她笑說,當時最常夢到的情節是,「我帶著一位女生去看屋,兩人話講到一半,衣櫥突然跑 出一個阿飄追著我跑……。」嚇得發抖的余淑玲奮力地跑到沒有力氣為止,只能停下來問阿飄為何跟著她,結果阿飄竟回答,「人家說,我的房子一坪可以賣八萬 元,妳為什麼只幫我賣六萬元……。」身心俱疲的她,一度想放棄房仲工作,一位不抱希望的客戶卻成了余淑玲的信心來源。原來,當時基隆家家戶戶因為淹水淹怕 了,即使水退了,也沒有人敢買新家具,沙發都改用塑膠椅取代。

一位長期看屋的客戶,希望在基隆找到一間不淹水、不漏水的房子。余淑玲花了六 個月,終於在六堵嶺為這位客戶找到一間不淹水、總價三百八十萬元的房子,看到客戶滿意的笑容,也讓她找到了房仲工作的成就感。「業績是靠人做出來的,市場 不好原來也是種機會!」樂觀的余淑玲這麼告訴自己,也這麼一路做了十一年。

今年六月,在台灣房屋董事會遴選下,由余淑玲出線擔任加盟總部總 經理。若換個行業比喻,這就像是可口可樂經銷商,因為表現出色轉而擔任可口可樂總經理一樣,讓業界跌破眼鏡!

台灣房屋首席總經理彭培業說, 今年初開始尋找總座接棒人選時,他偷偷地做了份社區民調,發現基隆地區的台灣房屋加盟店,無論在商圈指名度、知名度與客戶抱怨度三大面向表現都很出色,最 重要的是還達到「零客訴」的超高目標,這也是余淑玲打敗其他候選者的關鍵。

把責罵當作工作加溫的養分與燃料,舞蹈科班出身的余淑玲,憑著耐 磨、耐罵的高EQ在房仲舞台當上第一女主角,也開創出不同的生命格局。

余淑玲

出生:1970年

現 職:台灣房屋加盟總部總經理經歷:芭蕾舞蹈老師、房仲祕書、台灣房屋基隆區特許加盟店東

學歷:國立藝專舞蹈科

被 罵教會我的事:

凡事提前做好萬全的準備。

耐罵3撇步

態度決定勝負,永遠用熱情與溫度面對工作。

如 果沒有辦法跳脫負面情緒的框框,挫折只會成為你進步的絆腳石。

頻頻為難你的客戶,往往是讓你學習到最多的貴人。

罵 不倒的本領:態度第一

事件:客戶沒買到房子,罵她五字經、沒良心。

應對:不頂撞,給客戶台階下,此後學會第一時間處理客戶糾 紛。


臺灣 房屋 加盟 總部 總經理 余淑 淑玲 羞辱 養分 轉行 房仲 女王 年薪 翻十 十倍
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靠加盟也能變身億萬富豪 東森房屋廖麟鑫的極速展店學

2011-10-17  TWM




今年四十歲的廖麟鑫,加盟房仲業的資歷不過十二年,目前已擁有十家房仲加盟店,並跨足加盟餐飲事業。擁有上億身價的他,總是在計畫著下一步,究竟能夠讓他 複製再複製的展店經驗法則是什麼?

撰文‧何珮郁

走進東森房屋的三峽北大店,映入眼簾的是黑色大理石的門面,挑高寬敞的氣派大廳,讓人彷彿有置身於豪宅預售屋接待中心的錯覺。這裡,是廖麟鑫的加盟總部, 每周一早上,他旗下所屬的十家加盟店店長都會聚集於此,準備店長會報。

業務起家 走上加盟之路從加盟第一家店開始算起,廖麟鑫的房仲生涯不過只有十二個年頭。但如今,除了三鶯地區的七家店,台北市也成功地拓展了三家店,合計年營收超過 億元。不僅在房仲業穩紮穩打,廖麟鑫近年來更跨足加盟古典玫瑰園三峽北大店。十二年間,這位三峽房仲加盟店長,估計身價已逾億元。

一九九五年,廖麟鑫加入當時力霸房屋的體系,成為樹林店的房仲業務員,不到兩年時間,就創造出每月平均成交十件的好成績,因而調任到三峽拓展新店業務,並 擔任副店長。就在這個時期,廖麟鑫開始培養他的精英團隊,但或許是功高震主,不到一年,他就被調派到企畫單位,一心熱愛業務工作的他,不僅收入大減也感到 志趣不符,決定暫別房仲業。

九九年,九二一大地震讓全台房地產市場陷入蕭條,廖麟鑫之前在三峽服務時的店長,因為經營狀況不佳,說服他回鍋協助重整旗鼓。重回房仲業的廖麟鑫,在不到 一個月的時間內就讓業績明顯改善,此時,老闆卻意外表示要把店賣掉,廖麟鑫和太太商量後,決定咬著牙,把這家店承接下來,開始走上加盟之路。

廖麟鑫苦笑地說,「只能抱著沒有後路的決心去拚,不拚就只有輸!」當時,三峽地區的房價一坪不過八萬元,廖麟鑫接手之後,立刻成交了一件一千六百萬元的店 面,讓他的團隊注入一劑強心針。

重視人才 厚植展店實力在第一家店站穩腳步後,廖麟鑫開始實行「包區經營」的理念,也就是讓三峽鶯歌地區的東森房屋加盟店,都歸屬於他的體系下,增加資源分享的利 基。經過八年的耕耘,他在三鶯一帶的布局已有五家加盟店。

此外,廖麟鑫特別重視人才培養,「現在,我旗下的每一位店長,都是『從零開始』訓練起,平均年資都有十年以上。」從語氣中不難感受到,他對自己的團隊相當 引以為傲。

廖麟鑫面試業務員,從不重視年齡和資歷,「如果是『一張白紙』,更好!」 「有些業務員擁有豐富的房仲經驗,反而是一種包袱,很難融入團隊。」廖麟鑫表示,旗下每一位業務員都會通過他的面試,而且在對談過程中,他一定先了解對方 的家庭狀況,「一個人的家庭觀念、和家人互動的模式,會影響他在工作團隊中的表現,是否願意合作、有所付出。」「有多少人才,做多少事。」廖麟鑫強調,每 一次計畫展店前,他一定會先確定已有合適的店長人選,而這個人選,不光要有超強的業務能力,品格也要經過多年的嚴格觀察,才能出線。另一方面,展店的資金 也要從平常就開始累積,從獎金制度設計中就有提撥展店基金的準備,一旦出現好的契機,人才、資金都不會是問題。

○六年,廖麟鑫已可稱為三鶯地區房仲業的一方霸主,他也開始認真思考,要跨入台北市這個一級戰區。不過,當時台北市各區早已布滿同品牌的加盟主,暫無機會 進駐。接下來的兩年期間,他持續穩守三峽的命脈根基,優秀人才團隊也持續壯大。就在萬事俱備之際,一道東風就在○八年的金融海嘯中吹來了。

當全球資產價格慘跌,許多加盟店東萌生收店念頭,養精蓄銳已久的廖麟鑫見機不可失,趁此承接東森房屋敦北長春店,成功進駐台北市。不過,「危機入市」的操 作還不止這一次,從去年底開始延燒的奢侈稅效應,曾對房市帶來不小的衝擊,在人心惶惶之際,廖麟鑫今年再度見縫插針,大舉進軍士林區和大安區展店。

有趣的是,大部分的房仲業者挑選展店地點都會避開信義、永慶兩大品牌,但是東森士林店的位置卻偏偏開在兩大品牌中間,難道不怕慘遭「夾殺」嗎?他充滿自信 地笑著比喻說:「怕打架就不要當流氓!」他強調,只要體質好,在房仲品牌林立的區域,「集市效應」的貢獻將超過同業競爭的傷害。

雖然強調集市效應,但廖麟鑫也不忘在同業門市的夾殺之中創造差異化特色,藉此拉高識別度。廖麟鑫旗下的每間店面都有一個共同特色,就是店內的水晶吊燈和大 理石門面,他表示,這些特別設計的識別,不僅要和其他房仲品牌區隔,也要在同品牌的加盟店中獨樹一格。

廖麟鑫

出生:1971年

現職:東森房屋店東高峰會總會長、永閎建設董事長學歷:台北工專工業管理科廖麟鑫(後排中)的高速展店心法:1. 第一間店是一切的基礎,要盡全力鞏固客源,並培植展店人力。

2. 利用危機入市的原則展店,不但能降低成本,也能挑到較佳地段。

3. 善用集市效應,同業林立的集客效果大於競爭的殺傷力。

4. 創造特色差異,甚至要與同品牌的加盟店有所區隔。


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柯達影像加盟店艱難生存 沖印價格25年未漲

http://www.21cbh.com/HTML/2012-1-21/4NNDE4XzM5Njk4Nw.html

據《新聞晨報》報導,開店25年來,房租漲了100倍,店員工資漲了10倍,沖印照片的費用卻連一角錢也沒有上漲,仍然是每張1.2元,上海柯達加 盟店店主王先生用「艱難生存」來形容目前的經營狀況。記者在昨天的採訪中發現,近年來大部分柯達影像加盟店普遍業績不佳,不少加盟店已被迫歇業。柯達公司 已於美國當地時間19日凌晨宣佈,根據美國破產法第11章在紐約南區法院申請破產重組。

一個月只賣了10多卷膠卷

王先生所在的加盟店位於淮海中路附近,從1987年開業至今,已有25年,這25年間,沖印照片的價格一直沒漲。他介紹說,像這樣一家小型加盟店,每天大約可以接到500-600張數碼照片沖印的生意,但由於沖印照片的毛利只有5%-8%,只能勉強支付房租和店員的工資。

「當 年的房租只要100元,現在卻要1萬元;那時的工資只有200元,現在至少2000元。那時錢很好賺,而現在,唉……」說起經營,王先生有一肚子的苦水。 他介紹,加盟店的業務分為三塊,膠卷銷售、底片沖印和數碼沖印,在上世紀90年代初,前兩塊業務的營業額佔到80%-90%,單單膠卷每天就能賣出100 多卷,到了2008年以後,這兩塊最賺錢的業務迅速萎縮,現在一個月膠卷的銷量只有10多捲了,底片沖印的營業額更是萎縮到只佔1%都不到。

由 於傳統業務的萎縮,柯達影像加盟店也嘗試推出新的業務,例如消費者可以將照片印到瓷磚、牆紙、窗簾、杯子上。王先生的店舖也有這樣的業務,但他表示,效果 一般,收益也不是很好。依靠利潤微薄的數碼沖印維生,柯達加盟店的狀況堪憂。王先生表示,上海很多柯達影像加盟店都陷入了類似困境,不少甚至被迫歇業。

南京東路步行街上一家老牌沖印店的負責人表示,沖印業務與高峰時期相比,銳減了60%,店內把一半以上的櫃檯拿出來用於銷售數碼相機等產品,以此彌補沖印業務上的損失。

不知是因為年關將近提早放假,還是已歇業關門,記者昨天走訪了7家柯達影像加盟店,其中有6家已大門緊閉,店內空無一人。

30秒懷舊廣告勾起回憶

「這 一刻,多溫馨,甜的笑,真的心。串起了,每一刻。」隨著柯達公司宣佈申請破產保護的消息,柯達曾經的電視廣告在網上迅速傳播開來。在一個約30秒的廣告 中,那個把牙膏擠到嘴上的男孩,那個坐在理髮椅上哭喪著臉的男孩,那個扮成小老虎在舞台上跳著跳著褲子掉下來的男孩,勾起了很多人的美好回憶。

很 多市民都感慨地表示,膠卷留下了很多歡笑和記憶,現在雖然有數碼相機,手機也隨時可以拍照,但總是沒有翻看相冊時的那種溫馨。還有攝影愛好者決定多買幾卷 柯達膠卷作為紀念。昨天下午,記者在星光攝影器材城遇到了一名攝影愛好者,他剛剛購買了1800元的柯達膠卷。對於柯達宣佈破產保護的消息,他分析認為, 柯達不會真的因此停產,若能利用這次機會重新定位再出發,或許能再創輝煌。

在一片感懷氣氛中,柯達中國的官方實名認證上,始終發佈著樂觀 的聲音。最新一條更新於昨天上午10:26時發出,其中寫道:「柯達就在您身邊:目前市場上絕大多數的化妝品專櫃店內的燈箱廣告都在使用柯達專業世尊展示 材料」,而「我們為精彩而改變」、「創新,我們從未停止過腳步」等語言也出現在其官方中。

柯達 影像 加盟店 加盟 艱難 生存 沖印 價格 25 年未 未漲
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星晨急便停運 加盟商喊冤「40萬剛交就倒了」

http://www.21cbh.com/HTML/2012-3-29/wNNDE5XzQxMzYwNg.html

星晨急便被爆出因資金鏈斷裂全面停運後,可能面臨官司。

有媒體報導指,200多名加盟商打算4月前往北京集體起訴星晨急便。

昨日,羊城晚報記者聯繫上最後一名簽約加盟星晨急便的楊先生,對方稱自己是「最冤加盟商」,「出事後星晨急便董事長陳平不回短信不接電話,估計我投入的40多萬元都『打水漂』了」。

40多萬元打水漂

山東的楊先生告訴羊城晚報記者,他去年12月15日與星晨急便簽約加盟,今年1月6日打的款。為了加盟,至今他已經先後投入了共計40多萬元,其中約27萬元是交給星辰急便的,包括加盟費、預付費和物料等費用。

另外,他自己註冊公司、招募員工等又花費了十多萬元。星晨急便被媒體爆出倒閉之後,他一直不停地聯絡該公司的人。無奈該公司所有員工都表示自己已被解僱,還被公司欠薪,讓他直接找董事長陳平,然而陳平的電話「一直沒有接,短信也不回」。

楊先生表示,自己起初發短信給陳平,說的都是鼓勵的話,因為「他有這麼多年的經驗,只要是真的想繼續做下去,我相信大家(加盟商)也不會失去信心」。可沒想到和以往一接到短信就回的作風截然不同的是,這次陳平連一個短信都沒回覆,楊先生開始心灰意冷。

「後來我聽北京的加盟商說,其實在春節前,星晨急便在朝陽區的辦公室就已經搬到中轉場了。大概在2月22日或23日,中轉場那邊的東西也全部搬走了,公司員工就地解散」。


星晨 急便 停運 加盟商 加盟 喊冤 40 萬剛 剛交 交就 就倒 倒了
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比巨大更會賺 美利達全靠「加盟」

2012-4-16  TCW



今年三月底,巨大、美利達台灣兩 大自行車巨頭公布去年財報,集團總營收紛紛創下歷史新高,分別為四百七十三億八千萬元和二百零一億五千五百萬元,市場將此歸功於中國內需成長所帶動的成 績。

實際上,這份財報還有一個意義隱藏其中,便是美利達連續第八年淨利率超越巨大。

為什麼第二品牌反而比第一品牌更會賺錢?眼尖的人不難發現,關鍵就在「營業外收入」。美利達從二○○四年開始,營業外淨收入維持在營收的三%到六.五%, 但巨大的占比是負○.三九%到○.八五%,以致最後計算合併總損益時,美利達得以後來居上。

放手搞「加盟」海外授權,成立合資公司

是什麼「營業外收入」,讓美利達連續八年在淨利率上超過巨大?

答案是海外市場自有品牌的通路和銷售。以去年的成績單來看,這個數字占美利達合併營收的四.三%,占淨利的四七.九%。

時間回到今年二月十日,西班牙最大島馬約卡(Majorca)。一年一度的美利達全歐新車展示會在此舉行,逾六十國專業自行車媒體記者聚集於此,測試美利 達超過一百款的新車。

一小時的新車發表會,扣除為創辦人曾鼎煌在一月三十日過世默哀五分鐘,以及公布美利達集團和台灣業績的十分鐘,其餘時間,母公司與歐洲各國的業務代表、媒 體皆平起平坐,沒有絲毫特權和禮遇。

「我們與通路是生命共同體,不是主從關係,大家都一樣,」美利達集團副總經理鄭文祥說。鄭文祥口中的「生命共同體」,背後的關鍵是美利達經營自有品牌國外 市場的「放手」策略。

所謂「放手」策略,有別於巨大在主要海外市場成立一○○%子公司打自有品牌的做法,美利達選擇以策略投資人角色,入股三成到四成,與當地合作十年以上的經 銷商成立合資公司,或直接投資品牌,對方握有公司經營權,負責開拓市場和行銷商品。每年再按照合資比例分攤利潤與風險。

「這就是做直營店和加盟店的區別,」台大EMBA執行長黃崇興分析,「兩者的資本觀念不同,而後者賺錢比較輕鬆、靈活。」

美利達的「放手」原則包含三部分。

原則一:挑國家方便查帳in,愛抗爭out

第一、挑選合資對象。美利達在歐洲九家合資公司,在成為合資公司前,都是品牌代理商,與美利達往來時間平均在五到十年,關係很長。其次考慮當地法令環境完 備度,因為沒辦法經常查帳,所以執法不嚴的俄羅斯、希臘都不在考慮範圍之內;再來,選擇市場規模大的國家。最後是民族性,義大利和法國的勞工經常抗爭,雖 然市場很大,但也不適合成為合資公司。

原則二:看特性市場差異大,才策略投資

第二、因地制宜。因為市場特性不同,合資方式也不同。諸如美利達二○○一年投資美國單車品牌斯貝特(Specialized),其實有實力拿下整個品牌, 但最後決定以策略投資,以新台幣十億元取得四八.八%的股份,成為第一大單一股東。「如果我們拿下五一%,斯貝特成為美利達,會出現『稀釋品牌 力』(Brand Dilution)的現象,銷售情況會受影響。所以兩害相權取其輕,我們不要過半,」鄭文祥解釋。

歐洲因為各國市場差異大,又語言不通,所以策略上選擇在當地成立合資公司,由各地經營者經營當地市場,美利達選擇成為策略投資人。至於中國市場,因為美利 達在當地有工廠,又同文同種,離供應鏈近,直接在當地成立公司負責銷售經營相對有效率。

原則三:股權不過半合資者當大老闆會更賣命

第三、策略投資比重維持在三成到四成。一般在董事會裡,三成到四成的股東可在五席董事裡取得兩席,發言權已經足夠,且具備否決權,足以當有影響力的關鍵少 數;「我們雖然只有三成,但是控制力是百分之兩百。」鄭文祥說。

這背後的邏輯是,如果美利達掌握公司,當地合資者也不過是打工仔,沒有賣命誘因;反過來若讓利給合資者當大老闆,賺的錢七成都是他的,一定會更賣命;美利 達也不用擔心營私舞弊,因為每拿一塊錢,其中有七毛錢是自己的,連帶也降低合資風險。而這些合資公司又是只賣美利達單一品牌,他們賣得越賣力,也連帶帶動 美利達製造的業績。

「這種策略我稱為『混搭』,擁有權與獲利彼此搭配,其中最重要兩個指標就是供應鏈範圍和信任成本高低,」黃崇興分析,「離供應鏈越近、如果又同文同種,越 傾向高成本的一○○%持股;但是離供應鏈越遠或信任成本高,越傾向以獲利為重、成本低的策略性投資。」

放手攻品牌主銷歐洲,獲利由虧轉盈

其實,美利達這套與巨大做出區隔的「放手」策略,是用四億五千萬元換來的一場教訓。

美利達從一九八八年決定要走自有品牌,一開始也是在各國找代理商銷售,可是怎麼都試不出一條路,覺得好的商品一直都賣不動。

例如,一九九○年後期,美利達以品牌代表色的綠色設計出一款新車,經銷商沒有人下單;設計的車款一開始也以亞洲人的身材為主,不適合歐洲人,歐洲人騎上 去,嚴重的會導致翻車。又有一年,美利達有一系列新車的特性是「踏板控制」,(pedal control) ,全系列便命名為Pedcon,結果經銷商下單的時候,看到這個名稱全場狂笑,原來在歐洲,Pedcon指的是同性戀。

「那段時間市場覺得美利達很差很爛,就算便宜一○%,也沒人買你,因為品味不對,」鄭文祥回憶,「我們犯了錯誤:用台灣的角度、而非市場的角度來看世 界。」

九○年代正是美國企業全球化的高峰,台灣自行車產業又一直供過於求,連毛利率都掌握在客人手裡,接了這年的單,下一年不曉得在哪裡,毫無自主權;此時仍以 代工為重的美利達,美國訂單高達九成,歐洲只有一成。

二○○○年科技泡沫、美國景氣下滑,影響自行車品牌廠也週轉不靈。

當時全美銷售第一的自行車品牌Schwinn是美利達最大的客戶,一張單可吃下美利達三成到四成的量,竟然在二○○一年宣告破產,虧付美利達一千三百萬美 元(約合新台幣四億五千萬元)的應收帳款,讓當年美利達的營收至少比前一年少一五%,股價也跌到歷史新低五.八五元。

受過切膚之痛,美利達下定決心發展自有品牌。美利達當時有兩條路可選:一是花一億五千萬美元買下Schwinn,二是花三千萬美元入主同樣遭逢財務危機的 斯貝特。最後美利達選擇後者,理由很簡單:如果買下Schwinn失敗,美利達會跟著垮;但是入主斯貝特失敗,公司還賠得起。

美利達改變經營美國市場策略後,同時配合二○○一年成立合資公司策略經營歐洲市場,從二○○三年開始出現成效,營業外淨收入對營收貢獻從前一年負成長提高 到一.九三%。業績重心也部分轉移到歐洲,近年再納入中國,目前美、歐、中的業績占營收貢獻分別為三五%、四○%和二五%,未來將逐漸提高中國的占比,讓 美、歐、中的營收占比各為三分之一。

莎士比亞曾經寫道:「逆境也有它的好處,就像醜陋而有毒的蟾蜍,它的頭上卻頂著一顆珍貴的寶石。」對美利達而言,這顆寶石就是品牌。

巨大 更會 會賺 美利 達全 全靠 加盟
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擴張新市場 該走直營或衝高加盟?

2012-4-23  TCW




加盟或直營對服務業來說是個難解 的議題。加盟可快速卡位,但若服務品質控管不佳,反損害品牌價值;直營貫徹服務精神,卻無法迅速做大。面對市場激烈競爭,台灣麥當勞怎樣思考下一步?為何 上述兩條路的決擇又跟人才策略息息相關?

我們邀請麥當勞亞太區副總裁暨台灣榮譽董事長李明元和台大管理學院副院長暨EMBA執行長黃崇興針對上述議題做出對談。

台大管理學院副院長暨EMBA執行長黃崇興(以下簡稱黃):台灣麥當勞成長軌跡和美國方式不同,加盟店只有六%,但是業績市占率也一路往上成長,台灣麥當 勞的策略為何與美國不同(編按:日本麥當勞加盟占六成,英國麥當勞加盟占七成)?

加盟能把餅做大,但前提必須3P條件到齊

麥當勞亞太區副總裁暨台灣榮譽董事長李明元(以下簡稱李):我只能說一開始,由孫家引進(一九八三年麥當勞原先由寬達食品董事長孫大偉代理,後來才由美國 麥當勞全面接手)。後來孫家退出後,總部重新整頓,花了一些時間。

一開始是經營權改變花了很多時間,(之後)當然有些人認為先用快速加盟,才能把餅做大,但是亞洲國家金錢遊戲上比較投機性,不適合這樣做,(這)易造成品 牌和組織很大的衝擊。還有加盟要有管理人才,才能用加盟模式系統放量(指展店)。那個需要學習時間,總公司拿回來後,花了一番時間修正,(才)讓公司可以 獲利。

黃:開放加盟是麥當勞主流(策略),但是到台灣因為人不對,花了很多時間改過來?

李:嗯(點頭),所以有檢討,其實,加盟有三個重要原則,叫作三個P,除了對的人(people),(還有)對的利潤分配(profit sharing)、 對的夥伴關係(partnership),三個東西一開始確實沒做到。

除了人之外,另一個就是加盟主和加盟總部兩者的關係沒有釐清,兩者就變成獲取資金或賣貨的關係。

假設我本身賣雞肉給你,我的經營目標不是幫助你把餐廳經營好,而是我是你的供應商。承平時代都沒事,但經濟大蕭條,我的立場就是你要把貨物吃掉,你的想法 是,成本要降低給我,彼此角色本身發生衝突,所以台灣麥當勞收回直營後,就把不應經營的供應鏈放掉,花很多時間做商業模式修正。

黃:你們怎麼決定進軍新市場要用直營或加盟?還是說加盟在麥當勞組織策略上是個對的DNA。最後還是覺得用加盟的方式比直營好?

針對直營做獎勵,仍無法超越加盟店的績效

李:進市場的策略要視你對國家經濟狀況、國家法律,是否容許你購買土地的法令限制,才能決定。

香港、新加坡根本是城市,從都會角度,直營的效率優於加盟,不須加盟,中東國家風險高,(則需要)用發展式加盟。

但以零售餐飲業來看,進入成熟市場三十、五十年,加盟確實是較有效的組織方式,這是為何進來(台灣)近三十年後,我們要發展加盟(的原因)。

事實上,我們(指台灣)曾經做的很多測試,怎麼樣在直營時把加盟的精神放進來,二○○○年, 設計利益分享、KPI(關鍵績效指標)制度,給誘因讓員工把自己當成當地創業的老闆,針對直營(發展)加盟化,這是非常完整的思索。我們設立四個KPI: 營業額、顧客滿意度、利潤和人員管理,運作了組織改革,變得更扁平。

過去五到八家直營店有一位督導,我們把中間這層拉掉,由營運部經理直接面對店面,降低官僚系統的負擔,也挑了二十幾位適合加盟創業家精神的餐廳經理去做測 試,第一年、第二年都OK,但是第三年發現有很多盲點。因為透過組織改造、KPI設立,短期的利益都已經反映,長期就是靠資金進來才能持續成長。

一個沒有拿錢出來投資的夥伴,他沒有辦法做中長期投資,有很多餐廳改善要中長期投資硬體設備,自己做管理幹部的人員培訓,形成自己的團隊。所以即使有組織 調整、KPI、挑對人,不是你加盟主本身投入資金、自己去帶領團隊還是行不通。

我們算過,以消費者需求和公司需求本身來說,如果你可以反映出顧客需求的六十至八十(分)就很棒,我們會設計門市的KPI,可以把(整體表現)拉到六十到 七十分,最好能到八十分;員工再給他個人願景,用第五項修煉去薰陶他,可以從八十分拉到一百,但是如果不改成加盟,大概很難超過一百分。

加盟也是企業民主的防腐劑,麥當勞很多創意、創新來自加盟本身,很多人以為,大麥克是總公司發明出來,其實是匹茲堡出來的產品,汽車的工人需要大一點、辣 一點、加兩片肉的漢堡。

加盟不是沒有缺點,但是從服務業的本質來看,到最後,還是需要加盟把能量釋放,更何況你的幅員要拉很大,幾乎無法避免用加盟。

黃:有沒有想過從你們直營店加盟化的測試裡,找到對的員工,讓他加盟是最好選擇,他認識你的公司文化,也有創業的想法。

李:假設員工如同你說,他有這樣條件當然很好,日本一開始就是開放員工加盟,因為日本企業體質很照顧員工,他十年前也撞到牆並修正,因為轉換過程,如果純 粹因為他很資深,你給他一個退休計畫或者報酬,這就會傷害到加盟企業的精神,這是執行問題。

員工加盟有風險,同質性高,創新就不見了

另外,我們要坦誠面對員工心態問題,即使做加盟,他對公司依賴性仍較大,反倒外來的人知道將面對風險;再來,如果全用員工加盟,同質性很高,創新就不見 了,這是為何我們希望提高外來者加盟比例的原因。

黃:另外,你認不認為是互相信任感不夠,所以你先選直營而非加盟,要是全力培養加盟主成功,你就變成我的對手,所以我乾脆自己做(直營),這是不是考慮的 因素?

李:會不會顧慮到這個問題?會,但是我們用時間,在磨合過程中降到最低。如果把加盟比喻成婚姻,我們從交往到結婚拉的時間很長,這全套完成要兩年,這是速 食業最長的。

我們由初次面談到小組面談,一年時間做訓練,完了之後才簽約,簽約後還可以離婚,所以在篩選過程中很長,說不定你也會不喜歡我離開!畢竟這個加盟契約可是 長達十到二十年。

黃:你現在覺得商業模式穩固,管理系統也完成,可以把加盟速度加快。但我還是想挑戰一件事,中國是全球餐飲業成長最重要的市場,你在台灣用兩年培養一個加 盟者,但是你也沒想過中國如果用這套方式,沒有人有耐心跟你玩兩年?

李:所以我們現在連台灣都修正,修正到十個月,加盟人員做完訓練即可加盟。我們二○二○年目標就是展店速度要拉得很快(編按:麥當勞無論在中國和台灣都制 定二○二○年加盟目標,較今年成長約二五%,中國目前僅有一千三百間店,明年開店二百二十五至二百五十家,台灣要把加盟由六%,拉到三五%)。

黃:如果單直營不做加盟,企業可能會遇到人才沒有舞台就會出走,人才沒培養好也不能貿然進行加盟,你怎麼看這個問題?

李:假設你商業模式脆弱,又沒有管理人才,或者餅很小,不適合馬上走加盟,加盟也不是單一解決企業成長的方法,像王品用多品牌,或讓員工有機會升遷,也可 用加薪方式。我也沒說一定得做加盟,只是我認為在餐飲服務業,面對大規模市場,加盟是個擴張且讓人才有舞台的選項之一。台灣企業都還在小孩子,加盟這條路 還很長。

【延伸閱讀】來台近30年後,才力推加盟——台灣麥當勞大事紀

西元年:1984事件:寬達食品創辦人孫大偉兄弟與美國麥當勞合資引入,於台北開第1家門市

西元年:1993事件:孫氏兄弟退出,由美國麥當勞接手

西元年:1994-1996事件:重整供應鏈,關掉50、60間門市(重整)

西元年:1996事件:李明元擔任台灣總裁,當時店數105家

西元年:1999事件:首次開放加盟(轉型)

西元年:2000事件:●麥當勞店數達325家,4年增2倍

●嘗試於直營店內導入加盟制設計

西元年:2002事件:網路泡沫化,景氣下滑,台灣麥當勞一夜之間關掉15家店

西元年:2011事件:宣布黃金10年,計畫2020年台灣加盟店占比由6%提高到35%(擴張)

【延伸閱讀】名師觀點:信任成本過高,建議先走直營

進軍國際該選擇加盟或直營?

條件有二:一為你的商業模式是否成功獲利?二為企業的營運系統和人才是否足以支撐當地市場?再考慮當地的信任成本,如果信任成本高,先走直營是比較好的選 擇。

台商通常僅做到條件一,低估條件二的難度,以中國市場來說,規模放大百倍,管理難度則是放大千倍。

不過,對餐飲業來說,單純直營會限制企業規模,餐飲業追求成長勢必走上加盟,一來為了留住創業型人才,二來把風險轉嫁到加盟主降低企業風險,當然如果不想 以加盟留才,也可以發行股票,鼓勵內部創業,如同王品集團一樣綁住人才,這有其條件,當高股價不再,企業培養出來的人才還是會走向創業或跳槽,畢竟餐飲業 門檻不高。

口述:台大管理學院副院長暨EMBA執行長黃崇興

擴張 新市 該走 直營 或衝 衝高 加盟
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小本創業做連鎖加盟:如何不被騙?

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很多人小本創業會 首選連鎖加盟,認為只要複製別人的成功經驗就好,風險小並且操作起來也容易,很多加盟總部都會提供原材料、培訓、宣稱推廣等方面的指導和幫助。但同時,連 鎖加盟方面的糾紛、詐騙層出不窮,在此我們為您彙總在連鎖加盟領域最常出現的詐騙手段,請您在決定簽合同、交定金前一定要保持十二分警惕。

不同於麥當勞、肯德基這些大的加盟品牌,很多小本創業者的創業資本一般在30萬以下,他們的選擇一般也只能是小的不知名加盟品牌。多個行業海量的加盟品牌,如何去判斷去識別?

一、 不盲信加盟連鎖網站

謹記一點,不要盲目相信加盟信息網站信息的真實性。目前市場上的幾大加盟連鎖網站上的信息可以說都是魚龍混雜。一方面對刊登的加盟信息缺乏嚴格的審 核,另一方面也會對項目進行虛假的點評,以吸引更多的廣告投放。在加盟連鎖網站盈利一片大好的情況下,個別網站砸重金請明星代言,在平媒、網站甚至電視上 打廣告。這樣就會讓很多人盲目地相信這樣的網站是有保證的。請大家一定要謹記:即使網站是可靠的,項目不一定是可信的!

二、 提防銷售人員的糖衣砲彈

要提防這些誘餌:

1.連鎖店數量很多

許多總部為了招募加盟店,往往會在店數上灌水,宣稱自己的加盟店高達多少家,但其數量是否真的有如宣稱的那麼多,外界往往不得而知,如欲印證,最好的方式就是請總部提供一份所有加盟店的名單,去走訪其加盟店,與加盟店主聊聊目前的經營現況如何。

2. 總部考察報銷來回路費

讓你上門才好給你做當面營銷,不要忘記春節聯歡晚會小品「賣拐」中「忽悠」。還有報銷成立的條件是你簽訂協議之後,然後再用你交的10000元,拿出1000元給你報銷。

3. 專業人員給你選貨配貨

總部給你配貨,主動權全部在人家手上,什麼利潤高(不是你的利潤高,是總部的利潤高)給你配什麼,什麼滯銷什麼積壓給你配送什麼。

4. 區域保護

「只要3000元給區域保護,6千元給你買斷城市,保證不會有其他競爭對手。」 全國1500個城市,當這一項就可以賺上百萬!以後換個品牌,還是同類型的店,就在你對面,總部卻不管。

5. 加盟費,保證金可全數退還

「放心10000元保證金,每進貨2萬就退回500,直到全部退還為止。」10000保證全部退回要進貨40萬!! 40萬貨款,他們利潤有30% ,那就是要賺你12萬,然後他返你1萬,佔比不到10%。根據協議,你不進貨10000就不退。

三、 實體店考察

不能只考察一家實體店,如果連鎖企業只帶你考察一家實體店,你就要多家小心了,這家實體店可能只是個樣板間。

四、識別方法

1.試著在百度(www.baidu.com)裡以項目名稱加騙子兩個字搜索一下,如果沒有發現投訴,基本上項目就可以相信,如果投訴多,就是騙子了,適用於任何項目,這是一個基本的判斷。

2.如果你要加盟的品牌在公司所在地(就是你去考察的地方)沒有兩家以上的實體店,那它就是騙子!無論它如何解釋你都不要相信!

3.皮包公司的特點:沒有自己的設計、生產力量,全部是從別的公司拿貨後改改商標;產品粗製濫造,價格偏高;可供選擇的款式太少,換季時新貨遲遲不到。

4.騙子公司一般多採用,誘導式,用小貓鉤魚的方法引你上鉤。比如,贈送小禮品,減少加盟費,返現金,返裝修費等等計量。當這些情況出現時你就要小心了!

5.一定要看你準備加盟品牌的生產車間(或工廠),和他們的倉庫!無論他們把廠址和庫房說的多遠,你都一定要去看看!你可以這樣養算一下:是被騙去幾萬元好呢,還是花幾百塊路費去看一下好呢?


小本 創業 連鎖 加盟 如何 不被 被騙
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糖百府財困加盟商陪葬

2012-11-08  NM  
 

 

人氣甜品店糖百府○八年憑台式雪花冰打響名堂,全盛時期以特許經營模式,在本港開逾十二間分店,更發展至內地及馬來西亞;不過,風光背後原來運作一團糟。有加盟店向本刊力數糖百府既提供發臭食材、又指總公司竟以加盟店名義向外借錢,更私自推出團購優惠吸金。

本刊找到連月龜縮的糖百府創辦人李文斌,他承認因經營不善,已經「乜都蝕曬」,更在加盟店老闆不知情下,私自將名下的分店賣盤給債權人。

「當初就係無乜經驗搞食肆,先諗住搵糖百府搞特許經營。」彭先生和楊先生去年一心想著創業,以為以特許經營方式做生意可以彌補經驗不足,於是分別投資了逾一百萬元,加盟糖百府,分別在奧海城和尖沙咀The ONE開設分店,殊不知開業僅一年,二人都已先後蝕到「渣都冇」,只剩下一肚火:「根本就好似個局咁,氹你投資,之後就攞你啲錢去幫自己還債!」他們向記者大數糖百府三宗罪。

一、食材發臭

彭先生投資的奧海城分店在去年七月開張,但開業不夠三個月,問題即浮現,「當初簽約,合約寫明總公司會供應食材,再喺每月營業額抽番24%當做食材費用,但佢哋可以一個禮拜斷幾次貨,連棉花冰、心太軟、焦糖燉蛋呢啲主打嘢都成日冇貨。去到後期啲食材更加來歷不明,就咁求其搵個膠袋封住就算。試過成包芝麻糊,無生產日期,又酸又臭,最後惟有自己出錢搵供應商買,食材錢佢就照攞,貨就永遠都唔齊!」

二、以分店名義借錢

彭先生愈說愈氣憤,直指總公司連三萬元的出牌費亦「落格」,「一早傾好百三萬包曬加盟費、出牌(食肆牌)同裝修,點知到開張嗰日先知間鋪裝修唔合規格,冇可能出到牌!最慘係叫極佢哋都唔整,拖足大半年都冇聲氣,逼住要自己出錢再搵裝修師傅搞番掂,咁先出到牌。」他更指,總公司在毫無通知下,擅自以其分店的名義,以「未來所收卡數」做抵押,向一間叫「預資有限公司」的財務公司借貸一百萬元,「突然收到律師信,先知佢攞咗我間鋪去同間貸款公司預支咗一百萬現金,拖咗幾個月都冇還!當初我都覺得奇怪,做嗰幾十蚊生意,使乜申請Visa?原來係借我間鋪過橋再同人借錢,好彩我冇用過部Visa機咋。」彭先生指,總公司突然在其分店加設了Visa機,原來總公司的貸款,是每月以Visa機的收入自動轉賬去清還,換言之,若彭先生以Visa機收錢,變相是為總公司還錢。

三、私推團購吸金十萬無分錢

The ONE分店的老闆楊先生,亦同樣被總公司揸乾。The ONE分店的租約是由總公司簽訂,而每月他會向總公司繳付租金。「我試過明明交曬租,但佢哋冇幫我交俾商場,搞到商場追我數,都唔知佢哋攞咗我啲錢去做咩!」不過,最令他氣憤是,總公司竟忽然搞團購,更以團購名義擸取了近十萬元現金,「失驚無神話搞團購,佢同Groupon(團購網站)分咗錢之後,一路冇分番錢俾我,幾千張coupon,差唔多有十萬蚊。」原來總公司與團購網站推出優惠,以二十元購買面值四十五元的優惠券,但優惠券的收入卻沒有與分店攤分,楊先生指其近月只能做蝕本生意,「個個客拎張coupon嚟,唔通我話唔收咩?惟有蝕住幫佢做!」

欠稅欠租無牌經營

除加盟店外,供應商及裝修師傅亦數臭糖百府。○八年開始幫糖百府各分店裝修的朱師傅,拿著大疊支票向記者咆哮,「上年開始,佢哋俾親我嘅支票全部都彈票,前前後後欠落六十四萬!到近呢幾個月,佢哋直頭失蹤埋,完全搵唔到佢哋!」另外,涼粉供應商Billy亦指糖百府「個朵臭曬」:「成行都知佢哋最叻拖數!正常食肆一般都係拖一至兩個月,但佢兩兄弟可以拖足半年,而家欠我六萬蚊仲未還!」本刊翻查法庭記錄,糖百府近一年已多次因欠租欠稅等問題而被告上法庭。上月初,稅務局便入稟追討糖百府近四年的利得稅近九十萬。本年初,糖百府亦分別有三間分店因欠租而被入稟法庭。另外,今年三月,糖百府在旺角黑布街總店因多次無牌經營及無牌製造甜品雪花冰,被食環署票控,法庭當時指其已有三次無牌經營的前科,故重罰一萬元。

「而家蝕曬o架喇!」

糖百府在○八年由李文斌、李文浩兩兄弟創辦,各債主及加盟店都指兩兄弟近月避債失蹤,亦拒絕接聽電話。本刊追尋月餘,終於在大埔太和邨找到兄長李文斌。曾經風光一時的李文斌,現在寄住於母親的太和邨公屋單位內,記者問他關於糖百府欠債及經營不善等問題,他竟直指:「而家蝕曬o架喇!」面對加盟者指控他未有協助申領牌照,以及以分店名義借錢,他竟賴皮回應:「(無牌經營)到而家so far都冇罰過錢。至於借錢問題,由始至終都冇要佢哋還錢,係我用糖百府名義借錢咋嘛,條數都唔使佢哋孭;至於團購條數,就係因為未計清楚啫,計完就會俾番錢佢哋!」他又自稱現在失業,只能靠打散工維生,又謂已盡最大努力還債,指自己早前跌了電話,所以債主找不到他,並非刻意失蹤,「你睇到欠個數都唔係大o架,全部都係幾十萬,加埋都係百零萬。我而家搵緊工,如果佢哋連我搵緊工都仲唔體諒,咁我都冇辦法。」他更發晦氣指︰「我如果清盤,佢哋一早連渣都冇曬呀!」

名下分店已賣盤

至於失敗原因,他推說是由於這兩年發展過急,流動資金不足下,仍急於到內地開分店,結果周轉不靈,被迫賣盤還債。他指,目前他名下五間糖百府,包括當初發跡的旺角黑布街總店,都已轉名給債權人,「香港租金太貴,加親租都四、五成,根本就好難做。諗住返大陸開拓新市場,點知資金周轉唔到,每個月蝕幾十萬!」根據資料,旺角三間糖百府分店、西貢及The ONE分店,在今年八月轉由瑞生投資有限公司持有。李文斌早年經營家族珠寶生意,惟○八年不敵金融風暴,他與弟弟李文浩當時以僅餘資產搏一鋪,轉搞甜品店,結果成功憑台式雪花冰殺出血路,令糖百府成為人氣甜品店,風頭一時無兩。兩兄弟翻身成功後,大搞特許經營,擴充業務,曾經在兩個月內增開八間分店,高峰期在港有逾十二間分店,內地有近十間分店,遠至上海、深圳、廣州、成都、貴陽、廈門等地,又以高價把馬來西亞的經營權賣斷予當地公司。李文斌去年初接受報章訪問時更雄心萬丈地表示:「因為做生意要講noise,所以搵人加盟。」不過加盟者卻踩入了這個無底深潭,奧海城分店在上月結業,The ONE分店由於商業登記是由總公司持有,所以亦由債權人接手,債權人要求該分店的加盟者楊先生重新簽訂合作協議及再繳交加盟費,故楊先生已退出經營,百多萬投資化為烏有。律師伍家賢提醒,特許經營加盟者在跟總店簽訂合約時,應清楚列明權責,「一早寫定租約、食材、商業登記由邊個負責,咁萬一總店出事,加盟商所受嘅影響都少啲。」

 

糖百 百府 府財 財困 加盟商 加盟 陪葬
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30歲區顧問 幫50歲加盟主找商機

2012-12-03  TCW
 
 

 

螞蟻雄兵能夠扳倒大象,靠的是團隊網絡,而讓全台灣上萬家便利商店能夠緊密連結的,是你一走進超商,也不會注意到的便利商店區顧問。

「他們不在便利商店,就在前往便利商店的路上。」這句話,正是便利商店區顧問的工作形態。

區顧問,是統一超商營業端第一線的管理人員,更是超商最重要的關鍵人才,包括現任統一超總經理陳瑞堂,營運長、所有副總經理都是區顧問出身。他們沒有固定的辦公室,但這群「隱形大軍」卻是幫助超商累積出千億元營收的關鍵角色。

一人負責七家店,解讀銷售資訊

「這是我們最重要的人才庫,」統一超商人力資源部部長曲鴻昌表示,區顧問同時也是訓練超商核心人才的重要階段。到底,區顧問都在做些什麼?為什麼是超商總經理的人才搖籃?

超商有八成以上店面都是加盟店,要讓總公司的政策、商品資訊、銷售情報等,能在每一家店順利展開,並因應商圈與競爭環境不同,做出調整與變化,區顧問正是將總部命令貫徹至各店面的傳導網絡。

目前,統一超商共有六百二十七位區顧問,以全台四千八百家店來計算,平均一位區顧問負責七至八家店。所有的區顧問每兩個禮拜會和總公司共同開一次「經營革新會」,會議上會宣布未來兩週的銷售重點,包括新品上市以及舊品下架等資訊。

雖然,便利商店有超強的POS(銷售時點情報)系統,讓門市掌握銷售資訊,但這都是冰冷的數字。區顧問扮演的,就是這些資訊的解讀者,甚至要做出建議,找出每一個區域的商機所在。

統一超北一營運部宜蘭礁溪區區顧問吳瑞宸,以自己過去在宜蘭頭城區當區顧問的經驗為例,當年雪隧通車後,宜蘭的觀光越來越盛行,他觀察到很多人到頭城一帶都是要去玩水、衝浪,再抓出銷售數字,發現防曬乳、毛巾、扇子、太陽眼鏡、旅遊雜誌等相關商品賣得很好,得到驗證以後,他接著建議門市多訂購這些商品,並且集中陳列在一個貨架,放置在明顯區域。光是這樣的調整就讓門市該類商品銷售量一個夏天成長一倍。

說服「長輩」改變,擴大新獲利

當總公司和門市之間對於目標未能達成共識時,區顧問橋樑的角色就更加重要。曲鴻昌表示,加盟主都是生意人,也是社會上有歷練的人,有的是已經四、五十歲的「長輩」,有的經營門市超過二十年。而區顧問有的甚至是不到三十歲的菜鳥,所以,如何運用自己的專業和溝通能力,讓加盟主埋單公司政策,成了區顧問最大的挑戰。

另外像是近幾年來推動的咖啡機、大型店鋪、座位區等,對加盟門市來說都是不小的投資。吳瑞宸表示,加盟主通常不一定願意改變,多數是保守與觀望的。為了讓加盟主接受,他不僅站在加盟主的立場,分析利弊得失,也會帶著那些抱持觀望心態的加盟主去改革成功的門市參訪,而願意付出行動。

政治大學企業管理學系教授別蓮蒂說,服務業這種和人密集接觸的產業,變化性、細緻度和複雜度都比製造業要高很多。所以每一個階層的管理會更細分,才能掌握全局。也就是說,靠著區顧問掌握每個細節,才有可能讓超商的事業順利運行,甚至成長。

在超商行業裡,區顧問是最基層的管理人員,但他們的管理能量,卻完全不輸給一般企業公司的中階主管。王品集團董事長戴勝益也曾說,具有管理複數店能力的人才是市場最搶手的。

這群管理全台近萬家店超商的隱形大軍,不只幫超商建立起零售帝國,也為自己培養出最扎實的競爭力。

30 歲區 顧問 50 加盟 主找 商機
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i黑馬:圓通要IPO?先解決加盟問題再說

http://www.iheima.com/archives/34003.html

【i黑馬導讀】圓通速遞證實,公司已聘請立信進行全方位財務審計服務,圓通速遞上市第一階段盡職調查工作全面展開,進展順利的話2015年底可以在A股實現IPO。圓通會成為民營快遞第一股嗎?加盟問題會搞砸圓通的上市計劃?投資者會買賬嗎?用戶會買賬嗎?

2月25日,微博上有消息稱,民營快遞上市第一股有望花落圓通,圓通速遞已聘請立信會計師事務所為其發行股票及上市提供全方位的財務審計服務,」圓通速遞上市第一階段盡職調查工作全面展開,進展順利的話2015年底可以在A股實現IPO。」

圓通速遞內部高管向《21世紀經濟報導》證實,圓通速遞上市工作正在進行當中,正接受上市輔導。「我們在為圓通速遞IPO做全方位的準備工作。」圓通速遞一位副總裁表示,這項工作早在2011年就開始佈局,併力爭使圓通速遞成為中國第一家民營快遞上市公司。

官方資料顯示,圓通速遞(全稱「上海圓通速遞有限公司」)成立於2000年5月28日,在全國建立了8個管理區、64個轉運中心、6000餘個配送網點,擁有10萬餘名員工,服務範圍覆蓋國內1600餘個城市,航空運輸通達城市70餘個。


據《每日經濟新聞》報導,國內民營快遞相對誕生較晚,幾年裡,借助電子商務之風,依靠「加盟制」,國內民營快遞迅速擴張,並形成了順豐和「四通一達」等民營快遞巨頭。目前幾大民營快遞企業加盟店數量的佔比基本都在99%以上。但當快遞企業成長起來,「加盟制」卻讓各個企業的掌舵人傷透腦筋。

通過加盟模式迅速鋪開網絡的圓通,解決了資金問題,但與申通、中通、韻達遇到一樣的問題,就是網絡配送不穩定、管理鬆散等,這是因為總部無法對二三級加盟商形成有效的約束力,各諸侯加盟商各自為政,低價搶奪市場而導致惡性循環。

「對加盟製為主的民營快遞公司而言,最主要的難題是一體化管控和內部利益協調。此外,加盟制民營快遞企業還容易陷入產品單一、同質化競爭、大打價格戰的惡性循環。在世界500強的快遞企業中,還沒有一家是特許加盟模式快遞企業的案例。」中國快遞諮詢網首席顧問徐勇認為,特許加盟模式不能適應快遞產業一體化、集約化、標準化、機械化和國際化的發展趨勢,這種模式只能是一種發展中的過渡模式,終極的模式是自營為主、代理為輔。

「圓通要上市,必須提高服務質量。」徐勇認為,圓通要解決這一問題,首先要完成好直營改革。目前圓通全國轉運中心城市實現了直營,省會城市全部直營還需要時間,而三線城市加盟商直營需要的時間更長。

黑馬 圓通 IPO 解決 加盟 問題 再說
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加盟店火併五代同糖

2013-05-23  NM
 
 

 

新派糖水店「五代同糖」是近年本地冒起得最快的甜品店。○九年開業,一○年接受《壹盤生意》訪問時,只有兩間分店,之後推出特許經營,分店數目迅速擴展至十四間。但很快,加盟店陸續「出事」。其中,大圍分店斬纜,易名為「殿糖級」,生意即谷底反彈,新老闆劉健強(Xavier)力斥「五代同糖」「幫唔到」加盟商;而上水舊墟分店,甚至要分租兼賣小食,老闆Johnny坦承「打錯算盤」。

經過一輪淘汰,「五代同糖」只剩下六間分店。本刊找來老闆之一的Antony,回應各方指責。這個故事提醒各位創業初哥,如以為加盟大品牌就可以穩賺,絕對是大錯特錯。

今年三月,位於大圍積信街的五代同糖分店,突然將招牌換成殿糖級。時間倉卒,店內裝修不變,仍是舊店的招牌紫色梳化及餐椅,就連餐牌上的甜品款式,亦大同小異,包括五代同糖最出名的雞蛋布丁。原來,姓張的舊老闆做唔住,找來擁有兩間分店的殿糖級入股,店鋪則交由新老闆劉健強(Xavier)和周健雲(Jackal)打理。訪問期間,張氏離港工作,Xavier透露易名過程:「張生曾經向五代同糖求救,對方嘅回應居然係﹕『我哋都無辦法』。張生最後終止同五代合作,走來搵我哋。」Jackal補充:「我哋接手大圍店後,頭兩星期營業額至少升咗廿五個百分點。」

大圍分店易名自救,但上水兩間加盟店的老闆Johnny,雖然「賺得少」,仍決定「死守」。原來他正職做貿易生意,糖水店只是副業。

對於一眾加盟店的情況,五代同糖負責人Antony承認部分加盟店經營不善,並逐一駁斥各方言論,指加盟店老闆亦要負上責任。

Johnny﹕上水五代同糖加盟店老闆Xavier﹕殿糖級老闆Antony﹕五代同糖老闆一﹑揀錯位 孤立無援Xavier﹕「大圍競爭好大,同區有七﹑八間糖水鋪,呢條街都有三間,而且五代同糖嘅定價太進取,未必區區適應到。位置最重要,揀鋪要睇附近有咩食肆﹑門口有無位泊車及統計人流。殿糖級旺角分店都係加盟店,仲有四間加盟店想開,但未有心水位置,唔開住。」Johnny﹕「上水中心分店一開始好好生意,一個月營業額有成三十八萬。但過咗蜜月期後,一路只係收支平衡。對於上水物價嚟講,啲嘢都係貴咗啲。至於位於上水舊墟嗰間分店,最初打算做甜品外賣生意,以為上水咁多自由行,有得做,點知打錯算盤,生意未如理想,惟有朝早租個門口俾人賣小食,幫輕吓租金。」

回應

Antony﹕「我哋唔會熟晒各區嘅行情,所以揀鋪時都偏向聽加盟店老闆嘅主意。以上水店為例,Johnny有新主意話做外賣店,佢有信心又說服到我哋,就會俾佢去試,最後效果唔好都無辦法。位置重要,但係老闆都好重要。好多時加盟店老闆都係兼職經營,以為俾嚿錢買個經營權就有錢賺。老闆唔落鋪﹑唔以身作則,服務質素唔好,生意自然差。所以老闆擺幾多時間落盤生意都係重點!」

二﹑餐牌食材受限制Xavier﹕「張生搵我哋合作嘅其中一個原因,係覺得五代同糖工場來貨嘅質素每況愈下。我哋睇過都覺得有改善空間。另外,佢哋為咗控制成本而轉咗食材供應商,張生都有啲不滿,但無辦法。」

回應

Antony﹕「係轉咗食材供應商,正常都唔會轉間貴啲嘅。我哋一路都係想搵又平又穩定嘅貨源,以呂宋芒為例,喺同一個季節,唔同品種,價格都有好大差別。着重質素同時我哋都要控制成本,所以轉換供應商唔出奇。」

三﹑宣傳無自由Johnny﹕「舊墟分店日頭分租出去賣小食,我無問過五代同糖呀。上水中心鋪下午就做緊優惠,凡叫吐司,飲品半價,呢樣就係五代同糖同意嘅。另外,主餐牌唔可以減價,咪集中推銷價錢較平嘅糖水囉。」Xavier﹕「以前明知大圍接受唔到個價位,但餐牌都要跟足總店,唔可以自己減價。我哋接手之後,部分甜品比之前平一成至一成半,客人反應好好。不過,我哋都唔接受加盟店賣其他嘢。旺角店曾提出賣咖喱魚蛋谷生意,影響品牌形象,梗係唔俾啦。谷生意仲有其他辦法,我哋睇番資料,發現旺角店嘅客人最鍾意食榴槤,於是全線推出榴槤主題甜品系列。旺角店營業額兩日內升咗十幾個百分點,仲好過你去賣咖喱魚蛋啦。」

回應

Antony﹕「我知上水舊墟間鋪賣小食,唔通即刻叫佢執咩,但合約到期後唔會再合作。某啲區嘅客接受唔到五代嘅價位,我哋可以做嘅好有限,會幫佢哋宣傳派傳單,拎住傳單幫襯有九折。其實大圍店試過俾佢做特價,如逢星期一某樣產品九折,但佢哋可能覺得唔夠啦。我哋唔可能容許某一間賣平啲,咁對其他店唔公平。」

洗牌效應

近年,不少糖水店以加盟形式迅速擴張,Antony警告,行業正經歷洗牌期﹕「愈嚟愈多競爭,係時候睇吓邊個有實力留低。我哋曾經有十幾間分店,但因為租貴,依家暫時剩番六間。競爭咁大,我哋都唔知開幾多間先啱,但一定唔係之前咁多。」殿糖級的Jackal亦同意要限制加盟店規模:「我哋暫時以四至六間為目標,因為想保持水準,要花好多功夫。寧願做好呢四至六間,好過一次過開十幾間,但半年或者一年之後就唔見晒。」

記者放蛇

Antony不肯透露五代同糖的加盟費,記者於是致電該店的加盟熱線,表示想加盟開店。接聽電話的鄭小姐表示,加盟費為三十八萬,並強調:「我哋之前有十幾間分店,但有啲老闆對甜品同盤生意無咩熱誠,搞到經營不善,所以我哋依家嘅要求都會嚴格啲。」她表示,公司要求老闆親自看鋪,或安排親戚等幫忙。另外,已有五代同糖的地區不可再開店。

營業資料(04/13,同上)

營業額:$320,000租金:$80,000人工^:$65,000入貨:$130,000雜費:$10,000盈利:$35,000^4個全職、3個兼職,不包括老闆

開業資料(12/11,五代同糖上水中心店)

#連按金租金#:$300,000裝修:$600,000入貨:$150,000雜費:$50,000特許經營費:$380,000總數:$1,480,000

一點意見

司徒永富鴻福堂集團執董,兼任香港樹仁大學工商管理學系行政系主任及副教授。鴻福堂曾有近八成分店是加盟店,但因為難於管理,鴻福堂已將所有特許經營權收回。司徒永富形容特許經營是「針無兩頭利」,無論對發展品牌或創業來說,都不是好選擇,原因如下:1. 難以統一形象:「加盟店難於管理,容易出現良莠不齊。唔守規則嘅分店會損害品牌形象,其他做得好嘅分店就無辜被拖累。」2. 問責難:「母公司通常設有中央工場,但仍難避免部分食品要在分店做加工,所以食物質素存在變數。如有客人向總店投訴,母公司難以向被投訴嘅加盟店問責。」3. 缺自由度:「加盟店嘅生意未如理想,母公司可以做嘅確實有限,因為每樣新政策都要全線一齊做。九九年,鴻福堂生意好差,有加盟店自己賣燒賣腸粉,其實我哋自己都掙扎緊應唔應該賣,但為咗對其他分店公平,都唔可以俾個別店賣先。」


加盟店 加盟 火併 五代 同糖
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清玉加盟爭議 都是暴紅魔咒惹禍

2013-10-14  TCW  
 

 

九月底,台灣檸檬產季才剛剛結束,引爆今年夏天檸檬熱潮的清玉人文茶飲竟爆發加盟糾紛,加盟者控清玉不給續約;清玉則質疑加盟者私下自立門戶。被認為是扭轉台灣檸檬命運的清玉,暴紅後的第一個台灣檸檬產季,竟然就無法安穩度過,上演加盟羅生門。

這其實是台灣加盟界層出不窮的老問題,一堂加盟品牌與加盟者必修的管理課。

加盟金一路炒高近兩百萬元,還有人排隊

問題一,加盟變調「像玩股票」,加盟金猶如股價會追漲殺跌。台灣連鎖暨加盟協會秘書長洪雅齡指出,台灣社會習慣發展淺碟市場,快速崛起後,乘勢而為,大家趕著一窩蜂撈一筆,「十年後很多都消失了。」有業者甚至在幾年間就改創一個新品牌,不紅了就再換。還演變出一群加盟者專門追隨這種加盟總部,「如果有做起來,前五十家到一百家店還有得賺,後面開的根本賺不了錢。」她比喻,「就像玩股票一樣。」

清玉的加盟金就像股價一樣,暴紅後不斷上漲。二○○六年成立的清玉,前三年皆維持單店經營,曾生意不佳打算收攤,後來開發出明星商品「翡翠檸檬茶」而暴紅。

二○一○年以後,展店速度大增,即使加盟金一路上調至新台幣一百九十八萬元,許多加盟者仍捧著錢排隊上門。目前全台約有一百八十家店,原本預計到年底,清玉直營及加盟店將增加到二百八十家。

相關業者透露,目前約有三、四十間加盟店已脫離清玉體系,清玉則表示目前尚無正式統計。這些店部分變成茶予茶、享好茶、一沐日等品牌,有人是自立門戶、有人則是頂讓給他人。

管理能量跟不上品質難維持,創新受阻礙

第二個問題,暴紅後一味衝高店數,變成「規模不經濟」,系統不完整下,加盟兩造互有怨言,更不利長期發展。

由於台灣的連鎖加盟體系發展比起美國、日本相對落後,尤其是低門檻的餐飲業,多數類似「供貨型總部」,加盟者交了一筆加盟金(編按:通常含商標權利金、店鋪裝潢與設備費用)及加盟訓練後,就掛上招牌開店,而加盟店和總部就只剩下原物料買賣的關係,單店加盟主須自負盈虧。

這種模式屬於「自願加盟」,總部對於加盟店作業流程、品牌經營的掌控度低,「只有薄弱的合約關係,沒有堅強的夥伴關係。」洪雅齡說。

此外,一次性產品創新瞬間暴紅引起追隨,但總部管理能量不足,經營者對於品牌與供應鏈管理、人員培訓、研發與行銷等系統的概念不成熟,既難維持一定品質,也難推陳出新,以致無法長期發展。

因此,陳姓前加盟者指控,和清玉合作有許多不合理之處,例如原本合約規定開店前受訓四十九天,但他在直營店實習,考核了三個月才通過,「等於一直在幫總部直營店做白工。」問他,既然認為不合理,為何還要加盟?「當初願意就是覺得會賺錢……不合理,也只能摸摸鼻子,想說只要能快點出去開店就好了。」

賺不賺都有糾紛被利益綁架,缺互信基礎

第三個問題,雙方都以賺到最多錢為目標,長期同床異夢,不只賠錢有糾紛,賺錢也會有糾紛。

例如,前幾年的甜品連鎖店鮮芋仙,加盟店生意不如預期,卻要負擔原物料成本、店面租金等昂貴費用,加盟者在賺不到錢之下走上街抗議,指總部隱瞞開店實際所需成本等。而這次清玉則是因為賺錢引發糾紛。

台灣連鎖加盟促進協會中區分會會長李俊雄說,有些加盟主得到技術和know-how,就會想要出來自立門戶、自創品牌,這也不令人意外。「但有時候雙方各說各話,究竟誰是誰非,我們也搞不清楚。」

陳姓前加盟者指出,先前加盟清玉,生意好的時候月營收可達上百萬元,淨利約二至三成,「這麼好賺的生意,怎麼可能不續約。」他認為,對總部來說,跟新的加盟主簽約,可賺取更多加盟金和店鋪裝修費,因此他質疑,清玉故意不續約,是要賺新加盟者的錢。

但清玉總經理王柄弦否認這個說法,「我們不可能不讓人家續約,有加盟者才有總部……」「好像男女朋友吵架一樣……人家不愛我們,我們要檢討我們自己,只是事後他們又這樣講……」 究竟是不給續約還是加盟者要自立門戶,變成雙方各說各話。

該怎麼避免暴紅魔咒?商業發展研究院副院長吳師豪表示,有的加盟主是被追捧而過度膨脹,事實上還沒準備好,另一種更惡劣的加盟主則是故意要賺加盟金。清玉應屬前者,店數三年內激增近兩百家,總部卻只有四十多人,經營者來不及反應,就容易出問題。

他建議,成熟的總部要及早協商處理,若輕忽這些糾紛,所造成的負面形象對品牌傷害更大,更關鍵的是:應建立可複製、有競爭力的營運模式,且連鎖系統須在不同商圈測試,可穩定獲利後,才開始發展加盟。

早期85度C前三年開了三百多家店,後來無力掌控龐大體系,續航力不足,後六年僅增加四十家店,且各店品質、形象不一。現在,85度C集團執行長謝健南正計畫讓85度C從自願加盟走向特許加盟,並推出新形態的二代店。他認為加盟要像打團體戰,不但可壯大品牌聲勢,高度一致性才能建立消費者信任感與品牌認同。

不到半年,暴紅檸檬就走味,清玉一時發展過快,輕忽管理能量不足所帶來的後座力,這也是所有加盟業者都應記取與學習的經驗與教訓。

【延伸閱讀】從單日賣7萬杯到加盟糾紛纏身!—清玉暴紅大事紀

2006年:創辦人王柄弦開設第1家清玉人文茶飲2008年:第1家加盟店於彰化成立2012年:進軍台北開第1家店。招牌飲品全台年銷售超過百萬杯2013年:台北大量展店,暑假創下單日銷售7萬杯紀錄2013╱8年:被指黃金比例甜度過高,業績下滑5成2013╱9年:被加盟者控訴合約糾紛,累計至今約有2成加盟者退出

清玉 加盟 爭議 都是 是暴 紅魔 惹禍
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