IT配套企業西進之考：人力、物流成本賬
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牽一髮而動全身。
富士康、仁寶、緯創等電子代工巨頭西進，為成都、重慶等地迅速累積起2億台筆記本電腦產能的同時，也讓尾隨其後的大大小小配套企業面臨「搬家」之考。
「9月份以後，我將長駐成都，指揮項目進展。」6月30日，台灣尚達集團成都設廠籌備處負責人張承平向記者透露，作為仁寶和緯創的配套企業，尚達集團正忙著為其在成都雙流的新廠辦理工商登記和營業執照等手續。
尚達只是眾多配套商的縮影。對於電子信息產業西遷，最大難題是供應鏈，為此，成都、重慶等地開出的藥方是，將供應鏈垂直整合到西部地區。
「今年重點就是引進筆記本電腦的配套產業。」成都雙流縣一位政府官員告訴記者，已經落戶該地區的仁寶和緯創項目預計在7月底竣工，完善供應鏈迫在眉睫。
但龐大供應鏈的轉移並非易事，企業需考量市場容量、成本等，地方政府則面臨著土地、用工等方面的考驗。
配套業西進
「今年重點就是引進筆記本電腦的配套產業」
「最終決定搬遷成都，還是出於未來對當地市場成長的信心。」張承平告訴記者，尚達最終決定在成都設新廠是在去年第四季度，「考慮到主要客戶例如仁寶都在成都設廠，已經形成了群聚效應，最後決定把新工廠放在成都雙流。」
台灣尚達集團主要提供光學材料、觸控材料、絕緣材料等配套產品。在確定設廠之前，張承平到成都考察了六次，內容從光電行業集中度和成都市場的需求狀況。
今年5月底，台灣尚達與成都雙流簽定了投資協議，投資金額為1100萬美元，預計2012年第二季度投產。
成都市經委一官員表示，產業鏈配套是電子製造業的重要一環，而其中又可分為一級、二級配套企業，一級是指給仁寶等直接供貨，例如芯片、光驅、散熱等零部件；二級則是指間接供應的企業。
不過，對於配套企業自身而言，是否西進的抉擇背後，心裡就得多算幾筆賬，這主要取決兩方面因素：一是產業環境和市場容量；二是新設廠的成本權衡。
「如果僅有一家客戶到西南設廠，我們肯定不願意跟著過來，因為市場風險很大，萬一哪天客戶又搬到其他地方去了呢？」張承平說。
目前在市場容量方面，按照四川省規劃，到2013年四川產的各類電腦產能有望達到8000萬到1億台。而同期重慶市提出的目標也是1億台。
上述成都市經委人士表示，成本方面則包括運營、運輸以及管理成本等，配套企業要計算的賬本是：從珠三角、長三角等地至成都的貨運成本加上兩地人工成本差，然後再減去新設廠的建設、管理成本。
成都雙流縣一位官員則告訴記者，在人工成本一項，成都的普通工人工資比沿海低500元/月，平均水平在1200-1800元/月。
一位從事包裝配套的人士透露，富士康等客戶都是要求無庫存生產模式，也就是廠家會提前48個小時將相關需求反饋給配套企業，對於配套企業而言，如果花20多個小時在運輸路途上，很難滿足客戶需求，帶來的物流成本也非常大。
另外，張承平告訴記者，核心配套企業與IT巨頭合作多年，整個鏈條也屬於半封閉狀態，如果不跟著市場的轉移，改做其他業務的成本會更大。
成都雙流的一位招商人士向記者透露，近20家配套企業已經簽約，還在跟蹤、談判的有100多家。其他地方也同樣在積極尋找機會，例如重慶也希望吸引500家零部件配套廠商前來落戶。
前文提及的成都雙流縣官員也表示，引進配套企業是動態的過程，例如，頭兩三年如果產量還不多，可能有的配套企業就覺得暫時沒必要到成都建廠。
該 人士透露，早在2010年底，就梳理過仁寶等項目的核心產業鏈，約有200-300家核心配套企業，首批計劃是盯住其中的62家重點企業。在已經簽約的項 目中，就包含了觸摸屏（1家）、機殼（2家）、電子模組（3家）以及電子元器件等，硬盤、硬存等企業將是今年招商的重點。
「配套產業鏈轉移是一項很大的系統工程，對於地方政府，最大挑戰還是土地供應、用工保障、社會管理等方面。」上述成都市經委人士告訴記者，這背後是各地的財力以及執行力等比拚。
一個鮮為人知的細節是，仁寶項目第一次到成都考察時，本想落戶高新區，但最終因為用地不夠，最後經過成都市領導推薦才決定選擇在雙流。
土地資源正是成都雙流的優勢。目前，成都雙流正在申報的成都保稅區（雙流園區）面積達4平方公里，主要是仁寶和緯創兩個項目。除此以外，還建立了2平方公里筆記本電腦配套區。已經簽約的配套企業中有三分之二在仁寶項目訂單確定後，將會陸續再開工建設。
「今年配套企業園區的土地估計就要落實，每家企業的土地需求在15-80畝左右。」上述雙流負責人說。
除了仁寶和緯創兩個項目外，上述雙流負責人還透露，下一步還瞄準了通訊、消費電子等領域的項目。按照中期規劃，其電子信息產業園區面積將達到15.3平方公里，其中8平方公里（1.2萬畝）是產業用地。
「15.3平方公里預計會在未來3-5年內才會用完。到時倘若還有其的大項目，則可以繼續向南拓展，可形成60平方公里的產業園，其中40平方公里屬於產業用地。」上述雙流負責人說。
另 外，勞動密集型企業轉移如何解決用工難題也將是另一考驗。上述人士透露，截至目前雙流已向緯創中山廠區輸送了2500多人，向仁寶崑山廠區則輸送8500 餘人。按照成都方面的測算，如果整個電子信息產業鏈完整，大約需要40萬的工人。這對於地方政府而言，將是個不小的壓力。
「首先，我們省市縣三級政府都為電子信息產業專門設立了招工點；其次是在職業中學裡新增了電子信息相關的專業。」上述雙流縣人士告訴記者，為了符合電子信息產業用工需求，甚至把職業中學的畢業時間從夏季可提前至春季。
另外，張承平也在擔憂，後續員工生活配套區各項設施的如何完善的問題。對此，上述雙流人士則表示，在用工的社會管理問題上，則是產業和城市同步發展思路，由政府出資建文化、娛樂等生活配套設施，員工宿舍也是政府承建，然後出租給企業，實行社區化管理模式。
西顿照明：二次创业平衡之考
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GS(14)@2010-11-20 18:02:58http://www.cb.com.cn/1634427/20101119/168166.html
从灯光的显色指数、到角度、到明暗对比，西顿设计的高端照明发展路线，能否让其获得新生 股东分家、上市套现，经常会出现创始人拿钱出局的现象。现在，出局的创始人选择了再创业。
不过，是在同一个行业中另起炉灶，复制之前的商业模式;还是另辟蹊径，走一条完全不同的路，这位选择再创业的创始人却面临很大难题。
惠州市西顿工业发展有限公司(下称西顿照明)总经理胡景文选择了一条“模仿 创新”的路线，而创新则是为了弥补旧有商业模式的弊端。
不转行，也不再造
5年前，胡景文拿了1亿元的资金从雷士照明离开。这样的出局，如今被胡景文解读为“理念不和，股东分家”，这也是民营企业上市后经常上演的桥段。
从雷士照明出来之后的胡景文直接面临的难题是：转行还是再造一个“雷士”?一年之后，胡景文给出了答案：不转行，也不再造。
1998年，胡景文和他的高中同学吴长江(现任雷士照明董事长)、杜刚(现任西顿照明董事长)创立了雷士照明，他负责品牌规划和经销商拓展。由于当时雷士在行业里第一个打出了商业照明的概念，而且把家电行业的品牌运营体系移植到了照明行业，雷士很快变成行业的标杆，迅速集结了经销商，建立了全国的销售网络。
雷士创立以后用7年时间，完成了行业第一商业照明品牌的累积。但此时，用户对于照明的需求从最初的“能亮”到“耐用”后，已经提出了更高的要求。这种消费升级的趋势在各行业里都在出现，因此，仅仅给消费者一个知名品牌已经远远不够了，用户需要更专业化的产品和服务。
胡景文认为，这也是他与雷士分道扬镳的根本原因。他倾向于更专业的路线，而雷士则坚持更大众化、标准化的产品路线。因此，重新创业的胡景文虽然选择了回到照明行业，但却不是再造一个雷士，而是定位一个完全不同的品牌，走专业化的路线。
无论五星级酒店、奢侈品专卖店还是酒吧、会所，设计师都会对照明提出非常精确的要求，从灯光的显色指数，到角度，到明暗对比等等，具体到产品会有很多专业技术上的要求。此前在照明行业创立雷士时，构建出一套品牌运营模式和全国的渠道网络已经相当于平地起楼，而再创业的胡景文要打败的是原来的自己，这并不件容易的事，更何况专业化的品牌运作难度远远大于大众品牌。
执供应链的“牛耳”
再创业的胡景南并不缺钱，关键是初创的西顿照明如何在最短的时间整合供应链，将行业资源盘活。
2006年，蛰伏了一年的胡景文出山的方式很特别，在某灯饰行业报纸用自己的照片投放了整版广告，连续8期。此事的策划人是西顿照明的常务副总陈实。陈实回忆，当时西顿刚刚创立，收购了一家小工厂，既没有产品，也没有品牌知名度。盘点了一下公司的核心资产，觉得最有价值当属胡景文这个人：深谙消费需求，技术偏执狂，最重要的是对经销商有很强的号召力。“胡景文完全具备广告特质!”这个讨巧的推广策略一炮打响。在还没有产品的情况下，招商大会一下子来了70多人，实现了超过600万元的订货。
供应商也伸出了橄榄枝，甚至给出了账期的优惠条件。亮相阶段，胡景南本人成了盘活这条供应链的关键点。
供应商有了，经销商也有了。关键是用一款什么产品来撬动市场呢?胡景文决定玩一把大的。在照明这个行业，一般新开个模具需要几千元。没有订单时，是没人敢开模具的。胡景文花了80万元开了一款新产品的模具。这款名为高空金卤灯的产品集中了行业内最顶级的技术。作个简单对比，商业空间的照明，一款普通的灯打出的距离大约在4.5米远，而高空金卤灯打出的距离达10米远，亮度还更高。这类产品的市场原先主要垄断在国际品牌手中。
产品做出来了，还要抓住影响市场的空破口。西顿最先找的是汽车4S店，与本田汽车的高端4S店合作。不过，让西顿产品暂露头角的还是奥运会玲珑塔的订单。当时玲珑塔参与招标的全都是国际品牌，本土品牌只有西顿一家。在国外，这款高空金卤灯的价格大约在3万元，而西顿的产品价格只有3000元，即使这样的价格，毛利率也达到了50%，远远超过行业平均毛利率10%～20%的水平。高毛利的产品让经销商赚到了钱，也使订单像雪片一样飞来。第一年西顿的销售收入就达到8070万元，此后每年都以超过50%的速度增长。到了2009年，西顿销售收入达到2.1亿元，跃升至行业第二位。
超前路径
再好的产品，最终的使用场所的表现，都要靠灯光设计师来完成。在德国，ERCO这样的品牌全是高端产品，但所有的专业灯光设计师都会选择ERCO。而用户对于灯光设计也有很深的理解和要求，甚至像ZRZA这样的服装店面都会花费上百万元进行灯光设计。西顿也在五星级酒店等高档场所主推自己的专业品牌西顿·巴赫。但在中国，灯光设计师还是个稀缺的人才，而大量的商业用户还在将灯光作为室内装饰的一部分。西顿走的有些超前。
为了弥合专业化产品和尚未成熟的照明设计行业之间的距离，西顿推出了光体验中心。目前，西顿在北京、上海、武汉等中心城市建立了光体验中心。在北京的光体验中心里，记者看到，同一产品在不同光线下现显色效果的差别。在同一空间或者材质上，通过光的应用会产生不同效果或者氛围。西顿想用这种体验式的服务来教育用户。
在渠道模式上，胡景文也采取了更强调服务和体验的方式。原先雷士走的是“地区总经销 分销”的模式。而西顿的渠道全部采取扁平化模式，全国400多家专卖店直接与总公司对接。
记者在经销商样板店看到，西顿的终端店不太像一个卖灯的店铺，在店铺进门位置，右边的玻璃橱窗里摆放着服装模特，右边是一排珠宝柜台，里边摆放着首饰和名表。仔细观察会发现，实际上这些产品摆放目的是为了呈现光的表现效果。在寸土寸金的终端店，这样的方式看上去不划算，但是由于用体验的方式表达了专业产品，这样会黏住许多专业的老客户，并慢慢形成口碑。
在整个市场对光的精细化要求还没有达到一定量级时，为了照顾经销商的利益，西顿不可能只拘泥于高端产品，也会做一些能走量的大众产品，甚至还开发了针对普通大众的灯具品牌。胡景文小心地走在理想和现实的平衡木上。