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全球工業電腦設備廠商龍頭研華科技成立二十八年來，二○一○年首次發動大規模購併。董事長劉克振認為，要靠購併而成長，關鍵在於先建立內部的創新平台。

台 大管理學院副院長李吉仁（以下簡稱李）：漸趨成熟的企業需要建構新事業，才能保持成長與獲利動能，其途徑不外乎內部創新，進行新技術發展，或透過外部購併 新創事業，進入新應用市場。然而，前者受限於組織慣性，老狗常會玩不出新把戲，難以產生突破性的創新；外部購併雖可避免此一局限，但雙方如何進行策略與管 理風格的整合，卻又充滿變數。從研華的管理經驗，你如何取捨？

研華科技董事長劉克振（以下簡稱劉）：我長期實踐《從A到》該書提出的主張， 這本書最後一章提到「飛輪效應」，用來比喻一個優秀企業俱足成功條件要開始快速成長的啟動效應。研華成立二十八年，到二○一○年才開始談購併（編按：研華 去年公告購併德國DLoG、英國Innocore Gaming、先進數位科技ACA等三家工業電腦公司），我認為，購併是飛輪效應的加速器而非啟動器，真正的創新還是要靠內發驅動，用購併當創新啟動器， 不可行也不合理，等輪子轉起來一點，再靠購併進行有紀律的創新並加速成長，這樣的創新購併才不會跑到經營核心之外。

李：所以購併不只是先看雙方的互補性？公司創新，該由上而下或由下而上發動？

劉：應該是看大方向、經營方針。像研華的經營使命是提供智慧地球平台，它有醫療、汽車電子、博弈等應用領域，透過購併，可以將非源頭創新的工業電腦模組，複製在不同目標市場，加速成長引擎；但要達成創新購併，內部要先建立起創新平台、流程和紀律。

我用「IMAX」（見第二十八頁圖）來描述研華的創新平台，I（Incubation）是指內部育成、M（Merger）是購併、A（Alliance）是外部策略結盟、X（X Product）則是透過產學合作，進行未知、高未來性的早期創新產品研發。

四個象限齊頭並進、相輔相成，每個事業部門「由下而上」依此將創新需求填入表單，在年度業務計畫會議上提出來討論。

李：大部分公司的創新，特別是購併計畫，多「由上而下」驅動，你認為這樣會有什麼問題？

劉：研華成立前面十五年，老實說，很多創意都是我在外面跑，想出來的。但最近五年，大部分創意已無法從我這邊出去，多是從下面來，我們高階經營者則是扮演支持和指導的角色。

由 上而下發動購併並不容易，因為購併機會在CEO的雷達幕上不一定能看到，要靠「潛在水裡」每天在外面跑業務的同事。我們發展出「IMAX」平台，可以鼓勵 基層同事提出購併和育成的機會，過去他不敢講，也缺乏這樣的提案機制，現在大家的企圖心就變得很強，研華上千個業務接觸到的購併機會都可以提到CEO這邊 來。

利用外部力量創新，可能削弱內部創意？

李：建立這套開放式創新的平台，鼓勵員工藉助外頭力量進行創新，會不會因此削弱內部的創意動機，養成依賴外部尋找創新的心態？

劉： 研華從工業用計算機開始，如今已發展出四個事業群、二十個事業部，過去十幾年，最大的成長動能是內部育成。我比喻，就像是經營7-Eleven這類的連鎖 超商，強調的是展店的概念，我們把開發新事業當成展店，都是在相同的核心能力和經營目標下展店，一旦模式確認，店是開不完的。

過去十年，研 華把產學合作，當成導入創新文化的最重要方法，我們明確主導研究議題，和台大、交大進行管理性、產業探索與技術性議題的合作。以產業探索為例，我們的做法 是，規定學生設計的原型產品，和概念車一樣，不能有量產的設計考量，研華的專案擔當者（負責人）也一起發想，因為學生的想像力是無遠弗屆的，如果一開始就 考慮開模，創新一下子就局限在狹隘的產業邏輯裡了。但若待原型產品出現，再進入工業設計的另一階段，企業端框架就很容易被突破，且兼顧設計創意的實現。

新事業部門領導人，該從內升或往外找？

李：由內部育成新事業，常存在新事業部門領導人如何產生的問題，你是靠內升還是從外面找？

劉：新事業一開始不存在領導人也可以。研華的做法是，當發現新事業機會，通常會讓這個業務附在某一個很賺錢的舊事業，就像媽媽帶小孩一樣，等待成熟再切割出去。

通 常當新事業未來兩年內可以開始獲利，我就會逐步切割出去，先在年底把該事業部門的業績統計表拆成兩個產品線，因為員工是看業績表產生對公司組織的理解。當 新事業剛獨立時，仍由舊事業主管兼任領導人，或更高一階的主管看管，因為每個領導人都有缺陷，若一開始是某個特定的人，個人的缺陷就變成新事業的缺陷。而 當新事業的機會逐漸浮現時，通常領導人自然就會出現，CEO也很容易挑選勝任的內部優秀員工或外聘人選，出任該新事業領導人。

李：這很像7-Eleven在一些特定地點先開店，再找人委託經營。那研華又是如何評估每個部門產生新事業的創新績效？

劉：老實說，這部分目前研華還沒有設明確的KPI（關鍵績效指標），現在雖有進行相關的績效統計，但要發展成可操作的管理邏輯，成熟度恐怕還不夠。不過，副總級經營層面的主管，創新表現一定會在他考績占重要因素。

李：透過IMAX平台產生的新事業單位，要獨立成立公司，還是保留在公司內部較佳？

劉： 企業經營最困難的就是建立領導模式，研華強調一個核心邏輯下，不斷展店的概念，整合在一起展現的力量和價值都是最大的，就像7-Eleven也不能把其中 一家店切割出來的道理一樣。尤其工業電腦門檻不在資金規模，最大的挑戰是多而複雜的客戶關係，以及少量多樣的產品需求，所以我說和7-Eleven很像， 如果能靠建立領導模式把這些複雜的經營邏輯釐清，就能展現連鎖店的強大威力。

結論：產業界的創新活動，一般可區分為探索式的創新 （exploration，在既有能耐領域外的突破式創新）、與應用性的創新（exploitation，在既有能耐範圍內的漸進式創新），但兩種創新形 成的條件不同，常無法在同一套資源架構內運作。工業電腦的創新需求原較偏向於應用性，但研華做法較為特別的是，它運用內部育成、產學合作、策略聯盟以及外 部購併的多元方法，建構起開放式的創新平台，同時發展創新應用與新技術探索，以達成事業持續分殖的目標，配合強調紀律的事業領導模式，讓成熟企業持續找到 新的成長曲線。

展店迅速的幾分甜，不只賣麵包，更將台灣有名的各項伴手禮納入其中。

一位曾任職於八五度Ｃ的高階主管在看過幾分甜之後，向同業表示：﹁幾分甜的經營形態，值得好好觀察。﹂去年不只營業額破八億元，甚至吸引華威創投注資，幾分甜成功的祕訣為何？

撰文‧羅弘旭

二 ○○九年開始，招牌上畫著一隻熊抱著一桶蜂蜜的「幾分甜」伴手禮烘焙店，迅速出現在台北縣市的主要商圈。不到一年半，幾分甜已經展店到台中、台南、高雄， 四十三家直營店，一○年營業額超過八億元，今年預計開店破百家，營業額破十五億元，市場上公開的祕密是，幾分甜已經吸引華威創投注資！

進入 幾分甜的店面，發現好像進入台灣點心的微形縮影市場，例如紅到大陸的鳳梨酥、嘉義的蛋捲、彰化的桂圓蛋糕、宜蘭的三星蔥餅、奶凍蛋糕、台北的雞蛋布丁。開 創幾分甜的藍海國際董事長許湘鋐不諱言說：「我就是抄襲，但一抄二研（研發）三創新，做出自己的特色，我就贏了！」一位曾經任職於八五度Ｃ、兩岸咖啡的經 理人，不只一次表示：「幾分甜的經營形態，值得好好觀察。」除了模仿，幾分甜快速成長的祕訣在哪裡？

曾胡亂投資

品牌多卻不賺錢

「我到底要選擇哪種餐飲事業，才能找到自己的藍海？」這是一年半之前，許湘鋐質問自己的一句話。

雖 然公司取名為藍海，但從口福ＱＱ自助餐起家，許湘鋐創立過的餐飲品牌，卻一點都不藍海。市場上有哪種餐飲具有話題性，他就如法炮製推出同質性的餐飲，從豬 排、關東煮、義大利麵……，全都搭著市場話題走，但成績並不突出。他苦笑說：「胡亂投資，把累積十年的資本都花光了。」四十歲那年，許湘鋐卻毅然決然收掉 「京都浪漫館」、「東都關東煮」、「i to z愛到你義大利麵」、「包子先生」四個品牌，低調地經營起幾分甜。更一改過去，先把幾家旗艦店做大，然後就開放加盟的經營形態，目前幾分甜四十三家分店， 全部由公司直營。

八五度Ｃ中國區營運副總林明哲說：「餐飲業經營的兩個關鍵數字，一個就是來客數，一個就是客單價。」許湘鋐在定價策略上，就是把店內產品平均價位壓低到比一般伴手禮低三成，以平均單價兩百元的伴手禮吸引客人。

目前幾分甜店裡的伴手禮，普遍價位在兩百元上下，比其他烘焙店伴手禮平均二百五十元的單價更低。許湘鋐說：「我不要俗又大碗，我要的是便宜，但是精緻得能當禮品的商品。」

顧麵包本業

由伴手禮衝高客單價

過 往伴手禮這個品類，除非是已經打出名號的在地店面，其他多半由烘焙麵包店附屬經營，很少能獨立成為店面。幾分甜就在烘焙店中強調伴手禮這個部分，但又不放 棄麵包的銷售。目前四十三家店中，伴手禮和麵包的銷售比例大約五比五，許湘鋐說：「我們一開始就沒放棄過麵包，因為麵包出爐的香氣，是吸引客人進門的關鍵 因素。」用麵包吸引客人固定上門，再以伴手禮衝高客單價，許湘鋐還搭配提貨券，預收現金，穩住經營的周轉金。

但是要和老店、名店拚輸贏，關 鍵就在大量生產的規模。「砸錢！徵人！組織戰！」許湘鋐無奈表示：「別人說我多賺錢，但我光中央工廠的投資就花了五億元，這品牌到現在還是在燒錢。」為了 做出帶殼的雞蛋布丁，全台灣只有三台的洗蛋機，就有二台在幾分甜的中央工廠。投資是值得的，光一盒九個賣一百九十八元的雞蛋布丁，一年就能為幾分甜帶進上 億元營收！

而做出來的每項伴手禮，許湘鋐要求全部店長都回來試吃，由所有店長決定是否能夠上市，售價定在多少。他說：「過去連鎖加盟，中央 說了算的辦法已經行不通，要透過店面知道消費者在想什麼。」台北市糕餅公會理事長尹玉仙觀察，台灣市場小，烘焙品牌開店數量二、三十家已達一定瓶頸，但困 難的是如何持續賺錢，幾分甜今年計畫總店數要破百，面臨真正的挑戰。

為了讓店營收持續成長，許湘鋐以創新能量取勝。過去，餐飲連鎖店一年推 不到十種新產品，但幾分甜中央工廠的師傅超過二百五十位，一年有三百種以上的麵包在架上輪替，除非熱銷款式，否則二個月就下架，他笑著說：「就是要讓客人 每次來都買不到一樣的產品。」今年，幾分甜還計畫在店內增設飲料區，提高客單價，但店面賣蛋糕也賣飲料，這些手法，彷彿都在跟著八五度Ｃ的腳步；幾分甜光 憑伴手禮這項特色，是否能超越對手？提到這問題，許湘鋐骨子裡好勝的個性發作，不服輸地說：「我就是在別人的成功中找到自己的定位！」伴手禮，是否真能打 開許湘鋐的藍海，今年就能見真章。U許湘鋐 Profile

出生：1968年

現職：口福餐飲、藍海國際董事長

學歷：國中

許湘鋐傳授三心法

1.﹁一抄二研三創新﹂，做出自己的特色。

2.以麵包吸引客人，用伴手禮衝客單價。

3.兩百元的伴手禮均價，切入市場區隔。

台大管理學院副院長李吉仁（以下 簡稱李）：「創意重要？紀律重要？」這通常是一個兩難。一方面，要人才發揮創意，最好讓他們盡情發揮，因此，很難將紀律維持得很好；但另一方面，創新產品 市場成功率低，如不管理產品創造過程，會招致極大的風險，所以也有人主張，需要積極管理，要有財務與策略紀律。

這個問題，我們的經驗是，科技產業大概都會答一定要有紀律。但是，文化創意產業很不一樣，創意的價值通常與個人特質有很大的關係，雖然其中也有團隊合作，但構成的比率可能沒那麼高。你怎麼看，個人的創意特質與整個團隊的運作紀律？

追求特殊性，紀律就難以管理？

金星娛樂總經理王偉忠（以下簡稱王）：我們這行很玄，舉個例子，黃安以前有一首歌叫「新鴛鴦蝴蝶夢」，出來一下子就賣了一百萬張，但第二張出來時，甚至比 第一張更努力，但整個賣下來不到十萬張。一個好主意，可能一下就賣到無法想像的程度，但也可能你送給他（消費者），他都不要。

越不在主流，越紅！個人的魅力，在這個行業有多麼重要！但它不是靠管理出來的，主流式的管理是管不了另類東西的。

李：如果是這樣，公司的規模就會沒有辦法放大？因為每個都是講特殊性……。

王：（因為）它不是機械。你說大量製造？很難，除非它今天變成一種產業。像是美國的電影，可以變電視影集，變成主題樂園，變成明星的操作，接著變成商品， 成為一個chain（產業價值鏈）。它的市場是全世界，所以你看它的藝人合約，勞勃．迪尼諾（Robert De Niro）每部戲（片酬）都是千萬美元，可是有一部就會是比較實驗性的，如果紅了，就很有機會，因為市場大就可以試點另類的，（台灣）市場小，不敢試另類 的東西。

李：你認為是（市場）規模的問題？

王：就是產業決定一切。

李：除了市場規模，這是不是一個管理成熟度的問題？像美國，他們知道怎麼將一個特色，轉化為商業機制的過程……。

王：我覺得還是市場的問題。你說成熟度，亞洲有很多新興模式是歐美學來的，你可以請人來嘛，但市場小很難做。照理講，豆子（導演紐承澤）的（電影）《艋舺》完了之後，另一部戲應該準備要上了，它才能是產業。

李：市場規模決定專業分工跟規模化的條件？

王：當然，這中小企業，老公做事、老婆管理、管財務，就很多人都是這樣。

李：那麼紀律如何維持？你怎麼寄望創意的產出與表現可以達到你要的水準？

追求大市場，know-how卻難複製？

王：很難。台灣電視制度本來就有問題，全世界比較先進的國家哪有像台灣這樣，一百多台頻道一次賣給你？台灣有四百五十萬（有線電視）收視戶，一戶給個五百 到六百元（每月的收視費用），而且（市場）都不會變化，這生意多好做呀？（反觀製作公司）你節目做一半他跟你講，製作費我要砍二○％，你要簽合約嗎？好， 一個合約三個月，而且要看收視率，如果收視沒有到，合約自動停止。這樣怎麼規模化？所以就只維持在中小企業規模，這怎麼能有整套的know-how？一百 多台，可是你收不到一毛錢。

我們就是中小企業，可是我們的節目影響了整個華人世界。多好笑？！因為台灣很微妙，北方人講話很髒，地方不大，屎味很強！（大笑）這是魯迅的文章。大陸要看台灣，海外華僑要看台灣。

李：所以你的潛在市場是大的嘛？

王：大，很大的。

李：所以這是好時機，讓你的管理知識可複製化。

王：不一定。（電影）《海角七號》在台灣賣五億二千萬票房，台灣就希望能推到大陸。你覺得（票房）一億不錯了？如果是一億，院線拿到四分之三的錢，所以不 能只看票房。院線誰管的，中國電影（集團）公司，國家的，然後另一個華夏集團，半個國家的！我的意思是，那個市場還混沌未開，可惜它是最大的市場，很多潛 規則，它還是必須官跟官之間做些什麼。

李：可否換個角度？你講這行的成功邏輯是人的特殊性，我們了解這個大市場的限制，該如何切進去發展？

王：這就是我為什麼開明星藝能學校，因為台灣人值錢，周杰倫值錢，李安值錢，我也值錢，噁心喔！（眾笑）因為台灣的文化，出了很多天才型的人。好好整理，這些人變產業化是有可能的。

台灣談文化內容創意產業，產官學是斷裂的。台灣適合的文創是什麼？我們沒有盤整。經營大陸，一定會賺錢的明星，五個，哪五個？有沒有人知道？老美是已經盤 整過的，他就知道是這幾個人，檔期也在裡面了，我們沒有啊，就靠這老導演在想說，嗯，找大S，大S媽呀！結了婚了！啊，這再說（眾笑）。

國家沒好好做，人無恆產無恆心，台灣一直沒把台灣當作恆產，南韓雖然只有一半（國土），但有恆產的個性。

李：我們似乎不該走南韓那個模式啊？第一，產業結構不一樣，她市場集中度太高；第二，證諸過去，不要說文創產業，我們其他產業成功，都不是用大集團模式，是用螞蟻雄兵的模式在做。

少了規模化，優勢會難以持續？

王：我覺得產業帶動文創比較好。國家應該要讓這些已經在大陸落地生根的企業，來幫助台灣的文創（產業）。

南韓民族性很厲害，是狼的個性。她的電視劇，是國家與家族企業一起幹。南韓CJ集團（編按：原名第一製糖，現為南韓最大娛樂集團，涉足電影、遊戲、電視與 音樂產業，高度垂直與水平整合。）是有愛國情操的，LG、三星都是股東。南韓CJ高級主管（幾乎）都講一口好中國話，我還跟他們講，你們厲害喔，中國還有 個好朋友叫北朝鮮，可南韓都能進去。

李：所以其實你強調創意比紀律重要，是因為在目前這個環境裡，要談紀律這件事情條件還不夠？

王：可以談紀律，可以。我剛才談的是我們現在缺的。我們也有不缺的東西，不缺的是我們真的很努力。但是我能力缺，為什麼？這（產業化）需要很多東西配合。美商集團是先打開你的保護政策，政府給壓力、商界給壓力，接著人再來。美商做生意就是這樣，我們都單打獨鬥。

李：照你的說法，如果無法產業化、紀律化，極有可能會發生一種情形，譬如說像你常常會有最棒的東西出來，可是不會有很多王偉忠啊！因為沒有產業，就養不起人才，無法留才。

王：這是我的焦慮啊。我覺得沒時間，沒時間了！（人才）已經去了。

結論：文創內容產品的價值基礎在於獨特性、非主流特色，因此，很難直接複製其成功，若沒透過規模化、產業化的發展，再具特色的文創內容產品，也會像放煙火 一樣，難以形成持續優勢，這將驅使「楚才晉用」。反之，台灣的人文地理特殊性以及開放環境下的創意能量，若能有效運用華人市場規模，結合異業關係與資源， 加速文創內容產業化，有紀律的創意產品將源源不絕產生。

宏碁第三次改造 的三大挑戰近來宏碁掀起台灣科技業風暴，也讓iPad的衝擊達到最高點，在創辦人施振榮提出第三次改造後，這家台灣最老牌科技公司，最資深的企業經營者施振榮與王振堂，將有哪三項挑戰要面對？

撰 文‧林宏文、吳美慧、賴筱凡 研究員．楊卓翰近來宏碁電腦因調降財測、執行長蘭奇辭職等利空，股價出現重挫。宏碁創辦人施振榮提出了第三次再造計畫。希望在面對iPad平板電腦侵蝕市 場的趨勢下，對宏碁經營策略再次進行重大調整。宏碁能否順利化解這次的危機，再次成為台灣高科技產業創造轉型成功的標竿，它將有三大挑戰要克服。

挑戰一：正視外資信心危機預估成長卻衰退 股價跌不休短期來看，宏碁要迎接的，一是跌跌不休的股價，以及外資的信心危機；二是組織及人事的動盪，與東西方經營團隊的融合；至於中長期的挑戰，則將是如何培養自身的軟硬體開發整合能力，並跨越智慧型手機及平板電腦的鴻溝。

在股價部分，宏碁由於下調財測及蘭奇去職，股價不僅連跌兩根停板，成交量更屢創新高，四月一日並創下十六．八萬張的歷史天量，其中外資單日賣超達九萬張，一週內並賣超十七．七萬張，持股水位更跌破五○％的關卡。

外資之所以看壞宏碁，在研究ＰＣ領域最資深的高盛證券董事總經理金文衡的意見，可作為代表。

金 文衡認為，今年第一季大多數的ＰＣ廠對產品出貨量的看法都很保守，聯想預期衰退一五％，華碩也預估會減少一○％，﹁只有宏碁堅持說會成長三％，結果，最後 卻調整成衰退一○％！﹂﹁從數字來看，宏碁的表現跟大多數的ＰＣ廠都一樣，最大差別在於，它始終堅持出貨量會成長。其實，如果宏碁一開始就預估出貨量減少 一○％，根本不會有人怪它。現在大幅度下修，反而讓人無法諒解。﹂金文衡說。

也就是說，是因為對宏碁產生信心危機，才會有那麼多外資對宏碁投下﹁賣出﹂的不信任票。而這一點，王振堂也非常清楚，因此，在三月三十一日早上，宏碁臨時董事會決定蘭奇去職，待一點半台股收盤，王振堂立即找野村、高盛、匯豐等外資分析師，做緊急說明。

當時，王振堂沒有對蘭奇的離職多做說明，但向外資保證，宏碁會在四月底前，宣佈新的繼任人選，以及未來宏碁在產品與營運上的調整。他特別強調，到時候會讓新執行長完整說明新的策略。為了避免蘭奇離職對股價帶來衝擊，他也表明宏碁將實施庫藏股。

只是，宏碁的股價，短線上還是得面臨很大考驗，雖然散戶基於對宏碁的信心而大力搶短，但由於外資仍持有一二四萬張宏碁股票，賣壓還是不小。宏碁連續兩季財測跳票，至少也要再用兩季的成績，才可能贏回外資的心。

不過，從宏碁過去兩次再造的成果分析，之後連續幾年獲利及股價都有明顯回升，例如一九九二年後，連續三年獲利都大增八成以上，至於二○○○年的改造，讓宏碁稅後淨利至今已大增十五倍，股價更大漲五倍以上，這可能也是投資人勇於搶進宏碁股票的原因。

另外，從正面角度來看，前兩次宏碁改造，都曾一度出現虧損，但此次改造，宏碁還處於獲利的情況，比起前兩次的危機，第三次再造，宏碁有更強的資源及基礎。

挑戰二：蘭奇人馬鬆動

東西經營團隊須再次融合

至於宏碁還要面對最直接的衝擊，當然是原蘭奇人馬的鬆動。雖然王振堂表示，已與核心經營團隊溝通，他們都願意留在原來崗位。但是，主帥異動，幾位蘭奇核心大將是否跟著走人，仍有很大變數。

的 確，蘭奇在○五年擔任宏碁全球執行長後，便開始培養歐洲、北美與大陸等高層子弟兵，這些業務高層所管轄的區域，佔宏碁整體營收七成以上；此外，蘭奇的策略 是與通路商緊密結合。因此蘭奇去職，王振堂能否穩住這群業務高層人心，並鞏固與通路業者關係，將是營運面首要面臨的挑戰。除要重建業務團隊外，關鍵還是在 企業文化，如何凝聚新經營團隊共同打拚，是王振堂最首要的任務。

其實，在這次宏碁宣佈蘭奇去職的新聞稿中，王振堂特別在最後一段提到，﹁過 去一段時間，我感受到許多公司同仁，由於工作上的忙碌，只能儘量管好自己的事情，無暇顧及他人，整個公司的企業文化有些個人化的色彩，也顯得比較冷漠，我 認為這些現象是值得注意的，也需要做改變。﹂王振堂所說的﹁個人化色彩﹂，指的正是過去五年多來，蘭奇削減員工，培養自己核心幹部，營運總部從台灣改到義 大利，也讓許多主管工作不保，當然也衝擊了過去宏碁一向相對溫馨的文化。

王振堂說，四月底公佈的人選，一定是要懂產品開發及供應鏈的人。而這個條件，幾乎像是為目前擔任宏碁全球資深副總裁暨ＩＴ產品事業群總經理的翁建仁所量身打造，因為他正是目前宏碁內部負責這兩大業務的最高主管。

翁 建仁在開發產品上的經驗，正是目前宏碁面對行動通訊產品崛起時最需要的，但如何將舊蘭奇團隊融入新團隊，依然是大挑戰。從競爭對手來看，近來惠普、戴爾、 聯想及華碩，都沒有人事變動。因此，宏碁若有激烈變動，的確有讓對手乘虛而入的機會。不過，若執行長大位真的回到台灣籍專業經理人手上，也不見得是壞事。 最近兩年聲勢看漲的聯想，也是因為在經營團隊上完成了改組及融合，剛好可以給宏碁很好的對比與參考。

聯想在六年前合併ＩＢＭ的個人電腦事業部，其間換了兩任老外執行長，也出現大幅虧損，但最後仍然由楊元慶接手，在九位管理層中有五位來自大陸，逐步形成中方主控的情況，當管理階層步上軌道後，營運績效也才能逐漸顯現。

宏碁與聯想經營管理層性質相近，都屬於中西合璧，未來若能順利融合中西經營團隊，會比其他競爭者更有優勢。因為，未來筆電成長力道將轉移至新興國家市場，這些是歐洲出身的蘭奇相對不熟悉的市場，但宏碁早年就是從新興市場起家，這種調整也不見得不好。

挑戰三：跨越產品鴻溝

想 吃蘋果 軟硬兼施僅第一步宏碁的第三個挑戰，也是這次風暴的中心，就是來自智慧型手機與平板電腦的衝擊。如今，筆電產品的成長已經趨緩，但平板電腦則透過嶄新的設 計、簡易的介面、觸控式操作、流暢豐富的應用服務及行動寬頻上網的移動性，帶來全新的使用經驗，這種新模式不只是筆電的演化，更是跨世代的革命。

嚴格來說，筆電與行動通訊如智慧型手機、平板電腦，兩大陣營如今仍涇渭分明，真正能夠成功跨越這兩大產業的，只有蘋果與三星，但蘋果又明顯超前三星，即使全球最具規模的重量級大廠索尼（Sony），至今也只有挨打的分。

面對新世代產品來勢洶洶，其實關鍵還是在蘋果整合後端服務的iTunes及App Store等軟體服務，讓許多傳統電子大廠相形見絀。以軟實力征服全世界的蘋果，已是全球３Ｃ電子產業的共同敵人。

此外，與宏碁相同處境的，也有惠普、戴爾、聯想、華碩等公司，儘管大家都積極推出智慧型手機與平板電腦來應戰，但如今成效都還有限。也就是說，宏碁面臨的是整體產業問題，但目前每家公司與蘋果的差距都非常遠，追趕已經不容易，想要超越更困難。

在 宏碁宣佈下修財測的同一天，華碩剛好發佈了最新的變型平板，「這已經是我們覺得做得最好的產品了。」華碩內部人士透露，他們只能想著如何縮小與蘋果的差 距，而不是想著能做出超越蘋果的產品，即使自家平板電腦做得再好，也只能處於挨打狀態。就連華碩執行長沈振來都很無奈，連連在平板的產品開發會議上發飆罵 人。

這就是台灣產業界目前的氣氛，因為別說要超越iPad這等宏大的目標，就連要追上iPad的腳步，都談何容易。「台廠要做出一個與蘋果 相同、甚至功能更好的平板電腦，絕對易如反掌，但難的是在於如何打造出App Store的完整供應鏈。」美商超微(ＡＭＤ)全球副總裁暨台灣區總經理王保礎說，現在代工生產（ＯＥＭ）廠看這一輪平板電腦競爭，想的都是如何把 iPad帶來的損害降到最低，「今年iPad拿走七成市佔，已是大致底定的事實，ＯＥＭ廠在想的是，明年如何扳回一城。」從產業大環境來看，成熟的筆電產 業因代工與品牌專業分工，因此讓品牌業者可以專注發展，充分發揮經濟規模的效益。但智慧型手機及平板電腦正值高成長階段，產品的設計與開發仍掌握在像宏達 電與蘋果等大廠手中，沒有很強的代工業者出現。因此，宏碁切入智慧型手機市場，至今成效還是有限。

收縮機海策略 跳脫追量競爭聚焦研發資源 採獲利優先如今，平板電腦的情況更是如此，蘋果掌握了像觸控面板等關鍵技術，代工廠鴻海頂多是組裝製造廠而已，不見得有能力替別家公司代工生產，這也形成了其他企業難以跨足平板電腦的進入障礙。

施 振榮就曾說過，只要有很強的代工廠出現，宏碁的銷售體系，就可以把產品賣得很好，但因為行動通訊產品不僅平台尚未成熟，而且要經過多種認證與測試，加上電 信營運商佔很大的銷售比重。因此，智慧型手機及平板電腦，目前都還沒有發展出很強的委託設計製造代工(ＯＤＭ)業者，這也形成了平板電腦無法普及的原因。

也因此，宏碁要跨越新產品鴻溝，仍得靠自己努力。目前宏碁只有約三百多人的行動產品研發團隊，相較於宏達電擁有超過千人的團隊，宏碁在質與量上都還不足，雖然近來大力從宏達電、仁寶、緯創等挖角，但距離目標仍然很遠，如何整合這批新產品領域的人才，是目前最高難度的挑戰。

康 和證券研究部分析師郭明錤表示，蘭奇時代追求銷量成長，大量採行機海戰術，雖然適用於筆電產業，但不見得適用正在快速發展中的智慧型手機及平板電腦，即使 是研發資源最豐富的宏達電，目前也開始縮減產品線。因此，宏碁也必須先聚焦研發資源。近來宏碁是首家出貨Android最新版本作業系統 (Honeycomb)平板電腦的ＰＣ廠商，已可看出宏碁正逐步從機海戰術轉至聚焦策略的努力。

此外，郭明錤也樂觀指出，目前宏碁三月平板 電腦出貨量已近二十萬台，第二季宏碁從通路商接到的訂單也確定突破百萬台，是ＰＣ廠中推出平板速度最快的公司。由於宏碁三月在中國筆電市場出貨量大增，未 來若能在新興市場更積極進取，加上宏碁已開始採行獲利優先的策略，﹁我認為，宏碁頂多受到的衝擊是筆電市佔率下滑，但對獲利的侵蝕不見得會很大，對宏碁筆 電的基本盤影響有限。﹂無論如何，這三大挑戰，都將是宏碁第三次改造的關鍵，若有任何一點沒做好，改造成果勢必大打折扣。不過，宏碁也並非完全沒優勢，由 於過去幾年，宏碁的人員、組織已非常精簡，而且公司已持續獲利多年，基礎雄厚，比起前兩次改造，這次宏碁擁有的條件更好。

至於與蘋果相抗衡的Android平台，如今也獲得非蘋果陣營的一致支持，若Android應用市場可以發展得更成熟，對於宏碁這種身輕如燕的精簡組織，勢必可以快速反應，緊緊抓住新產品的發展契機。

回 顧宏碁過去兩次的大改造，分別是在一九九二年及二○○○年，兩次改造，都讓宏碁脫胎換骨，並創造另一波高成長。例如一九九二年，當時宏碁成立十六年，以結 合地緣的方式發展全球品牌，並用分散式管理架構及模組化當地生產等，讓宏碁美國公司轉虧為盈，還創造了往後連續三年淨利成長八成的佳績。

領導者有魄力調整改變

企業整體有能力接受再造

至於第二次在二○○○年，宏碁規模更大了，但員工執行力不強，管理賞罰不明，許多轉投資績效不佳，加上品牌與代工事業合在一起，面臨客戶抱怨，於是，施振榮痛下決心，把宏碁與緯創分開。

結果，原本品牌不賺錢，靠製造代工利潤來養的情況，分家後，宏碁品牌一路往上走，至於緯創的代工事業，也在一番調整後出現大成長，改造成果非常豐碩。

宏碁前兩次的改造，比較偏向於內部組織、管理架構的改造。如今，距離上次再造已有十年，這次的挑戰更多來自外在環境的變化，以及電腦產業發生了根本的變化，如何找到未來新的致勝方程式，將嚴酷考驗宏碁人的智慧。

不 過，總是坦然面對問題的施振榮，不斷改造已是企業基因，企業有調整改變的能力，是宏碁能夠屹立不搖的關鍵。如今，筆電市場今年受到iPad衝擊，不好已是 事實，許多大公司已不冀望今年，明年才是兵家必爭之地，宏碁若能在今年內把體質調整好，一次做好改造，未來不見得沒有機會。

安內而後攘外， 宏碁第三次再造繼改造內部組織、管理 架構後，挑戰外在環境變化

1976年 成立

施振榮集資100萬元成立宏碁。

1992年~1997年第一次再造

一、改造原因

1.在美自創品牌連續兩年共虧損12億元。

2.競爭對手削價競爭，低毛利競爭環境形成。

二、實際作為

1.在地化經營海外公司。 2.讓海外公司獨立決策。

3.零件模組化生產再組裝。 4.提出微笑曲線。

三、成果

1.生產力提高3倍。

2.1994年美國宏碁轉虧為盈，盈餘3億元。

3.成為台灣最具國際知名度之企業標誌。

2000年~2010年 第二次再造

一、改造原因

1.網路泡沫破滅，宏碁幾乎退出美國市場。

2.品牌與代工間的產銷衝突嚴重。

3.五大集團資源分配不均，成長幾乎停滯。

4.施振榮承認經營失誤，宣示積極轉型。

二、實際作為

1.將品牌與代工完全分割。同時，由李焜耀掌明基，脫離宏碁，自創品牌BenQ。

2.降低全球庫存，暢通供應鏈。

3.聘任蘭奇，以多品牌策略專注發展歐美市場。

三、成果

1.品牌本業在2002年順利轉虧為盈，10年來淨利成長超過15倍。

2.歐洲品牌電腦銷售量成長率超越戴爾與惠普，並在2004年重回美國市場。

3.2007年宏碁首次躍上全球個人電腦銷售前三名。

2011年~ 第三次再造

一、改造原因

1.智慧型手機與平板電腦的崛起，對PC產業大環境帶來極大衝擊。

2.宏碁兩度下修財測。

二、實際作為

1.發表多款智慧型手機。

2.2011年3月，發表平板電腦ICONIA Tab。

三、預估成果

逐步從機海戰術轉至聚焦策略，期能快速反應，抓住新產品的發展契機。

宏碁的三大挑戰

挑戰一

股價跌跌不休，雖然祭出庫藏股，但須慎防外資對宏碁產生信心危機。

挑戰二

蘭奇去職，原核心大將可能鬆動，未來要積極重建及融合東西方經營團隊。

挑戰三

平板電腦對筆電衝擊很大，要投入研發資源跨越產品鴻溝，並努力追趕蘋果。

最低下看46.2元!

11家外資大砍宏碁目標價評估日期 外資 評估 目標價(元) 分析3/25 大 和 賣出 81降至50 第一季的營收和出貨量都大不如預期，且宏碁對斷鏈效應過度樂觀。

3/25 美 林 賣出 88* 在終端需求的低價競爭和OEM市場仍有實力，但在PC需求衰退趨勢下仍有風險。

3/25 麥格理 維持→賣出 72降至46.2 仍然處在過渡期，面對未來挑戰需要一段長時間調整。2011年EPS將會跌過金融風暴的低點。

3/25 瑞 銀 維持持股 80* 存貨顯然無法消化，且ICONIA Tab產品競爭力比iPad 2差，銷售目標可能過高，進一步造成存貨壓力。

3/27 摩根大通 維持持股 72降至64 連續修正財測將會造成市場信心動搖，因為缺乏成長動能，獲利將會再次下修。

3/31 野 村 買進→維持 70降至60 管理階層重新洗牌，過渡期可能需要2至3季。終端需求市場低迷，平板電腦進度緩慢，近期股價難有表現。

3/31 花 旗 維持持股 60降至49 宏碁是平板電腦侵蝕筆電市場下的主要受害者。而薄利多銷絕對不是競爭優勢，以此策略進軍平板市場，未來將有風險。

3/31 匯豐銀行 賣出 96降至61 Q2的營收穫利季增率都會趨於扁平，而蘭奇辭職後所造成的短期風波，將對內部組織及外部銷售造成衝擊，所以Q2和Q3都有負面影響。

4/1 高 盛 賣出 96降至48 蘭奇的辭職將造成短期動盪，加上表現不如預測，宏碁在長期會有許多潛在衝擊。

4/1 摩根

士丹利 維持持股 100降至63 CEO辭職的新聞將會打擊宏碁的股價，因為特別是歐洲，蘭奇被市場視作宏碁近年來成功的關鍵人物。同時，連續修正財務預測是一個危險的警訊。

4/1 德意志 維持持股 84降至58 管理階層的動盪使宏碁未來的獲利風險升高，中長期來說，轉型所造成的風險會一直存在。

註：*為該機構尚未重估其目標價更新思惟 宏碁尋找新的致勝方程式

蘭奇時代

1. 業務、行銷、公關

一把抓：

即使蘭奇升任宏碁執行長，對於佔營收四成的歐洲市場，蘭奇依舊緊抓在手，始終兼任宏碁泛歐地區總經理。

2.衝高出貨量：

以行銷見長的蘭奇，通路管理做到淋漓盡致，在衝高出貨量的大旗下，產品研發工作卻都交給代工廠，而出現偏廢產品研發的情形。

3.大量晉用

外籍主管：

連向來各家品牌廠都打「以夷制夷」的中國區，蘭奇也大膽任用德國籍副總裁艾仁思。

新宏碁時代

1. 權力重分配：

泛歐地區總經理將由泛歐地區代總經理狄普勒接任，業務、行銷等大權也將重新分配，而非集中一人之手。

2.產品策略導向：

在全球資深副總裁暨IT產品事業群總經理翁建仁領軍下，過去「業務導向」的策略，可望轉向「產品策略」，進一步強化宏碁的產品研發實力。

3.東西再融合：

第三次再造下，宏碁的用人策略也將全盤重新考量，東西方的經營團隊也勢必要進一步融合。

蘭奇衝出高市佔，毛利卻逐年下滑第二次改造至今，稅後淨利仍大增15倍

日期 年底收盤價 營收

(億元) 稅後淨利

(億元) 毛利率

(%) PC全球市佔率 (%) 2000 94.27 305 9.7 9.1 N/A 2001 40.73 930 10.3 10.1 N/A 2002 42.55 1073 86.5 13.6 N/A 2003 26.96 1576 73.1 13.2 N/A 2004 45.29 2250 70.1 12.1 3.4 2005 44.89 3180 84.8 10.7 4.6 2006 69.47 3508 102.2 10.9 5.8 2007 60.18 4620 129.6 10.3 9.0 2008 48.72 5463 117.4 10.5 10.9 2009 41.75 5740 113.5 10.2 13.4 2010 89.70 6297 151.2 9.8 13.0 資料來源：IDC、Gartner、外資報告、宏碁歷年財報

整理：楊卓翰

蘭奇去職 施振榮主導

此次主導宏碁臨時董事會、並請蘭奇去職的人，就是宏碁創辦人施振榮。雖然蘭奇去職引起國內許多管理學界巨擘的質疑，不過，施振榮要宏碁進行改造的想法，其實早在去年底就已有跡象。

蘭奇去職的消息傳出後，包括台大教授湯明哲及政大教授於卓民等人，都表達不解與惋惜。湯明哲甚至認為，宏碁公司治理結構出了問題，董事會對經理人標準不一，已創下不好的先例。

事實上，去年11月，施振榮就已在公開場合提到，宏碁需要第三度再造，當時，蘭奇還曾隔海發電子郵件向施振榮「請教」，結果，隔天施振榮辦公室就對外發聲明稿，指出自己是站在企業管理的立場，而非宏碁董事的角度來建議。

施振榮與蘭奇對宏碁發展的歧異，主要還是蘭奇一心想要衝出貨量，做到筆電全球第一，但施振榮認為應該強化研發並調整產品線，及早因應iPad的衝擊。由於基本路線不同，加上去年以來，蘭奇與台灣方面持續溝通不良，才出現財測失準，頻頻讓外界跌破眼鏡的情況。

對 於公司有沒有走在對的道路上，施振榮向來非常堅持，而且一覺得不對就會立即處置，否則問題只會愈拖愈大。如同2000年時，施振榮發現旗下的德碁半導體根 本沒有競爭力，便迅速決定賣掉；後來包括出脫國碁、揚智，以及宏碁與緯創分家等，都可以看出施振榮明快處置的作風。此次遇到執行長暨全球總裁蘭奇對基本路 線看法不同，預先看到宏碁未來命運的創辦人施振榮痛下鐵腕、蘭奇去職，也就不令人意外了。

（林宏文）

宏碁能夠登上全球第二大的電腦品牌，除蘭奇在前線作戰外，翁建仁也扮演關鍵角色。

未來，很可能接下宏碁執行長的翁建仁，將以他的產品創新力，為宏碁第三次再造帶來更好的成績。

撰文‧林宏文

誰是宏碁下一任執行長？目前擔任宏碁全球資深副總裁暨ＩＴ產品事業群總經理的翁建仁，很可能就是這位人選。由於翁建仁具產品創新能耐，將是補足宏碁死穴、完成第三次再造的最大力量。

在開拓創新中穩步前進

加入宏碁已二十多年的翁建仁，一開始從業務做起，還曾被派到拉丁美洲和英國設立分公司。當時宏碁沒什麼名氣，外派的工作非常辛苦，翁建仁每周工作七天，從面試找員工、了解與開發市場、服務客戶，周末還得身兼會計作帳，沒有一刻停下來。

這些歷練加上自身的努力，表現傑出的翁建仁回台灣後，便擔任總經理特別助理，成為宏碁內部特意培養的幹部。一九九九年他還當選全國十大傑出經理，在宏碁也一路晉升，升到產品事業群總經理。

在宏碁與緯創分家後，翁建仁負責產品事業群的角色，變得愈來愈吃重，因為他必須從市場調查、產品發想，到代工廠的供應鏈關係，甚至最終端銷售的連結都得保持關注，工作相當吃重。

在這些任務中，供應鏈的管理最為吃重，因為與代工廠的配合是否順暢、全球運籌能否有效供貨及運作等，往往已決定了公司七○％的成敗。也是在這段期間，翁建仁與已過世的郭台銘弟弟郭台成，成了關係最好的垂直供應合作夥伴。

翁建仁的個性沉穩內斂，執行力又強，因此，一度是王振堂最屬意的執行長人選。不過，二○○五年，由於蘭奇在歐洲業績一路看漲，施振榮最後拍板由蘭奇接執行長，蘭奇大刀闊斧縮減人力，並與通路徹底合作，也創造驚人成長。

不過，若細究二○○○年後，宏碁進行第二次大改造至今，宏碁一度擠到全球第二電腦品牌，原因除了有蘭奇在前線作戰之外，翁建仁負責的產品事業群，其實也扮演著關鍵後勤的角色。

例 如，在英特爾過去幾年最重要的產品Centrino上，從第一代到第五代，翁建仁領軍的產品發展技術開發，速度都是全球最快的。由於總是第一個推出，也奠 定了宏碁在技術上領先的地位，對行銷及業務也有很大的幫助。此外，在已經很成熟的個人電腦產品上，翁建仁也提出三公升ＰＣ的概念，尺寸比以往小很多，幾乎 和筆記型電腦差不多，由於占據桌面的空間不大，功能卻更強，推出後馬上就熱賣。

當時宏碁推出這項產品時，翁建仁就判斷，﹁未來ＰＣ會像它的名字桌上型電腦(Desktop)一樣，一定會從桌底下重新回到桌上。﹂因為，當主機上面的ＵＳＢ插槽越來越多，再把主機擺在桌底下，對於電腦使用者一定會很不方便。

因此，從桌下電腦變成桌上電腦，不僅讓宏碁的三公升ＰＣ一炮而紅，也讓這個﹁ＰＣ正名運動﹂，打響了Jim Wong(翁建仁)在電腦產業的知名度。

此外，筆電配備杜比等級音響的功能，宏碁也是第一個推動。早年筆電一向被稱為﹁啞巴電腦﹂，對聲音的要求是，只要有就可以。但宏碁在一次橫跨八個國家、二十座城市的市調發現，消費者最不滿意的就是筆電的音效。

於是，翁建仁率領的團隊，便開始研究如何改良音響效果。不僅二個月後就推出第一代杜比音響，從搭配第一代杜比音響，一直到近來推出的第四代家庭劇院產品，宏碁也都在所有品牌中領先推出。

翁建仁把這些創新想法一一實現，不僅滿足使用者更多的需求，更重要的是，即使外界普遍認為﹁ＰＣ已是快要死的產業﹂，但他卻堅持﹁ＰＣ仍是一個欣欣向榮的產業﹂，努力地找尋差異化，並嘗試各種創新的作法，也讓宏碁能夠在成熟的電腦產業中脫穎而出。

擁 有改造必備的想像力因子畢業於東吳大學商業數學系的翁建仁，在一次應邀回母校演講時聊到，他從小在基隆海港長大，面對進出的船隻及來往的異國商旅，他的想 像力特別豐富，長大後，他特別愛看電影，因為電影往往呈現了許多神奇精采的世界，甚至還想出國念藝術電影，走理論路線。

由於早期全心投入事業，與家人相處的時間很少。有一段時間，翁建仁回家都很晚，老大夜裡起床尿尿時，他還沒到家，小孩看見的是空床位，而當小孩早晨醒來時，他已在刷牙洗臉準備上班。

幸好，這段最辛苦的時間已經過去，近年來，宏碁內部培養的年輕人逐漸能夠接手，翁建仁可以六點就下班，即使有公務要談，也盡量九點前結束，回家陪伴家人。

有 一次，翁建仁請公司同事喝飲料，原來他兒子國中基測以榜首考進建中，但向來低調的翁建仁，私底下對同事說，﹁我不想給小孩太多壓力，也不希望他志得意滿， 往後的人生還有很多次的考試，未來還有很多挑戰等著他。﹂翁建仁有三個兒子，能夠教出這麼優秀的小孩，許多同事都說，﹁真是虎父無犬子！﹂如今，翁建仁很 可能再上一層樓，接掌宏碁執行長大位，以宏碁目前面對的困境，第三次改造的責任絕對不會輕，恐怕很難繼續保持低調；未來，這位父親與兒子一樣，將會有更多 次的考試等著他，而下班時間也恐怕很難再準時六點了。

翁建仁

出生：1958年

現職：宏碁全球資深副總裁暨IT產品事業群總經理

經歷：宏碁總經理特助

學歷：東吳商業數學系、美國愛默蕾大學 (Emory University) 資訊工程系碩士

這是一場由平板電腦與App連手掀起的新浪潮，它衝進生活與職場，改善生活便利性、提升業績、更增加競爭力，這股浪潮讓平板不再只是科技產業名詞，而是新科技生活裡不可或缺的要角。

撰文‧楊卓翰、翁書婷、辛曉昀、林宏文、賴筱凡一個螢幕九．七吋、四四方方的平板電腦，能夠改變世界多少？答案是你我無法想像的大。

從 上市公司董事長到髮型設計師，他們都隨身帶著平板電腦，用平板電腦讓他們的工作效率更高，手裡捧著平板電腦，他們都有一個共同的心得：「平板電腦改變了我 們的生活！」這句話乍聽之下略顯誇張，在真實生活裡卻如此寫實，在公車上有人用平板電腦玩著「憤怒鳥」遊戲；在家裡有媽媽利用平板電腦教小孩學英文；走進 美髮店，更會看到髮型設計師拿著平板電腦忙著與客人溝通；醫院裡則是可見到醫師拿著平板電腦，對病人比畫解說；在面板廠裡頭，主管們隨身帶著平板電腦收發 信件、批公文，這些是過去ＮＢ（筆記型電腦）時代從未有過的榮景，更是平板電腦與App（行動應用程式）大量湧進人類生活所帶來的新浪潮。

多花二十八萬元 跑遍全球也要買到iPad 秀傳總裁黃明和 醫病互動也可以很高科技八台iPad要價多少錢？「花了我快四十萬元。」秀傳醫療體系總裁黃明和說。

別 人買一台iPad只要四九九美元（約一萬五千元新台幣），但黃明和買一台iPad，卻要一二○○歐元（約五萬元新台幣），那是他去年到瑞士出差的最大收 穫，「我一口氣買了八台。」那時正逢iPad在全球上市不久，市面上找不到，黃明和出差從芝加哥找到瑞士，最後用一台一二○○歐元的價格，買了八台，「現 在算一算，比在台灣買多花了二十八萬元新台幣！」黃明和多花這二十八萬元，他並沒有特別心痛，對他來說，這是該花的，為的不是別的，而是成就他現在手上的 得意作品，秀傳醫師專用的「電子公事包」。

場景拉到彰濱秀傳醫院，骨科主任譚台笙正忙著巡房，手裡拿著iPad，他細心向病房裡住院的阿嬤 講解病情，「阿嬤妳看，早上照的Ｘ光片，這裡脊椎受傷的地方已經開始復原囉！」譚台笙熟練地在iPad上畫了幾下，阿嬤早上照的Ｘ光片立刻顯現，「這樣有 沒有清楚？」床上的阿嬤點點頭，安心地笑了笑。

「要是沒有iPad，跟剛才的老阿嬤解釋她第五節脊椎上的鋼釘復原狀況，大概要花半小時，而 且她還不見得聽得懂。」走出病房，譚台笙這麼告訴我們。「平板電腦的幫助實在太大了。」同樣深感平板電腦與應用程式帶來大變革的，還有彰濱秀傳醫院院長楊 大羽。某次假日他與家人去爬山，半路上卻接到醫院打來的緊急電話，他的病人突然腦內出血。於是，他拿出iPad連上醫院的電子病歷，馬上可以看到病人的資 料和影像，立即做出判斷與指令，「醫師下任何決策，最需要的就是即時、完整的資料。而iPad和我們的軟體，大大增加了資料的取得性。」像這樣的情形，是 過去ＮＢ時代從未有過，而號稱有「行動電子病歷」的醫院在台灣為數不少，但能導入平板電腦上應用的，黃明和拍胸脯保證，秀傳絕對跑在前頭。因為早在十年 前，黃明和就成立醫療資訊公司｜｜厚生，自行開發電子病歷系統及各式應用。所以去年底iPad在台灣上市，不到一周，秀傳開發的應用程式「醫師電子公事 包」就上線了。

而這些創意應用的點子，是來自已經年屆七十歲的黃明和。

提供即時資訊 提升醫療品質說到自己團隊研發的應用程式，黃明和露出孩子般的活潑神情，一坐下，他馬上從自己設計的「iPad專用行動背帶」裡拿出iPad，「不只病 歷、會診紀錄，還有值班人員報告、ＴＰＲ（病人安全通報系統），都可以從上面看到。」他隨意地在iPad上點了兩下，病歷、會診資料隨即躍上螢幕，雖然身 在醫院外面的咖啡座，但整個醫院的狀況都在他的指尖上。

秀傳的醫療資訊能這麼迅速的應用在平板電腦上，起源於黃明和對於新科技的熱愛。「以 前我在美國念醫學院的時候，老師還在教ＤＯＳ（早期電腦的磁碟作業系統），我就已經自己買Windows學，比老師還先進。」儼然科技迷的黃明和回台灣後 成立秀傳醫院，更耗資二億元，先後成立翔生、厚生兩家醫療軟體公司，專門研發電子病歷。

二○○三年，秀傳自行開發的第一套行動電子病歷就已 上線，但一直未受到醫師廣泛的應用，原因很簡單，電子病歷都得在宛如戰車一般的護理推車上，用筆記型電腦登入，用的人多數是護理人員，醫師根本不可能推著 推車巡房，所以每每主治醫師巡房前，住院醫師都得先做足功課，把病患的最新數據寫在小抄上。

黃明和也曾試過在iPhone上使用公事包的應用程式，但因為螢幕太小，應用性還是不強，所以iPad一出來，黃明和非常興奮，他知道這將是所有問題的解答。

「現 在，不只是病人和醫師的關係因為iPad改善，」楊大羽在一旁補充，「它提供的即時醫療資訊，更有助於提升醫療品質。」黃明和說，下一步他會用iPad擴 大醫療管理，包括打散傳統集中的醫護站，提升醫療服務的行動力和照顧病人的機動性。不久前，秀傳醫院也舉辦行動電子病歷的研討會，有兩百多位醫院代表來學 習秀傳的技術。前台大校長陳維昭就在研討會上指出，行動電子病歷是必然趨勢，在醫療照護上克服了空間、時間的限制，也是未來醫療、健康管理的主流。

所以，以後若在醫院看到醫師拿著平板電腦巡房，不是因為他耍時髦跟流行，而是平板電腦已經成為醫療邁向數位化的最新主流！

商 品資訊、行情比價 一目了然房仲業務張為閩 兩小時賣出兩億元豪宅穿著西裝、手提公事包，永慶房仲業務員張為閩一拿出來就是智慧型手機、平板電腦，他是最標準的商務使用者，但對比一般商務使用者把平 板電腦用來收發信件、上網找資訊，張為閩可是靠著這台平板電腦賣出了兩億元豪宅！

那是一位上市櫃公司的董事長，「他實在沒辦法像一般人四處 去看屋。」無法帶看，是這類客戶的特殊需求，但帶著iPad，張為閩把所有客戶可能會關心的問題都預想一遍，資料、照片、影片全準備在平板電腦裡，「客戶 可能會問我，距離學校走路要多久？也可能問，隔一條街有沒有相同條件的房子？甚至外觀我們都有影片可以看。」一個高達兩億元的物件，靠著張為閩準備的所有 資料，一一展示在平板電腦上，不論是學區、商圈、捷運、房子格局、外觀……等，張為閩都細心介紹，客戶的每個問題都詳細解答，對比以前曾被客戶問倒，還得 回去準備資料，現在張為閩用了平板電腦後，只花兩個小時，這位董事長級的客戶馬上做了判斷，兩億元豪宅就此成交！

過去，張為閩曾經使用iPhone向客戶分享物件資訊，可是螢幕太小，手機裡頭空有豐富資料，卻沒辦法分享給客戶，ＮＢ的展示效用又不大，換成iPad後，搭配永慶自行開發的App，不管是同條街比價、物件資訊，馬上一目了然。

「以 前客戶要是對房子有疑慮，就得再約下次見面，現在利用門市即時情報、成交行情、房產研究報告和趨勢分析等，馬上就可以解決客戶的問題。」令張為閩印象深刻 的另一位客戶黃小姐，為了替女兒尋找合適的房子，她整整花了一年時間到處看屋，卻始終看不上眼，張為閩利用永慶的App，仔細替黃小姐比對每個物件，「最 後，兩周就成交了。」張為閩善用平板電腦，不僅提升自己的業績，更讓客戶的時間成本大幅降低，身為科技迷的他，每次談物件前，都先分享自己用平板電腦的心 得，有好用、便利的App，也立即與客戶分享，另外，張為閔還常趁空檔用iPad秀出自己擅長的雕刻作品，因此他與客戶的話題，不只有硬性的房產資料，還 有感性的興趣分享，除了與客戶拉近距離外，也讓他們留下深刻印象，「客戶都要以為我是賣iPad，而不是賣房子了。」快速展示作品 個人競爭力大增ＳＯＨＯ族邱鈺鋒 當平板遇見農夫 月入五萬元你一定很難想像，當農夫遇見iPad，他們會是什麼反應？

賣過車、做過雜誌主編、當過天喜旅行社總裁郭正利特助、幫蘇貞昌拍過競選文宣廣告、創業開精品服飾店，工作經驗超豐富的邱鈺鋒，最近開了一間工作室，做的生意也很特別，是攝影行銷，專門替農民推廣的農產品拍攝宣傳照。

不 過，應該如何運用iPad等新的科技設備，邱鈺鋒說，雖然他是讀電腦相關科系畢業的，也還是花了三個月到半年的時間，才仔細想清楚要如何聰明運用 iPad。「若是當上班族，自己根本不用懂那麼多事，因為公司內會有負責電腦技術的人，但自己要創業，就得全部自己來。」花了十幾萬元，邱鈺鋒從專業攝影 器材、iPad、筆電、掃描器到印表機，一口氣把吃飯工具全買齊，就為當一個具備高度競爭力的ＳＯＨＯ族，專門替人拍照做行銷。

作為一個攝影行銷ＳＯＨＯ族，邱鈺鋒常要到中南部替農夫拍照作宣傳，但每每一拿出相機、ＮＢ，對科技產品存有高度陌生感的農夫們，都是一種無形的壓力，更何況還要農民跟邱鈺鋒這樣的科技迷溝通，並不是一件太容易的事。

「每 當我要秀出自己的攝影作品，農夫們看到我拿出來的是ＮＢ，第一個反應都很緊張。」邱鈺鋒說，ＮＢ上面有一堆的按鍵，感覺非常高科技，但對於農夫來說，卻容 易產生高度恐懼感，擔心自己會聽不懂。「但是，你拿出來的如果是平板電腦，他們會比較沒有防備，因為平板電腦就像數位相框，用手指頭畫一下，照片就翻頁 了。」分立於高科技與電腦極輕度使用者兩端，當平板電腦遇見農夫，邱鈺鋒不諱言，iPad帶給人的親切感，是相當明顯的！

邱鈺鋒還將自己過去堆積如山的作品，包括雜誌、出版品，全都掃描起來，存成電子檔，重新整理放進平板電腦，不僅節省空間，還能將這些作品全都帶著走，並可在很短的時間內展示給客戶看。

邱鈺鋒使用平板電腦作為展示工具後，讓他個人競爭力大增，收入也從不穩定變成每月有四、五萬元進帳，成為另類攝影行銷達人。

邱鈺鋒也有幾項運用iPad的心得。例如，他上網去買了一台專門設計用來搭配iPad的鍵盤，這個代號為ZAGGmate的鍵盤，大約花了他新台幣二六○○元，直接與iPad接上，功能就與一台筆記型電腦完全相同。

平 板電腦 + 雲端 業績提升一成五DV Hair亞森 每天多剪一位客人的祕密明亮的擺設，店裡的設計師忙進忙出，「今天想換怎麼樣的髮型？」只見設計師捧著平板電腦，細心詢問消費者的想法，去髮廊換髮型是每 個人常有的經驗，但遇到設計師拿著iPad與消費者溝通，這倒很少見。

「以前，我們跟消費者做前置溝通，至少就要花二十分鐘。」DV Hair行銷總監亞森已經是個髮型設計老手，遇到消費者拿著某某藝人的照片來，指明要做同樣髮型，是常有的事，但更多的是拿不定主意的消費者。

未 來，剪髮前消費者得捧著雜誌不停翻閱，找尋喜歡髮型的情況將全面改變，取而代之的是改用平板電腦。「我們透過雲端技術，建置了龐大的資料庫，客戶馬上就能 夠找到心中理想的髮型。」這樣的溝通模式，讓前置溝通時間減少一半，「若以我們平均一天服務八位消費者計算，採用了平板電腦後，我們幾乎可以再多剪一位客 人。」換言之，DV Hair的業績還因而提升近一成五，成了平板電腦浪潮下的新型受惠者。

iPad達人教你玩出不一樣的平板App是 iPad的靈魂，但蘋果App Store上面有超過30萬個App，過去兩個月，每天平均增加525個。一般使用者很容易就迷失在茫茫的應用軟體海之中，所以，《今周刊》特別向 《iPad終極整理術》一書的作者戴東華取經，請App達人來分享，嚴選30萬個應用軟體中的3個必備App，及1個達人私房小撇步。

1. Dropbox——和隨身碟說掰掰

特性：檔案雲端同步軟體

價 格：2G免費空間；50G每年99美元；100G每年199美元覺得用USB傳輸檔案不夠方便嗎？如何讓檔案一次同步到iPad、手機、電腦 裡？Dropbox可以解決你的問題。舉例來說，使用者可以將公司電腦的專案上傳到Dropbox資料夾，在通勤途中用iPad在Dropbox上瀏覽編 輯，回家打開桌上電腦，連上Dropbox就能繼續編輯。這麼一來，不用USB，利用無線網路就能無縫地把同一專案在各種地方完成。

2. OmniFocus——管理工作、生活一把罩特性：運用GTD系統的時間管理及事項管理軟體

價格：39.99美元

OmniFocus 是上班族必備的時間管理系統軟體。不論是買牛奶、拜訪客戶、打電話，使用者都可以記錄到OmniFocus裡，讓它來幫你分門別類。從專案項目、完成日 時，都可以幫你有條理地歸檔。最特別的是，透過GPS定位功能，只要設定好各事項該在哪裡完成，當你到達該地點，OmniFocus就會提醒你這時該進行 哪些工作。

3. Filemaker——小本生意創業好夥伴

特性：小型企業資料庫

價格：39.99美元

中 小企業的庫存、產品、客戶、或是學生的資料庫通常都是用Excel建立，但Excel對應起來的關聯式資料庫，所需技術門檻很高，套裝的銷存軟體又相當昂 貴，公司流程又不見得符合。這時，利用雲端儲存的專業資料庫Filemaker就相當好用了。例如出貨、訂單的管理，或是主管審核表單，都可以隨時隨地進 行。

私房祕技：達人管理術——利用照相來做名片庫、剪報你有名片太多整理不完的困擾嗎？達人教你只要在收到名片的時候，花一點時間照個相，再分類管理，就可以有數位化的名片資料庫。另外，報紙簡報也可以用數位相機拍下來，上傳到手機或iPad裡。

了解一種文化要多久？對於德國工業巨擘西門子（Siemens AG）來說是：「一百年。」這家高齡近一百六十四歲的企業，最近端出兩個成績，證明老而彌堅的創新活力。

二月底，西門子首度獲美國麻省理工學院（MIT）旗下權威雜誌《科技評論》（Technology Review）欽點進入全球創新五十強排行榜，入榜評語是：「它在能源產業的創新研發，為業界帶來突破。」

四月中，歐洲專利局（EPO）公布去年接獲專利申請案，其中，西門子以二千一百餘件稱霸，比第二名的飛利浦（Philips）多出兩成。

渴望引領趨勢！ 手機、電腦落後太多，就果決斷尾 西門子，百餘年來歷經數次變革、改組後，已褪下科技外衣，重新聚焦在能源與醫療產業，憑藉深厚的研發底子，快速在新戰場找到出路。它是怎麼做到的？

這一天，我們來到德國西南部的紐倫堡附近小鎮厄倫岡（Erlangen），西門子的醫療部門總部坐落於此。一整天的採訪，全公司的人對於「引領趨勢」有著強烈渴望。

「我 們的決策一直都希望我們是先鋒者（pioneering）。如果你是先鋒，你就是第一個。如果不是這樣，就不會在創新上有突破。」西門子醫療部門財務長麥 可．盛（Michael Sen）指出。 帶我們參觀工廠的核磁共振部門副總裁克里斯多夫．辛戴爾（Christoph Zindel），是一位醫生，他開口閉口也是「引領趨勢」。

他舉二○○四年的產品改良為例。當時，西門子把核磁共振機的圓形開口，從原本的六十公分，擴大為七十公分，讓病人密閉的感受大大減少，但這看起來只有短短直徑十公分的差距，卻得重新設計更好的訊號接收器。「大家都覺得不可能。七年後，現在市場開始接受了，」辛戴爾說。

「引領趨勢」的政策奠基在創新上，西門子很清楚，一旦創新停滯，遭逢中年危機時，何時該斷尾求生。

故事要從一九九七年談起。西門子搭上手機起飛風潮，推出第一支手機，從此與摩托羅拉（Motorola）、諾基亞（Nokia）展開數年纏鬥。當時，西門子的手機代表使用介面清楚、功能設計實用，到了二○○四年，全球排名第四。

然而，當時手機規格面臨技術升級的關卡，西門子的軟體研發，儘管規模堪稱業界之最，卻已流露力不從心之態，幾次趕不上產品推出的腳步，帳面連連虧損。到了二○○五年，當時的執行長決定停止無謂的創新，還以賠售五億歐元的包裹手法，連賣帶送切割給明基電通。

西門子在二○○八年明確宣示淡出半導體、手機、電腦及網路通訊，將火力轉入自動化、醫療、綠色能源等領域，雖然起步不早，但成果可觀，來自高層與客戶的創新助力不可或缺。

創新深植組織！ 帶領全球大軍，從客戶端找靈感

西 門子全球員工超過四十萬名，如何帶領這一支龐大軍隊創新？答案是：「必須落實到具體的組織體系之中。」西門子研究機構遍布全球，是創新型組織「全球協作」 明證。創新的流程始自德國設計師的理念、上海的機械設計、北京的軟硬體結合，再加上南美工廠的生產。每一環都緊密相扣，每天的進度全球同步。

西門子中國研究院院長徐亞丁曾這麼形容，「在西門子，從董事長到工人，沒有一個人懷疑創新需不需要做。因為創新在一個半世紀以來，早已根植其血液之中。」

另一方面，西門子也從客戶端得到許多重要訊息。前科技長克勞司．偉瑞克（Claus Weyrich）就強調：「任何創新，都是從客戶開始，最後也會在客戶端結束。」

以醫療部門為例，西門子跟許多頂尖教學醫院長期合作，從客戶得到最新趨勢。

麥可．盛舉最新結合核磁共振和正子造影兩個原本不相容技術在同一台機器上的新產品為例。發表時，他詢問一個美國頂尖教學醫院院長意見，這位院長回答他：「你覺得呢？是我七、八年前叫你們發展這個技術的耶。」憑藉著有力的網絡，西門子因而成為創新源源不絕的企業。

一八九六年，西門子取得第一個X光管的專利，它還發明了全球第一台電報機、全球第一個心律調整器等。一百多年來，這家公司，不斷轉型，用創新與工業實力，奠定了德國「實業強權」的地位。