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在漏水率高達二成以上的台灣，一滴水都不能漏的任務幾乎像是天方夜譚。然而若細究以色列的水奇蹟，會發現五％漏水率的成績不僅來自於危機感與科技運用，兼具「苦幹」與「創新」的企業文化，才是成功捍衛水脈的本質。

撰文‧楊卓翰

二○○六年，「股神」華倫．巴菲特打破他自己的投資原則，買下他這一生第一家美國境外的公司。而這家公司，正是以色列的金屬公司── 伊斯卡(ＩＳＣＡＲ)。

為什麼向來重視投資風險的巴菲特，會投資戰亂不斷的以色列，甚至當作波克夏踏出美國的第一步？我們的疑惑，在兩家以色列水資源企業中得到解答。

求生存

在最艱困環境中 磨練出最精悍執行力股神看中的，或許是同時兼具「苦幹精神」與「快速創新」特色的以色列企業文化。

關於「苦幹精神」，來自於沙漠民族在艱困環境中的求生本事。

六月二十二日，《今周刊》到了以色列北方城市海法郊區一處工業園區。一下車，在門口迎接我們的，是阿拉德集團(Arad Group）副總裁拉密。一見面，他便輕描淡寫地告訴我們，今天有一場空襲演習，到時候請不要緊張。

他 沒有說的是，這場演習是訓練國民遭受生化導彈攻擊的大型軍事演習，假想敵是黎巴嫩、約旦、敘利亞、伊朗、加薩走廊。簡而言之，就是假想以色列面臨所有鄰國 的同時進攻。事實上，不過就是五年前，阿拉德所在的以色列北方的工業區── 包括巴菲特投資的伊斯卡公司── 就曾受到黎巴嫩四千多枚飛彈的轟炸。

「對於吸引投資人來說，戰爭從來就不是個好故事。」拉密對我們解釋他刻意「淡化」這場演習的原因。但是，從企業公關文宣中，不會提及的故事，其實更能體會以色列企業最精悍的執行力。

阿拉德是以色列最大的水表製造公司，占有以色列八五％的市場。不只如此，以色列本地營收只占阿拉德總營收的二成。它絕大多數的生意，來自美洲、歐洲及東南亞等五十多國。

在 水資源管理領域，阿拉德可以說是以色列面向世界的招牌，同時，它也是最具歷史的本國企業之一。阿拉德成立於一九四一年，在以色列建國之前它就存在。阿拉德 集團的前身是政府掌控的集體農場（類似人民公社的經濟制度），隨後才轉型發展成為私人企業。因此打從企業成立，阿拉德就把國家的發展當成自己的任務。

「我在這裡工作四十四年，沒有一天停工過。」在話題轉到當年的黎巴嫩戰爭時，年近七十歲、原本坐在會議桌旁不發一語的技術長西蒙，突然打開嗓門。即使是在和平地區，從不停工已經很困難，更何況過去四十四年以色列經歷了六場大戰爭，死傷無數。

西蒙接著說，他印象最深刻的就是○六年的黎巴嫩戰爭，當時的黎巴嫩真主黨掀起了對以色列的空襲。那一年，根據以色列官方調查，有四二二八枚飛彈落在以色列北部，就在阿拉德的工廠不遠處。

「就 算是最緊張的情況，我們也沒有停工。」西蒙回憶，在情況最緊張的那幾周，政府終於發布了停止上班的命令。「但是，倫敦的訂單並不會因為以色列政府的停工命 令就延後。像很多以色列的企業一樣，我們告訴員工，自行決定是否上班。」西蒙記得，那天早上開車上班時，因為有生化飛彈的威脅，所以看到每個人都戴著政府 配發的防毒面具。「我在車上沒有時間緊張，急著思考的是，如果現場員工太少，人力應該如何調配。」沒想到一進廠房，西蒙看到大部分的員工已經到了自己崗 位，甚至比平常更準時。「我的心頭一震，衝進辦公室，免得員工看到我眼眶泛紅。」

執行力

即使發布空襲警報 依舊能正常交貨「我印象很深，不是因為那幾千枚落下來的飛彈。而是因為，那一季的產量居然比平常都還要高。」巴菲特看中的，正是這種精神。

事實上，巴菲特所投資的伊斯卡金屬公司，和阿拉德集團有著相同的經驗。在巴菲特投資伊斯卡金屬二個月後，黎巴嫩發射的一枚飛彈擊中了伊斯卡所在的工業園區。

當時，伊斯卡的總裁沃海默親自打電話給巴菲特說：「華倫，對你來說，或者對我們全世界的客戶來說，以色列沒有戰爭。」言下之意，不論以色列國內的戰況多糟，他都能夠如期交貨。

這正是以色列堅不可摧的企業價值所在。《雪球：巴菲特傳》的作者艾莉斯．舒德解釋巴菲特的看法。她指出，巴菲特所認定的企業價值並不建立在廠房或是技術，而是伊斯卡在最糟的情況，也要堅持於滿足客戶需求。

不過，阿拉德的價值並不僅僅於此。像以色列所有的企業，阿拉德身上流著創新的血。這家七十歲的傳統製造業老品牌，在二十年前決定大膽跨進科技領域。

八○年代，以色列的自來水管漏水率曾一度高達三成，「以國家發展為己任」的阿拉德，為了建起滴水不漏的守護網，開始研發智慧型水表ＡＭＲ，讓水表自動回傳流量資訊，它把研發部門獨立出來，成立了Arad Technologies，每年投注在Ｒ＆Ｄ項目上超過七％預算。

終於，經過長達二十年的摸索，在○二年阿拉德成功整合了３Ｇ技術，推出了以色列「護水」的關鍵角色，每三十秒就能回傳一次水量資料的高科技水表。

這樣的創新故事，在以色列企業當中屢見不鮮，而近年來最具代表性的，即是艾米爾(Amir Peleg)和他所創辦的塔卡度公司(TaKaDu)。這家公司，甫被世界經濟論壇(World Economy Forum，ＷＥＯ)評為「二○一一年度科技先鋒」。

如果說阿拉德遍布全國的精密水表就像人體的感應神經，那麼，塔卡度研發出來的水資源管理系統，就是判讀這些資訊的大腦，甚至，能在水管漏水的前九天就能預先判斷，並且，能將區域的漏水率降至二％。

今 年四十九歲的創辦人艾米爾，早在年輕時，就已展現他的科技頭腦與發明長才。少年時代曾經贏得以色列國內發明競賽的青年特別獎，自一九九一年起，剛從學校畢 業的艾米爾，就走上了創業之路，成為生產檢測儀器的ＥＶＳ公司共同創辦人之一，負責歐、亞市場行銷工作。九六年，充滿創業精神的他成為ＥＶＳ開拓美國市場 的不二人選，赴美成立ＥＶＳ美國公司。

二○○○年後，艾米爾的創業腳步轉進軟體領域，先後創立了一家手機遊戲軟體公司，以及網路顧客資料分析公司YaData。而後者，則在○八年被微軟以三千萬美元的價格收購。這筆資金，成為他再一次創業、轉戰水資源市場的創業基金。

靠自己

找 商機 就算失敗都是值得的經驗「你或許覺得，我的人生似乎總在尋找新的商機，但在以色列，我不是特例。」艾米爾說，以色列不但資源少，甚至，因為與鄰國之間存在 政治緊張，所以也不易透過區域貿易，用僅有的資源「以物易物」。「以色列人從很小的時候就知道，要什麼，就要靠自己的雙手做出來！」他解釋了以色列人富含 創業精神與創新能量的民族性。

他自承，自己的創業之路相對順利，但他卻不是用「失敗」這個字眼，解讀其他創業失敗的同胞，「創新，就像是走 在眾人的前面推動革命，這本來就不是一件容易的事。」他強調，創新的成功往往需要累積許多失敗的經驗值，「所以，一個人創新失敗，對於其他人或國家來說， 反而像是一次有價值的『犧牲』。」「我對這個國家的前景非常樂觀，就像我說的，每個人都有創新的基因，這裡有成千上萬像我一樣的人，隨時準備『犧牲』，為 下一次的成功創新累積經驗值。」艾米爾大笑著說。

但他並不是在開玩笑，以色列的新興企業數量成長速度，超越了任何一個國家。阿拉德古老傳統的苦幹精神，和塔卡度快速創新的冒險精神，在以色列交織成一套滴水不漏的保護網，而當兩個看似兩極的文化兼容一體，也造就出以色列企業的強大優勢。

水科技創新、替代能源創新……，「創新」在以色列，是最古老的名詞。

為了生存，從建國第一天起，以色列就只有這條路能走。但這條路並不好走，從社會文化到政府決心，不畏失敗，在險境中找到第一。

撰文‧楊卓翰　攝影．吳東岳二○○八年，以色列建國六十年，美國道瓊旗下財經網站﹁MarketWatch﹂以專文報導該國六十年來的經濟奇蹟。文中形容，以色列荒漠奇蹟的成因，幾乎無法解釋。

的 確，在資源極度匱乏、鄰國敵意「有志一同」的環境中，以色列的處境豈是「四面楚歌」足堪形容？然而依據ＩＭＦ(國際貨幣基金)數據，自二○○○年至去年， 以色列的ＧＤＰ(國內生產毛額)累積成長率將近四成，ＩＭＦ並預估，今年以色列的人均ＧＤＰ更將首度突破三萬美元大關。

更神奇的是，以色列的失業率從○五年就開始連續下降，○八、○九年金融風暴最烈的時候，失業率甚至從七．三％降到六．一％，完全無視國際動盪不安的環境。如此令人困惑的現象，到今天都不斷被提出討論。

趨 勢大師麥可．波特(Michael Porter)在《國家競爭優勢》(Competitive Advantage of Nations)一書中指出，「一國競爭力的來源，在於本國產業的創新和升級能力」。走進以色列，我們發現這個國家的經濟奇蹟，正是把創新的能量發揮到極 致。

第一顆種子

被迫創新 鼓勵失敗、練苦功的文化「以色列沒有資源，所以，被迫創新。」說話的人是掃羅．辛格（Saul Singer），以色列最具影響力的財經作家，他在去年的著作《創新企業之國── 以色列經濟奇蹟的啟示》(Start-up Nation)，甚至被敵視以色列的回教國家譯成阿拉伯文發行，在《經濟學人》雜誌去年的一篇《解密以色列經濟》的文章裡，也大量引用了本書內容，而文章 的標題，就直接引用了辛格的書名：創新企業之國。

在辛格眼中，科技宛若以色列賴以生存的利劍，而揮舞這把利劍的背後，則是以色列的創新能量。他以台灣人最關心的水資源產業為例表示，目前二百五十多家的水科技公司，有七五％在初期接受政府的創業基金投資，他們和其餘三千多家科技初創企業一起帶動整個國家的經濟動能。

他 並強調，在全球經濟被金融風暴席捲的○八年，以色列的創業資金(Venture Capital)流入卻逆勢成長。每人平均創業投資金額是世界最高，比美國高出二．五倍，比歐洲高出三十倍，更比中國要高出八十倍。光是以色列的創業投資 這個金額，就等同該年外國流入德國和法國投資金額的總和。而以色列的人口，卻只有德、法兩國的二十分之一！

為了了解以色列創新能量的來源，《今周刊》特別來到最古老的耶路撒冷城拜訪辛格。今年剛滿五十歲的他，英語流利，畢竟是在紐約出生，移居以色列前，更曾經擔任過美國眾議院外交委員。透過辛格的觀察，我們發現了以色列種出創新奇蹟的三顆種子。

「以色列在水資源、新能源等科技的創新，不是因為我們的點子比較多。創新需要的決非比別人更多的新點子（idea）。我們能有科技的創新，是因為我們從文化環境、軍事訓練、到政府政策一連串的因子，才可以把創新具體化，把點子商品化。」辛格說。

首 先，以色列天生環境就造成他們創新的原動力。「因為我們沒有國內市場、沒有水源、沒有石油資源，我們四面環敵，所以我們被迫創新。如果我們不研發海水淡 化，就會渴死；如果我們不發展新能源，就沒有電可以用。」「再加上，我們的文化鼓勵失敗。」辛格把以色列的文化形容成失敗的熔爐。「如果你想要靠自由市場 推動創新，就一定要鼓勵失敗。只有失敗，才能夠讓自己再爬起來，從失敗的痛苦中學習。」辛格接著說：「在以色列，履歷表上的創業失敗是一項亮眼的經歷。我 們不在乎你的失敗，而想知道你從失敗中得到什麼經驗。我們的總統西蒙說過，最需要小心的就是大膽。有這種文化作後盾，以色列的年輕人才能大膽去失敗。」以 色列的創新之路也是一條「天堂路」。他指出，在一九八○到九○年間，獲得申請政府補助金的科技公司，最後有六成是倒閉收場，無法回收利息，十年間淨損失超 過十億美元。但我們會看到，政府持續投資，鼓勵創業，最後得以結出豐碩的果實。

第二顆種子

另類軍事管理 培育出創業頂級人才提到以色列男女皆兵的軍隊文化，我們很快就聯想到嚴格的管理和絕對的服從，但辛格卻告訴我們另一個故事。

「以 色列軍隊的人力不足，所以我們每個人既是士兵，也是士官、軍官，勤務和階級分層並不明顯。」在以色列，每一個單位都是實戰單位，每一天都在作戰。因此，在 以色列的軍隊裡經常可以看到上級和下級討論勤務及戰術，因為「大家唯一的共識是生存，而不是命令。 」也因此，「挑戰」和「爭辯」可以說是以色列文化的主調。退伍後的每一位年輕人上大學、進社會時，也帶著這種批判性思考，保有個人的野心。「這種精神是創 業的根本，你在其他地方看不到。」辛格說了一個真實故事：一位以色列的年輕人到美國公司面試，他告訴面試官，他服役時在伊拉克作戰。面試官反問，這些都很 棒，但你做過什麼「真正」的工作嗎？「西方企業，在乎的是一般職場上的歷練。」「但是在以色列，情況和全世界都相反，我們的ＣＥＯ只想知道你在軍隊裡做了 什麼。當然，我們的國防科技眾所皆知，在軍隊裡受到高科技的訓練很正常，但大家所不知道的是，我們的孩子在十八歲時就要進軍隊訓練。在心智還沒成熟時，他 們就被教導成為戰場上的領導者。」辛格說，他曾經和一位在約旦邊境駐守的上尉訪談，這位指揮一百多人的連長才二十三歲。「你能想像，一個二十三歲的孩子， 擔起一百多人性命的壓力嗎？那種獨立性和責任感，不是企業中可以學到的。」

第三顆種子

政府掌舵 比磐石還穩定的創投政策有了文化和人才，最後一隻推動奇蹟的手來自政府。

「以 色列的政府掌握要點。我們從一開始就知道需要什麼，建國的國父班古里安在任時就把水資源和新能源作為國家開發的要點，要用研發和創新來達到目標。七十年後 的今天，我們的目標從未改變。」以色列從一開始就走在鋼索上，而它把所有賭注放在研發科技上。二○一○年國家投注在Ｒ＆Ｄ（研發）的項目金額占ＧＤＰ的 四．六％，比台灣的二％多了一倍以上。

除此之外，它從九○年代就開始持續地為創投市場注入資金活水。

「我們的經濟快速成長， 是九○年開始。像日本，我們其實也有所謂『失落的十年』。那是在七○年代到八○年代中期。我們剛打完一場大戰（註：一九七三年贖罪日戰爭），整個國家基礎 受到動搖，私人企業活動幾乎停擺，初創企業的失敗率也很高。」就在這時候，以色列政府拿出在旱天造水的精神，硬是在沙漠中開出花田。

「一九 九○年，國家開始推行政府再造，情況稍微好轉。但讓整個國家的經濟起飛，在於初創企業大幅成長，而其中關鍵是我們和美國合資的研發基金會ＢＩＲＤ。」這個 基金會主要投資美國、以色列合作企業案，將以色列的初創研發公司和美國的行銷公司結合在一起。根據辛格提供的數字，到今天ＢＩＲＤ總共幫助了七二八家初創 企業，帶來的收入超過八十億美元。

事實證明，以色列當初的堅持是對的。創投市場經由政府活化，二○○○年到○九年，以色列有二五○家私人創投基金，沒有這些創投基金，像TaKaDu這樣的全新ＩＴ水資源公司，也無法出現。

以色列的水科技奇蹟，並不是老天的點石成金，而是它憑著荒漠中的生存意志，自己闢出一條路。

如今，以色列走在全球水科技的最前端，不但讓這個缺水國度得以長存，更開發了無窮的商機。沙漠中的創新種子，何時能在台灣種下並發芽？

孕育高科技的搖籃

從民間研發投資到國家研發投資，以色列都是世界第一就算邊境爭擾不斷，經濟穩定度還是全球第四名！

全 球排名 第一名 第二名 第三名 第四名民間企業投資R&D金額 以色列 瑞典 日本 南韓國家總投資R&D占GDP比率 以色列 瑞典 芬蘭 日本工程師占國家人口數 新加坡 以色列 智利 台灣產學技術移轉程度 新加坡 以色列 瑞士 美國創業資金取得容易程度 美國 香港 以色列 新加坡IT技術成熟度 瑞典 新加坡 以色列 美國經濟穩定度 澳洲 丹麥 瑞士 以色列資料來源：洛桑IMD國家競爭力排名，2009

翻開中外企業發展史，創新可說是 成功不二法門，重要的發明經常轉換為成功的企業巨人。然而，靠創新成功的企業，卻經常被新一波「破壞性創新（Disruptive Innovation）」取代，像大英百科全書獨霸市場兩百年，不敵網際網路浪潮，像是發明底片的柯達，敵不過數位相機。最終，這些企業巨人猶如受到詛咒 般，不是步入歷史，就是再也回不到昔日榮光，能成功再造的實在太少，因而形成台大國際企業學系教授兼副校長湯明哲所稱的「創新者的詛咒 （Innovators' curse）」。

創新者的詛咒是怎麼發生的？有的企業是因為成功而驕傲，但更多的企業是想要複製過去的成功而不可得。

一般說來，成功企業要創新，必須選擇多角化策略，投資新事業；然而，新事業經常不如企業既有的舊事業來得利潤豐厚，需要的經營思維也不一樣。於是，越是成功的企業，越沒有理由放棄舊事業，聚焦在看來還不會賺錢的新事業上。

也就是說，企業再造之所以困難，不光因為技術，更多是如何突破限制企業策略抉擇與行動的既有框架，這涉及一連串的兩難取捨。例如面對市場變化，如何判定創新的威脅性，進而決定該被動因應或主動出擊？

英特爾資深副總裁克洛伊（Thomas M. Kilroy）與湯明哲，從英特爾的經驗出發，對談「成功者的創新兩難」。

台灣大學副校長湯明哲（以下簡稱湯）：英特爾是大家尊敬的科技巨人，創新能力無庸置疑；但是，像是在低價電腦、手機晶片、WiMAX（一種新興無線通訊技術）等新事業領域，似乎近年動作比較慢？

英特爾資深副總裁兼業務暨行銷事業群總經理克洛伊（以下簡稱克）：手機晶片涉及複雜流程，在微處理器上的應用軟體、溝通組件、軟體堆集（software stack），是很不一樣的。所以須有耐性。我想今年底我們手機晶片就會出貨了。

但是，如果你問的是英特爾在新事業上的發展，我們從未停下腳步。例子很多。我知道你昨晚才從歐洲機場飛回台灣，你有沒有在機場用多媒體導覽機自助報到？裡面有數位監視錄影機。這套系統裡面，就有嵌入式處理器。

這是全新的商業應用，你可以辨認恐怖分子，可以發展全新的廣告行銷模式。英特爾稱其為嵌入式事業（embedded business），我們在這個領域發展已經三十年， 近年營收以年平均二○％快速成長。

創新的時機，何時該主動？何時被動？

湯：我想，外界疑慮在於，英特爾是否太過於成功，以至於失去了主動改變的能力？

克：當然不是。英特爾的企業文化一直很有持續性，（創辦人）安迪．葛洛夫（Andy Grove）講「唯偏執者能存（Only the paranoid Survive）」，即使成為產業領導者了，我們仍然「自我批判」。舉例來說，在英特爾有個CSD（編按：策略會議，corporate strategy discussion），創辦人葛洛夫、執行長保羅．歐德寧等都要參與。進入這個會議，絕對別想只說決策高層想聽的話然後過關，你必須真的帶著可行的選擇 方案，期待一場針鋒相對的辯論。

湯：是討論？還是辯論？

克：這兩者在英特爾是同一件事（笑）。

湯：終究對企業來說，你必須判斷改變是潮流還是曇花一現？前者，你必須因應；後者，你大可忽略。能否舉例，英特爾過去的創新決策，怎麼判斷因應改變的時機？

克：如果回頭去看○四年到○八年，英特爾有因應式（responsive）改變，也有主動式（proactive）改變。從三十二位元移到六十四位元（系 統）是因應市場變化。其實當時三十二位元系統剛好是市場所需要的，但我們的競爭對手尋求破壞性創新，直接跳到六十四位元。我們當然不會坐視，而我們本來就 有一個關於六十四位元的秘密備案。這是英特爾，我們在下創新賭注時，不會只賭一邊（we hedge our bat）；創新投資往往是賭注，你無法等待市場資訊明朗再下注。要下賭注就要承擔風險，這個企業文化鼓勵承擔風險。

創新的方向，該緊盯對手或跟市場變？

但這些變化並不是因為競爭對手（例如超微），而是因為市場。做為產業領先者，如果你盯著競爭對手的變化，而非市場，你一定會陷入慌亂。

所以，我們主動將英特爾的架構由效能、速度取向，移往「平台」取向，整合消費者需要的無線傳輸及電池效能，在微處理器與晶片加上軟體，降低企業IT經理的 管理成本，提高安全性；其次，我們試圖提高Pentium 4（微處理器）的效能時遇到耗能與散熱等理論上極限， 而推出多核心處理器。

所以六十四位元是因應式策略，平台策略是主動式策略。

湯：其實英特爾早就看到手機商機，甚至一九九○年代末期就展開手機相關領域購併，但這多角化策略似乎並沒有交出如預期的成績，為什麼？

克：我們在二○○○年科技泡沫前買下了這些公司。然而，報酬率不如期待，所以我們賣掉了這些公司。事後，我們檢討哪裡犯了錯？我想是不管企業文化、流程、 系統，都希望整合進英特爾，因此降低這些企業的創新表現。所以近年購併，不管是英飛凌（半導體業者），或是McAfee（資訊安全服務商），他們都獨立營 運。

其實承擔風險意味我們不怕犯錯，看來，某些錯誤購併花了以億計的美元，但，如果因此就把犯錯的人炒掉，就違反這企業鼓勵承擔風險的文化。

湯：所以外界不必擔心英特爾有「創新者的詛咒」？

克：我們的企業文化不容許。如果你問我，英特爾是否因為不敢冒險，看到了平板電腦沒有行動？不是的。創造平板電腦商業模式的是蘋果（Apple），不是安謀（ARM）。

曾經，對IBM或昇陽來說，英特爾推出伺服器是「破壞性創新」；曾經，英特爾推出小筆電（NetPC）時，賴瑞．艾利森（編按：Larry Ellison，甲骨文總裁）說，這將毀壞我們既有的商業模式（意即低價小筆電將威脅既有筆電市場，而英特爾在筆電市占率逾八成）。我們推出小筆電時，許 多人也質疑我們在做什麼？

我們關注手機，並看到成長潛力。我們相信一旦我們年底推出產品，市場會向我們的架構傾斜，這即使不是在一年內發生，十年內你一定看得到。

管理精華

在變化極快的環境中，英特爾必須冒風險先行主動投資新技術，雖然斬獲不少，但也失誤連連，這是科技業的常態，也唯有如此才能逃脫創新者的詛咒。台灣的企業創新，經常是跟隨者。

然而，如果想跳脫在產業鏈中被擠壓的角色，分析企業巨人們的創新，至少可以帶給台灣企業三點啟示。第一、如果你是跟隨者，好好解讀你所跟隨的巨人們的創新 思維，它會到哪裡去；第二、如果你是成功的創新者，要以眾多失敗的巨人為戒，小心成功者的詛咒；第三、也是最重要的是，如果你想成為挑戰者，推出破壞性創 新，改變遊戲規則，並非不可能。因為巨人移動的機會成本與風險，遠比挑戰者大得多了。在巨人忽略的時候，採取湯明哲教授著作《策略精論》中提到的「跳蛙策 略」，跳過主流領域，直接往下一世代的創新移動，正是破壞性創新成功者共同的秘訣。

【延伸閱讀】透過創新，巨人能再造新高峰？

英特爾近年營收與毛利率受惠雲端商機，在資料儲存等市場取得成長動能。

近3年英特爾毛利率從未低於60％，科技巨人體質強健，然而，外界對英特爾創新的疑問並非目前表現，而是未來。英特爾在個人電腦微處理器市占率達8成，但 對手安謀已占手機晶片90％市占率，且與微軟合作積極往平板電腦等裝置移動，未來，英特爾是否再用創新，來證明它仍然敏捷？

企業的成功要有對的策略與精準的 執行；以往認為只要採取對的策略，執行略有差池，結果雖不中亦不遠矣，但如果策略不對，執行力再強也難產生預期的策略效果。但隨著競爭模仿加速，不同策略 間的差異有限，企業競爭力反而取決於執行力的強弱。

台灣電子代工產業一度是高成長與獲利的產業，然而，近年來的毛利率一路從保五保六，降為 人們戲稱的「茅山道士（毛利率只有三到四）」，以紀律與效率為基礎的執行力似乎無法為企業創造足夠的價值。宏全國際總裁曹世忠與台大管理學院副院長李吉 仁，從傳統產業的創新經驗出發，討論如何讓策略與執行力產生加乘效果。

台灣大學管理學院副院長李吉仁（以下簡稱李）：「策略重要、還是執行 力重要？」這是個持續在辯論的問題。像國內的電子代工產業，策略模式已經非常成熟，執行力高低便成為競爭力的決定因素。

執行見長組織，如何 跳脫框架去做創新？

但執行力越強的公司，似乎策略創新便越難，因為難以跳脫現有的執行力窠臼。沒有策略創新與變革，規模或可持續擴張，但獲 利常會嚴重犧牲。

傳統產業過去較少談這個議題，請你來分享，主要因為宏全國際也是以提供一條龍式的製造代工服務，成為大中華區前三大的飲料 包材製造商，不僅獲利表現不錯，營運模式也逐步在創新。

做為宏全的創辦人與領導者，你如何去驅動一個執行紀律很強的組織，讓它跳脫現有框架 去做創新？

宏全國際總裁曹世忠（以下簡稱曹）：宏全的創新是從商業模式著手。第一就是從單一的包材做到系統化，讓客戶每一種包材都跟我買， 還給客戶省下（成本）。

李：即一次購足的概念？

曹：對。不過，不要將系統化的整合創新看得太簡單。做罐子有罐子的技術、蓋子 有蓋子的技術、飲料有飲料的技術。一個塑蓋機也要好幾億，我們有六十四台、吹瓶機平均也有四、五十台，這是多少投資？為什麼台灣沒人跟上來？因為我肯努 力、敢冒險，其他的人不敢這樣做！

至於，第二個創新就是in-house（編按：駐廠連線生產）的創新，去客戶那邊生產（將宏全機器設備等 放在對方廠房之內生產）。第三就是「包廠」的創新；第四，就是「模擬合資」。

包廠和模擬合資概念有點相似，我們為客戶量身打造生產線或廠 房，包材也由我們負責，客戶則給我們生產銷售量的長約保證，不夠的部分對方賠償，包材價格則跟著原物料價格波動。

但模擬合資的想法則更進一 步，就是說，宏全國際建這個廠總共設備的開支多少？十年間每一年攤提多少？工人多少、電費多少，都攤開給客戶透明來講，高層管理人員也可以由客戶來派（等 於客戶直接介入宏全的經營管理）。因為大公司它喜歡透明化。透明化可以產生客戶對你的信任。

創新涉及客戶，如何讓對方願意配合你？

模 擬合資已經跟好幾家很有名的國際品牌（例如可口可樂、蒙牛等）開始合作了。這種模式毛利率大約一七％到一八％，比我們自己做更好。

李：我可 以理解這種商業模式對宏全起碼有兩個好處：第一個好處是長期合作關係的保證，也就是在長約期間內，我只要能如期讓客戶實現預期利益，它就不會跑掉；第二個 呢？我如果獲利不足，我要靠自己的努力降低成本，就可以賺錢，等於你們可以賺管理財。但這對客戶有什麼好處呢？它雖然少了一次去蓋廠的投資資金，但是，它 要承諾你十年的產能與工廠營運費用？

曹：我問客戶說，為什麼你們會答應？他們說，要用這種模式給第一線業務單位市場經營壓力。

所 有的策略，如果只有自己得到好處，那是做不起來的。可能他們有人會覺得吃虧，可能我們自己也有人覺得，簽個約名字三個字出去，就要花十幾億元，也是吃虧。

日 本一個投資者，跟我們接觸談合作時知道我們跟客戶的合約關係都是十年以上的，他說，這在日本是不成立的。隨便一個問題就可以將合約改變了。客戶虧錢更不認 帳，不會完全認為這是有保障的！（但是），我說我們行業沒有比這個還更有保障的。

因為我們到這個規模，客戶跟你買賣這麼大，買下去都以千萬 以億元來算，它不可能永遠被你佔便宜。策略最重要的事就是要給客戶得到好處。

我也跟我們合作模擬合資的客戶說，沒有一家公司會像我們，（蓋 廠）投下十幾億，又保證十年以上的品質。

李：所以，事實上你是用「動態雙贏」的想法來盤算這件事情，而不在於說我準備抓你的小辮子，我來從 這個合約上得到短期的好處。

二○○九年諾貝爾獎得主威廉森（Oliver Williamson）的交易成本理論，便解釋這種具有潛在高交易成本的上下游關係，要能夠效率化的進行，若非用單方垂直整合、便得用雙方長期合約來保 護。

「模擬合資」的做法實則是讓雙方交互套牢（mutual hold-up），來確保長期供應關係。能做成這樣的關係滿不容易的。

回 到我們的兩難主題來講，你覺得執行力重要？策略重要？似乎如果宏全沒有策略上的創新，很難有今天的成績？

建立競爭門檻，執行夠好比策略對重 要？

曹：做一個領導人，要形成一個可長可久的策略，才能穩住人才，讓客戶、投資人放心。但是如果一定要選一個，我會說執行力比較重要。

我 們這個行業，假使你執行差了，把客戶做壞了，那你以後再找他，跪也沒有用。

如果你執行夠好，即使沒有什麼策略，跟著市場跑、跟著客戶跑，無 形之中執行就會變成策略。執行做好，就是最好的策略。

我們的策略現在在台灣還沒有人跟，是因為市場小（但宏全的資本投資大，所以形成門 檻），可是大陸太大，一定最後有人要跟，加上他們規模資金都比我們多，關係也比我們好。即使策略對了，你要蓋廠，但你去試永遠進去不了； 但如果你執行好，人脈經營好，客戶會保護你，因為用你的也習慣，東西也沒有比較貴， 別人進來可能是麻煩進來。

落實創新策略，沒盯緊執行授 權即棄權？

李：那創新策略的角色由誰扮演？

曹：策略是上層的經營者訂定的，然後中層以下執行。

李：策略又如何 落實到執行力？

曹：有的公司是這樣，策略形成以後，他沒有再轉換為中層（負責），授權就等於棄權。我們公司策略形成以後，全部要盯住中層的 執行內容，因為你策略對了，執行對，你會產生周邊的效益出來，比如說，我們一個模式執行好，客戶會說我哪裡需要廠，你再弄一個（一樣的廠）。

好 像台達電董事長講過一個名言，事情沒做好，第一就是方法不對；第二就是努力不夠，第三就是換人。

我常常跟我們幹部講，我今天宏全要的幹部就 是能夠解決事情的人。你做得好，平常你表現，到年終由我表現，財散人聚，我是這樣相信啦！

管理精華

在飲料供應鏈上，充填裝瓶 工廠做為品牌飲料商的策略外包商，須緊密配合市場需求而進行工廠投資，但也因此衍生潛在產能被套牢的風險。宏全國際從飲料包材供應商，逐步發展為一條龍式 的充填裝瓶代工廠商，而與國際品牌客戶的交易關係上，更多元化的發展出客戶承包設備、承包產能、甚至模擬合資的經營模式，藉由透明的經營資訊，與雙方的優 勢基礎（製造管理與品牌行銷），建立互惠式的交互依賴性（reciprocal interdependence）基礎，構成雙向套牢的交易結構。此一經營模式在獲取儘管有限的管理財之餘，可有效降低自身的投資風險，而與主要客戶的長 期合約關係，更可形成競爭阻絕（deterrence）的效果，有助於長期競爭地位的發展。

有趣的是，曹世忠總裁認為這些創新的交易模式， 仍須源自於客戶導向的執行力，顯見此種互惠的交易模式，是長期合作關係下的產物。誠如威廉森教授所指出：「建立交易關係的經濟效率性，便是最佳的策略，」 從這個觀點來看，執行力可以衍生策略性的見識，而強化經濟效率性的交易模式，是策略創新的基礎。

【延伸閱讀】宏全國際的in-house創 新策略

去年營收比10年前增10倍2009年即達到年營收破百億元的目標

說明：宏全國際10年前營收僅約11億元，透過創新 商業模式與精準的執行力，第9年就達到營收破百億目標，成為亞洲前三大的飲料包材專業代工業者。

毛利率推估17-18%　　　宏全國際採取 「模擬合資」策略模式推估的毛利率。這套「我蓋廠，由客戶簽下10年保證約」合作模式產生的毛利率約17％至18％，不僅遠高於電子代工業3％到4％，營 運風險也比較低。

37個海內外包材廠靠著精準的執行力，宏全國際將在台灣試驗成功的創新商業模式複製到東南亞與中國，目前有37個海內外包 材廠與客戶有深度合作。

員工獎金加25%　　　去年宏全將中下層員工獎金加25％，上層加10％至15％，經理級年薪百萬，為確保執行力， 中下層加薪比主管更多；決策主管年薪800萬也很平常，傳統產業比高科技業更有含金量。

收垃圾可以收出百億身價？這不是 好萊塢的電影，而是真實的人生，就在高雄的岡山小鎮上演。

一家沒沒無聞的公司，做著冷門的廢棄物回收業務，楊慶祥這位只有大學肄業、英文也 不太輪轉的鄉下小孩，從垃圾堆中撿出百億身價，堪稱是台灣廢棄物回收業的傳奇人物。

撰文‧劉俞青

高雄市岡山 區，一個人口不到十萬人的小鎮，如果你來此訪友，朋友一定會先帶你去吃一碗香噴噴的羊肉爐，臨走還塞給你兩罐岡山特產辣豆瓣醬，因為這是屬於岡山小鎮特有 的人情味。

其實，岡山還盛產另一種情誼，那就是「有錢大家賺」。最近，小鎮的居民竟然可以因為鎮上出了一家賺錢的公司，僅憑鄰居間的口耳相 傳，大家「吃好道相報」，就讓街坊鄰居發了一筆小財。創造這股「產業帶動地方財富」新風潮的公司，叫「可寧衛」。

可寧衛？絕大多數的人可能 根本沒聽過，如果再問起「楊慶祥」是誰？認識的人就更少了。然而，去年底，曾有媒體計算台灣的富豪排行榜，楊慶祥名列第三十八，連華碩董事長施崇棠，甚至 股王宏達電執行長周永明都瞠乎其後。

身價超過施崇棠、周永明

百億富豪也常騎小機車上街吃油飯是的，不要懷疑， 專業廢棄物處理的可寧衛，去年每股純益（ＥＰＳ）六．四八元，今年法人預估至少會賺超過一個股本。截至近期股災後的八月二十三日收盤價，可寧衛仍高掛二○ 五元，而股災前平均都有二一○元以上的成交價，單是按照公開說明書所揭露，楊慶祥和太太李碧蓮的個人持股共四○％，換算身價至少八十億元，如果再加計家族 持股，身價遠遠超過一百億元。

今年不到五十歲的楊慶祥，擁有彰顯富豪身分的配備，當他那輛價值千萬元的四千五百西西Bentley（賓利汽 車），出現在小鎮上時，居民就知道是「祥仔」來了；在他的車庫裡，還擺著和賓利同等級的保時捷跑車、賓士跑車。然而，身高一八五公分的楊慶祥，平日最常使 用的「坐騎」，是一輛九十西西的小機車，載著身高也有一七○公分的太太，一起到岡山街上吃油飯。

畢竟，卸下金裝，楊慶祥其實是不折不扣的小 鎮囝仔。在岡山土生土長的他，和這塊土地有著密不可分的情誼，因為楊家父子二代，都從事和「土地」相關的行業。

楊慶祥的父親從事殯葬業，至 今在楊慶祥辦公室座位旁，還掛著大大一張楊爸爸的彩色照片，上面每一道皺紋都清晰可見，「這樣會讓我覺得爸爸就在我身邊，我們鄉下人比較直接啦，這是我想 念爸爸的方式，」楊慶祥露出靦腆的笑容說。

早年殯葬業龍蛇雜處，但二十年前，楊爸爸就在這極為傳統的行業裡創新經營。他開設私人墓園，並照 顧得極為雅致，楊慶祥接手後，維持的手法更是細膩，墓園裡的樹都是在楊慶祥私人樹園裡栽種成功，再經過愛樹的他親自挑選，才移植過去。因此放眼望去，偌大 的墓園根本就是一座大型花園。

從殯葬業轉型資源回收

經營六年決定升級 不做「收垃圾」公司楊慶祥甚至把墓園設計在可寧衛廠區的入口處，「我把墓園放在最顯眼的地方，怎麼可能不細心維護？」最近他又斥資二十億元在一旁蓋起靈骨 塔，延續父親的事業，但不像別人是先售後建，楊慶祥堅持要讓逝者親人見到完整的塔位才出售，以示尊重。

如今這座墓園，標誌著楊家父子二代 「在傳統裡找創新」，及尊重人與土地的精神。承襲了爸爸腦袋的楊慶祥，也把這些複製在可寧衛的經營上。

天性樂觀、海派的楊慶祥，高中畢業在 外面闖蕩之後，一九九三年，三十歲出頭的他，決定回到岡山，選擇從門檻不高的廢棄物回收事業開始打拚，取名「岡聯企業」。一開始的想法很簡單，只做一般的 垃圾回收，幾乎談不上什麼技術，這種公司在岡山鎮上就有好幾十家。

岡山鎮上有許多人戲稱，楊家父子二代，做的都是掩埋生意，只是上一代掩埋 「人」，下一代則是掩埋廢棄物。

但六年之後，楊慶祥雖賺到錢，卻也面臨瓶頸，因為資源回收業和殯葬業有同樣的問題，都是同行素質參差不齊， 而且黑白兩道混雜。昔日他的父親另闢蹊徑走出一片天，此時的楊慶祥也深知，如果不痛下決心自我升級，岡聯就會如同全台灣上千家的資源回收業一樣，只能永遠 做「收垃圾」的公司。

就在楊慶祥動此念頭的同時，機會也上門了！

澳洲商子公司上門合作

切入重金 屬廢棄物處理 做台灣獨門生意經人牽線，當時一家澳洲商布萊堡公司轉投資的台灣子公司「可寧衛」(Cleanaway），有意與岡聯合作。當時可寧衛在台灣就是做高端的 重金屬廢棄物處理，許多上市櫃的大型公司廢棄物都交給它。澳洲商看上岡聯在地的政商人脈，尤其楊慶祥在岡山、高雄一帶不斷購買適合建掩埋場的土地，可說擁 有資源回收業最迫切需要的「產能設備」。

而對楊慶祥而言，因為外商的專業技術和對公司長遠制度的擘畫，都是亟思更上一層樓的岡聯最需要的。 他深知這個「天上掉下來的禮物」，無論如何都得緊緊接住，因此雙方一拍即合，以一比一的出資比例，成立「岡聯可寧衛公司」(可寧衛的前身)。

在 澳洲商的技術轉移下，楊慶祥成功切入了高門檻的重金屬廢棄物處理，包括許多含有害重金屬的物質，例如汙泥、鋼鐵、石綿等的掩埋處理，在台灣幾乎都是可寧衛 的「獨門生意」。國內許多大型公司的重金屬廢棄物處理，例如不久前六輕的金屬廢棄物就是委由可寧衛代為處理。

掩埋場要做到「獨門」，有三大 要件，一是要有很好的技術，二要有足夠的土地，三則要在地方上有極好的政商關係，才能確保生意長治久安。

海外總公司收掉子公 司

楊慶祥買下台灣股權 可寧衛成家族企業其中第三項最難，因為民營的掩埋場最大的障礙是附近居民抗議。因此，除了平常敦親睦鄰要到位之外，當然免不了要有上天入地的政商關係，這 或許就是在可寧衛的董監事名單上，赫然見到國民黨前國家發展研究院院長陳大代、高雄前國稅局局長楊文哉，及前安永會計師事務所執業人侯榮顯等陣仗的原因。

而 楊慶祥身段軟，在地方上相處毫無百億富豪的架子，只要岡山鎮上有任何弱勢團體、獎學金等資金需求，他常常是第一位掏腰包的人，因此從最早的岡聯時代到目前 的可寧衛，幾乎從無居民抗爭的紀錄。

侯榮顯就說，「我認識祥仔幾十年了，從以前他自己要捲起袖子做，到現在成為大老闆，他為人都一樣，連我 們喝茶的桌子都同一張，沒什麼改變。」外商的技術讓岡聯脫胎換骨，但同時，外商許多對制度「莫名」的堅持，也讓原本只是一家鄉下小型資源回收公司老闆的楊 慶祥很頭大。

例如有一天，一群老外站在掩埋場上四處觀望，走啊走的，突然抬頭望見遠方有空軍基地的飛機正在起降，當下這群老外股東就堅持， 公司必須承保「掩埋場可能被掉下來飛機砸到」的意外險，「這種建議，呵呵，我真的傻眼」，楊慶祥說他想破頭都想不出這個提議，但老外就是堅持，公司最後還 是乖乖保了險。

又例如至今不太會說英文的楊慶祥碰上老外，常常要帶上翻譯外加比手畫腳地溝通，「我們公司除了我以外，大家都會說英文，這樣 就好了，說英文已經是兩邊磨合上最小的障礙了。」樂觀開朗的楊慶祥自嘲地說。

就這樣，這個「土洋融合」的公司，逐漸在岡山鎮上運作開來，儘 管關起門來仍有許多細節需要彼此折衝，但對外兩邊各自發揮長處，一邊有技術、一邊維持良好的地方關係，業務越做越好。

不過，好光景沒幾年， 又遇上一個大浪頭，差點毀了楊慶祥一手建立的局面。

二○○六年，澳洲商總公司突然決定收掉海外子公司，當然也包括台灣，而且連買主都找好 了，是全球知名的私募基金ＫＫＲ。當時的可寧衛從技術到人員，很多地方仰仗澳洲總公司的資源，總公司這一抽腿，非同小可。

楊慶祥二話不說， 立刻寫信與總公司協商，並且拿出當初合資時簽署的契約表示，合約上載明任何一股東要退出時，另一方有優先承購權。幾經溝通，總公司終於點頭同意，將台灣的 股權賣給楊慶祥，楊慶祥也拿出極大的誠意，讓全部十幾位老外幹部幾乎全體留下；從此，可寧衛就成了楊慶祥家族幾乎獨資的公司。

近幾年，可寧 衛每年營收幾乎都以兩成以上速度穩定成長，可寧衛財務長陳聰田表示，這個產業的成長不是看經濟成長率，「只要把以前偷偷倒進海裡的（指過去許多廠商未按照 法令規定處理）守法地拿給可寧衛處理，就做不完了。」

每年營收穩定成長兩成

產能滿載 每天最重要的工作是找土地因此，眼前對可寧衛而言，最大的問題不在於業績，而是產能滿載，就怕找不到大塊的土地可以做掩埋場，也因此，如何尋找適合的大塊 土地，將是未來成長的關鍵。

據當地土地仲介表示，楊慶祥已為此做好準備，由於公司營運早就上軌道，不須他操心，因此他每天最重要的工作，就 是四處看地；只要有人準備賣地，第一個想到的買主，肯定是楊慶祥。據悉，楊慶祥光是在岡山持有的土地面積，已經超過二十公頃，而且還在持續增加中。

除 了買地，楊慶祥從年輕時就喜歡泡茶、喝茶，這個習慣不因他躋身富豪而改變，連茶友也一樣，就是岡山街上的幾家茶莊、街坊鄰居幾位同好。

在可 寧衛還未承銷上市前，楊慶祥就鼓勵這些老友，有錢別亂花，買幾張他的股票放著存退休金。許多好友把楊慶祥的話聽進去了，可寧衛一登上興櫃，許多人買到一五 ○、一六○元的低價，到目前為止都小賺一筆。就連常替可寧衛載客戶到高鐵站的計程車司機，聞風都揪團買股票，分享了地方企業的成長果實。

重 視情誼的楊慶祥，不但把垃圾變財富，還把資本市場的銅臭，變出淡淡的友情芳香，這也是淳樸小鎮才有的另類風光吧！

楊慶祥

出 生：1963年

現職：可寧衛董事長

經歷：岡聯事業董事長

學歷：大 葉大學肄業

婚姻狀況：已婚；妻李碧蓮（可寧衛董事）身價（估）：超過100億元可寧衛(8422)Profile

負責人：楊 慶祥

資本額：9.8億元

主要業務：重金屬廢棄物中間固化處理2010年EPS：6.48元8/23興櫃價 格：205元可寧衛「垃圾變黃金」模式

去年承作有害金屬廢棄物

及焚化爐飛灰產量=10萬噸約占全台有害金屬16.97%