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買遊戲股 先看創新力 王雅媛

2009-09-06  經濟日報(臺灣)






雖然我身在香港,仍時常留意大陸最新最潮流的東西。早前有一天,看到校內網上突然流行一句話:「你媽媽喊你回家吃飯」。直覺告訴我,又是網友們的一些惡搞,於是搜索了一下。

原 來在百度貼吧「魔獸世界」吧,一位匿名網友發表了一篇標題為「賈君鵬你媽媽喊你回家吃飯」的貼子,內容為空。但居然在短短一天時間裏,這個平淡無奇的貼子 被「頂」到了近7,000頁,有近20萬個回復,點擊量超過450萬。結果網路上便跟風出現了各種版本的[你媽媽喊你回家吃飯]的貼子。這個帖子的走紅, 可能也反映了廢寢忘食玩網路遊戲者的共鳴吧。

在遊戲產業中,遊戲軟體大致可分為電視遊戲,大型機台,行動遊戲及電腦遊戲。電視遊戲是整個遊 戲產業中最大的市場,以美、日大公司主導,如Xbox,Wii等。大型機台即所謂的街機,要按次付費,這部分也是以美、日大公司主導。行動遊戲是如手機上 的遊戲,或PSP及NDS等。最後便是電腦遊戲。

在電腦遊戲中,以網路遊戲的市場增長最快。在香港股市中,最為人熟識的有三檔網路遊戲股,分別是騰訊(700),網龍(777)及金山軟體(3888)。其實,光宇國際(1043)也可以算是網路遊戲股,公司旗下的光宇華夏在2008年中國網路遊戲市場比重是排行第九名。

要 投資這類公司,不得不先瞭解網路遊戲玩家的消費行為。目前大陸網路遊戲用戶主要分佈在學生族群及剛進入職場的上班族新鮮人,占了整體用戶比重90%。他們 當中有七成的玩家平均單款網路遊戲使用期在2年以下,超過五成的玩家平均單款網路遊戲使用時間在1年以下,代表中國網路遊戲用戶的特性是更換遊戲頻密 。

投 資者應該避免選擇一些依靠單一遊戲的網路遊戲營運商。因為,後者的盈利最多只可以保持一至兩年。第二,市場中40%玩家較為偏好免費聯機,道具收費制的遊 戲,時間收費制的遊戲只占25%,這個趨勢隨著時間過去,將會越來越明顯。因此,一間越多免費聯機遊戲的營運商,其遊戲便越容易打入市場。

最 後,在網路遊戲用戶消費狀況方面,在遊戲中從不消費的玩家占了整體用戶比重一半,代表仍有一半網路遊戲用戶是不習慣付費去買遊戲中的道具或其他額外服務。 投資者應該選擇一些有能力開拓這些客戶的網路遊戲營運商。何為有能力?我認為,在於遊戲的創新度。看看日本的Wii,連很多原本不玩遊戲機的人,都因為它 的獨特之處而買了一部回家,這便是創新的威力。

(作者任職申銀萬國證券,負責港股經紀業務、在2007年2月中港模擬投資比賽拿下冠軍)



遊戲 先看 創新力 創新 王雅 雅媛
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创新模式:淘金医学美容


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http://www.p5w.net/newfortune/cy/200909/t2569129.htm


  国际医学美容协会的数据显示,过去3年,医学美容市场规模增长了3倍。医学美容(Medical Spa)源于美国,由于其不仅可以让客户享受美颜过程,还可以对皮肤和身体的各种问题进行根本性改善,因此,医学美容已成为美国美容业中增长最快的领域。 目前,美国有1250-1500家医学美容机构,年产值达数百亿美元,未来几年年均增长率可达37.8%,是美容业增长最强劲的细分行业。
??在 中国,美容业成为“口红效应”的最佳验证者,在本次金融危机中保持了较高的增长率,2008年行业总产值近3200亿元,利润增速达37.9%,有关预测 显示,这一行业仍有15-18倍的发展空间。但是,中国美容业面临的是极其分散的产业格局,约有超过200万家企业分食这一市场,如何打造核心竞争力,构 建可持续增长的商业模式,是行业领先企业面临的严峻课题。我们聚焦医学美容细分行业的梦圆皇宫和伊美尔,对其进行对比分析,试图描绘医学美容的具方向性的 商业模式。?


  梦圆皇宫:以医学美容突破增长天花板
  2000年3月成立的梦圆皇宫,以直营方式经营高端精品美 容,通过不断挖掘内涵式增长潜力,获得快速增长。2009年,公司引入医学美容概念,结合原有的普通美容优势项目,打造3.8-100万元超高价格的医学 美容套餐,突破了传统美容单店销售额的天花板,进一步形成了内生增长的利润点。不过,医学美容对专业医师以及专业美容师的高要求,以及如何跟随西方先进的 美容技术,都将是其面临的重大考验。


  以销售产品为核心的规模化美容连锁机构,一般均拥有自有品牌的产品。最典型的如自然美(00157.HK),生产及在加盟店、直营店以及零售店 铺销售“自然美”和“Fonperi”两个自有品牌的美容产品成为其收入的主要来源,其年报显示(截至2008年12月31日),2008年公司产品销售 额达5.755亿港元,占总营业额的97.1%,产品的边际毛利高达89.5%,且呈逐年提高趋势。
梦圆皇宫没有自有品牌产品,在美容服务中 主要采用德国宝迪伽(Biodroga)品牌产品。但梦圆皇宫并没有将代理产品作为盈利点,据了解,其美容师几乎从不向会员主动推销美容产品,其网站也鲜 见对其使用产品的特别宣传。并且,会员购买产品的价格也与零售渠道相差不大,据估算,较零售渠道仅上浮约30%。
研究发现,其持续发展的动力来源于不断挖掘核心高端户群的消费潜力,以不断引入新项目来提升单一客户的消费额度,获得超额利润。


  高端客户群的积累是基础
  梦圆皇宫一直采取直营模式,专注于走精品路线,9年时间仅开设5家直营 店,与业内主流的依靠加盟连锁迅速扩张的外延式增长模式不尽相同。如自然美主要依靠加盟连锁进行快速扩张,截至目前,自然美在内地拥有的店铺数为1510 间,其中直营店仅49间,每间店铺平均销售额29.3万港元。现代美容目前主要在香港展业,在当地采用直营模式,2006年进入内地市场,品尝到内地美容 业巨大蛋糕的甜头后,现代美容宣布,2009年后在内地市场将采用加盟连锁方式,以期迅速扩张。这两家美容连锁机构尽管发展模式有区别,但发展思路都是通 过迅速扩大店面数量,占领终端市场。
梦圆皇宫则专注于提升单店销售规模。以2003年1月开业的深圳群星旗舰店为例,该店位处深圳华强北商业 圈,营业面积3000平方米,拥有近30间SPA护理间。成立初期仪器投资即达600万元,截至目前在美容纤体仪器上的投资已近千万元。对比现代美容,其 46间美容会所的全部设备及仪器的账面净值为1959.5万港元(截至2009年3月31日),梦圆皇宫的单店投入可见一斑。
在高投入下,梦 圆皇宫旗下5家门店拥有3000多会员,店均约800人。根据资料,客户一次性支付1-19.8万元即可成为梦圆皇宫不同梯级的“名媛贵族会”会员(其中 1-3万元为贵族卡,5.8-19.8万元为名媛卡),入会价格较普通美容连锁机构高8-10倍。高门槛在为梦圆皇宫带来充沛现金流入的同时,也让其积累 了数量不菲的高端客户,为公司引入更高端的医学美容项目打下了客户基础。


  注入医学美容概念 增加美容套餐“含金量”
  据调查,目前医学美容在中国才刚刚起步,仅有少数美 容机构引入,如北京伊美尔医疗美容医院、北京瑞丽诗医疗美容诊所、上海瑞阳整形美容机构、无锡尚美整形美容医院、成都中华园整形美容医院皮肤管理中心等。 而它们中的绝大部分属于整形美容类医疗机构,从单纯美容会所发展而来的为数不多。
抗衰老、形体雕塑、激光美容等是医学美容的核心服务项目,且 比生活美容更有效,可以在几分钟到几十分钟不等的短时间内立刻看到效果;同时,相较整形美容,属于无创伤治疗。所以,医学美容在欧美又被称为“快餐式美容 ”。在美国,具高消费能力的女性都是一些著名医学美容机构的常客,而在中国港台地区,特别是演艺界也甚是风靡,台湾地区女艺人徐熙媛撰写的《揭发女明星》 一书中所介绍的大部分美容方法都属于医学美容范畴。尽管医学美容收费昂贵,一个项目通常都要上万元的费用,但由于“无创伤”、“短时间就能达到抚平皱纹、 美白、塑型”等功效,对高消费客户群,特别是女性消费群有巨大的吸引力。
基于这一新商机,梦圆皇宫通过引入战略合作伙伴,包括美国 NeoStrata、Cynosure激光、以色列ALMA激光、瑞士SWMCTS细胞科技公司等国内外13家高科技美容企业,开展医学美容项目。同时, 自国外购置大量医学美容仪器设备,并外聘知名的专业皮肤科医师,负责一些难度相对较高的手术,如面部微雕,其他如微科、激光类项目等难度相对较小的项目则 由公司经特别培训的医学美容辅助师完成。
据介绍,于2009年7月开业的“科学美容年轻化中心”仅是示范店,梦圆皇宫将于2009年底之前将旗下各直营店全面升级为以医学美容为核心的服务机构。


  利润空间远超越普通美容套餐
  研究显示,尽管美容机构经营模式不同,但美容连锁企业获得高毛利 率、盈利能力持续攀升的根本在于,其“预售美容套餐”的营销模式相当于“吸储”功能,为其运营提供最主要的资金支持(详见本刊2007年11月号《美容连 锁=美容银行》),梦圆皇宫也不例外。在推出医学美容之前,其将手工和仪器护理项目分成不同类别的套餐,以预收款形式销售给客户。
在普通美容 积累的大量忠实会员、高额套餐预付款带来的巨量现金流支撑下,梦圆皇宫以激光美容、塑型、面部微科、面部微雕等一系列医学美容项目为主体,并将过去普通美 容护理类项目打包其中,形成全新美容套餐。而套餐价格也大幅攀升,从3.8-100万元不等。为了提升服务品质,当会员充值金额到达18.8万元档次时, 其医学美容项目中开始包括面部微雕等难度较高、收费也相对较高的项目(一个单项均要2万元以上),随着充值金额的逐级增加,面部微雕的项次增加,公司还逐 步加入了组织会员亲赴中国台湾、韩国、日本和瑞士等国家和地区的医学美容机构进行治疗的“美丽之旅”。
医学美容套餐较原普通美容套餐价格高了 数十倍,在周转速度相同的情况下(均是1年),为梦圆皇宫带来更大的现金流入。而且,按照美国的相关测算,平均一项医学美容的成本大约为300美元,其毛 利率可达80%以上。据业内人士分析,医学美容的毛利率至少也有50%以上,较普通美容护理高。
据本刊调查,自“科学美容年轻化中心”2009年7月成立以来,梦圆皇宫医学美容套餐销售情况比较乐观,最受欢迎的是30万元、50万元和80万元的套餐。可见,在高毛利率的医学美容带动下,梦圆皇宫在赢得客户更高忠诚度的同时,也获得了更广阔的利润空间。
按照普通美容套餐起步价1万元保守估算,其预售套餐带来的现金流入每年约可达4000万元;若按照医学美容套餐中的每年每人购买套餐价格7.8万元粗略估算,预售套餐带来的现金流入更可高达约3.12亿元。
据自然美和现代美容2008年年报测算,自然美2008年度单店销售额约为10.5万港元,现代美容单店销售额约1439万港元,是自然美的137倍。 再看梦圆皇宫,若以全部店面铺开医学美容套餐为计,保守估算,其单店销售额将可达6000万元以上。可见,引入医学美容概念,大大提升了梦圆皇宫的盈利能 力。


  锁定高端客户发挥协同效应
  2003年成立会员组织—“名媛贵族会”以来,梦圆皇宫通过举办各类主题活动,包括美容类、理财类和管理类讲座、为客户提供美容相关项目的私人顾问、各种休闲旅游和与其他品牌合作的优惠折扣活动等,为高端会员之间的交流提供一个社交及商业交友平台。
名媛贵族会聚拢的女性主要是政界人士、律师、企业家、职业经理人、高级白领等高消费人群,她们也是众多品牌厂商的营销对象。在2008年12月20日举 办的“2008年名媛圣诞香艳夜”会员活动中,梦圆皇宫获得了品牌商家赞助的168万元活动礼品。实际上,通过组织活动,梦圆皇宫强化了对会员的管理,协 同效应显著。


  隐忧
  不过,在医学美容套餐高额回报的背后,也包含着一些风险因素和隐忧。
首先,医学美容所需仪器设备和维护需要高额投入,不具备一定规模的美容院很难承担。即使具备购买设备和日后维护的能力,但如果与会员规模、会员的消费理念以及消费档次不匹配,也很难将业务迅速推广,收回成本。
其次,医学美容的核心竞争力是具有专业实力的主治医师,目前梦圆皇宫的主治医师大多为兼职,还没有自己的主治医师,因此,其如何维持对医师的控制力和保 持长期合作有待观察;医学美容包含的是美容业最先进的科学技术,且多为国外舶来品,即使在美国,这一领域也处于快速成长期,因此如何与海外美容机构保持长 期稳定合作关系,以为会员提供有价值的服务项目等,都需经受时间的检验。
再次,尽管医学美容号称无创伤,但毕竟与普通美容护理概念不同,如填 充胶原或玻尿酸填平皱纹等面部微雕项目更类似于手术治疗,因此如何博取客户信任并实施手术,需要美容院具备详细的临床案例和医学权威证明材料,并依托自身 的品牌号召力达到口碑相传的效果。另外,医学美容所号称的立竿见影的效果与客户预期之间可能存在差距,一旦造成违约责任或纠纷,无疑将对公司信誉和品牌造 成伤害。
第四,在直营模式下,梦圆皇宫施行统一管理、统一核算的标准化管理流程,虽然在一定程度上保证了服务质量,但对专业美容师的要求格外 严格。对于专业人才的来源,梦圆皇宫旗下有培训学校,从而有利于遴选合格的员工,实现美容师专业人才的自给自足。尽管如此,随着医学美容高技术的引入,对 大量专业美容人才的需求和对企业管理水平的考验等问题仍不容忽视。
此外,目前的现实情况是,梦圆皇宫在终端市场占有率上仍处弱势,辐射区域仅深圳和北京两地,规模效应难以发挥。而精细化耕作的直营店模式要求企业具有更高的管理水平和战略眼光,如何实现规模扩张与精细化运作之间的平衡也是梦圆皇宫未来需要时刻关注的核心问题。


  伊美尔:专家+网络营销
  凭借自有的专家团队,结合12家实体连锁服务机构和网络营销平台,伊美尔打造了富有扩展性的医学美容服务模式。


  与梦圆皇宫从普通美容积累忠实客户,再升级到医学美容的发展路径不同,伊美尔自设立之初即定位于美容整形医疗机构,凭借专业美容医师团队,除进 行无创医学美容之外,还涉足手术型美容整形等更高难度的美容服务。与此同时,伊美尔以连锁模式进行扩张,实现规模收益,并以网络营销平台有效扩展服务半 径,覆盖了更广泛的人群。

  自有专家团队
  伊美尔旗下拥有一支专业的主治医师团队。据其网站信息,其专家团队由28位整形外 科专家、20位非手术治疗专家和11位健康管理专家组成。其各直属医院下设时尚整形美容中心、自体毛发育植中心、形体雕塑和减肥中心、注射整形美容中心、 激光美疗中心、口腔美容中心、皮肤美疗、中医美容中心、妇科治疗中心、健康管理中心等10个职能部门,涉及的美容整形项目70余项,对应每项价格从 1000多元至7万多元不等。稳定的专家团队和医疗机构的品质保证,是伊美尔迅速扩张形成连锁态势的重要基石。


  连锁效应初现
  资料显示,伊美尔个人会员卡分为记名和不记名两种,记名卡仅限本人使用,不记名卡 可供多人使用,有效期一年。与梦圆皇宫会员可以在旗下所有店面享受会员服务不同,伊美尔会员只可在购卡机构获得会员服务,目的是为了保证医疗行为的连续 性。伊美尔的记名卡分为丽人卡、银卡,金卡,对应入会充值金额分别为2万元、4万元和6万元,可享受的优惠约相当于项目原价的9折、8.6折和8.4折; 不记名卡为钻石通卡、VIP通卡,对应入会充值金额分别为8万元和10万元,可享受的优惠大约相当于项目原价的8.4折和8.1折,不记名卡每年限额销售 100张。
此外,伊美尔还成立了丝斓朵俱乐部,特别针对有面部及身体医学美容需求的女性,设计项目主要解决面部色斑、皱纹、毛孔粗大、美白、 紧肤等日常困扰女性的常见问题。丝斓朵会员俱乐部金卡入会金额3万元,有效期也是一年,其中包含了总价值近8万元的医学美容项目和其他一些优惠折扣项目。
尽管无从获取伊美尔的会员数量信息,但从会员卡销售价格对比可以看出,伊美尔在套餐价格的定位上较梦圆皇宫为低,反映出伊美尔定位中高档市场,依靠初具 规模的连锁医疗机构,占领终端医学美容市场,以获取规模收益的盈利模式。伊美尔至今共发展了12家分支机构,其中在国内,北京5家,天津、青岛、哈尔滨、 济南各1家。在海外的新西兰的奥克兰、瑞士的蒙特勒、美国的长岛三地设有办事机构。伊美尔的连锁规模较梦圆皇宫更大,辐射区域更广阔。


  网络营销:扩大服务半径和服务品种
  利用网络作为营销途径,也是伊美尔发展模式的重要因素。伊美 尔官方网站除了其机构职能、专家团队、服务项目、项目价格的详细介绍外,还纳入了国内外美容界最新资讯、美容保健常识等与美容和提高生活品质相关的大量信 息。另外,网站还建了客户呼叫中心,搭建与在线客户网上沟通的平台,做到即时对在线客户提出的问题进行解答与沟通,增加网站的黏着度。
网上销售药妆产品是伊美尔的又一利润来源。伊美尔建立网络“丝斓朵药妆超市”,销售德国的德美丝,美国的芯丝翠、茵斯普瑞、本子芳,韩国的美速,法国的雅漾等六个品牌的药妆产品。■

  感觉营销PK产品营销

  目前美容行业还处在群雄割据的阶段,没有处于绝对领先优势的品牌,美容机构的营销模式也各自不同。梦圆皇宫和伊美尔就是两个完全不同的医学美容模式,一个偏重感觉,一个偏重产品。
梦圆皇宫以高端美容会所起步,积累足够客户群后引入医学美容项目,大大提升了销售业绩。而伊美尔从成立之初就定位于医学美容专家,走的是中高端路线,产 品线比较丰富。对比结果显示,梦圆皇宫的价格平均要高出伊美尔数倍左右,我们认为这是它们不同的客户定位原则所导致的。
梦圆皇宫的主要客户为 “有钱、有闲、有地位”的高端女性,通过组织各类主题活动,为会员搭建社交及商业交友平台。这种运作模式有助于其依靠定制化的服务项目提高单一客户的消费 单价,深度挖掘每个客户的消费潜力。伊美尔的客户则主要是“中产、白领、有事业”的中高端女性,伊美尔拥有数十名专业的主治医师团队,提供无创医学美容、 手术型美容整形等高难度的美容服务,可根据客户的美容需求设计各种各样的美容产品,让客户根据自己的条件理性选择服务项目,并在此基础上开展网络营销扩大 影响。
不同的客户定位和服务模式下,两家美容机构形成了不同的医学美容商业模式。目前,女性美容已经成了每个女性经常消费的一个重要项目,各 种美容机构层出不穷,但能够形成独特品牌、并持续盈利商业模式的项目并不多。商业模式之间并不存在谁好谁坏,而是看谁能够更好地满足目标客户的显在或潜在 的需求。能否进行准确的客户定位,并根据自己的客户需求设计产品和服务,是医学美容机构持续发展的关键。

  商业模式 实战Q&A

  读者许先生:
我以前在一家外资IT外包服务公司做销售总监,去年底自己创业,做同样的业务,现在公司发展势头不错,因此想融资增强各方面的配套,提升整个平台的实力,但是不清楚现阶段应当通过哪种方式引入第一笔资金,其中需要注意哪些问题?



深圳市东方富海创业投资企业合伙人刘青:
  2000年网络热潮时,媒体常有这样的报道: 在投资家们的豪华会议室,或是酒店大堂、咖啡馆,充满激情的创业者,面对目光深邃的投资者,阐述自己漂亮的“IDEA”,之后双方握手成交,创业者得到第 一笔投资。那是一个激情燃烧的岁月,只是投资者的激情燃烧得太快,短短十年不到,他们已经习惯用冷静的目光注视你:拿什么打动我,创业家们?
创业者的第一笔投资主要有两个来源:一是来自家庭、朋友、一起创业者等个人社交圈的自有资本;二是外部资本,其中天使资本是一个重要来源。天使资本主要投 资处于种子期、初创期的早期项目,包括具备一定的商业模式及运营机构但还没有产生利润甚至收入的项目。其资金来源分为四种:富裕个人、大型公司的高管、曾 经的创业者、各级政府。
做“天使”,不仅要有钱,还要有相关的专业经验和认证。比如2009年6月深圳颁布的《天使投资人备案登记非行政许可 审批和登记实施办法》规定,从事天使投资业务的个人资产要超过500万元,要有从事投资、企业管理或相关业务的经历和专业技能;机构的注册资本金不低于 3000万元,要有专业的、具备两年以上创业投资或相关业务经验的高管人员承担投资管理责任。无论个人还是机构,要被准予登记还须具有深圳市金融顾问协会 天使投资人俱乐部、深圳市创业投资同业公会、深圳市备案的创业投资企业、经深圳市认定的科技企业孵化器以及其他具有公认专业水准和行业影响力的社团法人和 事业法人单位之一的推荐意见。具备这些条件,才是一个“有牌照的天使”。
在美国,每年大约有25 万天使投资者向约3万个初创企业提供资金,资金总额约200亿美元,每个小企业平均融资量约66万美元,每个天使投资者投入约8万美元。这大致相当于机构 性创业投资基金年投资量的2倍,等于获得创业投资的小企业数量的15倍。在中国,天使投资刚刚起步,尚未形成区域性的天使投资体系,更缺乏全国性组织,因 此目前没有具体的统计数据。
有钱、有经验的“天使”们,之所以艺高胆大,最重要的是看好创业者这个人或这个行业。创业早期,尤其是种子阶段 (创业者只有一个书面或非书面的商业计划书,还未真正实施)的企业要得到天使投资者的青睐,一份清晰、简单的商业计划书必不可少,其中一定要包含五个关键 点:1、想做什么;2、为什么想做;3、怎样做到;4、是谁在做;5、要多少资金。对于这类创业者,投资者往往会问一个问题:你为自己的创业梦想付出了多 少?由于民营中小企业的存活时间平均只有2.9年,这样高风险的投资领域,如果创业者自己没有资本投入、没有全部的精力投入,试问怎会有投资者轻易为你的 梦想买单?创业者为创业投入多少自己的资源,是天使资本考察种子期项目的一个重要指标。
寻找合适的天使投资者,可以在一些专业创业投资网站的 VC与PE投资机构名单、私募资研究报告、业界动态等栏目中找到不少有用的信息,东方富海在已经成立的二期基金中也有总投资能力30%的资金规划为投资初 创期项目。不过,对于创业者而言,通过自己社交资源整合来的投资最直接有效,因为他们对你个人或是你想做的事情已经有了了解,比如何伯权先生投资的七天酒 店、九九鸭项目,其创业者都是他在乐百氏曾经的同事。
在获得外部投资时,创业者要重点注意股权稀释的问题。创业者与投资者之间的股权比例,同 公司(或项目)估值紧密相关。一个尚未实践的商业计划值多少钱?没有量化的标准,是创业者与投资者商业谈判达成的共识。如果创业者希望在业务发展起来时保 持对公司的控制权,可以在公司初创时与投资者达成共识,设置一定的股权回购机制或是业绩期权制度,以保证创业者对企业的绝对控制权。

創新 模式 淘金 醫學 美容
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郭台銘:高薪代工業是破壞式創新

2010-6-14  商業周刊
 
 
 

郭台銘恐怕從沒想到,代工一支手 機,會讓鴻海貼上「血汗工廠」的惡名,引發員工跳樓的連鎖效應。

美國時間六月七日上午十點,蘋果(Apple)執行長賈伯斯(Steve Jobs)在舊金山公布最新iPhone 4G的八個小時後,輪到鴻海精密董事長郭台銘登場。

這一天,是鴻海一年一度的股東會。為蘋果獨家 代工iPhone 4G的鴻海沒有受惠這個利多,在外資不斷的賣超下,股價跌至一百一十一‧五元(六月八日收盤價),創下九個月來的新低價位。

時 間拉回去年七月十七日,鴻海旗下轉投資的富士康一名員工因為弄丟了iPhone 4G原型機,據傳因為壓力過大而跳樓輕生,讓富士康首度遭外界貼上「血汗工廠」之名。現在,iPhone 4G正式推出,富士康上半年連續出現十二個員工跳樓自殺。

這十二條生命,讓鴻海市值在四月底的高峰至今,蒸發三千億元。鴻海超過三十萬名股 東都在看,郭台銘會端出什麼樣的解決方案,如何撕掉血汗工廠的標籤?

六月六日,距離鴻海股東會只剩下兩天不到的時間,郭台銘出手了。

他 發出聲明,表示自今年十月一日起,富士康深圳各廠區的作業員或組長,經過三個月的工作考核,標準薪資還可以再往上調升到每月人民幣兩千元。

不 到一個星期前,郭台銘才將富士康深圳廠區員工薪資調漲約三成,一個基層作業員,每個月的起薪由人民幣九百元提高到人民幣一千二百元。當時外資評估,這一來 將增加新台幣一百零八億元的人事費用,影響鴻海今年獲利的七%至一○%。

外資分析師因應前一次富士康調薪寫出來的報告,都還是燙的,郭台銘 隨即又宣布第二次調薪,幅度比前一次更大。對於鴻海營運的衝擊,目前無法精準預估;但有六家外資券商因此下修鴻海目標價,連帶讓鴻海家族的股價一片綠油 油。

過去兩個月,因為員工跳樓事件,每天平均睡覺不到四小時的郭台銘說,「我很怕半夜接到電話!」

郭台銘這時卻出乎意料的二 度大手筆加薪,是他向員工跳樓的壓力屈服了嗎?

這個令外界感到震撼的加薪動作,卻是郭台銘想了三天三夜,所得到的答案。他說,加薪與員工跳 樓是兩件事,「這些讓我們想到是到了一個階段,整個結構性的轉變,那我們到底要做一個follower(跟隨者),還是要做一個破壞式的創新?」

郭 台銘調高富士康薪資的「破壞式創新」,正是一個面臨中國社會結構改變與經濟轉型,更是解決外界對富士康血汗工廠負面觀感的釜底抽薪之計。

郭 台銘這三天三夜裡,所想出來的「破壞式創新」,將引導出鴻海未來發展的轉型方向,同時引發中國代工業全面加薪的蝴蝶效應。郭台銘究竟看到中國代工業面臨什 麼困境?他又要如何突圍?以下是股東會與媒體問答實況摘要:

談員工自殺效應 和工作壓力無關,是受媒體影響

在龍華廠四十四萬 九千九百八十八位,都在同樣工作條件下,為何唯獨這十二位,其中六位集中在五月一日到五月十二日(此處為口誤,實際為整個五月份),這是媒體的維特效應 (編按:媒體或媒介對引發自殺行為的影響力)造成的。經過我們的努力,我們救了幾起員工的生命,我們去辦街舞的活動,工作人員看到一個員工在哭,通報關愛 中心,他因此沒有往生,我們把他的遺書公布在這裡。

他跟家裡不和,告訴他父母親,你們最起碼可以拿到一筆撫卹金,所以後來我們停止發放撫卹 金,以免造成鼓勵效果,我們願意從協助研究,真相調查的角度,邀請心理專家參與調查,結果沒有一例和工作壓力有關。

這六例本身就有自殺傾 向、自殺基因,媒體一報就推波助瀾,就像之前倪敏然、張國榮的效應,和工作壓力無關。大陸媒體報導大陸重性精神病患有一千六百萬人,我們統計數字會遠高於 這個數字,每個生命都是寶貴的,不管他有沒有生病。

談員工權利 把照顧員工的功能還給政府

我們提供生活三餐、宿舍、醫院、娛 樂生活,我們是個企業型的社會,擔負社會的責任,但那是七○年代的想法,現在九○年代,做法不一樣,所以我們要把責任還給政府,有問題的話,我們交給醫療 機構處理,不是我們自己處理。

以前員工的工作權、生活權、醫療權、感情權、娛樂權都要我們照顧,現在我們要把社會功能還給政府。所有宿舍還 給社會,由政府接管,讓政府運作,我們照顧他兩餐,我們管不了他的感情。我們非常痛惜,最後幾例媒體推波助瀾,讓我們措手不及,但我們進去之後,救了數十 例的生命。

我們把員工五十個人編成一組,編成相親相愛網,舉辦活動,提供薪水。大陸新生代要的不是只有工作,還有娛樂、感情,但我們會把這 個問題交給政府,這是歷史過程中造成的改變,這個責任我們交給政府。

談血汗工廠 加班符合標準,轉型無人化工廠

勞動合同法裡 有五種保險,兩種年金,本來在○九年就要實施,這件事早晚都要出來,工資上漲是遲早的事,問題是你怎麼利用這次工資上升,找到更好的人,提升你的核心競爭 力,讓成本上升造成人才聚集效應,提升你的效率和核心競爭力,讓你從量的增加,變成質的提昇。我們這次不叫專案,叫愛心平安工程。

我不承認 我們是血汗工廠,在這方面,我們是符合世界一流的標準,有很多員工要加班,這次農曆過年,有很多人不願意回去,二月份(過年時),不回去一天算三倍薪水, 這兩個禮拜,他留下來賺錢。二月份工時比較短,加班的工時就很高的。(編按:因為二月工作天數少,導致加班時數變多)

我們問員工,不讓他加 班,八○%以上的員工是希望加班的,你薪資提高,加班費還是要的,對企業也有好處。我一個宿舍,一個人只做八小時,那幾十萬人在街上閒逛,也是造成社會問 題,我們一定限制加班每天不會超過三個小時。

有人說,不是血汗工廠你為什麼要轉型,沒有錯,我們要把單調、單純、附加價值不大的工作,用機 械取代,這是我們的強項,我們做很多年了。我們可以做到無人化的工廠。

之前我們展示過我們的無人工廠,我們最好是人拿掉,不要開燈,就可以 生產,我們在這方面加速進行,在這時候我們需要人力素質要提升,這個時候我們會需要管設備的人,做軟體的人。

談二度加薪 富士康付得起高工資

在廣東發生的不是只有我們一家,這是蝴蝶效應,很快會在全中國、昆山發生。

這一次是兩件事情,因為發生時 間很短,大家又把它湊在一起,往生十二位同仁,沒有一件是因為薪水問題抗議而自殺身亡,我跟中央調查組來也講,沒有一件是因為工作或薪水造成,有的因為是 撫恤金,不能說沒有因為錢。

可是我們為什麼調薪水?因為剛剛講產業結構調整,將來流水線的作業員會急速減少,自動化、無人化工廠,連燈都不 開的。

我們很多自動化,人是排放二氧化碳很多的,這我們要大量用自動化、機械人、合理化、效率化的生產,要大量的基礎設備操作人力,而不是 組裝人力,所以必須把員工素質大量提升。

過去對薪水,政府公布的最低工資,我們就高一點點,可是我們有另外伙食費,我們包吃、住,如果待遇 低,為什麼我們沒有缺工過?

這一點我們要調整,調整到我們不是只做基本工資,在任何地區,要做合理化、甚至工資最高的前幾位。

現 在只是在深圳,馬上在其他地方,要看不同指數,但是富士康一定會做當地工資最高的,以全世界的企業一起來比,我們要做前面的第一級,不是像過去只是 follow最低工資。

這次改變觀念,把很多事情提升,付給這些基層的員工跟作業員,跟世界上來比,台灣公司負得起工資,是全球的工資,可 以在相同對等條件下,付得起同業、同行,甚至類似的,我們付得起最高標準工資,證明我們有競爭力。

證明鴻海不是賺壓榨勞工薪水賺的錢,希望 股東給我們一些鼓勵(與會者鼓掌),不是只給基本薪資,我們要找到一流的人才。

談未來方向 從製造到銷售要垂直整合

中國從世 界工廠變世界市場,市場這塊我們絕對不會放棄,我們怎麼面對九○年代的員工。他們要什麼環境?腦筋想什麼?進入就業市場適應新的文化,經驗就是時間跟金 錢,我這次學到人生最寶貴的經驗,結構改變過程中我們沒有細微注意這個事情。第一跳、第二跳我就應該注意,直到第五跳,這是我的失職。第六跳以後,媒體報 導就止不住。

人要有牽掛、有希望、有未來,兩岸三地都會做,不管中國、台灣的賣場,我們會開始,我們有很多做事的人,盡量推這個事情,工作 滿五年回去家鄉,每個地方都會讓他回家,讓他創業,自己當老闆,從生產線到直接賣,從頭做到尾的垂直整合。

我們有贏的優勢,有別人具備不到 的條件,而且全中國每個地方都有工廠,電子產品有它的產品管理、運費要節省少到多少,全中國會在很多地方蓋很多電視機最後的組裝廠……。但我們有信心,轉 成一部分內銷、外銷(編按:指富士康製造電子產品內外銷比率)各五○%、五○%,是我們的方向。

延伸閱讀:加薪三大疑問,郭台銘講清楚

一、 基本薪資加到人民幣兩千元對整體營運的衝擊?

全年,到底是會不會完全cover(彌補)回來,要看訂單景氣的狀況。這樣的調整,中長期絕對 是有利,短期,三到六個月、甚至是九個月,過渡期會有一個影響,可是你說影響會吃掉多少獲利能力,那,太小看我們鴻海。我們有很多零組件的作業員,他的薪 資老早就超過那個,做一個模具工怎麼會只有兩千塊,怎麼可能?精密的射出成型、精密的沖壓,他老早薪水就不只超過這個。

二、有多少員工將會 被加薪?

Impact(影響)不是四十五萬人都有這個impact,為什麼要優先做?我們要轉變,我們要開始,要告訴所有客戶、股東,再不 能依賴,這是個分水嶺。如果全世界大、中、小廠薪資都提高,誰能勝出,就看技術跟管理能力,水漲船高,絕對不是鴻海一家的問題。

但這次考核 方向(指十月後加薪到人民幣兩千元)會有點不一樣,大部分的員工,應該在八、九成以上,都可以「適應」這個考核,甚至超過九成都可以符合這個標準,一方面 施以教育,這三個月給我們準備,希望到十月份旺季來臨時我們能夠衝刺,假設這是增加支出,希望從提升的效率中,把我們的利潤,用不同的科學手法,把利潤給 顯現出來,這個正在努力。

三、談外資下修股價?

我絕不為我自己的股價抱屈,或喊冤,甚至於,因為我認為,只要公司經營團隊健 全,公司產品項目、鴻海公司的技術能力都存在,鴻海公司要賠錢還滿困難的。

我不為股價叫屈,我只是說,對一些沒有看清楚問題的人,感到惋 惜,我認為他們沒有看清楚問題,他們要賣,他們自己的問題,有信心的人買,沒信心的人就賣,這是信心度的問題。

我相信,聰明的人,會視時機 入股。



郭臺 臺銘 高薪 工業 破壞 創新
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创新能源介入山西煤层气开发


http://www.21cbh.com/HTML/2010-7-1/3OMDAwMDE4NDQ3OA.html


6月29日,香港上市公司创新能源(702.HK)宣布将以不高于3.5亿美元代价收购奥瑞安能源国际有限公司(下称奥瑞安) 全部权益,双方目前已就收购事宜订立不具约束力的谅解备忘录。

公开资料显示,奥瑞安在山西省三交区块从事煤层气勘探、开采及生产业务,其于 2006年与中联煤层气公司签署合作开发山西省三交区块煤层气资源的产品分成合同。

中联煤层气公司一高管告诉本报,此项目股比为6:4,奥 瑞安占据40%股权。此后由于中联煤层气拆分,中石油单干,三交区块项目被划到中石油名下,目前控股股东已变更为中石油股份公司。

三交区块 煤层厚度大、含气量高、埋深适中,被认为是山西省煤层气开发潜力最大的地区。上述中联煤层气高管对本报表示,奥瑞安煤层气开发技术实力雄厚,所在的三交区 块也是目前山西煤层气开发较好的区块。

业内关心的是奥瑞安选择卖掉这部分权益的主要原因。一位与奥瑞安高层多次接触的业内人士告诉本报记 者,这主要是由于强势中石油入主后,奥瑞安的话语权已大不如从前,这使得奥瑞安萌生了退意。把该部分权益转给创新能源后,这部股权转为实力相对更为雄厚的 香港上市公司所有,将能有助于改变外方弱势的现状。

对此次转让,奥瑞安控股股东兼总经理杨陆武如此表示:“与创新能源合作,这样能够做到技 术与资本结合,加速三交区块的煤层气商业化开发步伐。”

创新能源愿意接手除看中煤层气的开发前景外,也跟其手头现金较为充足有关。该公司近 期刚通过配股募集到1.7亿港元。创新能源执行董事戴小兵表示:“集团目前手头现金近4亿港元,而且无负债,有助集团物色洽购具潜力的投资项目,煤层气项 目是集团未来投资的重点之一。”

戴小兵认为,常规天然气储量有限,同时天然气需求增长迅速,天然气市场一直处于供不应求的局面。但中国拥有 丰富的煤层气资源,根据新一轮全国煤层气资源评价,中国埋深少于2000米的煤层气地质资源量约为36.81万亿立方米,与陆上常规天然气资源量基本相 当,居全球第三位。

山西是中国煤层气储量最丰富的省份之一,约占全国总量的三分之一,山西煤层气开采具有十分广阔的前景。更重要的是,中国 政府为了鼓励煤层气的开发,出台了一系列的税收优惠和财政补贴政策,煤层气的开发技术日趋成熟。

“这次集团拟收购的项目具有煤层气丰度高、 埋深浅、距离主干输气管网近的特点,预计煤层气的探明储量将超过560亿立方米,是十分优质的煤层气项目。”戴小兵指出。

根据创新能源的公 告,此次交易达成条件包括创新能源完成及满意对奥瑞安公司的尽职审查结果,并要求煤层气探明及推断储量不低于2000亿立方尺(约合74亿立方米)等。显 然这一储量要求远小于目前已探明储量,上述中联煤层气高层告诉本报,该地区储量目前并未完全明确,但应该在600亿-800亿立方米之间。




創新 能源 介入 山西 煤層氣 煤層 開發
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管理特稿:科技小创新=商业大机遇?


http://www.p5w.net/newfortune/zhuanlan/201007/t3081166.htm


 对于新奇物件爱好者来说,新科技产品的魅力在于技术本身;而对于企业家来说,则是围绕新奇物件发展业务的可能。   尽管科技进步的步伐正在加快,但新技术总是要与真正的社会驱动力结合才能发生效用。例如,苹果iPad的成败虽然尚未有定论,但勇于尝鲜者早已 迅速抢购了这一掌上设备,而众多有重要影响力的人士也卖力地为其大唱赞歌。理由?“必须亲自尝试下才能发掘其本质”。
当然也有专家对此不屑 一顾,认为iPad只是大一号的iPhone,或是精简了功能的笔记本电脑。所以,iPad的下场注定要像苹果公司众多其他失败的作品一样,比如 Newton和Lisa。
科技类创业家的阵营同样泾渭分明。上世纪80年代,互联网出现之前,许多电脑技术专家成就了伟大的事业,并获得了 巨额财富,但另有一些人却未能如此幸运。
套用好莱坞编剧威廉·高曼(William Goldman)在《银幕春秋》(Adventures in the Screen Trade)中关于好莱坞的著名结论,创业是一件“没有人知道结果”的事。如同好莱坞电影一样,在上市之前,没有人真正知道一项新的科技产品是否会成功。 但在今天的科技创业环境下,马克·尼德曼(Mark Needham)有一个比大多数人都更好的主意。尼德曼早期在Psion公司从事用户定制应用程序和硬件开发工作,在Psion用户中建立了良好的客户基 础,直到该公司在2002年突然退出市场。
形势要求尼德曼立即以另一种突破性产品整肃市场。他研究了许多设备,比如Palm Pilot掌上电脑、Card Scan的商务卡读卡器等。最后,尼德曼意识到,尽管网络泡沫破裂使技术市场急剧降温,但科技消费品将蓬勃发展。
但是,如果说尼德曼为了找到下一个畅销产品都需大费周折的话,那么对零售商来说,如何选择新产品的问题显然更大。尼德曼意识到自己的独特优势在于,能够 辨识出那些能够真正取得成功的产品,比如TomTom卫星导航系统。于是他创立了Widget UK,与零售商独家合作,帮助后者挑选出可能的畅销产品,确保交易能让供应商和零售商双赢,并且为自己的公司带来合理的利润。
眼 下,Widget提供的各种新奇小玩意,包括思科的Flip Video,已经变得像其他家电一样容易使用,因此尼德曼正在考虑将经销网络伸向传统超市。
从事实体业务的零售商如今面临着互联网销售的激烈竞争,但正如亚马逊实际上扩大了传统图书市场的规模一样,网上供应商并未压制消费电子产品市场的增长。
明确知道想要购买款型和价位的买家通常会选择在网上购买。但是实体店铺拥有更多的物理空间,可以用来解释为何特定的产品价格更高、高价产品 能带来哪些具体好处。此外,实体店铺更能满足许多人的基本需要:在购买前亲自操作一下。

管理 特稿 科技 創新 業大 機遇
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中国果汁行业悄入“滞涨时代”创新不足成最大瓶颈


http://epaper.nbd.com.cn/shtml/mrjjxw/20100723/1184374.shtml


每经记者 刘晓杰 发自武汉
一边是越来越显得过剩的产能,另一边是主动权孱弱的出口和持续不足的内需,我国果汁行业仿佛在后危机时代正一步步 走进 “滞涨”。昨日(7月22日),在武汉举行的“2010中国果蔬汁产业峰会”上,中国饮料工业协会理事长赵亚利直言:“中国的果汁行业已经进入了一个发展 快速但极不平衡的时代。”而这焦虑的背后则是我国果汁企业自身创新能力的不足。
高速发展下的不平衡危机
“我国是水果生产大国,水果年 产量在9000万吨左右,约占世界水果总产量的15%。而且,我国已经是成为仅次于美国的世界第二大饮料生产国,其中果汁类饮料保持了每年超过100万吨 的增长速度。但与此同时,我国人均年果汁消费量为1000克,仅是西欧的1/40,不到美国的1/20”,作为全国饮料标准化技术委员会主任委员的赵亚利 不无遗憾地表示。
更为严重的是,我国果汁企业在价格和质量上已越来越不具备国际市场竞争力。一位来自广东的参会企业负责人告诉 《每日经济新闻》:“我们果汁出口价格变化波动太大,出口价最高的时候可以达到每吨2000美元,最低的时候才600美元,而国外卖给我们的果汁基本稳定 在每吨1400美元,而且质量上绝对没有问题。”这位负责人还称,由于国外同类企业在技术上有优势,“他们的生产成本比我们还要低,而且非常稳定。”
此外,我国果汁企业间的恶性竞争导致全行业利润不断下行也是业内人士普遍担心的一个问题。上述广东企业负责人称,很多企业看到价格涨就使劲生产,利润下跌就关掉机器不做,“这就会导致我们整个行业在出口的时候没有足够的竞争力,因为内耗已经很严重了。”
内需不足加上内耗严重,使得国内果汁企业对外依赖度渐高。“我们现在主要的消费市场就是在欧美,可是由于这次欧洲债务危机,今年1~5月份对欧出口再度 下降了57.9%”,张亚利表示,国家应该加大对果汁行业的扶持力度,这个行业关系到千千万万的果农。这个和玉米、大豆是同等重要的,国家应该考虑把果汁 加工确认为农产品加工业。
创新将是唯一出路
水果存在的农药成分问题成为昨日会议讨论的热点。国际果汁工业保护协会 (SGF)技术总监Dr.W.Rieth称:“我们协会刚刚在中国做过市场调查,发现有六种活性元素在产品样品中被检测出来。中国企业使用的这些农药在欧 盟是严格禁止的。”他还表示,果汁行业必须在生产链的第一阶段就杜绝污染。
而就产品质量检测的问题,国投中鲁果汁股份有限公司技术总监冷传祝 坦承,由于技术创新上的不足,我国果汁行业面临的重金属、农残、食品接触面等问题已经对果汁行业带来了不利的影响。中华全国供销合作总社济南果品研究院教 授解维域也表示:“SGF对我国企业审查越来越严格,只要在质量上有一点点问题就会被检测出来,从而进入SGF的全球数据库。”而这个数据库则是全球果汁 从业者可以共享的资源。
“创新是当前果汁饮料行业发展的重要法宝,创新在本质上就是不断满足消费者更高更新的需求”,佛罗里达柑橘协会研究与运营副董事鲍勃·诺伯格如此解释创新的本质。
作为行业巨头,可口可乐大中华区副总裁李小筠也表示,中国果汁饮料市场的竞争已日趋白热化,要想在市场竞争中取得领先地位,必须在产品的研发、生产、销售,市场营销等方面不断创新。据悉,该公司将投资9000万美元在上海建全球创新及技术中心。

中國 果汁 行業 悄入 滯漲 時代 創新 不足 最大 瓶頸
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金风科技升级 把握创新火候

http://www.cb.com.cn/1634427/20100821/144843.html

不久前,金风科技刚刚获得了一笔60亿美元的融资合作额度。而这只不过是公司与多家金融机构战略合作项目的其中之一。资本市场上的宠儿金风科技,似乎丝毫未受到弥漫在市场上的风机设备制造过剩“危言”的影响。

  “过去、现在、将来,产能过剩对金风科技来说都不会成为问题,真正的问题在于质,而不在量。”金风科技股份有限公司公共事务部总监姚雨信心满满。

  绕开专利雷区

  如果风电设备的重复建设、制造现在是“红海乱战”,那金风科技要开辟的,是前景广阔的蓝海版图。

   实际上,往前十几年,金风科技也不过是一家注册资本300万元,其最初的资本积累,同样是从“技术引进”开始,与其他的企业并无二致。不同的是,金风科 技从引进发展到联合开发,最终达至自主研发。获益显而易见。金风科技与德国风机设计公司Vensys联合开发并拥有自主知识产权的直驱永磁风机,就一举让 前者拥有了领先的风机制造的领先技术。

  “这不是对传统技术的简单升级,而是新的技术路线,由于它弃用了齿轮箱,因此可以极大地降低维修几率,减小维修成本。”姚雨说,“同时,由于采取的技术路线不同,在进入海外市场时也在相当大的程度上绕开了国际大企业既有技术的专利布局。”

   金风科技开始关注该技术是在2002年,那个时候国内的风电设备市场形势一片大好。“大家通过技术引进进行生产制造就可以轻松盈利,没有人愿意去投入大 量的资金进行联合技术研发。”但是5年之后的2007年,金风科技的首批1.5兆瓦直驱永磁技术成功下线,并迅速占领市场,截至目前,已经售出2000多 台。

  “蓝海”无处不在。据了解,目前金风科技已开发出1.5兆机型的系列产品,有适合高海拔、滩涂的,也有适合低温、低风速的。这些产 品对应于各种条件下的风能资源,“目前的风力资源主要集中在‘三北’地区,以后优质的风场越来越少,肯定要去开发相对条件较差的地方。”中国可再生能源协 会副理事长孟宪淦就表示,增强产品性能,使其在风能资源不好的情况下提高发电效率,对未来的产品来说非常重要。

  把握创新火候

  但是,研发的高风险也让更多的企业望而却步。姚雨就表示,短期来讲,自主研发有时费力不讨好,要耐得住好几年的寂寞,也不一定修成正果;还有可能产品太过超前,市场不能接受。而且由于转型期,需要调整新的供应链配套等,短期内还有可能造成经济损失。

  金风科技在过去连续9年的时间里,经营业绩保持年均100%的高速增长;同时伴随着的是每年支出的巨大研发投入。

   “研发的风险规避并非毫无路径可循,其中最重要的,就是研发和生产不能顾此失彼。”姚雨介绍,金风科技的研发理念有三步,一步是不断改善已经投入市场的 产品;一步是对下一代新产品的研发,这两步都是和商业利益密切相关的。另外一步就是前沿技术。“比如我们也在研究智能电网和储能技术,这就是更远的,现在 不能带给公司任何直接收益,但是未来是有前景的。”姚雨说。

  如何发现“蓝海”,使企业既能享受到前瞻研发的成果,又可以避免盲目研发的风险呢?金风科技“横向一体化”的业务设计就起到了市场发现和研发指导的效果。

  目前,金风科技的业务已经延伸到风电场投资咨询和开发运营等多个领域。其下属公司天源科创,专门为投资者提供包括风场选址到运营的一站式服务,而另外一个天润新能投资有限公司,则是投资自建风电场,进行运营、发电。

   “不能为了延伸产业链而延伸,而是这些业务要形成协同效应。”姚雨表示。为投资者提供建场咨询服务和自建风场,都需要大量的走访和调研,这些经验和数据 可以反馈到研发和制造,用一手资料来指导生产制造;“实地考察比你直接去问客户的需求更能发现问题,也更能发掘改善的空间。”

 同时,自建风场也可以把自己的新产品带进去,从而达到产品推广的效果。“运行显示数据合格了,客户才有可能接受,自建的风电场就起到示范的作 用。”姚雨说,这种方式也同样适用于海外推广,金风科技刚刚进入美国,就在明尼苏达州投入1000多万美元,立了三台机型,目前已经实现并网发电,使客户 能够实实在在地看到效果。

  “作为绿色金融中的重要部分,风电及风电设备制造行业在招商银行被给予高度重视。在用以指导招商银行信贷投放 的2010年《信贷政策手册》中,风电行业和风电设备制造行业被列为单独的两章,分别予以分析和规定。”招商银行相关人士表示。“新能源产业作为战略性新 兴产业之一,技术革新速度快,政策环境变化快,金融服务需求强。招商银行将对该领域保持密切关注,并对信贷政策作出及时调整。”

金風 科技 升級 把握 創新 火候
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保守,还是创新

http://www.yicai.com/news/2010/08/400842.html

英语俗话说,好奇害死猫。而有趣的是,对人类,可以说是好奇害死人。这在进化论上是有依据的。在漫长的进化中,对陌生事物的恐惧和戒备这一保守基因,更具有适应价值,因而被保存了下来。所以,保守是我们的天性。这种天性让我们稳健的同时,也让我们失去大把机会。

1876年,美国一家做电报生意的公司叫做Western Union。当时电话刚刚被发明出来,而Western Union的老总们有幸坐在一起,研究世界上第一部电话。他们得出一个结论:本质上,这种叫做电话的东西对我们没有商业价值(原文见于Western Union的备忘录)。结果是他们失去一个发大财的好机会。

1962年,有一家公司叫做Decca Recording,首先拿到了甲壳虫乐队的唱片,他们说他们不喜欢甲壳虫乐队的声音,而且吉他音乐已经处于消亡状态,就把甲壳虫乐队拒之门外。1962年,他们失去一个发大财的机会。

1977年,有一家公司叫做Digital Equipment,是数码设备公司,当时他的创始人说了这样一句让现在的人笑话的话。他说:“没有理由相信哪个傻帽会愿意在自己家里面放一台电脑。”1977年,他们失去一个发大财的机会。

为了给我们带来好处的那些变革创新,我们应该感激那些保留强大好奇心的极少数人。甚至有学者称,这个世界仅有的创造力基因,大多保存在精神分裂的人身上。

商业世界的创新,同此逻辑。创新的风险和成本,远远大于守旧。但是,当一个产品、一个商业模式、一个战略走到生命周期的尽头,创新,则成为唯一的出路。

创新往往来自直觉。例如,市场调查数据并不能告诉我们新产品的市场有多大,而新产品的市场到底有多大,主要取决于营销的力度。苹果电脑的乔布斯说得 好:消费者不知道他们要什么,你做出来好东西放在他们面前,他们才会知道这就是他们要的。咨询顾问凯露·金西·高曼(Carol Kinsey Goman)指出,美国钢铁大王安德鲁·卡耐基(Andrew Carnegie)、 美国石油大王约翰·洛克菲勒(John D. Rockefeller)以及美国酒店业大亨康拉德·希尔顿(Conrad Hilton)在做商业决策的时候都十分依赖自己的直觉。

高曼援引两项研究报告,一项是新泽西技术研究所道格拉斯·迪恩(Douglas Dean)的研究,该研究发现在过去五年内公司利润翻了两倍以上的高管中,80%的人具有超出平均水平的非逻辑认知能力。另一项是得克萨斯大学管理学教授 维斯顿艾格(Weston Agor)对 2000名经理人的研究。他的研究发现,高层管理者的直觉高于较低级别的管理者。他发现这些高层管理者们大多先充分分析所有信息,当他们发现信息不一致或 不完整的时候,就依靠直觉得出结论。

我们人类的大脑很像是被教育格式化了的电脑硬盘。电脑下棋程序可以战胜最好的棋手,但是,我们人脑比电脑高明的地方是我们的直觉判断。直觉判断的优 势是冲破思维定势和一切条条框框(think out of the box)。我以爱因斯坦为代表,有人推荐我一本书:《爱因斯坦是这样思考的》,爱因斯坦想问题非常怪,他说如果一个东西以超过光的速度前进的话,那么时间 可能会倒着走。我不太懂,我要跟一般人说,一般人都觉得这人有病。好多人也觉得爱因斯坦有病。这种思维太大胆了,但世界上好多东西就需要这个。我说太阳从 东边升起从西边落下,有没有人反对?在这个世界上,太阳就是从东边升起,从西边落下,没有人不同意。在北极、南极,有的季节太阳没事儿就整天在天上挂着不 下来。但好多人他不这样想问题。在企业里边你要想改进一些做法特别难,为什么?好多人说“我们原来都这样做的,也没什么不好,你凭什么要改?”这种思维定 势让企业丧失好多机会。

人类的大脑在进化过程中形成了两套决策系统:大脑皮层负责理性判断,皮层下中枢负责直觉判断,两者若相辅相成,则一个人就会有常识、有判断力,如果两者相互干扰压制,那么这个人的商业思维就废掉了。

罗伯特·爱普斯坦(Robert Epstein)对创造力,就是我上面所说的开放思维,做了大量的研究。关于创造力他有四个观点:第一,创造力不是少数人的专利,人人都有巨大的创造力。 第二,正规教育的作用之一是扼杀创造力。第三,创造力没有特定的大脑定位。那些开发你的左脑、右脑或者其他什么脑的说法纯属无稽之谈。第四,被扼杀的创造 力完全可以通过训练恢复和释放出来。

(作者本名李峰,香港大学心理学博士,风里领导力创始人,效度邦测评机构共同创始人,他刚刚出版了《五大品质:卓越领导力心理基因解码》)


保守 還是 創新
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移植台灣影音看房系統效果卓著 孫慶餘憨膽創新 永慶上海奪第一


2010-9-6 TWM




面對上海高度競爭的房仲市場,店數不多、進入的時機又是最晚的,三不五時還要緊盯北京政府的政策風向球往哪裡吹,永慶房屋為何可以持續讓業績成長,成為上海房仲品牌第一名?

撰文‧梁任瑋

台北市敦化南路中鼎大樓十三樓,二百多位員工坐在辦公桌前忙著寫程式,走道盡頭的小房間,打開門,架著數台專業攝影機、燈具,只見主持人站在綠色背板前,演練播報台詞,儼然就是小型攝影棚。

自製房地產業「動新聞」

其實,這不是網路公司,更不是電視台,而是永慶房屋台北總部的影音看屋系統後台,也是替永慶房屋創造年營收六十億元的祕密基地。

「我正準備做房地產業的『動新聞』,主播與攝影師都自己培訓。」永慶房屋董事長孫慶餘說,以後客戶委託給永慶房屋賣的房屋,不但有影音畫面,前面都會有一段主持人介紹,就好像看節目一樣。

事 實上,不斷追求創新的永慶房屋是台灣最早推出網路看屋的房仲公司。強調科技房仲的永慶,去年將這套系統搬到中國永慶房屋,效果出奇地好;果然,永慶房屋至 二○○九年累計在上海賣了新台幣五百億元的房子,營業額較前年成長二七九%,以亮眼成績單躋身全上海房仲公司之首,甚至超越早於十幾年前進入中國布局的台 灣同業。

店數不是最多,又是台灣最晚進入上海房市的房仲,是什麼原因讓永慶後發先至,成為上海業績最好的仲介公司?「一旦目標與理想確立了,他就會全力以赴。」認識孫慶餘三十年的東森房屋董事長王應傑說。

「八 年前,我鼓勵孫慶餘參選台北市不動產仲介業公會理事長,差一點當選;落選後,我勸他專心發展事業,他全心發展加盟店永慶不動產、進軍中國。」王應傑說, 「千萬不要激怒孫慶餘,他會拚了命做給你看!」創辦永慶房屋前,孫慶餘原本是中華工程派駐沙烏地阿拉伯的工程師。孫慶餘說,二十多年前,房仲是非常糟糕的 行業,離開工程界後,他引進西式仲介,推動只收服務費、不賺差價的經營模式,卻遭人打電話恐嚇「要打斷你的腿!」不服輸的孫慶餘,愈是被打擊,就愈不退 卻,他說,做仲介的要很快崛起不難,但做得久、做得好不容易,就好像當年恐嚇他的人都已消失在房仲業。

這九年,永慶房屋急起直追,一面趁勢擴大直營店與加盟店版圖,另一面不計成本投入網路影音看屋設備,「○一年,我們只有台灣四十五家直營店,一路開到現在,兩岸已有六百六十家據點,規模成長十四倍。」永慶房仲集團總經理廖本勝說。

危機造就轉機,成立二十三年的永慶房屋開創影音看屋新模式,始於七年前的SARS(嚴重急性呼吸道症候群)風暴。

因 SARS推出影音宅速配當時,客戶都不出門看房子,房仲業者業績急速下滑,永慶一位基層業務員把自己開發到的一、二十件案子,全部用手持錄影機拍成影片。 買方一到店頭,先透過影音挑出有興趣的物件去現場看,大幅節省買方找房子的時間,也促使孫慶餘發想成立創新服務「影音宅速配」。

初期發展影音宅速配,為了替客戶的房子拍出燈光美、氣氛佳的效果,包給外頭傳播公司作,一件成本高達三千元;以永慶線上隨時擁有一萬件待售房屋計算,初期就花了三千萬元,一年有五萬件流通量,就要燒掉一億五千萬元!

第二年,孫慶餘覺得這不是辦法,乾脆土法煉鋼,自己買設備、研發拍攝know-how、培養剪接員。「什麼角度拍攝屋況,網友看了不會頭暈?豪宅要配什麼類型的古典音樂?永慶都有一套標準作業流程。」永慶房仲集團網路服務部協理高翠萍說。

沒 想到這個工作已發展成百人團隊,而且還發展出網路事業、資訊、影音三個不同部門。「董事長只說把客戶房子的照片放在網路上不夠,還要增加錄影,當時沒有任 何一家仲介公司成立網路事業部,我們把兩位研展部同事調去支援,劈哩啪啦一個月後就上線。」廖本勝回想,當時印象最深的一句話是「預算無上限」,顯見孫慶 餘的決心。

問孫慶餘這幾年為了影音看屋,砸了多少錢?他沒有正面回答,坦言自己的個性是憨膽,很多事情傻傻地做、沒有想太多後果就做了。但 同業估計,「花了好幾億元跑不掉。」這九年,孫慶餘做了許多關鍵決定,除了全力發展投入網路e化、強打第二品牌「永慶不動產」,○五年西進中國投資可以說 是另一個分水嶺。

孫慶餘說,現在台灣的產品在中國市場代表品質,更代表創新,當創新變成企業DNA,就永遠都不怕被超越。他說,永慶內部文 化就是,「永遠面對明天、明年,不斷地想明天的事。」「孫慶餘要去上海開店前,曾找我談,我勸他不要冒險,但他執意要做,我也只有支持。」王應傑透露,孫 慶餘當時認為永慶房屋在台灣已成氣候,但是有不少買方都已將重心放在上海,如果永慶不過去對岸服務,那批客戶很可能就會被同業接收。

為了延伸服務平台,孫慶餘選擇於○五年秋天中國猛力打房市時,在上海徐匯區成立第一家分店;他除了派台灣最信任的幹部陳史翎長駐上海,與太太林淑貞也每個月親自到上海替幹部教育訓練,「希望剛進來的中國大陸幹部可以理解、認同台灣永慶房屋的經營理念。」孫慶餘說。

但永慶房屋到對岸第一個面臨到的難題就是商標已被登記;有長達四年時間,永慶房屋是以「台慶房屋」在中國營業。直到○九年底,經由台灣商總與中國商標局談判後,才順利在上海掛起永慶房屋招牌。

上海市場採穩紮穩打策略

「我 們不是在幫公司找員工,是在幫客戶找業務員。」廖本勝說,挑錯人再怎麼訓練都沒有用,對的員工比進來後再教育訓練重要,永慶房屋在中國大陸挑業務員,與台 灣一樣,只用無經驗的大學畢業生,因為保障半年底薪。永慶房屋在中國一年可收到一萬多件履歷表,但孫慶餘寧缺勿濫,錄取率在一%以下,比在台灣招募人才還 低。

「永慶房屋找業務員,是從客戶的角度去選人」,林淑貞說,服務業的特質就要有點「雞婆」,找業務員不是從公司角度選人,你要看客戶願不願意把房子交給他賣、願不願意把幾十萬元的斡旋金安心交給他,這樣想才能選到好的業務員。

除了在第一關嚴格把關業務員素質,專注耕耘客戶也是永慶房屋的策略。上海永慶房屋總經理陳史翎說,上海房仲品牌大者恆大,沒有一、兩百家分店很難打知名度,但永慶僅四、五十家規模,靠的是深耕區域市場。

目前中國永慶房產為了控管品質,僅在上海開設營運成本最高的直營店模式;孫慶餘一開始只鎖定交易量最大的閩行、浦東新區、長寧與徐匯、普陀區,並複製台灣實行已久的「聯賣制度」,也就是一個物件可以區域所有分店聯合行銷,集中火力的成效,才在競爭激烈的市場殺出一條血路。

此外,永慶把台灣官網上的拖曳式地圖服務帶到上海分店,只要電腦連線,客戶可以馬上了解周遭環境,是中國第一個推出這項服務的房仲業者。

雖然中國樓市自四月起因《國十條》出爐,整體交易量萎縮六成以上,北京政府還將祭出房產稅、開發商預售屋資金改由銀行監管等政策持續打房,讓房市前景再度面臨考驗,「北京政府打房是打真的,一道命令無效,可以下十二道金牌,配合政策很重要。」孫慶餘說。

不過,反應相當靈敏的陳史翎,八月開始順勢在網站推出「降價屋專區」,彙整出近日降價五%至二二%的待售物件,刺激成交數量;另外,預計在年底將店數推升至七十家,希望三年內兩岸可以從目前的七百家店,成長至一千店。

至於,日前傳出永慶擬赴香港掛牌上市,孫慶餘回應,跟IC設計業擴充生產線動輒要上千億元相比,房仲業的投資成本算相當少,開一家直營店頂多只要三百萬元就可搞定,資金需求不大,短期內也沒有到資本市場募資的打算。

創業二十三年來,越困難、越是打死不退,對很多事情都有自己獨特見解,也自稱常被同業排擠的孫慶餘,正挾著在兩岸都可觀的戰績,繼續挑戰兩岸房仲市場王位!

孫慶餘

出生:1949年

現職:永慶房仲集團董事長學歷:逢甲大學土木系、政治大學企業經理人員進修班結業經歷:住商不動產創始人、中華工程駐沙烏地阿拉伯分公司工程師

上海永慶房屋開店數

時間 店數 總銷金額(億元/新台幣)

2005 3家 0.7

2006 7家 19

2007 21家 105 2008 29家 122 2009 39家 260 2010(截至8月) 49家 -

資料來源:永慶房屋

永慶房仲集團

成立時間:1988年

負責人:孫慶餘

資本額:3億元


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企業創新該靠制度或人才?

2010-10-11  TCM




台大管理學院副院長李吉仁(以下 簡稱李):3M向來以創新精神著稱,你覺得要在大型公司保有興業精神,是長期制度環境所造成,還是新事業領導人的創業家特質才是根本?

台灣3M總經理趙台生(以下簡稱趙):兩個都重要,兩個缺一不可。任何一個(新的)東西,沒有一個(具)特殊(能力)的人去把它想出來,大概是不會被發 展,或者發明出來的。可是,從一個東西,到要賣成一億個,就是要靠一個組織,靠一個團隊。

3M被譽為最會創新的公司,的確我們發明很多東西,相對我們也有很多失敗之作,這是一定的。而且,過去發明的很多東西也會慢慢被淘汰掉,所以又得發明很多 新的東西出去取代它。

新事業領導者該出身技術或業務?

任何一個企業我想都一樣,關鍵在於你所創新的,能不能大於被淘汰的,而這一點絕對不是只靠某一個人。若新推出的產品一炮而紅的話,接下來供應鏈(要)如 何、行銷(該)如何,都還需要更多的一個團隊。以「便利貼」這個商品來說,當年只是一年幾千(錢)、幾萬塊(錢)的生意,到今天擴展到全世界單單便利 貼,3M就可以賣好幾億美元。這是一個團隊共同建立出來的,否則這個發明完全是沒有用的。

而且3M所強調的創新,很通俗的講,一定最後要一個dollar value(獲利價值),對我們來講這個才叫創新。

李:不管新產品或新事業發展,很多公司在新計畫領導者的這個問題上很頭痛,尤其在你還不知道它能賣到多少,應該找什麼樣的人去領導?你們的經驗是找技術背 景的發明家,還是找業務背景的人?

趙:視狀況而定,比如說,舉同一個例子,當年發明便利貼的Dr. Art Fry,他完全是一個技術背景的人,他一直努力把這個東西發展出來,說服內部在全美國授權開發……,包括開發機器去製造這個東西,他都做了。但到商品銷售 行銷階段,他就不適合。

新品效益如何正確評估又兼顧創意?

李:對組織來說,在一個點子剛開始的階段,怎麼讓它在組織裡面有個位置,通常最難。假如是八千億元營收的公司,創新投資若有一百億元的潛力,也只不過是八 千億的八十分之一,通常極有可能因為太小而不見了。該如何正確評估,又不扼殺創意?

趙:對3M而言,我們一直很強調一個核心,我們內部稱為VOC(voice of customer,傾聽客戶)。3M內部有許許多多全世界子公司開發出的技術,這些技術被按類型分成四十五個平台,再由中央實驗室來管理。

當子公司聽到哪個客戶有一個問題要找你的時候,如果不能靠自己完全解決客戶問題,我們就會去我們的平台上找技術解決方案。

在這些技術平台上發展的很多東西很好玩,是不是有市場性不見得,很多東西非常高科技,要幹嘛,一開始沒人知道,直到我們發現某個客戶的某一個地方有一個需 求,回來找出這些技術;所以,創新並不是一個人、兩個人發明,可能是A加上B加上C的技術,再結合大家已經在用的東西,變成一個新產品。

李:聽起來好像你們是雙軌的,一方面用技術人才帶動創新,一方面又透過市場需求來帶動。

趙:兩軌應該要同時發生。

獎勵創新和績效衡量如何取得平衡?

李:但技術驅動與市場需求帶動的研發屬性不同,如何在一個組織裡平衡發展?

趙:這就是為什麼3M公司有中央實驗室、子公司實驗室,甚至部門實驗室。台灣我們有研發的人,當然我們所看到的東西,大概就是等於最近這一年,或兩、三年 以後客戶需要的東西。真正到了中央實驗室,往往做的不是今天的東西,它都是在想五年、十年以後。

李:3M有發生過技術人才因為績效需要跟商業掛鉤產生的問題嗎?

趙:二○○○年底、二○○一年時,3M來了第一個外來的CEO(執行長),叫作James McNerney,他是GE(奇異)過來的,他帶了Six Sigma(六個標準差)到3M來。六個標準差是個很好的管理工具,但是可能3M做得有點矯枉過正,雖然McNerney在任的四年當中,3M的股票(價 值)大概跳了一倍,但在績效(導向)之下有些人就離開了。可能我們也喪失了若干的創新在裡面。因為很多經驗傳承,有很多技術是你平常看不到的。

李:從歷史角度看下來,創新要持續的話,似乎不能那麼緊的執行所謂績效導向管理?

趙:從二○○五年我們換了另外一個執行長來,這個執行長他是博士學位,他是技術出身的,六個標準差依然存在,但所有實驗室不用這個,把過去文化重新再找回 來。這兩年,又看到有一批人坐在那邊好像無所事事,但是很多創意正是從他們那邊所激發出來的。

現在我們創新,新的東西、新的點子又比較多,但是回過頭來說,新的東西最後一定要變成一個有利益可圖的事情。所以在公司內部我們強調一個叫 NPVI(New Product Vitality Index,新產品活力指數),簡單來講就是你在過去四、五年當中,所發展出來的新產品,占營業額總額的多少,基本上,我們台灣的標準大概是三○%。

李:如果一級主管達到整體業績上限,但NPVI不到三○%,績效評估時會因此而被打折嗎?

趙:一定會。

李:就算舊產品成長很好也一樣?

趙:一定會,但是打折多少,會視各事業群(編按:3M有交通運輸、電子、電力暨通訊產品、光學及圖誌產品、醫療保健用品等事業群)的情況而定。

李:3M有所謂「十五法則」,讓員工用一五%時間來投入自己有興趣的研究領域,該制度設計就是要激發創意?

趙:這個在3M一直存在的,一五%只是個說法,3M公司從來沒有人打卡,沒有人管你幾點鐘來(上班)幾點鐘走,到底花多少時間在實驗室沒有人知道。

一五%的由來是在一九四○、一九五○年代執行長,他鼓勵所有工程師可利用一五%工作時間,去海闊天空想你要的任何事情……,工程師不能光想,要去嘗試錯 誤。

但人才跟制度到底哪個先,哪個後,我認為這是一個蛋跟雞的問題。一開始某個人有一些創意,但在他創造過程中,要怎麼把團隊擴張,靠他一個人絕對不行,當團 隊從三個好友變三十個人,一定要靠制度;如何讓三十個人繼續他所發明出來的東西,不會自己跑去開公司,這就是制度。

幾十年前我就學到一個觀念,靠人賺錢很難,靠錢賺錢很快。所謂靠錢,我的解釋不是拿錢去滾利,而是可以拿錢去聘任人才,大家共同把事情做很大。若只靠你一 個人做事情,你能成就多少事情?

結論:創新需要優秀人才驅動,但更需要營運團隊方能實現創新的價值;公司要持續成長,必須用更多的創新取代過去的創新,這便有賴公司在文化與制度上,構建 驅動創新的組織基因。3M的經驗顯示,創新機會絕對有賴團隊與領導力的促成,技術創新須與市場實踐同步開展,管理上則聚焦於新產品占營收比重的目標,並搭 配多元績效衡量等內部競爭制度,以激發人的創新與成長。因此,制度和人才對創新可是相輔相成,重點在如何達到平衡。


企業 創新 該靠 制度 人才
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互相做刁-中國趨勢(8171)及中國創新投資(1217)、鉑陽太陽能(0566)及中國保綠資產(397)

你想先看哪一個多些?前者詳細,後者則已談過。本星期末才可能有看的。

(1)  中國趨勢(8171,前思拓通訊)高價買中國創新投資(1217)持80%的LED 業務

http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/gem/20110107/GLN20110107044_C.pdf

http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20101116/LTN20101116010_C.pdf

(2) 和鉑陽太陽能(566,前紅發集團)有關的福建鈞石向一名所謂獨立第三者出售青海鈞石後,然後向中國保綠資產(397,前合一集團、金寶國際集團、元開達利環保、星虹控股、康健醫療科技、香港體檢)出售99%,轉售價為590萬人民幣,較2010年7月購入價100萬人民幣高4.9倍。

http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20110110/LTN20110110519_C.pdf

和一些不明不白第三方有道德風險,但和自己人做刁則不同,最少可控制時間、價格,這樣同看別人的牌玩賭博的遊戲沒有分別呢。

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成熟企業成長該靠創新或購併?

2011-1-10  TCW




全球工業電腦設備廠商龍頭研華科技成立二十八年來,二○一○年首次發動大規模購併。董事長劉克振認為,要靠購併而成長,關鍵在於先建立內部的創新平台。

台 大管理學院副院長李吉仁(以下簡稱李):漸趨成熟的企業需要建構新事業,才能保持成長與獲利動能,其途徑不外乎內部創新,進行新技術發展,或透過外部購併 新創事業,進入新應用市場。然而,前者受限於組織慣性,老狗常會玩不出新把戲,難以產生突破性的創新;外部購併雖可避免此一局限,但雙方如何進行策略與管 理風格的整合,卻又充滿變數。從研華的管理經驗,你如何取捨?

研華科技董事長劉克振(以下簡稱劉):我長期實踐《從A到》該書提出的主張, 這本書最後一章提到「飛輪效應」,用來比喻一個優秀企業俱足成功條件要開始快速成長的啟動效應。研華成立二十八年,到二○一○年才開始談購併(編按:研華 去年公告購併德國DLoG、英國Innocore Gaming、先進數位科技ACA等三家工業電腦公司),我認為,購併是飛輪效應的加速器而非啟動器,真正的創新還是要靠內發驅動,用購併當創新啟動器, 不可行也不合理,等輪子轉起來一點,再靠購併進行有紀律的創新並加速成長,這樣的創新購併才不會跑到經營核心之外。

李:所以購併不只是先看雙方的互補性?公司創新,該由上而下或由下而上發動?

劉:應該是看大方向、經營方針。像研華的經營使命是提供智慧地球平台,它有醫療、汽車電子、博弈等應用領域,透過購併,可以將非源頭創新的工業電腦模組,複製在不同目標市場,加速成長引擎;但要達成創新購併,內部要先建立起創新平台、流程和紀律。

我用「IMAX」(見第二十八頁圖)來描述研華的創新平台,I(Incubation)是指內部育成、M(Merger)是購併、A(Alliance)是外部策略結盟、X(X Product)則是透過產學合作,進行未知、高未來性的早期創新產品研發。

四個象限齊頭並進、相輔相成,每個事業部門「由下而上」依此將創新需求填入表單,在年度業務計畫會議上提出來討論。

李:大部分公司的創新,特別是購併計畫,多「由上而下」驅動,你認為這樣會有什麼問題?

劉:研華成立前面十五年,老實說,很多創意都是我在外面跑,想出來的。但最近五年,大部分創意已無法從我這邊出去,多是從下面來,我們高階經營者則是扮演支持和指導的角色。

由 上而下發動購併並不容易,因為購併機會在CEO的雷達幕上不一定能看到,要靠「潛在水裡」每天在外面跑業務的同事。我們發展出「IMAX」平台,可以鼓勵 基層同事提出購併和育成的機會,過去他不敢講,也缺乏這樣的提案機制,現在大家的企圖心就變得很強,研華上千個業務接觸到的購併機會都可以提到CEO這邊 來。

利用外部力量創新,可能削弱內部創意?

李:建立這套開放式創新的平台,鼓勵員工藉助外頭力量進行創新,會不會因此削弱內部的創意動機,養成依賴外部尋找創新的心態?

劉: 研華從工業用計算機開始,如今已發展出四個事業群、二十個事業部,過去十幾年,最大的成長動能是內部育成。我比喻,就像是經營7-Eleven這類的連鎖 超商,強調的是展店的概念,我們把開發新事業當成展店,都是在相同的核心能力和經營目標下展店,一旦模式確認,店是開不完的。

過去十年,研 華把產學合作,當成導入創新文化的最重要方法,我們明確主導研究議題,和台大、交大進行管理性、產業探索與技術性議題的合作。以產業探索為例,我們的做法 是,規定學生設計的原型產品,和概念車一樣,不能有量產的設計考量,研華的專案擔當者(負責人)也一起發想,因為學生的想像力是無遠弗屆的,如果一開始就 考慮開模,創新一下子就局限在狹隘的產業邏輯裡了。但若待原型產品出現,再進入工業設計的另一階段,企業端框架就很容易被突破,且兼顧設計創意的實現。

新事業部門領導人,該從內升或往外找?

李:由內部育成新事業,常存在新事業部門領導人如何產生的問題,你是靠內升還是從外面找?

劉:新事業一開始不存在領導人也可以。研華的做法是,當發現新事業機會,通常會讓這個業務附在某一個很賺錢的舊事業,就像媽媽帶小孩一樣,等待成熟再切割出去。

通 常當新事業未來兩年內可以開始獲利,我就會逐步切割出去,先在年底把該事業部門的業績統計表拆成兩個產品線,因為員工是看業績表產生對公司組織的理解。當 新事業剛獨立時,仍由舊事業主管兼任領導人,或更高一階的主管看管,因為每個領導人都有缺陷,若一開始是某個特定的人,個人的缺陷就變成新事業的缺陷。而 當新事業的機會逐漸浮現時,通常領導人自然就會出現,CEO也很容易挑選勝任的內部優秀員工或外聘人選,出任該新事業領導人。

李:這很像7-Eleven在一些特定地點先開店,再找人委託經營。那研華又是如何評估每個部門產生新事業的創新績效?

劉:老實說,這部分目前研華還沒有設明確的KPI(關鍵績效指標),現在雖有進行相關的績效統計,但要發展成可操作的管理邏輯,成熟度恐怕還不夠。不過,副總級經營層面的主管,創新表現一定會在他考績占重要因素。

李:透過IMAX平台產生的新事業單位,要獨立成立公司,還是保留在公司內部較佳?

劉: 企業經營最困難的就是建立領導模式,研華強調一個核心邏輯下,不斷展店的概念,整合在一起展現的力量和價值都是最大的,就像7-Eleven也不能把其中 一家店切割出來的道理一樣。尤其工業電腦門檻不在資金規模,最大的挑戰是多而複雜的客戶關係,以及少量多樣的產品需求,所以我說和7-Eleven很像, 如果能靠建立領導模式把這些複雜的經營邏輯釐清,就能展現連鎖店的強大威力。

結論:產業界的創新活動,一般可區分為探索式的創新 (exploration,在既有能耐領域外的突破式創新)、與應用性的創新(exploitation,在既有能耐範圍內的漸進式創新),但兩種創新形 成的條件不同,常無法在同一套資源架構內運作。工業電腦的創新需求原較偏向於應用性,但研華做法較為特別的是,它運用內部育成、產學合作、策略聯盟以及外 部購併的多元方法,建構起開放式的創新平台,同時發展創新應用與新技術探索,以達成事業持續分殖的目標,配合強調紀律的事業領導模式,讓成熟企業持續找到 新的成長曲線。


成熟 企業 成長 該靠 創新 購併
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幾分甜許湘鋐 用「一抄二研三創新」做出特色 在別人的成功中 找到自己的定位

2011-1-24  TWM




展店迅速的幾分甜,不只賣麵包,更將台灣有名的各項伴手禮納入其中。

一位曾任職於八五度C的高階主管在看過幾分甜之後,向同業表示:﹁幾分甜的經營形態,值得好好觀察。﹂去年不只營業額破八億元,甚至吸引華威創投注資,幾分甜成功的祕訣為何?

撰文‧羅弘旭

二 ○○九年開始,招牌上畫著一隻熊抱著一桶蜂蜜的「幾分甜」伴手禮烘焙店,迅速出現在台北縣市的主要商圈。不到一年半,幾分甜已經展店到台中、台南、高雄, 四十三家直營店,一○年營業額超過八億元,今年預計開店破百家,營業額破十五億元,市場上公開的祕密是,幾分甜已經吸引華威創投注資!

進入 幾分甜的店面,發現好像進入台灣點心的微形縮影市場,例如紅到大陸的鳳梨酥、嘉義的蛋捲、彰化的桂圓蛋糕、宜蘭的三星蔥餅、奶凍蛋糕、台北的雞蛋布丁。開 創幾分甜的藍海國際董事長許湘鋐不諱言說:「我就是抄襲,但一抄二研(研發)三創新,做出自己的特色,我就贏了!」一位曾經任職於八五度C、兩岸咖啡的經 理人,不只一次表示:「幾分甜的經營形態,值得好好觀察。」除了模仿,幾分甜快速成長的祕訣在哪裡?

曾胡亂投資

品牌多卻不賺錢

「我到底要選擇哪種餐飲事業,才能找到自己的藍海?」這是一年半之前,許湘鋐質問自己的一句話。

雖 然公司取名為藍海,但從口福QQ自助餐起家,許湘鋐創立過的餐飲品牌,卻一點都不藍海。市場上有哪種餐飲具有話題性,他就如法炮製推出同質性的餐飲,從豬 排、關東煮、義大利麵……,全都搭著市場話題走,但成績並不突出。他苦笑說:「胡亂投資,把累積十年的資本都花光了。」四十歲那年,許湘鋐卻毅然決然收掉 「京都浪漫館」、「東都關東煮」、「i to z愛到你義大利麵」、「包子先生」四個品牌,低調地經營起幾分甜。更一改過去,先把幾家旗艦店做大,然後就開放加盟的經營形態,目前幾分甜四十三家分店, 全部由公司直營。

八五度C中國區營運副總林明哲說:「餐飲業經營的兩個關鍵數字,一個就是來客數,一個就是客單價。」許湘鋐在定價策略上,就是把店內產品平均價位壓低到比一般伴手禮低三成,以平均單價兩百元的伴手禮吸引客人。

目前幾分甜店裡的伴手禮,普遍價位在兩百元上下,比其他烘焙店伴手禮平均二百五十元的單價更低。許湘鋐說:「我不要俗又大碗,我要的是便宜,但是精緻得能當禮品的商品。」

顧麵包本業

由伴手禮衝高客單價

過 往伴手禮這個品類,除非是已經打出名號的在地店面,其他多半由烘焙麵包店附屬經營,很少能獨立成為店面。幾分甜就在烘焙店中強調伴手禮這個部分,但又不放 棄麵包的銷售。目前四十三家店中,伴手禮和麵包的銷售比例大約五比五,許湘鋐說:「我們一開始就沒放棄過麵包,因為麵包出爐的香氣,是吸引客人進門的關鍵 因素。」用麵包吸引客人固定上門,再以伴手禮衝高客單價,許湘鋐還搭配提貨券,預收現金,穩住經營的周轉金。

但是要和老店、名店拚輸贏,關 鍵就在大量生產的規模。「砸錢!徵人!組織戰!」許湘鋐無奈表示:「別人說我多賺錢,但我光中央工廠的投資就花了五億元,這品牌到現在還是在燒錢。」為了 做出帶殼的雞蛋布丁,全台灣只有三台的洗蛋機,就有二台在幾分甜的中央工廠。投資是值得的,光一盒九個賣一百九十八元的雞蛋布丁,一年就能為幾分甜帶進上 億元營收!

而做出來的每項伴手禮,許湘鋐要求全部店長都回來試吃,由所有店長決定是否能夠上市,售價定在多少。他說:「過去連鎖加盟,中央 說了算的辦法已經行不通,要透過店面知道消費者在想什麼。」台北市糕餅公會理事長尹玉仙觀察,台灣市場小,烘焙品牌開店數量二、三十家已達一定瓶頸,但困 難的是如何持續賺錢,幾分甜今年計畫總店數要破百,面臨真正的挑戰。

為了讓店營收持續成長,許湘鋐以創新能量取勝。過去,餐飲連鎖店一年推 不到十種新產品,但幾分甜中央工廠的師傅超過二百五十位,一年有三百種以上的麵包在架上輪替,除非熱銷款式,否則二個月就下架,他笑著說:「就是要讓客人 每次來都買不到一樣的產品。」今年,幾分甜還計畫在店內增設飲料區,提高客單價,但店面賣蛋糕也賣飲料,這些手法,彷彿都在跟著八五度C的腳步;幾分甜光 憑伴手禮這項特色,是否能超越對手?提到這問題,許湘鋐骨子裡好勝的個性發作,不服輸地說:「我就是在別人的成功中找到自己的定位!」伴手禮,是否真能打 開許湘鋐的藍海,今年就能見真章。U許湘鋐 Profile

出生:1968年

現職:口福餐飲、藍海國際董事長

學歷:國中

許湘鋐傳授三心法

1.﹁一抄二研三創新﹂,做出自己的特色。

2.以麵包吸引客人,用伴手禮衝客單價。

3.兩百元的伴手禮均價,切入市場區隔。


幾分 分甜 甜許 許湘 湘鋐 一抄 抄二 二研 研三 創新 做出 特色 別人 成功 找到 自己 定位
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創新商品該重創意或紀律?

2011-2-21  TCW




台大管理學院副院長李吉仁(以下 簡稱李):「創意重要?紀律重要?」這通常是一個兩難。一方面,要人才發揮創意,最好讓他們盡情發揮,因此,很難將紀律維持得很好;但另一方面,創新產品 市場成功率低,如不管理產品創造過程,會招致極大的風險,所以也有人主張,需要積極管理,要有財務與策略紀律。

這個問題,我們的經驗是,科技產業大概都會答一定要有紀律。但是,文化創意產業很不一樣,創意的價值通常與個人特質有很大的關係,雖然其中也有團隊合作,但構成的比率可能沒那麼高。你怎麼看,個人的創意特質與整個團隊的運作紀律?

追求特殊性,紀律就難以管理?

金星娛樂總經理王偉忠(以下簡稱王):我們這行很玄,舉個例子,黃安以前有一首歌叫「新鴛鴦蝴蝶夢」,出來一下子就賣了一百萬張,但第二張出來時,甚至比 第一張更努力,但整個賣下來不到十萬張。一個好主意,可能一下就賣到無法想像的程度,但也可能你送給他(消費者),他都不要。

越不在主流,越紅!個人的魅力,在這個行業有多麼重要!但它不是靠管理出來的,主流式的管理是管不了另類東西的。

李:如果是這樣,公司的規模就會沒有辦法放大?因為每個都是講特殊性……。

王:(因為)它不是機械。你說大量製造?很難,除非它今天變成一種產業。像是美國的電影,可以變電視影集,變成主題樂園,變成明星的操作,接著變成商品, 成為一個chain(產業價值鏈)。它的市場是全世界,所以你看它的藝人合約,勞勃.迪尼諾(Robert De Niro)每部戲(片酬)都是千萬美元,可是有一部就會是比較實驗性的,如果紅了,就很有機會,因為市場大就可以試點另類的,(台灣)市場小,不敢試另類 的東西。

李:你認為是(市場)規模的問題?

王:就是產業決定一切。

李:除了市場規模,這是不是一個管理成熟度的問題?像美國,他們知道怎麼將一個特色,轉化為商業機制的過程……。

王:我覺得還是市場的問題。你說成熟度,亞洲有很多新興模式是歐美學來的,你可以請人來嘛,但市場小很難做。照理講,豆子(導演紐承澤)的(電影)《艋舺》完了之後,另一部戲應該準備要上了,它才能是產業。

李:市場規模決定專業分工跟規模化的條件?

王:當然,這中小企業,老公做事、老婆管理、管財務,就很多人都是這樣。

李:那麼紀律如何維持?你怎麼寄望創意的產出與表現可以達到你要的水準?

追求大市場,know-how卻難複製?

王:很難。台灣電視制度本來就有問題,全世界比較先進的國家哪有像台灣這樣,一百多台頻道一次賣給你?台灣有四百五十萬(有線電視)收視戶,一戶給個五百 到六百元(每月的收視費用),而且(市場)都不會變化,這生意多好做呀?(反觀製作公司)你節目做一半他跟你講,製作費我要砍二○%,你要簽合約嗎?好, 一個合約三個月,而且要看收視率,如果收視沒有到,合約自動停止。這樣怎麼規模化?所以就只維持在中小企業規模,這怎麼能有整套的know-how?一百 多台,可是你收不到一毛錢。

我們就是中小企業,可是我們的節目影響了整個華人世界。多好笑?!因為台灣很微妙,北方人講話很髒,地方不大,屎味很強!(大笑)這是魯迅的文章。大陸要看台灣,海外華僑要看台灣。

李:所以你的潛在市場是大的嘛?

王:大,很大的。

李:所以這是好時機,讓你的管理知識可複製化。

王:不一定。(電影)《海角七號》在台灣賣五億二千萬票房,台灣就希望能推到大陸。你覺得(票房)一億不錯了?如果是一億,院線拿到四分之三的錢,所以不 能只看票房。院線誰管的,中國電影(集團)公司,國家的,然後另一個華夏集團,半個國家的!我的意思是,那個市場還混沌未開,可惜它是最大的市場,很多潛 規則,它還是必須官跟官之間做些什麼。

李:可否換個角度?你講這行的成功邏輯是人的特殊性,我們了解這個大市場的限制,該如何切進去發展?

王:這就是我為什麼開明星藝能學校,因為台灣人值錢,周杰倫值錢,李安值錢,我也值錢,噁心喔!(眾笑)因為台灣的文化,出了很多天才型的人。好好整理,這些人變產業化是有可能的。

台灣談文化內容創意產業,產官學是斷裂的。台灣適合的文創是什麼?我們沒有盤整。經營大陸,一定會賺錢的明星,五個,哪五個?有沒有人知道?老美是已經盤 整過的,他就知道是這幾個人,檔期也在裡面了,我們沒有啊,就靠這老導演在想說,嗯,找大S,大S媽呀!結了婚了!啊,這再說(眾笑)。

國家沒好好做,人無恆產無恆心,台灣一直沒把台灣當作恆產,南韓雖然只有一半(國土),但有恆產的個性。

李:我們似乎不該走南韓那個模式啊?第一,產業結構不一樣,她市場集中度太高;第二,證諸過去,不要說文創產業,我們其他產業成功,都不是用大集團模式,是用螞蟻雄兵的模式在做。

少了規模化,優勢會難以持續?

王:我覺得產業帶動文創比較好。國家應該要讓這些已經在大陸落地生根的企業,來幫助台灣的文創(產業)。

南韓民族性很厲害,是狼的個性。她的電視劇,是國家與家族企業一起幹。南韓CJ集團(編按:原名第一製糖,現為南韓最大娛樂集團,涉足電影、遊戲、電視與 音樂產業,高度垂直與水平整合。)是有愛國情操的,LG、三星都是股東。南韓CJ高級主管(幾乎)都講一口好中國話,我還跟他們講,你們厲害喔,中國還有 個好朋友叫北朝鮮,可南韓都能進去。

李:所以其實你強調創意比紀律重要,是因為在目前這個環境裡,要談紀律這件事情條件還不夠?

王:可以談紀律,可以。我剛才談的是我們現在缺的。我們也有不缺的東西,不缺的是我們真的很努力。但是我能力缺,為什麼?這(產業化)需要很多東西配合。美商集團是先打開你的保護政策,政府給壓力、商界給壓力,接著人再來。美商做生意就是這樣,我們都單打獨鬥。

李:照你的說法,如果無法產業化、紀律化,極有可能會發生一種情形,譬如說像你常常會有最棒的東西出來,可是不會有很多王偉忠啊!因為沒有產業,就養不起人才,無法留才。

王:這是我的焦慮啊。我覺得沒時間,沒時間了!(人才)已經去了。

結論:文創內容產品的價值基礎在於獨特性、非主流特色,因此,很難直接複製其成功,若沒透過規模化、產業化的發展,再具特色的文創內容產品,也會像放煙火 一樣,難以形成持續優勢,這將驅使「楚才晉用」。反之,台灣的人文地理特殊性以及開放環境下的創意能量,若能有效運用華人市場規模,結合異業關係與資源, 加速文創內容產業化,有紀律的創意產品將源源不絕產生。


創新 商品 該重 創意 紀律
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重慶創新:西部IT城縱深跳

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「世界是平的。」中國西部一座城市的市長正在把這句著名的話一步步變成現實。

「更準確地說,虛擬世界是平的。」3月2日,重慶市經濟和信息化委員會(下稱經信委)軟件和信息服務業處長居琰對本報記者解釋。居琰,重慶大學計算機專業博士,主攻軟件業,西部IT城「造城運動」主推手之一。

領銜人黃奇帆則多次說,「現代科技有三顆皇冠上的明珠,分別是電腦、通信和網站,而重慶希望這三顆明珠的光亮都是全國之最!」

自惠普、富士康、廣達、英業達、華科、新普六大IT製造企業在渝建立生產基地後,重慶已成為亞洲最大的筆記本電腦生產基地;

集成電路是重慶市大力發展的支柱產業之一。去年重慶成立了國際半導體學院和重慶集成電路產業聯盟,中國航空工業集團公司也投資300億元助推重慶集成電路。

現在,重慶縱深一躍的是軟件業。「中國的軟件外包業才剛剛起步。我們並不認為我們的軟件產業比瀋陽、大連差很多。重慶非常有信心,將來進入中國的前三甲。」重慶經信委主任沐華平說。

而在西部諸城中,黃奇帆隨身攜帶的最大利器,就是創新。

中國首個

國際電子商務交易認證中心

「不管做電子商務也好,云計算也好,都是在把握潛在的商業機會。」3月2日,在重慶市經信委辦公室,居琰一語中的。

「軟件業的發達程度,往往和文化水平高的城市緊密聯繫。」居琰總結。

北京,各大軟件巨頭的總部聚集地,行業應用軟件扎堆;上海,網遊的樂園;深圳,多媒體創新之家,就連西部的成都,也是數字娛樂的天堂。重慶,軟件業的突破口在哪裡?

方向的迷失,曾一度讓決策者們徬徨。

「重慶要打造結算型金融中心。」黃奇帆對重慶這樣定位。

這個在中國獨一無二的金融中心包括離岸國際金融結算、電子商務結算、要素市場結算、企業總部結算等。

重慶已從離岸結算中心中嘗到了甜頭。去年,僅惠普在渝結算業務稅收,相當於重慶直轄時78億元財政收入的四成。

何不把電子商務結算中心作為重慶軟件業的發展方向?

「在中國經濟快速發展的同時,相關政策法規的滯後帶來了機會。」業內人士說。

這還得從網上和傳統外貿交易的差異說起。傳統外貿有紙質合同,有出關報關單、購物發票等,美元打到銀行賬戶後,通過結匯才能轉換為人民幣。而網上交易恰恰沒有這些憑證。由於國家對電子商務缺乏有效的監管,很多灰色收入,包括大量熱錢就這樣通過網絡流入國內。

網上跨境交易的火爆和其中的監管漏洞引起了重慶決策部門的極大關注。何不建一個國際性的電子商務交易認證中心,作為第三方監管來帶動電子商務結算的發展?

去年12月28日,該中心在重慶成立。這是全國第一個官方設立的電子商務國際貿易認證中心。

3月2日,本報記者在重慶市中安國際大廈28層看到,該中心和重慶市信息產業投資促進中心合併辦公,目前尚在網上交易認證的試驗型論證階段。「手工流程本月內開始試運行,至少3個月,也可能半年左右。」有關負責人說。

「圍繞現行政策法規,我們做了一些創新。」居琰稱,一單單的結匯,小到一個手機套,認證非常麻煩。如何累積起來變成大單?重慶的做法是可以累積到一定交易金額,再結匯。

中心的關鍵是對買賣家實施監管。如何把灰錢堵住?如何防止熱錢大規模流入?光靠政府一家肯定不行。

這需要創新。黃奇帆表示,重慶通過國家外匯管理局和國家海關總署,爭取到了「制度平台上的一個小突破」。「外匯管理部門可以進入認證中心這個平台,我們還得到了海關的大力支持。」中心有關負責人解釋道。

儘管還在摸索中,認證中心已得到了國內外電子商務巨頭的青睞。

2月25日,前一天還在美國的阿里巴巴集團董事局主席兼首席執行官馬云馬不停蹄飛到重慶,和兩江新區管委會簽下合作備忘錄,阿里巴巴將在渝成立電子商務國際貿易服務中心,並逐步將在線跨境擔保交易相關業務轉移至重慶。

此次來渝,阿里巴巴團隊共14人。諸多高管齊聚一個項目,馬云說還是首次。他和重慶的談判也不到半年就搞定。

事實上,這和阿里巴巴正在經歷的困擾有關。來渝前幾天,馬云「揮淚斬馬謖」——衛哲辭任集團旗下B2B公司阿里巴巴(1688.HK)執行董事兼首席執行官。

辭職的原因是,去年,該公司有約0.8%,即1107名「中國供應商」因涉嫌欺詐被終止服務。這樣的行為已「觸犯商業誠信原則和公司價值觀底線」。

不難理解,急於在重慶落戶,阿里巴巴為其在線跨境交易找到了一道合法監管的屏障。

而貝寶公司的到來,也讓阿里巴巴先吃了顆定心丸。

認證中心掛牌的同一天,全球最大的電子商務支付提供商美國貝寶公司也在華掛牌,設立了第一個國際電子商務結算平台,就在重慶。

根據協議,貝寶公司將在渝打造「一平台五中心」,包括國際電子商務外匯結算平台、軌跡電子商務交易認證中心、電話營銷中心、國際電子商務培訓中心等。

雙方計劃將貝寶在渝項目的外匯結算規模在5年內做到100億美元。不過黃奇帆期望,貝寶在渝項目能在2015年前做到300億美元,這樣未來貝寶在渝項目的國際電子商務結算規模才可能做到2000億~3000億美元。

「認證中心主要收取交易手續費,不再盈利。我們更看重電子商務巨頭進來後,大筆結算收入帶來的產業發展。」居琰說。

打造亞洲最大的

離岸云計算數據走廊

在居琰的辦公桌上,躺著一本中國移動和重慶市政府共建「云端智能重慶」的合作意向書,中移動將為云端智能化提供基礎設施建設。

「雙方很快就要簽約。」居琰說。

3月2日,PACNET和重慶市政府簽訂了戰略合作備忘錄,雙方將著力構建全球領先的離岸數據管理試驗區。

PACNET是亞太地區最大的獨立電信服務提供商,亞洲最大的私營海底光纜營運者。其在中國投資的合資子公司太平洋電信成為第一家簽約入駐重慶國際離岸「云計算」特別試驗區的企業,並運營至少一個有1500個機櫃左右的數據機房,為園區提供云計算相關服務。

重慶市經信委主任沐華平說,PACNET將為試驗區國際數據出入提供足夠海纜帶寬,保證離岸數據的處理業務正常營運,並將吸引跨國企業將離岸數據處理業務向重慶轉移。當來自全球的大量數據聚集重慶處理後,服務外包企業將圍繞數據清理、整理和錄入環節等賺錢。

中興通訊就是最早捕捉到商機的一家。當天,該企業就在網上掛出招聘云計算的開發工程師,具有移動、數據、云計算等通信理論知識者優先,薪水面議。

「云計算為我市發展外包產業提供了新的突破口和切入點。」沐華平總結。

兩江新區經濟發展局局長李光向本報記者介紹,作為該區的三大先導產業之一,按照規劃,重慶將在兩江新區約10平方公里區域內,開始建設國際離岸「云計算」數據特別管理區。項目第一期總投資約1.5億美元,其中機房內部建設、云計算軟硬件平台投資約3000萬美元。

試驗區來之不易。由於涉及到國家互聯網管理政策的創新和突破,需要國家相關部委的批准和支持。從去年下半年以來,重慶市經信委多次與國家工信部、國家安全部溝通。

據介紹,重慶市的「國際離岸云計算數據特別管理區」不與境內法人機構或個人發生經濟關係,只是將數據傳輸到重慶集中處理後,再傳輸出去,原理上大致與沿海地區的實物加工貿易一樣,因此在監管機制上必須有創新。

近日,國家安全部正式覆函表示同意並支持該項目建設。重慶市作為「中國服務外包示範城市」開展此業務,符合國家「十二五」規劃發展方向。

何為「云計算」?即通過寬帶網絡對計算機等資源進行統一管理調度,形成一個計算資源池,向用戶提供按需服務。

按計劃,重慶最終要形成擁有上百萬台服務器、上千億美元規模的「云計算」基地,成為亞洲最大的離岸云計算數據走廊,從而推動服務外包產業的發展。到2020年,全市服務外包產業收入規模將達2500億元。

「重慶的競爭對手是北京、上海和廣東。我們把別人忽略的一塊做起來。」居琰說。

「中國的軟件外包業才剛剛起步,你說哪個城市已經跑在前面領先多少,現在還為時尚早。包括大連,整個軟件外包的產值也就幾百億元的樣子。我們並沒有認為軟件產業比他們差很多。所以重慶非常有信心,將來進入中國的前三甲。」沐華平說。


重慶 創新 西部 IT 縱深
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「珠三角」企業創新難在哪裡

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真正實現「從中國製造到中國創造」,不僅需要企業的行動與堅持, 更需要教育制度、 政治經濟環境的重建
財新《中國改革》 記者 周瓊 實習記者 楊艾莉

 

  不堪低價競爭之苦,大批「珠三角」企業正悄然走上創新之路。

  半年來,財新《中國改革》記者對「珠三角」地區46家民營企業(含外資,其中38家年銷售額在500萬元以上)進行了隨機調查,看到32家年銷 售額逾500萬元的企業在組建或加強研發力量,以提升競爭力。一些企業的負責人告訴財新《中國改革》記者,他們的競爭對手及兄弟企業中,「只要有點規模 的,都在動這樣的腦筋(指創新)」。

  科技部高技術研究發展中心副主任楊林村曾表示,從沿海的情況看,企業的確「已經到了必須把創新作為常規經營和取得競爭優勢的階段」,但是,目前沒有任何數字可以準確描述這一現狀。

  創新給所有企業都帶來了新的希望,卻並不必然帶來更好的命運。受訪企業的經歷顯示,在研發階段,受人才、創意、管理機制和對市場的理解力等方面 的制約,只有少數企業能推出真正具有競爭力的產品;在市場推廣階段,則受到各種潛規則、仿製品、銷售渠道及產品標準混亂等因素的挑戰,多數企業都感到步履 艱難。

  台灣明基友達集團董事長李焜耀告訴記者,要真正實現「從中國製造到中國創造」,不僅需要企業的行動與堅持,更需要教育制度、政治經濟環境的重建。要達到這個目標至少需要一兩代人的努力。

為生存而改變

「不是喜歡創新,只是為了改變命運」

  很多靠外貿起家的傳統加工企業,其創新故事有著相似的開頭。

  亨詠旅遊製品公司是一家高檔酒店一次性用品生產商,是最早進入內地的港資企業之一。1987年在東莞設廠,後遷至廣州,以做外貿為主,兼顧國內 市場。20年前,這個名不見經傳的小廠曾一度壟斷新加坡、港澳及國內五星級酒店一次性用品的市場。生意火爆後,亨詠找了一些小工廠和家庭作坊代工。幾年 後,這些小工廠和作坊以低價私自接單。進入2000年後,亨詠產品的牌號在海內外高檔酒店市場變得日漸式微。

  為了生存,公司不得不採取同樣的低價策略爭取客戶。該公司總經理蕭兆維告訴財新《中國改革》記者,最近幾年公司毛利率銳減至10%-15%,純利有時是負數。「再按過去的方式做下去,恐怕我們很快就得退出這個行業,必須盡快改變。」

  注意到國內的賓館酒店及公共場所用來裝洗手液、洗髮水的可重灌皂液器細菌嚴重超標,加之存在其他缺陷,亨詠決定研發一款能同時解決上述問題的皂 液器。2008年春節後,蕭兆維從廠內精選了五名員工成立研發小組,撤並了一些老的生產線,專門騰出兩台機器用於新產品的制模和樣品生產。「加起來資金投 入了200多萬元。」

  經過一年半摸索、30多次試驗與改良,2010年9月中旬這款擁有四項專利的產品在第七屆中國國際中小企業博覽會上亮相。財新《中國改革》記者在現場看到,這些瘦長方體型、花色繁多的易事泵皂液器被釘在展館的牆上,彷彿一盞盞頗具現代風格的壁燈。

  這樣的例子在「珠三角」、「長三角」上百萬家企業中毫不鮮見。

  「不是喜歡創新,只是為了改變命運」。廣州市品壹電器科技公司總經理黃向民的話或許可以代表大部分企業的心態。

  2005年以來,隨著人民幣升值、原材料價格及勞動力成本的上升,以外貿為主的沿海企業普遍受壓,不少傳統企業負利潤運行。一些對前途持悲觀態度者及時止損,退出了市場。

  這一情況到2008年後變得更為明顯。當時,財新《中國改革》記者在東莞一些工業區調查時發現,不少廠房空空如也,「空房出租」的牌子隨處可 見,昔日靠房屋租賃維生的村民收入也驟降三成至五成不等,僅東莞厚街的鞋企當年就倒閉了數千家。記者接觸到的部分企業忙於把技術含量較低的環節轉移到越 南、緬甸及中西部省份,忙於把大廠房換成小廠房,從繁華處搬至偏遠處,忙於購置自動化設備、裁員……那時候,他們更關注如何壓縮成本。

  2008年後,沿海企業轉移的步伐放緩。「金融危機讓很多企業對國外訂單能否源源不斷而來不再有信心,除非在轉入地有渠道把產品銷售掉,否則, 花錢去建廠就不划算。」香港貿發局華南首席代表何建榮告訴財新《中國改革》記者,經過連續數年的擠壓,最終在沿海地區留下來的企業開始思考如何儘可能地留 住現有客戶,並開闢新市場。

  要達到這個目標,僅靠成本控制遠遠不夠。「大家都看到了,成本的壓縮是有底限的,並且,低層次的加工已經越來越難做,毛利越來越低。只有在現有 基礎上多做一些事,比如,增加或改良產品的功能、增加服務內容;或者開發出能滿足客戶需要的新產品,推出自己的品牌,才有可能提價。」何建榮說。

  2010年9月中旬,財新《中國改革》記者在中博會上看到這樣的景象:東南沿海地區三分之二的展館都在展示新產品,無論高中低端,都習慣於亮出 專利證號,強調產品的價值點,參展目的主要是獲知市場反應;東北、中西部地區的展館則以展示土特產為主,間或有些新鮮有趣的東西。

「模仿式創新」或「創新式模仿」

模仿式創新的一大副作用在於,同行業的很多企業會朝著同一個方向努力,推出的新產品都大同小異

  與日韓企業界在轉型初期的情況類似,中國企業的創新亦從模仿開始。但是,這種模仿並非簡單的複製,而是在借鑑對方產品模式的基礎上加以改良,一些產品甚至是對同類產品優點的整合。

  由於競爭激烈,「市場不好做」,深圳的歐鳳電器去年以來停掉了所有的老業務——廚房小家電的生產和出口,專注於智能坐便器的研發生產和推廣。據 該公司市場部主管何任光介紹,因為看好智能坐便器的前景,歐鳳從2006年起開始組建研發隊伍,蒐集全球同類產品來分析優缺點。經過三年的研發,去年推出 了自己的多功能智能坐便器。

  何任光說,作為中小企業,「我們不敢貿然做原始創新,資金和時間上也都不允許我們從零開始。但是,我們最終研發出來的產品有很多創新點,獲得了 11項專利。」他向財新《中國改革》記者展示了該坐便器的功能:按一下右邊相應的電子鍵,就可以使坐圈加熱、除臭、沖水、通便、洗便、臀部烘乾等。何任光 稱,公司還在進一步研發,希望給這款產品增加尿液和糞便檢測的功能。

  據稱,歐鳳為智能坐便器系列產品投入了近兩千萬元的研發、生產和推廣費用。「因為價格比一般馬桶高,市場接受度還不算好,目前還沒到盈利的時候。」何任光說。

  在財新《中國改革》記者採訪的企業中,歐鳳是惟一孤注一擲,用100%的精力投入新品研發推廣的廠家。大部分其他企業通常是這樣啟動其創新程 序:根據客戶的反饋對市場進行調研或觀察,購進國內外同行業的高端產品,以瞭解行業趨勢;接著根據企業自身的基礎選定創新方向,用三成或以下的精力謹慎投 入到「創造性模仿」的研發中;餘下的70%或以上的力量仍保留在老業務上,用老業務的經營所得為新業務「輸血」。

  國務院發展研究中心企業研究的一份報告顯示,儘管當前中國企業創新及創新能力已有較大提升,「但與世界先進企業相比仍有很大差距,有競爭力、較高利潤的產品仍然較少。」

  不過,企業主真正關心的是市場,而不是技術本身。不少企業談到,目前無論哪個行業的創新門檻都已經很高,要提出一個具有顛覆性的創意非自身能力 所及,並且從頭做起也風險太大,「不如站在別人的肩膀上做自己的東西,」這也是大部分中小企業當前惟一可行的途徑。至於這些行為該叫做「自主創新」還是 「模仿創新」,他們不太在乎。

  「不能認為只有發明創造才是技術創新,」楊林村指出,「每個企業和地區都應根據自身經濟、技術實力選擇技術創新方式。在世界各地,通過引進技術或創造性模仿的途徑,逐步成長為領先創新型企業的並不少見,聯想、華為、中興及比亞迪等企業目前都處於這一過程中。」

  然而只有很少的企業注意到,模仿式創新帶來的一大副作用在於,當對市場的判斷趨同時,它會促使同行業的很多企業朝著同一個方向努力,最後,所有這些企業推出的新產品都大同小異。

  東莞石碣鎮一家電子廠的創辦人跟財新《中國改革》記者講了他們的經歷:該廠曾經投入了數十萬元,研發並生產出一批「高科技節能燈」。後來,廠裡拿著這系列產品到國內一行業會展上參展,結果遭遇當頭一棒:至少有100家同行企業也在研發和生產同類產品。

  創新的目的是為了擁有自己的核心競爭力,以獲得更高的定價權,實現更大的價值。如不能持續創新,企業間最終仍只能靠價格戰或潛規則來爭取客戶。

行銷之難

創新產品會面對市場的難題,最大的難題在於渠道

  在創新的全過程中,把新產品研製出來,只是完成了萬里長征的第一步。大量企業主在面對新產品時喜憂參半:更大的挑戰剛剛開始。

  做代工利潤太薄:一雙耐克「喬丹五型」運動鞋在美國賣價120美元以上,付給中國工人的工資不到1.5美元;一台中國產的DVD在國外售價32 美元,交給外國人的專利費是18美元,成本13美元,中國企業只能賺取1美元的利潤,2005年上百家企業因此倒閉。為了更高的利潤或者獲得定價權,大部 分創新企業都選擇回歸內銷市場。

  可是,做內銷並不是簡單轉變交易對象和場地,而是相當於二次創業,意味著從一個只需完成「爭取訂單、生產、發貨」三個動作的單純加工廠,變成需要前期調研、瞭解市場、設計產品、品牌推廣、尋找銷售渠道,乃至應對市場潛規則等問題的完整企業。

  第一大難題在於渠道。

  深圳龍崗一家手袋製品公司從2008年下半年成立設計組,針對國內市場推出了十幾款手袋,希望找商超合作。但是,兩年過去了,樣品送了一堆又一堆,至今沒有成功地攻入任何一家商超,只能找一些零散的小商舖代銷。

  「每進一個商場都要收幾萬塊入場費,還要根據銷售收入給商場交納20%-35%的扣點費,平時不定期地要交各種店慶費、節日贊助費。」廣東金進鞋業銷售總監李宏評價國內市場「潛力很大,市場很亂」。

  東莞錦泰食品公司算是內銷市場上的先行者,該公司生產的「纖麩」、「蒸薯坊」等品牌零食早已成為各大超市和連鎖零售店的常駐者,不過,公司董事 長袁漢思也抱怨超市的費用過高令企業難以承受:「在入場費之外,公司每推出一個新品還要另外交條碼費,同一種產品的不同口味算不同的條碼。比如同樣是餅 乾,香蕉味算一個條碼,蘋果味算另一個條碼,每一個條碼的產品要進入全國的各大超市,沒有一兩百萬元進場費是搞不定的。」

  從現有做法看,企業建立銷售渠道有三種方式:

  首先,與商場和超市等零售商合作,爭取進入商超貨架或租用其櫃檯,借助商超成熟的銷售模式和對消費者的聚集效應,不僅可迅速推貨,也可展示和建 立品牌。這是目前用得最多的辦法,但如前所述,要進成熟的商超不容易。與任何其他行業一樣,在廠家與這些商超之間存在一些固化的利益鏈條,除非能攻進其中 的重要環節,否則,無門可入。進了這個環節以後,則需要面對入場費、條碼費、推頭費、店慶費、贊助費、銷售額返點等等名目繁多的收費。在一些大城市繁華地 段的商超,僅入場費一項就可達十萬元以上,三個月以內銷售額達不到要求的,還會被勒令退場。

  其次,企業可以開專賣店或以組織經銷商等形式自建銷售網絡。這一做法可讓廠家免受商超的「盤剝」,獨立運作的空間大,但是成本高、風險大。小企業不敢貿然行事。

  還有一種辦法是走網絡銷售之路。以這種方式獲得成功的例子越來越多,但是,如何在海量的網店中獨樹一幟、吸引消費者的關注,是一個同樣富有挑戰的事情,不止需要高技巧,還需要高投入。

低標準陷阱

國內產品標準低且缺乏監管,使得創新產品難以在競爭中獲勝

  妨礙創新的另一重障礙是:創新類產品通常價格更高。

  以皂液器為例,根據材質的不同,市場上普通皂液器價格從七八元至三四十元不等,亨詠的不可重灌皂液器則為48元;一隻普通燈管的價格在數十元,LED高科技節能燈管的零售價則在200元左右。

  該如何在這樣的競爭中突圍?多位受訪者不約而同地提到「產品標準」問題。華南地區一位質監局的工作人員告訴財新《中國改革》記者,近年來,中國 大量商品出口後被召回的主因,都是不符合對方國家的質量標準,這些事件在一定程度上促進了外貿企業對出口產品質量的重視。遺憾的是,當部分企業轉向內銷 時,仍然沿用過去的老標準來生產產品。「原因是國內產品標準定得低且缺乏監管。」

  一些常見的消費糾紛是,一款明明符合國家技術標準的產品,卻屢屢令使用者受到傷害。「這有操作不當的原因,更主要是產品在設計上考慮得不深入,不周到,沒考慮到消費者的使用習慣。」

  這正是許多企業在創新時希望解決的問題——創新的最終目的是獲得消費者認可。

  在低價競爭時代,部分企業也許希望市場越混亂越好,國家的質量標準越低越好,監管越缺失越好。到了依靠創新驅動發展的當下,先行者都希望有一個規範的市場環境,有明晰的產品質量標準,有對劣質產品的有效監管,令優質產品享受到創新的成果。

  復旦大學企業研究所所長張暉明表示,政府還需要在維護消費者權益上做更有效的工作。「我買一罐奶粉,我懷疑它有問題,可是我自己沒有檢測設備,國家的檢測機構能不能很公立、很便利地幫我檢測一下?」他認為,公正的懲惡揚善制度有利於企業創新行為。

「山寨」文化雙刃劍

知識產權保護是企業創新繞不開的話題

  「做創新很痛苦,我常常覺得撐不下去。」接受財新《中國改革》記者採訪時,廣州明朗家居用品公司董事長陳朗開門見山,「最痛苦的事就是不斷被『山寨』。」

  提到創新,知識產權的保護是一個繞不開的話題。位於廣州市番禺區南村的明朗家居用品公司是一家高端拖把生產商,擁有40多項專利,多年來為歐美 頂級清潔用品品牌提供代工服務,被視為清潔用品行業裡最具創造力的企業之一。陳朗告訴財新《中國改革》記者,即使是為人做嫁衣,明朗依然堅持從產品的概唸 到性能、結構、外觀,再到做模型等所有環節都由自己完成,「不接受別人的標準。」

  儘管如此,他對當前的現狀並不滿意:「做外貿拖了我們創新的後腿。」

  1998年明朗家居公司創辦之前,陳朗曾是一個高檔拖把的推銷員,賺到錢後,自己開廠生產拖把。一開始只是做一些組裝的工作,從別人那裡買配 件,自己組裝成成品銷售,後來覺得有些配件的功能或材料配置不佳,於是,自己動手設計,改造拖把裡的零配件、桿,使之用起來更為簡便、清潔效果更好。接著 進口生產線,做模型,做自己設計的產品。改良後的產品在市場上脫銷後,陳朗成了拖把設計「發燒友」,「不把拖把改到順手好用決不罷休。」目前全國市場上熱 銷的拖把產品,一桿通配多個拖頭、360度旋轉拖把頭、除蟎設計等均來自明朗的首創。

  2005年前,明朗家居以做內銷為主。但對一件侵權事件的衝動性處理改變了公司的運作軌跡,令明朗不得不在一定程度上放棄自己的品牌,轉向外貿市場為歐美品牌做代工。

  「大概從2002年起,我們發現國內有個同行在抄襲我們的東西,不光是產品,連宣傳冊都抄。什麼產品目錄、產品介紹、律師聲明等,除了名字和顏 色換掉,其他的都一模一樣。連我們不好的產品也照抄。」陳朗說,他當時氣壞了,去警告對方,請他停止抄襲。「那個廠的負責人嬉皮笑臉地回答說,『你們做得 好我們才學呀』。」

  那個廠連續抄了他們三年,2005年甚至與明朗一起到廣交會的百貨會(針對內銷市場)上搞展銷。「那些年,仿造我們產品的廠家很多,但像這樣厚 顏的第一次見到。」陳朗說,他去找百貨會的執委會委員,希望他們去管一管。「執委會的人回覆我說,這種事情很難判斷到底是你抄他還是他抄你。我向他出示專 利,他說我不管你這些。」一怒之下陳朗叫上三四十個工人把對方的展台砸了,把老闆也暴打了一頓。

  「那個事鬧得很大,警察、各級領導都來了。自那以後,國內規模稍大點的展銷會都會安排專人處理知識產權糾紛。」而陳朗由於擔心與對方陷入鬥爭 中,兼之對國內市場感到失望,從此開始外貿之路。「五年過去了,現在國內知識產權保護還是比較弱。我們最近參加了一些國內的展銷會,發現雷同的產品仍然是 鋪天蓋地。」不過,陳朗決定今年重回內銷市場,「不管怎樣,這裡有我們的消費者。」

  他說,再遇到知識產權糾紛,他不打算自己去解決了,「還是去打官司試試看吧。」

  「山寨」文化在中國向來有爭議。有觀點認為「山寨」產品繁榮了中國的市場,使中國製造業通過學習模仿,從無到有,從代工到自創品牌,擁有了自己 的一片天地。這種觀點持有者認為中國的知識產權保護無需太嚴。不過,更多觀點認為,完全抄襲別人的東西,缺少創見的產品是可恥的,「創造性地模仿並不侵 權,」因此,知識產權保護必須從嚴執行。

  科技部知識產權事務中心任副主任的楊林村告訴財新《中國改革》記者,在發展中國家,知識產權保護制度的確有副作用,它可能打壓本國的落後產業和 企業、可能導致結構性失業,引發社會問題,還可能引發行業、產業之間的矛盾等。「但走向市場經濟的現代國家不可能逃避知識產權制度,因為知識產權是一種財 產權,不把這個權利保護好,就無法激勵個人和企業進行創新,也不利於改善投資環境,吸引境外投資與技術,更不利於市場經濟秩序的建立與完善。」

  他表示,近年來,科技部門與司法機構對知識產權的保護力度已經在不斷加強,「只要證據充分,基本上都可以打贏官司。」至於贏了官司後能不能獲得執行,「要看具體情況。」

政府如何擔當責任

一個創新型社會不能單靠企業的努力,比企業更重要的是各級政府

  在上一個十年,「珠三角」誕生了為數不多的幾家在世界上有影響力的創新型企業,如華為、中興等。然而,華為的當家人任正菲曾在內部會議上表示,中國的管理體系和規則尚不足以產生像美國微軟、IBM這樣的大企業,「華為只有靠自己的進步,否則,一點希望都沒有。」

  然而,一個創新型社會不能單靠企業的努力。

  科技部高技術研究發展中心副主任楊林村介紹,中國政府掌握全社會60%以上的科技投入資金,其中,對基礎研究、社會公益研究資金的控制度達 100%。更關鍵的是,各級政府擁有把科研經費投向哪裡、投給誰的權力,也擁有監督、管理這些資金流向的權力,還100%地握有制定規則的權力。

  他提出,當前在創新的大話題上,比企業更重要的是各級政府。

  據世界知識產權組織發佈的一份報告顯示,2009年全球國際專利申請數目首次下降,而中國的申請數量為7946件,逆流而上增長29.7%;在 國內,中國去年共受理專利申請976686件,同比增長17.9%。全球最大的金融信息和數據提供商英國湯普森路透2010年10月8日發佈的報告稱,中 國將於2012年超越日美,成為世界第一專利國家。

  「這主要得益於政府的鼓勵和支持。」楊林村稱,作為衡量一個地區創新程度的指標之一,專利申請數自從與GDP一樣被列入政績考核指標後,開始受到各地政府的高度重視,凡申請者均可獲得一定金額的財政補貼或獎金,以鼓勵其儘可能多地申請專利。當然,在生存環境的逼迫下,政府的鼓勵激發了更多企業創新的意願,而國家對專利保護的力度增強,也使企業與個人專利申請的積極性有所上升。

  廣州品壹的黃向民告訴財新《中國改革》記者,受惠於廣州市對專利申請的資金補貼政策,該公司自2007年以來共申請了十餘項專利,並推出了一系 列頗具獨創性的家居用品。「按照市區兩級政府的規定,申請費可以全額報銷,另外,每申請一項專利,我所在的黃埔區科技局還給我獎勵1000多元用於前幾年 專利的維持,等於一切費用全免。」

  中國科學院廣州一個研究所的研究員告訴財新《中國改革》記者,每成功申請一個專利,他個人可以獲得7000元的獎勵。而一些高校給的獎勵可以高至上萬元。

  不過,與沿海地區龐大的科研創新經費相比,對專利申請者的補貼不過是小菜一碟。更多的經費被投入到了「高新技術企業」「新型戰略型產業」以及一些公眾難以明辨的重大項目中。

  於是,業界可以看到這樣一幅景象:似乎所有對創新項目的支持,都不過是錢的問題。大家的爭論點也主要集中在應該如何花錢,是錦上添花——扶持大 企業大項目,還是雪中送炭——支援有前景的小企業或困難企業?為有所兼顧,各地都撒一些小錢給小企業去爭,而把最多的錢,最重要的資源留予大項目、大企業 共享。這樣做可謂一箭雙鵰:GDP增長與科研投入兩不誤。一旦支持的大項目或大企業獲得成功,則又是另一番政績。

  在錢的投入之外呢?似乎少人問津。

  珠海格力電器總裁董明珠曾在接受媒體採訪時表示,「任何時候,我都說,我們企業不需要政府在資金方面的幫助,我們需要的只是一個更好的競爭環境。」

  今年2月,格力電器一紙訴狀將廣州市財政局告上法庭,引發媒體高度關注。2008年9月,格力參與廣州市政府採購中心公開競標的番禺中心醫院 「門診樓空調設備及其安裝」採購項目,以全球最大空調廠商的身份及1707萬元的最低報價,輸給了外行的廣東石油化工集團,而後者的報價金額為2151萬 元。格力曾向番禺區財政局投訴,要求恢復己方中標候選人資格,取消廣東石化中標資格,被拒。其後,多方向廣州市政府及財政局投訴均無果,最終,董明珠橫下 心來,2010年廣東「兩會」期間以人大代表的身份當眾向廣東省委書記汪洋反映情況,汪洋指示「你可以去告他」。

  儘管最終格力不得不撤訴,事件亦未獲得實質解決,但董明珠表示自己不僅是在打官司, 「而是希望說出真話,並且通過做一些事,促進我們的政府採購更加陽光。」

  對正在創新之路上艱難跋涉的企業來說,「陽光政府」目前還只是一抹遠景。

  楊林村也指出,創新真正的動力就是市場,越是平等、公平的市場,越強調創新。「過去,各級政府以創新的名義投入的很多錢,現在看來大部分失敗 了。我個人的意見是諸如補貼專利申請者、給高新技術企業減免稅等優惠政策在實施了一段時間後就應退出,政府應該把重點放在如何追求公平和平等的市場環境 上。」

  財新《中國改革》實習記者楊佩菁對此文亦有貢獻

珠三角 企業 創新 難在 哪裡
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外資信心危機 人事團隊融合 產品研發創新

2011-4-11 TWM




宏碁第三次改造 的三大挑戰近來宏碁掀起台灣科技業風暴,也讓iPad的衝擊達到最高點,在創辦人施振榮提出第三次改造後,這家台灣最老牌科技公司,最資深的企業經營者施振榮與王振堂,將有哪三項挑戰要面對?

撰 文‧林宏文、吳美慧、賴筱凡 研究員.楊卓翰近來宏碁電腦因調降財測、執行長蘭奇辭職等利空,股價出現重挫。宏碁創辦人施振榮提出了第三次再造計畫。希望在面對iPad平板電腦侵蝕市 場的趨勢下,對宏碁經營策略再次進行重大調整。宏碁能否順利化解這次的危機,再次成為台灣高科技產業創造轉型成功的標竿,它將有三大挑戰要克服。

挑戰一:正視外資信心危機預估成長卻衰退 股價跌不休短期來看,宏碁要迎接的,一是跌跌不休的股價,以及外資的信心危機;二是組織及人事的動盪,與東西方經營團隊的融合;至於中長期的挑戰,則將是如何培養自身的軟硬體開發整合能力,並跨越智慧型手機及平板電腦的鴻溝。

在股價部分,宏碁由於下調財測及蘭奇去職,股價不僅連跌兩根停板,成交量更屢創新高,四月一日並創下十六.八萬張的歷史天量,其中外資單日賣超達九萬張,一週內並賣超十七.七萬張,持股水位更跌破五○%的關卡。

外資之所以看壞宏碁,在研究PC領域最資深的高盛證券董事總經理金文衡的意見,可作為代表。

金 文衡認為,今年第一季大多數的PC廠對產品出貨量的看法都很保守,聯想預期衰退一五%,華碩也預估會減少一○%,﹁只有宏碁堅持說會成長三%,結果,最後 卻調整成衰退一○%!﹂﹁從數字來看,宏碁的表現跟大多數的PC廠都一樣,最大差別在於,它始終堅持出貨量會成長。其實,如果宏碁一開始就預估出貨量減少 一○%,根本不會有人怪它。現在大幅度下修,反而讓人無法諒解。﹂金文衡說。

也就是說,是因為對宏碁產生信心危機,才會有那麼多外資對宏碁投下﹁賣出﹂的不信任票。而這一點,王振堂也非常清楚,因此,在三月三十一日早上,宏碁臨時董事會決定蘭奇去職,待一點半台股收盤,王振堂立即找野村、高盛、匯豐等外資分析師,做緊急說明。

當時,王振堂沒有對蘭奇的離職多做說明,但向外資保證,宏碁會在四月底前,宣佈新的繼任人選,以及未來宏碁在產品與營運上的調整。他特別強調,到時候會讓新執行長完整說明新的策略。為了避免蘭奇離職對股價帶來衝擊,他也表明宏碁將實施庫藏股。

只是,宏碁的股價,短線上還是得面臨很大考驗,雖然散戶基於對宏碁的信心而大力搶短,但由於外資仍持有一二四萬張宏碁股票,賣壓還是不小。宏碁連續兩季財測跳票,至少也要再用兩季的成績,才可能贏回外資的心。

不過,從宏碁過去兩次再造的成果分析,之後連續幾年獲利及股價都有明顯回升,例如一九九二年後,連續三年獲利都大增八成以上,至於二○○○年的改造,讓宏碁稅後淨利至今已大增十五倍,股價更大漲五倍以上,這可能也是投資人勇於搶進宏碁股票的原因。

另外,從正面角度來看,前兩次宏碁改造,都曾一度出現虧損,但此次改造,宏碁還處於獲利的情況,比起前兩次的危機,第三次再造,宏碁有更強的資源及基礎。

挑戰二:蘭奇人馬鬆動

東西經營團隊須再次融合

至於宏碁還要面對最直接的衝擊,當然是原蘭奇人馬的鬆動。雖然王振堂表示,已與核心經營團隊溝通,他們都願意留在原來崗位。但是,主帥異動,幾位蘭奇核心大將是否跟著走人,仍有很大變數。

的 確,蘭奇在○五年擔任宏碁全球執行長後,便開始培養歐洲、北美與大陸等高層子弟兵,這些業務高層所管轄的區域,佔宏碁整體營收七成以上;此外,蘭奇的策略 是與通路商緊密結合。因此蘭奇去職,王振堂能否穩住這群業務高層人心,並鞏固與通路業者關係,將是營運面首要面臨的挑戰。除要重建業務團隊外,關鍵還是在 企業文化,如何凝聚新經營團隊共同打拚,是王振堂最首要的任務。

其實,在這次宏碁宣佈蘭奇去職的新聞稿中,王振堂特別在最後一段提到,﹁過 去一段時間,我感受到許多公司同仁,由於工作上的忙碌,只能儘量管好自己的事情,無暇顧及他人,整個公司的企業文化有些個人化的色彩,也顯得比較冷漠,我 認為這些現象是值得注意的,也需要做改變。﹂王振堂所說的﹁個人化色彩﹂,指的正是過去五年多來,蘭奇削減員工,培養自己核心幹部,營運總部從台灣改到義 大利,也讓許多主管工作不保,當然也衝擊了過去宏碁一向相對溫馨的文化。

王振堂說,四月底公佈的人選,一定是要懂產品開發及供應鏈的人。而這個條件,幾乎像是為目前擔任宏碁全球資深副總裁暨IT產品事業群總經理的翁建仁所量身打造,因為他正是目前宏碁內部負責這兩大業務的最高主管。

翁 建仁在開發產品上的經驗,正是目前宏碁面對行動通訊產品崛起時最需要的,但如何將舊蘭奇團隊融入新團隊,依然是大挑戰。從競爭對手來看,近來惠普、戴爾、 聯想及華碩,都沒有人事變動。因此,宏碁若有激烈變動,的確有讓對手乘虛而入的機會。不過,若執行長大位真的回到台灣籍專業經理人手上,也不見得是壞事。 最近兩年聲勢看漲的聯想,也是因為在經營團隊上完成了改組及融合,剛好可以給宏碁很好的對比與參考。

聯想在六年前合併IBM的個人電腦事業部,其間換了兩任老外執行長,也出現大幅虧損,但最後仍然由楊元慶接手,在九位管理層中有五位來自大陸,逐步形成中方主控的情況,當管理階層步上軌道後,營運績效也才能逐漸顯現。

宏碁與聯想經營管理層性質相近,都屬於中西合璧,未來若能順利融合中西經營團隊,會比其他競爭者更有優勢。因為,未來筆電成長力道將轉移至新興國家市場,這些是歐洲出身的蘭奇相對不熟悉的市場,但宏碁早年就是從新興市場起家,這種調整也不見得不好。

挑戰三:跨越產品鴻溝

想 吃蘋果 軟硬兼施僅第一步宏碁的第三個挑戰,也是這次風暴的中心,就是來自智慧型手機與平板電腦的衝擊。如今,筆電產品的成長已經趨緩,但平板電腦則透過嶄新的設 計、簡易的介面、觸控式操作、流暢豐富的應用服務及行動寬頻上網的移動性,帶來全新的使用經驗,這種新模式不只是筆電的演化,更是跨世代的革命。

嚴格來說,筆電與行動通訊如智慧型手機、平板電腦,兩大陣營如今仍涇渭分明,真正能夠成功跨越這兩大產業的,只有蘋果與三星,但蘋果又明顯超前三星,即使全球最具規模的重量級大廠索尼(Sony),至今也只有挨打的分。

面對新世代產品來勢洶洶,其實關鍵還是在蘋果整合後端服務的iTunes及App Store等軟體服務,讓許多傳統電子大廠相形見絀。以軟實力征服全世界的蘋果,已是全球3C電子產業的共同敵人。

此外,與宏碁相同處境的,也有惠普、戴爾、聯想、華碩等公司,儘管大家都積極推出智慧型手機與平板電腦來應戰,但如今成效都還有限。也就是說,宏碁面臨的是整體產業問題,但目前每家公司與蘋果的差距都非常遠,追趕已經不容易,想要超越更困難。

在 宏碁宣佈下修財測的同一天,華碩剛好發佈了最新的變型平板,「這已經是我們覺得做得最好的產品了。」華碩內部人士透露,他們只能想著如何縮小與蘋果的差 距,而不是想著能做出超越蘋果的產品,即使自家平板電腦做得再好,也只能處於挨打狀態。就連華碩執行長沈振來都很無奈,連連在平板的產品開發會議上發飆罵 人。

這就是台灣產業界目前的氣氛,因為別說要超越iPad這等宏大的目標,就連要追上iPad的腳步,都談何容易。「台廠要做出一個與蘋果 相同、甚至功能更好的平板電腦,絕對易如反掌,但難的是在於如何打造出App Store的完整供應鏈。」美商超微(AMD)全球副總裁暨台灣區總經理王保礎說,現在代工生產(OEM)廠看這一輪平板電腦競爭,想的都是如何把 iPad帶來的損害降到最低,「今年iPad拿走七成市佔,已是大致底定的事實,OEM廠在想的是,明年如何扳回一城。」從產業大環境來看,成熟的筆電產 業因代工與品牌專業分工,因此讓品牌業者可以專注發展,充分發揮經濟規模的效益。但智慧型手機及平板電腦正值高成長階段,產品的設計與開發仍掌握在像宏達 電與蘋果等大廠手中,沒有很強的代工業者出現。因此,宏碁切入智慧型手機市場,至今成效還是有限。

收縮機海策略 跳脫追量競爭聚焦研發資源 採獲利優先如今,平板電腦的情況更是如此,蘋果掌握了像觸控面板等關鍵技術,代工廠鴻海頂多是組裝製造廠而已,不見得有能力替別家公司代工生產,這也形成了其他企業難以跨足平板電腦的進入障礙。

施 振榮就曾說過,只要有很強的代工廠出現,宏碁的銷售體系,就可以把產品賣得很好,但因為行動通訊產品不僅平台尚未成熟,而且要經過多種認證與測試,加上電 信營運商佔很大的銷售比重。因此,智慧型手機及平板電腦,目前都還沒有發展出很強的委託設計製造代工(ODM)業者,這也形成了平板電腦無法普及的原因。

也因此,宏碁要跨越新產品鴻溝,仍得靠自己努力。目前宏碁只有約三百多人的行動產品研發團隊,相較於宏達電擁有超過千人的團隊,宏碁在質與量上都還不足,雖然近來大力從宏達電、仁寶、緯創等挖角,但距離目標仍然很遠,如何整合這批新產品領域的人才,是目前最高難度的挑戰。

康 和證券研究部分析師郭明錤表示,蘭奇時代追求銷量成長,大量採行機海戰術,雖然適用於筆電產業,但不見得適用正在快速發展中的智慧型手機及平板電腦,即使 是研發資源最豐富的宏達電,目前也開始縮減產品線。因此,宏碁也必須先聚焦研發資源。近來宏碁是首家出貨Android最新版本作業系統 (Honeycomb)平板電腦的PC廠商,已可看出宏碁正逐步從機海戰術轉至聚焦策略的努力。

此外,郭明錤也樂觀指出,目前宏碁三月平板 電腦出貨量已近二十萬台,第二季宏碁從通路商接到的訂單也確定突破百萬台,是PC廠中推出平板速度最快的公司。由於宏碁三月在中國筆電市場出貨量大增,未 來若能在新興市場更積極進取,加上宏碁已開始採行獲利優先的策略,﹁我認為,宏碁頂多受到的衝擊是筆電市佔率下滑,但對獲利的侵蝕不見得會很大,對宏碁筆 電的基本盤影響有限。﹂無論如何,這三大挑戰,都將是宏碁第三次改造的關鍵,若有任何一點沒做好,改造成果勢必大打折扣。不過,宏碁也並非完全沒優勢,由 於過去幾年,宏碁的人員、組織已非常精簡,而且公司已持續獲利多年,基礎雄厚,比起前兩次改造,這次宏碁擁有的條件更好。

至於與蘋果相抗衡的Android平台,如今也獲得非蘋果陣營的一致支持,若Android應用市場可以發展得更成熟,對於宏碁這種身輕如燕的精簡組織,勢必可以快速反應,緊緊抓住新產品的發展契機。

回 顧宏碁過去兩次的大改造,分別是在一九九二年及二○○○年,兩次改造,都讓宏碁脫胎換骨,並創造另一波高成長。例如一九九二年,當時宏碁成立十六年,以結 合地緣的方式發展全球品牌,並用分散式管理架構及模組化當地生產等,讓宏碁美國公司轉虧為盈,還創造了往後連續三年淨利成長八成的佳績。

領導者有魄力調整改變

企業整體有能力接受再造

至於第二次在二○○○年,宏碁規模更大了,但員工執行力不強,管理賞罰不明,許多轉投資績效不佳,加上品牌與代工事業合在一起,面臨客戶抱怨,於是,施振榮痛下決心,把宏碁與緯創分開。

結果,原本品牌不賺錢,靠製造代工利潤來養的情況,分家後,宏碁品牌一路往上走,至於緯創的代工事業,也在一番調整後出現大成長,改造成果非常豐碩。

宏碁前兩次的改造,比較偏向於內部組織、管理架構的改造。如今,距離上次再造已有十年,這次的挑戰更多來自外在環境的變化,以及電腦產業發生了根本的變化,如何找到未來新的致勝方程式,將嚴酷考驗宏碁人的智慧。

不 過,總是坦然面對問題的施振榮,不斷改造已是企業基因,企業有調整改變的能力,是宏碁能夠屹立不搖的關鍵。如今,筆電市場今年受到iPad衝擊,不好已是 事實,許多大公司已不冀望今年,明年才是兵家必爭之地,宏碁若能在今年內把體質調整好,一次做好改造,未來不見得沒有機會。

安內而後攘外, 宏碁第三次再造繼改造內部組織、管理 架構後,挑戰外在環境變化

1976年 成立

施振榮集資100萬元成立宏碁。

1992年~1997年第一次再造

一、改造原因

1.在美自創品牌連續兩年共虧損12億元。

2.競爭對手削價競爭,低毛利競爭環境形成。

二、實際作為

1.在地化經營海外公司。 2.讓海外公司獨立決策。

3.零件模組化生產再組裝。 4.提出微笑曲線。

三、成果

1.生產力提高3倍。

2.1994年美國宏碁轉虧為盈,盈餘3億元。

3.成為台灣最具國際知名度之企業標誌。

2000年~2010年 第二次再造

一、改造原因

1.網路泡沫破滅,宏碁幾乎退出美國市場。

2.品牌與代工間的產銷衝突嚴重。

3.五大集團資源分配不均,成長幾乎停滯。

4.施振榮承認經營失誤,宣示積極轉型。

二、實際作為

1.將品牌與代工完全分割。同時,由李焜耀掌明基,脫離宏碁,自創品牌BenQ。

2.降低全球庫存,暢通供應鏈。

3.聘任蘭奇,以多品牌策略專注發展歐美市場。

三、成果

1.品牌本業在2002年順利轉虧為盈,10年來淨利成長超過15倍。

2.歐洲品牌電腦銷售量成長率超越戴爾與惠普,並在2004年重回美國市場。

3.2007年宏碁首次躍上全球個人電腦銷售前三名。

2011年~ 第三次再造

一、改造原因

1.智慧型手機與平板電腦的崛起,對PC產業大環境帶來極大衝擊。

2.宏碁兩度下修財測。

二、實際作為

1.發表多款智慧型手機。

2.2011年3月,發表平板電腦ICONIA Tab。

三、預估成果

逐步從機海戰術轉至聚焦策略,期能快速反應,抓住新產品的發展契機。

宏碁的三大挑戰

挑戰一

股價跌跌不休,雖然祭出庫藏股,但須慎防外資對宏碁產生信心危機。

挑戰二

蘭奇去職,原核心大將可能鬆動,未來要積極重建及融合東西方經營團隊。

挑戰三

平板電腦對筆電衝擊很大,要投入研發資源跨越產品鴻溝,並努力追趕蘋果。

最低下看46.2元!

11家外資大砍宏碁目標價評估日期 外資 評估 目標價(元) 分析3/25 大 和 賣出 81降至50 第一季的營收和出貨量都大不如預期,且宏碁對斷鏈效應過度樂觀。

3/25 美 林 賣出 88* 在終端需求的低價競爭和OEM市場仍有實力,但在PC需求衰退趨勢下仍有風險。

3/25 麥格理 維持→賣出 72降至46.2 仍然處在過渡期,面對未來挑戰需要一段長時間調整。2011年EPS將會跌過金融風暴的低點。

3/25 瑞 銀 維持持股 80* 存貨顯然無法消化,且ICONIA Tab產品競爭力比iPad 2差,銷售目標可能過高,進一步造成存貨壓力。

3/27 摩根大通 維持持股 72降至64 連續修正財測將會造成市場信心動搖,因為缺乏成長動能,獲利將會再次下修。

3/31 野 村 買進→維持 70降至60 管理階層重新洗牌,過渡期可能需要2至3季。終端需求市場低迷,平板電腦進度緩慢,近期股價難有表現。

3/31 花 旗 維持持股 60降至49 宏碁是平板電腦侵蝕筆電市場下的主要受害者。而薄利多銷絕對不是競爭優勢,以此策略進軍平板市場,未來將有風險。

3/31 匯豐銀行 賣出 96降至61 Q2的營收穫利季增率都會趨於扁平,而蘭奇辭職後所造成的短期風波,將對內部組織及外部銷售造成衝擊,所以Q2和Q3都有負面影響。

4/1 高 盛 賣出 96降至48 蘭奇的辭職將造成短期動盪,加上表現不如預測,宏碁在長期會有許多潛在衝擊。

4/1 摩根

士丹利 維持持股 100降至63 CEO辭職的新聞將會打擊宏碁的股價,因為特別是歐洲,蘭奇被市場視作宏碁近年來成功的關鍵人物。同時,連續修正財務預測是一個危險的警訊。

4/1 德意志 維持持股 84降至58 管理階層的動盪使宏碁未來的獲利風險升高,中長期來說,轉型所造成的風險會一直存在。

註:*為該機構尚未重估其目標價更新思惟 宏碁尋找新的致勝方程式

蘭奇時代

1. 業務、行銷、公關

一把抓:

即使蘭奇升任宏碁執行長,對於佔營收四成的歐洲市場,蘭奇依舊緊抓在手,始終兼任宏碁泛歐地區總經理。

2.衝高出貨量:

以行銷見長的蘭奇,通路管理做到淋漓盡致,在衝高出貨量的大旗下,產品研發工作卻都交給代工廠,而出現偏廢產品研發的情形。

3.大量晉用

外籍主管:

連向來各家品牌廠都打「以夷制夷」的中國區,蘭奇也大膽任用德國籍副總裁艾仁思。

新宏碁時代

1. 權力重分配:

泛歐地區總經理將由泛歐地區代總經理狄普勒接任,業務、行銷等大權也將重新分配,而非集中一人之手。

2.產品策略導向:

在全球資深副總裁暨IT產品事業群總經理翁建仁領軍下,過去「業務導向」的策略,可望轉向「產品策略」,進一步強化宏碁的產品研發實力。

3.東西再融合:

第三次再造下,宏碁的用人策略也將全盤重新考量,東西方的經營團隊也勢必要進一步融合。

蘭奇衝出高市佔,毛利卻逐年下滑第二次改造至今,稅後淨利仍大增15倍

日期 年底收盤價 營收

(億元) 稅後淨利

(億元) 毛利率

(%) PC全球市佔率 (%) 2000 94.27 305 9.7 9.1 N/A 2001 40.73 930 10.3 10.1 N/A 2002 42.55 1073 86.5 13.6 N/A 2003 26.96 1576 73.1 13.2 N/A 2004 45.29 2250 70.1 12.1 3.4 2005 44.89 3180 84.8 10.7 4.6 2006 69.47 3508 102.2 10.9 5.8 2007 60.18 4620 129.6 10.3 9.0 2008 48.72 5463 117.4 10.5 10.9 2009 41.75 5740 113.5 10.2 13.4 2010 89.70 6297 151.2 9.8 13.0 資料來源:IDC、Gartner、外資報告、宏碁歷年財報

整理:楊卓翰

蘭奇去職 施振榮主導

此次主導宏碁臨時董事會、並請蘭奇去職的人,就是宏碁創辦人施振榮。雖然蘭奇去職引起國內許多管理學界巨擘的質疑,不過,施振榮要宏碁進行改造的想法,其實早在去年底就已有跡象。

蘭奇去職的消息傳出後,包括台大教授湯明哲及政大教授於卓民等人,都表達不解與惋惜。湯明哲甚至認為,宏碁公司治理結構出了問題,董事會對經理人標準不一,已創下不好的先例。

事實上,去年11月,施振榮就已在公開場合提到,宏碁需要第三度再造,當時,蘭奇還曾隔海發電子郵件向施振榮「請教」,結果,隔天施振榮辦公室就對外發聲明稿,指出自己是站在企業管理的立場,而非宏碁董事的角度來建議。

施振榮與蘭奇對宏碁發展的歧異,主要還是蘭奇一心想要衝出貨量,做到筆電全球第一,但施振榮認為應該強化研發並調整產品線,及早因應iPad的衝擊。由於基本路線不同,加上去年以來,蘭奇與台灣方面持續溝通不良,才出現財測失準,頻頻讓外界跌破眼鏡的情況。

對 於公司有沒有走在對的道路上,施振榮向來非常堅持,而且一覺得不對就會立即處置,否則問題只會愈拖愈大。如同2000年時,施振榮發現旗下的德碁半導體根 本沒有競爭力,便迅速決定賣掉;後來包括出脫國碁、揚智,以及宏碁與緯創分家等,都可以看出施振榮明快處置的作風。此次遇到執行長暨全球總裁蘭奇對基本路 線看法不同,預先看到宏碁未來命運的創辦人施振榮痛下鐵腕、蘭奇去職,也就不令人意外了。

(林宏文)

 


外資 信心 危機 人事 團隊 融合 產品 研發 創新
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從海港囝仔到接任宏碁執行長呼聲最高的人選 翁建仁將為宏碁帶來產品創新力


2011-4-11 TWM




宏碁能夠登上全球第二大的電腦品牌,除蘭奇在前線作戰外,翁建仁也扮演關鍵角色。

未來,很可能接下宏碁執行長的翁建仁,將以他的產品創新力,為宏碁第三次再造帶來更好的成績。

撰文‧林宏文

誰是宏碁下一任執行長?目前擔任宏碁全球資深副總裁暨IT產品事業群總經理的翁建仁,很可能就是這位人選。由於翁建仁具產品創新能耐,將是補足宏碁死穴、完成第三次再造的最大力量。

在開拓創新中穩步前進

加入宏碁已二十多年的翁建仁,一開始從業務做起,還曾被派到拉丁美洲和英國設立分公司。當時宏碁沒什麼名氣,外派的工作非常辛苦,翁建仁每周工作七天,從面試找員工、了解與開發市場、服務客戶,周末還得身兼會計作帳,沒有一刻停下來。

這些歷練加上自身的努力,表現傑出的翁建仁回台灣後,便擔任總經理特別助理,成為宏碁內部特意培養的幹部。一九九九年他還當選全國十大傑出經理,在宏碁也一路晉升,升到產品事業群總經理。

在宏碁與緯創分家後,翁建仁負責產品事業群的角色,變得愈來愈吃重,因為他必須從市場調查、產品發想,到代工廠的供應鏈關係,甚至最終端銷售的連結都得保持關注,工作相當吃重。

在這些任務中,供應鏈的管理最為吃重,因為與代工廠的配合是否順暢、全球運籌能否有效供貨及運作等,往往已決定了公司七○%的成敗。也是在這段期間,翁建仁與已過世的郭台銘弟弟郭台成,成了關係最好的垂直供應合作夥伴。

翁建仁的個性沉穩內斂,執行力又強,因此,一度是王振堂最屬意的執行長人選。不過,二○○五年,由於蘭奇在歐洲業績一路看漲,施振榮最後拍板由蘭奇接執行長,蘭奇大刀闊斧縮減人力,並與通路徹底合作,也創造驚人成長。

不過,若細究二○○○年後,宏碁進行第二次大改造至今,宏碁一度擠到全球第二電腦品牌,原因除了有蘭奇在前線作戰之外,翁建仁負責的產品事業群,其實也扮演著關鍵後勤的角色。

例 如,在英特爾過去幾年最重要的產品Centrino上,從第一代到第五代,翁建仁領軍的產品發展技術開發,速度都是全球最快的。由於總是第一個推出,也奠 定了宏碁在技術上領先的地位,對行銷及業務也有很大的幫助。此外,在已經很成熟的個人電腦產品上,翁建仁也提出三公升PC的概念,尺寸比以往小很多,幾乎 和筆記型電腦差不多,由於占據桌面的空間不大,功能卻更強,推出後馬上就熱賣。

當時宏碁推出這項產品時,翁建仁就判斷,﹁未來PC會像它的名字桌上型電腦(Desktop)一樣,一定會從桌底下重新回到桌上。﹂因為,當主機上面的USB插槽越來越多,再把主機擺在桌底下,對於電腦使用者一定會很不方便。

因此,從桌下電腦變成桌上電腦,不僅讓宏碁的三公升PC一炮而紅,也讓這個﹁PC正名運動﹂,打響了Jim Wong(翁建仁)在電腦產業的知名度。

此外,筆電配備杜比等級音響的功能,宏碁也是第一個推動。早年筆電一向被稱為﹁啞巴電腦﹂,對聲音的要求是,只要有就可以。但宏碁在一次橫跨八個國家、二十座城市的市調發現,消費者最不滿意的就是筆電的音效。

於是,翁建仁率領的團隊,便開始研究如何改良音響效果。不僅二個月後就推出第一代杜比音響,從搭配第一代杜比音響,一直到近來推出的第四代家庭劇院產品,宏碁也都在所有品牌中領先推出。

翁建仁把這些創新想法一一實現,不僅滿足使用者更多的需求,更重要的是,即使外界普遍認為﹁PC已是快要死的產業﹂,但他卻堅持﹁PC仍是一個欣欣向榮的產業﹂,努力地找尋差異化,並嘗試各種創新的作法,也讓宏碁能夠在成熟的電腦產業中脫穎而出。

擁 有改造必備的想像力因子畢業於東吳大學商業數學系的翁建仁,在一次應邀回母校演講時聊到,他從小在基隆海港長大,面對進出的船隻及來往的異國商旅,他的想 像力特別豐富,長大後,他特別愛看電影,因為電影往往呈現了許多神奇精采的世界,甚至還想出國念藝術電影,走理論路線。

由於早期全心投入事業,與家人相處的時間很少。有一段時間,翁建仁回家都很晚,老大夜裡起床尿尿時,他還沒到家,小孩看見的是空床位,而當小孩早晨醒來時,他已在刷牙洗臉準備上班。

幸好,這段最辛苦的時間已經過去,近年來,宏碁內部培養的年輕人逐漸能夠接手,翁建仁可以六點就下班,即使有公務要談,也盡量九點前結束,回家陪伴家人。

有 一次,翁建仁請公司同事喝飲料,原來他兒子國中基測以榜首考進建中,但向來低調的翁建仁,私底下對同事說,﹁我不想給小孩太多壓力,也不希望他志得意滿, 往後的人生還有很多次的考試,未來還有很多挑戰等著他。﹂翁建仁有三個兒子,能夠教出這麼優秀的小孩,許多同事都說,﹁真是虎父無犬子!﹂如今,翁建仁很 可能再上一層樓,接掌宏碁執行長大位,以宏碁目前面對的困境,第三次改造的責任絕對不會輕,恐怕很難繼續保持低調;未來,這位父親與兒子一樣,將會有更多 次的考試等著他,而下班時間也恐怕很難再準時六點了。

翁建仁

出生:1958年

現職:宏碁全球資深副總裁暨IT產品事業群總經理

經歷:宏碁總經理特助

學歷:東吳商業數學系、美國愛默蕾大學 (Emory University) 資訊工程系碩士


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聰明應用平板 業績收入升級 改變生活創新商機其實很簡單


2011-4-11 TWM




這是一場由平板電腦與App連手掀起的新浪潮,它衝進生活與職場,改善生活便利性、提升業績、更增加競爭力,這股浪潮讓平板不再只是科技產業名詞,而是新科技生活裡不可或缺的要角。

撰文‧楊卓翰、翁書婷、辛曉昀、林宏文、賴筱凡一個螢幕九.七吋、四四方方的平板電腦,能夠改變世界多少?答案是你我無法想像的大。

從 上市公司董事長到髮型設計師,他們都隨身帶著平板電腦,用平板電腦讓他們的工作效率更高,手裡捧著平板電腦,他們都有一個共同的心得:「平板電腦改變了我 們的生活!」這句話乍聽之下略顯誇張,在真實生活裡卻如此寫實,在公車上有人用平板電腦玩著「憤怒鳥」遊戲;在家裡有媽媽利用平板電腦教小孩學英文;走進 美髮店,更會看到髮型設計師拿著平板電腦忙著與客人溝通;醫院裡則是可見到醫師拿著平板電腦,對病人比畫解說;在面板廠裡頭,主管們隨身帶著平板電腦收發 信件、批公文,這些是過去NB(筆記型電腦)時代從未有過的榮景,更是平板電腦與App(行動應用程式)大量湧進人類生活所帶來的新浪潮。

多花二十八萬元 跑遍全球也要買到iPad 秀傳總裁黃明和 醫病互動也可以很高科技八台iPad要價多少錢?「花了我快四十萬元。」秀傳醫療體系總裁黃明和說。

別 人買一台iPad只要四九九美元(約一萬五千元新台幣),但黃明和買一台iPad,卻要一二○○歐元(約五萬元新台幣),那是他去年到瑞士出差的最大收 穫,「我一口氣買了八台。」那時正逢iPad在全球上市不久,市面上找不到,黃明和出差從芝加哥找到瑞士,最後用一台一二○○歐元的價格,買了八台,「現 在算一算,比在台灣買多花了二十八萬元新台幣!」黃明和多花這二十八萬元,他並沒有特別心痛,對他來說,這是該花的,為的不是別的,而是成就他現在手上的 得意作品,秀傳醫師專用的「電子公事包」。

場景拉到彰濱秀傳醫院,骨科主任譚台笙正忙著巡房,手裡拿著iPad,他細心向病房裡住院的阿嬤 講解病情,「阿嬤妳看,早上照的X光片,這裡脊椎受傷的地方已經開始復原囉!」譚台笙熟練地在iPad上畫了幾下,阿嬤早上照的X光片立刻顯現,「這樣有 沒有清楚?」床上的阿嬤點點頭,安心地笑了笑。

「要是沒有iPad,跟剛才的老阿嬤解釋她第五節脊椎上的鋼釘復原狀況,大概要花半小時,而 且她還不見得聽得懂。」走出病房,譚台笙這麼告訴我們。「平板電腦的幫助實在太大了。」同樣深感平板電腦與應用程式帶來大變革的,還有彰濱秀傳醫院院長楊 大羽。某次假日他與家人去爬山,半路上卻接到醫院打來的緊急電話,他的病人突然腦內出血。於是,他拿出iPad連上醫院的電子病歷,馬上可以看到病人的資 料和影像,立即做出判斷與指令,「醫師下任何決策,最需要的就是即時、完整的資料。而iPad和我們的軟體,大大增加了資料的取得性。」像這樣的情形,是 過去NB時代從未有過,而號稱有「行動電子病歷」的醫院在台灣為數不少,但能導入平板電腦上應用的,黃明和拍胸脯保證,秀傳絕對跑在前頭。因為早在十年 前,黃明和就成立醫療資訊公司||厚生,自行開發電子病歷系統及各式應用。所以去年底iPad在台灣上市,不到一周,秀傳開發的應用程式「醫師電子公事 包」就上線了。

而這些創意應用的點子,是來自已經年屆七十歲的黃明和。

提供即時資訊 提升醫療品質說到自己團隊研發的應用程式,黃明和露出孩子般的活潑神情,一坐下,他馬上從自己設計的「iPad專用行動背帶」裡拿出iPad,「不只病 歷、會診紀錄,還有值班人員報告、TPR(病人安全通報系統),都可以從上面看到。」他隨意地在iPad上點了兩下,病歷、會診資料隨即躍上螢幕,雖然身 在醫院外面的咖啡座,但整個醫院的狀況都在他的指尖上。

秀傳的醫療資訊能這麼迅速的應用在平板電腦上,起源於黃明和對於新科技的熱愛。「以 前我在美國念醫學院的時候,老師還在教DOS(早期電腦的磁碟作業系統),我就已經自己買Windows學,比老師還先進。」儼然科技迷的黃明和回台灣後 成立秀傳醫院,更耗資二億元,先後成立翔生、厚生兩家醫療軟體公司,專門研發電子病歷。

二○○三年,秀傳自行開發的第一套行動電子病歷就已 上線,但一直未受到醫師廣泛的應用,原因很簡單,電子病歷都得在宛如戰車一般的護理推車上,用筆記型電腦登入,用的人多數是護理人員,醫師根本不可能推著 推車巡房,所以每每主治醫師巡房前,住院醫師都得先做足功課,把病患的最新數據寫在小抄上。

黃明和也曾試過在iPhone上使用公事包的應用程式,但因為螢幕太小,應用性還是不強,所以iPad一出來,黃明和非常興奮,他知道這將是所有問題的解答。

「現 在,不只是病人和醫師的關係因為iPad改善,」楊大羽在一旁補充,「它提供的即時醫療資訊,更有助於提升醫療品質。」黃明和說,下一步他會用iPad擴 大醫療管理,包括打散傳統集中的醫護站,提升醫療服務的行動力和照顧病人的機動性。不久前,秀傳醫院也舉辦行動電子病歷的研討會,有兩百多位醫院代表來學 習秀傳的技術。前台大校長陳維昭就在研討會上指出,行動電子病歷是必然趨勢,在醫療照護上克服了空間、時間的限制,也是未來醫療、健康管理的主流。

所以,以後若在醫院看到醫師拿著平板電腦巡房,不是因為他耍時髦跟流行,而是平板電腦已經成為醫療邁向數位化的最新主流!

商 品資訊、行情比價 一目了然房仲業務張為閩 兩小時賣出兩億元豪宅穿著西裝、手提公事包,永慶房仲業務員張為閩一拿出來就是智慧型手機、平板電腦,他是最標準的商務使用者,但對比一般商務使用者把平 板電腦用來收發信件、上網找資訊,張為閩可是靠著這台平板電腦賣出了兩億元豪宅!

那是一位上市櫃公司的董事長,「他實在沒辦法像一般人四處 去看屋。」無法帶看,是這類客戶的特殊需求,但帶著iPad,張為閩把所有客戶可能會關心的問題都預想一遍,資料、照片、影片全準備在平板電腦裡,「客戶 可能會問我,距離學校走路要多久?也可能問,隔一條街有沒有相同條件的房子?甚至外觀我們都有影片可以看。」一個高達兩億元的物件,靠著張為閩準備的所有 資料,一一展示在平板電腦上,不論是學區、商圈、捷運、房子格局、外觀……等,張為閩都細心介紹,客戶的每個問題都詳細解答,對比以前曾被客戶問倒,還得 回去準備資料,現在張為閩用了平板電腦後,只花兩個小時,這位董事長級的客戶馬上做了判斷,兩億元豪宅就此成交!

過去,張為閩曾經使用iPhone向客戶分享物件資訊,可是螢幕太小,手機裡頭空有豐富資料,卻沒辦法分享給客戶,NB的展示效用又不大,換成iPad後,搭配永慶自行開發的App,不管是同條街比價、物件資訊,馬上一目了然。

「以 前客戶要是對房子有疑慮,就得再約下次見面,現在利用門市即時情報、成交行情、房產研究報告和趨勢分析等,馬上就可以解決客戶的問題。」令張為閩印象深刻 的另一位客戶黃小姐,為了替女兒尋找合適的房子,她整整花了一年時間到處看屋,卻始終看不上眼,張為閩利用永慶的App,仔細替黃小姐比對每個物件,「最 後,兩周就成交了。」張為閩善用平板電腦,不僅提升自己的業績,更讓客戶的時間成本大幅降低,身為科技迷的他,每次談物件前,都先分享自己用平板電腦的心 得,有好用、便利的App,也立即與客戶分享,另外,張為閔還常趁空檔用iPad秀出自己擅長的雕刻作品,因此他與客戶的話題,不只有硬性的房產資料,還 有感性的興趣分享,除了與客戶拉近距離外,也讓他們留下深刻印象,「客戶都要以為我是賣iPad,而不是賣房子了。」快速展示作品 個人競爭力大增SOHO族邱鈺鋒 當平板遇見農夫 月入五萬元你一定很難想像,當農夫遇見iPad,他們會是什麼反應?

賣過車、做過雜誌主編、當過天喜旅行社總裁郭正利特助、幫蘇貞昌拍過競選文宣廣告、創業開精品服飾店,工作經驗超豐富的邱鈺鋒,最近開了一間工作室,做的生意也很特別,是攝影行銷,專門替農民推廣的農產品拍攝宣傳照。

不 過,應該如何運用iPad等新的科技設備,邱鈺鋒說,雖然他是讀電腦相關科系畢業的,也還是花了三個月到半年的時間,才仔細想清楚要如何聰明運用 iPad。「若是當上班族,自己根本不用懂那麼多事,因為公司內會有負責電腦技術的人,但自己要創業,就得全部自己來。」花了十幾萬元,邱鈺鋒從專業攝影 器材、iPad、筆電、掃描器到印表機,一口氣把吃飯工具全買齊,就為當一個具備高度競爭力的SOHO族,專門替人拍照做行銷。

作為一個攝影行銷SOHO族,邱鈺鋒常要到中南部替農夫拍照作宣傳,但每每一拿出相機、NB,對科技產品存有高度陌生感的農夫們,都是一種無形的壓力,更何況還要農民跟邱鈺鋒這樣的科技迷溝通,並不是一件太容易的事。

「每 當我要秀出自己的攝影作品,農夫們看到我拿出來的是NB,第一個反應都很緊張。」邱鈺鋒說,NB上面有一堆的按鍵,感覺非常高科技,但對於農夫來說,卻容 易產生高度恐懼感,擔心自己會聽不懂。「但是,你拿出來的如果是平板電腦,他們會比較沒有防備,因為平板電腦就像數位相框,用手指頭畫一下,照片就翻頁 了。」分立於高科技與電腦極輕度使用者兩端,當平板電腦遇見農夫,邱鈺鋒不諱言,iPad帶給人的親切感,是相當明顯的!

邱鈺鋒還將自己過去堆積如山的作品,包括雜誌、出版品,全都掃描起來,存成電子檔,重新整理放進平板電腦,不僅節省空間,還能將這些作品全都帶著走,並可在很短的時間內展示給客戶看。

邱鈺鋒使用平板電腦作為展示工具後,讓他個人競爭力大增,收入也從不穩定變成每月有四、五萬元進帳,成為另類攝影行銷達人。

邱鈺鋒也有幾項運用iPad的心得。例如,他上網去買了一台專門設計用來搭配iPad的鍵盤,這個代號為ZAGGmate的鍵盤,大約花了他新台幣二六○○元,直接與iPad接上,功能就與一台筆記型電腦完全相同。

平 板電腦 + 雲端 業績提升一成五DV Hair亞森 每天多剪一位客人的祕密明亮的擺設,店裡的設計師忙進忙出,「今天想換怎麼樣的髮型?」只見設計師捧著平板電腦,細心詢問消費者的想法,去髮廊換髮型是每 個人常有的經驗,但遇到設計師拿著iPad與消費者溝通,這倒很少見。

「以前,我們跟消費者做前置溝通,至少就要花二十分鐘。」DV Hair行銷總監亞森已經是個髮型設計老手,遇到消費者拿著某某藝人的照片來,指明要做同樣髮型,是常有的事,但更多的是拿不定主意的消費者。

未 來,剪髮前消費者得捧著雜誌不停翻閱,找尋喜歡髮型的情況將全面改變,取而代之的是改用平板電腦。「我們透過雲端技術,建置了龐大的資料庫,客戶馬上就能 夠找到心中理想的髮型。」這樣的溝通模式,讓前置溝通時間減少一半,「若以我們平均一天服務八位消費者計算,採用了平板電腦後,我們幾乎可以再多剪一位客 人。」換言之,DV Hair的業績還因而提升近一成五,成了平板電腦浪潮下的新型受惠者。

iPad達人教你玩出不一樣的平板App是 iPad的靈魂,但蘋果App Store上面有超過30萬個App,過去兩個月,每天平均增加525個。一般使用者很容易就迷失在茫茫的應用軟體海之中,所以,《今周刊》特別向 《iPad終極整理術》一書的作者戴東華取經,請App達人來分享,嚴選30萬個應用軟體中的3個必備App,及1個達人私房小撇步。

1. Dropbox——和隨身碟說掰掰

特性:檔案雲端同步軟體

價 格:2G免費空間;50G每年99美元;100G每年199美元覺得用USB傳輸檔案不夠方便嗎?如何讓檔案一次同步到iPad、手機、電腦 裡?Dropbox可以解決你的問題。舉例來說,使用者可以將公司電腦的專案上傳到Dropbox資料夾,在通勤途中用iPad在Dropbox上瀏覽編 輯,回家打開桌上電腦,連上Dropbox就能繼續編輯。這麼一來,不用USB,利用無線網路就能無縫地把同一專案在各種地方完成。

2. OmniFocus——管理工作、生活一把罩特性:運用GTD系統的時間管理及事項管理軟體

價格:39.99美元

OmniFocus 是上班族必備的時間管理系統軟體。不論是買牛奶、拜訪客戶、打電話,使用者都可以記錄到OmniFocus裡,讓它來幫你分門別類。從專案項目、完成日 時,都可以幫你有條理地歸檔。最特別的是,透過GPS定位功能,只要設定好各事項該在哪裡完成,當你到達該地點,OmniFocus就會提醒你這時該進行 哪些工作。

3. Filemaker——小本生意創業好夥伴

特性:小型企業資料庫

價格:39.99美元

中 小企業的庫存、產品、客戶、或是學生的資料庫通常都是用Excel建立,但Excel對應起來的關聯式資料庫,所需技術門檻很高,套裝的銷存軟體又相當昂 貴,公司流程又不見得符合。這時,利用雲端儲存的專業資料庫Filemaker就相當好用了。例如出貨、訂單的管理,或是主管審核表單,都可以隨時隨地進 行。

私房祕技:達人管理術——利用照相來做名片庫、剪報你有名片太多整理不完的困擾嗎?達人教你只要在收到名片的時候,花一點時間照個相,再分類管理,就可以有數位化的名片資料庫。另外,報紙簡報也可以用數位相機拍下來,上傳到手機或iPad裡。


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百年工業巨擘──從董事長到工人 都有創新血液

2011-4-25  TWM




了解一種文化要多久?對於德國工業巨擘西門子(Siemens AG)來說是:「一百年。」這家高齡近一百六十四歲的企業,最近端出兩個成績,證明老而彌堅的創新活力。

二月底,西門子首度獲美國麻省理工學院(MIT)旗下權威雜誌《科技評論》(Technology Review)欽點進入全球創新五十強排行榜,入榜評語是:「它在能源產業的創新研發,為業界帶來突破。」

四月中,歐洲專利局(EPO)公布去年接獲專利申請案,其中,西門子以二千一百餘件稱霸,比第二名的飛利浦(Philips)多出兩成。

渴望引領趨勢! 手機、電腦落後太多,就果決斷尾 西門子,百餘年來歷經數次變革、改組後,已褪下科技外衣,重新聚焦在能源與醫療產業,憑藉深厚的研發底子,快速在新戰場找到出路。它是怎麼做到的?

這一天,我們來到德國西南部的紐倫堡附近小鎮厄倫岡(Erlangen),西門子的醫療部門總部坐落於此。一整天的採訪,全公司的人對於「引領趨勢」有著強烈渴望。

「我 們的決策一直都希望我們是先鋒者(pioneering)。如果你是先鋒,你就是第一個。如果不是這樣,就不會在創新上有突破。」西門子醫療部門財務長麥 可.盛(Michael Sen)指出。 帶我們參觀工廠的核磁共振部門副總裁克里斯多夫.辛戴爾(Christoph Zindel),是一位醫生,他開口閉口也是「引領趨勢」。

他舉二○○四年的產品改良為例。當時,西門子把核磁共振機的圓形開口,從原本的六十公分,擴大為七十公分,讓病人密閉的感受大大減少,但這看起來只有短短直徑十公分的差距,卻得重新設計更好的訊號接收器。「大家都覺得不可能。七年後,現在市場開始接受了,」辛戴爾說。

「引領趨勢」的政策奠基在創新上,西門子很清楚,一旦創新停滯,遭逢中年危機時,何時該斷尾求生。

故事要從一九九七年談起。西門子搭上手機起飛風潮,推出第一支手機,從此與摩托羅拉(Motorola)、諾基亞(Nokia)展開數年纏鬥。當時,西門子的手機代表使用介面清楚、功能設計實用,到了二○○四年,全球排名第四。

然而,當時手機規格面臨技術升級的關卡,西門子的軟體研發,儘管規模堪稱業界之最,卻已流露力不從心之態,幾次趕不上產品推出的腳步,帳面連連虧損。到了二○○五年,當時的執行長決定停止無謂的創新,還以賠售五億歐元的包裹手法,連賣帶送切割給明基電通。

西門子在二○○八年明確宣示淡出半導體、手機、電腦及網路通訊,將火力轉入自動化、醫療、綠色能源等領域,雖然起步不早,但成果可觀,來自高層與客戶的創新助力不可或缺。

創新深植組織! 帶領全球大軍,從客戶端找靈感

西 門子全球員工超過四十萬名,如何帶領這一支龐大軍隊創新?答案是:「必須落實到具體的組織體系之中。」西門子研究機構遍布全球,是創新型組織「全球協作」 明證。創新的流程始自德國設計師的理念、上海的機械設計、北京的軟硬體結合,再加上南美工廠的生產。每一環都緊密相扣,每天的進度全球同步。

西門子中國研究院院長徐亞丁曾這麼形容,「在西門子,從董事長到工人,沒有一個人懷疑創新需不需要做。因為創新在一個半世紀以來,早已根植其血液之中。」

另一方面,西門子也從客戶端得到許多重要訊息。前科技長克勞司.偉瑞克(Claus Weyrich)就強調:「任何創新,都是從客戶開始,最後也會在客戶端結束。」

以醫療部門為例,西門子跟許多頂尖教學醫院長期合作,從客戶得到最新趨勢。

麥可.盛舉最新結合核磁共振和正子造影兩個原本不相容技術在同一台機器上的新產品為例。發表時,他詢問一個美國頂尖教學醫院院長意見,這位院長回答他:「你覺得呢?是我七、八年前叫你們發展這個技術的耶。」憑藉著有力的網絡,西門子因而成為創新源源不絕的企業。

一八九六年,西門子取得第一個X光管的專利,它還發明了全球第一台電報機、全球第一個心律調整器等。一百多年來,這家公司,不斷轉型,用創新與工業實力,奠定了德國「實業強權」的地位。


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