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台大管理學院副院長李吉仁（以下 簡稱李）：3M向來以創新精神著稱，你覺得要在大型公司保有興業精神，是長期制度環境所造成，還是新事業領導人的創業家特質才是根本？ 台灣3M總經理趙台生（以下簡稱趙）：兩個都重要，兩個缺一不可。任何一個（新的）東西，沒有一個（具）特殊（能力）的人去把它想出來，大概是不會被發 展，或者發明出來的。可是，從一個東西，到要賣成一億個，就是要靠一個組織，靠一個團隊。 3M被譽為最會創新的公司，的確我們發明很多東西，相對我們也有很多失敗之作，這是一定的。而且，過去發明的很多東西也會慢慢被淘汰掉，所以又得發明很多 新的東西出去取代它。 新事業領導者該出身技術或業務？ 任何一個企業我想都一樣，關鍵在於你所創新的，能不能大於被淘汰的，而這一點絕對不是只靠某一個人。若新推出的產品一炮而紅的話，接下來供應鏈（要）如 何、行銷（該）如何，都還需要更多的一個團隊。以「便利貼」這個商品來說，當年只是一年幾千（錢）、幾萬塊（錢）的生意，到今天擴展到全世界單單便利 貼，3M就可以賣好幾億美元。這是一個團隊共同建立出來的，否則這個發明完全是沒有用的。 而且3M所強調的創新，很通俗的講，一定最後要一個dollar value（獲利價值），對我們來講這個才叫創新。 李：不管新產品或新事業發展，很多公司在新計畫領導者的這個問題上很頭痛，尤其在你還不知道它能賣到多少，應該找什麼樣的人去領導？你們的經驗是找技術背 景的發明家，還是找業務背景的人？ 趙：視狀況而定，比如說，舉同一個例子，當年發明便利貼的Dr. Art Fry，他完全是一個技術背景的人，他一直努力把這個東西發展出來，說服內部在全美國授權開發……，包括開發機器去製造這個東西，他都做了。但到商品銷售 行銷階段，他就不適合。 新品效益如何正確評估又兼顧創意？ 李：對組織來說，在一個點子剛開始的階段，怎麼讓它在組織裡面有個位置，通常最難。假如是八千億元營收的公司，創新投資若有一百億元的潛力，也只不過是八 千億的八十分之一，通常極有可能因為太小而不見了。該如何正確評估，又不扼殺創意？ 趙：對3M而言，我們一直很強調一個核心，我們內部稱為VOC（voice of customer，傾聽客戶）。3M內部有許許多多全世界子公司開發出的技術，這些技術被按類型分成四十五個平台，再由中央實驗室來管理。 當子公司聽到哪個客戶有一個問題要找你的時候，如果不能靠自己完全解決客戶問題，我們就會去我們的平台上找技術解決方案。 在這些技術平台上發展的很多東西很好玩，是不是有市場性不見得，很多東西非常高科技，要幹嘛，一開始沒人知道，直到我們發現某個客戶的某一個地方有一個需 求，回來找出這些技術；所以，創新並不是一個人、兩個人發明，可能是A加上B加上C的技術，再結合大家已經在用的東西，變成一個新產品。 李：聽起來好像你們是雙軌的，一方面用技術人才帶動創新，一方面又透過市場需求來帶動。 趙：兩軌應該要同時發生。 獎勵創新和績效衡量如何取得平衡？ 李：但技術驅動與市場需求帶動的研發屬性不同，如何在一個組織裡平衡發展？ 趙：這就是為什麼3M公司有中央實驗室、子公司實驗室，甚至部門實驗室。台灣我們有研發的人，當然我們所看到的東西，大概就是等於最近這一年，或兩、三年 以後客戶需要的東西。真正到了中央實驗室，往往做的不是今天的東西，它都是在想五年、十年以後。 李：3M有發生過技術人才因為績效需要跟商業掛鉤產生的問題嗎？ 趙：二○○○年底、二○○一年時，3M來了第一個外來的CEO（執行長），叫作James McNerney，他是GE（奇異）過來的，他帶了Six Sigma（六個標準差）到3M來。六個標準差是個很好的管理工具，但是可能3M做得有點矯枉過正，雖然McNerney在任的四年當中，3M的股票（價 值）大概跳了一倍，但在績效（導向）之下有些人就離開了。可能我們也喪失了若干的創新在裡面。因為很多經驗傳承，有很多技術是你平常看不到的。 李：從歷史角度看下來，創新要持續的話，似乎不能那麼緊的執行所謂績效導向管理？ 趙：從二○○五年我們換了另外一個執行長來，這個執行長他是博士學位，他是技術出身的，六個標準差依然存在，但所有實驗室不用這個，把過去文化重新再找回 來。這兩年，又看到有一批人坐在那邊好像無所事事，但是很多創意正是從他們那邊所激發出來的。 現在我們創新，新的東西、新的點子又比較多，但是回過頭來說，新的東西最後一定要變成一個有利益可圖的事情。所以在公司內部我們強調一個叫 NPVI（New Product Vitality Index，新產品活力指數），簡單來講就是你在過去四、五年當中，所發展出來的新產品，占營業額總額的多少，基本上，我們台灣的標準大概是三○％。 李：如果一級主管達到整體業績上限，但NPVI不到三○％，績效評估時會因此而被打折嗎？ 趙：一定會。 李：就算舊產品成長很好也一樣？ 趙：一定會，但是打折多少，會視各事業群（編按：3M有交通運輸、電子、電力暨通訊產品、光學及圖誌產品、醫療保健用品等事業群）的情況而定。 李：3M有所謂「十五法則」，讓員工用一五％時間來投入自己有興趣的研究領域，該制度設計就是要激發創意？ 趙：這個在3M一直存在的，一五％只是個說法，3M公司從來沒有人打卡，沒有人管你幾點鐘來（上班）幾點鐘走，到底花多少時間在實驗室沒有人知道。 一五％的由來是在一九四○、一九五○年代執行長，他鼓勵所有工程師可利用一五％工作時間，去海闊天空想你要的任何事情……，工程師不能光想，要去嘗試錯 誤。 但人才跟制度到底哪個先，哪個後，我認為這是一個蛋跟雞的問題。一開始某個人有一些創意，但在他創造過程中，要怎麼把團隊擴張，靠他一個人絕對不行，當團 隊從三個好友變三十個人，一定要靠制度；如何讓三十個人繼續他所發明出來的東西，不會自己跑去開公司，這就是制度。 幾十年前我就學到一個觀念，靠人賺錢很難，靠錢賺錢很快。所謂靠錢，我的解釋不是拿錢去滾利，而是可以拿錢去聘任人才，大家共同把事情做很大。若只靠你一 個人做事情，你能成就多少事情？ 結論：創新需要優秀人才驅動，但更需要營運團隊方能實現創新的價值；公司要持續成長，必須用更多的創新取代過去的創新，這便有賴公司在文化與制度上，構建 驅動創新的組織基因。3M的經驗顯示，創新機會絕對有賴團隊與領導力的促成，技術創新須與市場實踐同步開展，管理上則聚焦於新產品占營收比重的目標，並搭 配多元績效衡量等內部競爭制度，以激發人的創新與成長。因此，制度和人才對創新可是相輔相成，重點在如何達到平衡。 |
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