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價值投資不能成為主流投資的另類剖析

From http://blog.sina.com.cn/s/blog_483f367801009rmh.html

為何有著巴菲特、費舍、林奇等很多成功案例的價值投資方法,在證券投資中一直不能成為主流投資,反而至今鮮有成功案例的技術分析、趨勢投資一直占 據著證券投資的主體?今天從一個側面談談這個問題——那就是價值投資及價值投資者是不受很多群體歡迎的,而這些群體又擁有著強大的市場聲音。 我想第一應該是券商,作為在這個行業中從業者最多的證券公司,也許是最不歡迎價值投資者的,價值投資者的換手率通常是非常低的,如果市場上都是價值投 資者,恐怕很多券商都會倒閉,因此,券商永遠要高薪雇傭大批證券分析師、研究員,不厭其煩的點評股票,日復一日的重複著買入賣出建議,不停的“克隆”著公 司研究、評級報告,雖然有時他們對於同一公司股票10元時評級是買入、5元時確是賣出,無論正確與否,這都不影響他們永遠辛勤、賣力的工作。也許在這背後 有一個聲音是永恆的:交易吧,我的朋友!你是我們的衣食父母!見鬼去吧,那些“占著X X,不X X”的價值投資者們,你們真是令人厭煩之極的傢夥。 所謂的“莊家”討厭價值投資者,筆者一向認為市場上根本不存在長勝的“莊家”,但不可否認市場上一直有坐莊者的存在,雖然他們也會虧損甚至破產。而這 些“莊家”也是討厭價值投資者的,因為他們是絕對不能從價值投資者手中拿到任何一股處於低估區域的股票,同樣也不能把任何一股高估的股票拋給價值投資者。 在“莊家”看來,價值投資者總是與他們為敵,雖然價值投資者未必會這麼看。 機構投資者討厭價值投資者,價值投資者大多是願意獨立思考的獨立投資者,而且即使用一部分資產配置被動的指數基金,也不願把錢交給“勤奮”的機構管 理。在機構的眼裏:這些頑固不化的傢夥,非但不把資金委託給機構投資者,還總在機構投資者想買入前買入,而在機構投資者想賣出前賣出,總是會阻礙他們的 “錢程”的。 媒體、股評、黑白嘴討厭價值投資者,價值投資者是不會理會這些來自外界的聲音的。即便他們非常辛苦地撰寫文稿、錄製節目;不厭其煩、不辭辛勞、苦口婆 心地告訴我們“如何獲利”,但價值投資者大多是不會領情的。正如巴菲特合作夥伴查理芒格對投行報告的評價“:我寧願再倒找250萬美元也不要看這些垃 圾。”
技術分析派討厭價值投資者,技術分析派看到價值投資者的收益時總是會不平衡的。在他們看來,這些懶懶散散、笨手笨腳、連K線圖都不會看,平日裏連股價是多少都不知道的傢夥們,憑什麼比勤勞智慧的他們賺得多呢? 最後,交易所討厭長期投資者,交易所總是會無比辛勤地推出那些眼花繚亂、富有魅力的交易品種(如股指期貨),但價值投資者是不會關心這些不具備“創造價值”能力的東西的。 我想價值投資難成主流投資,和以上諸多力量不歡迎價值投資也許有一定關係吧!


企業的成長是責任的集聚 :企業社會責任的履行是需要支付成本的,而傳化的經營理念是以市場為中心,追求品質的最高點和成本的最低點。這樣就會存在風險和衝突。請問傳化是如何解決的,以及是如何防範的? :什麼叫做企業家,不是以企業的規模來界定的,而是以履行的社會責任來界定的,如果這個企業不履行好他應該承擔的這種社會責任,企業再大他也不是企業家,而是企業主。我非常贊同這個觀點。 傳化董事長徐冠巨曾經在一篇文章中寫到:表面上看,民營企業成長的過程是一個社會財富的集聚的過程,與其說是財富的集聚,不如說是責任的集聚。企業參 與社會的公益事業,承擔了更大的責任,說明企業有更大能力去整合社會的各種資源要素,可以做更大的事業,相應的他的經濟效益、社會效益等各方面的效益就會 更大。 :如何使企業的慈善行為也服務於企業的經濟目標,首先就要重新審視企業與社會的關係;第二是要尋找社會利益與企業經濟利益的結合區域,找到那個能夠對 企業競爭力產生重大影響的慈善活動;最後是通過一系列的慈善活動,改善企業的競爭環境,來促進社會目標和經濟目標的一致性,提高企業的長期盈利能力和長期 盈利的預期。

價值 投資 不能 成為 主流 另類 剖析
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冠君(2778)問題剖析(已更正)


(註:謝龍生提醒。)


Yoki對於冠君的研究,主要是說公司雖前景不錯,且表面上超值,但很缺水的問題。

http://yoki168.mysinablog.com/index.php?op=ViewArticle&articleId=2012250


首幾年的派息是有保證,並做到利率掉期及把上市集到的資金派回,以確保一定派息率。當年的分派息率,原本只有約2%,但做了利息掉期及大股東放棄派息後,可做到5%-6%。

http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20060511/2778/F123_c.pdf

這隻股在購入朗豪坊時,已取消利率掉期,也取消了大股東放棄分派機制,但因為資產質素改善,加上把掉期的資金發還,所以2008年中期派息有點虛高。
http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20080214/LTN20080214174_C.pdf


去年的派息也把掉期款項計算在內,才能達到這樣高的派息,一旦本年開始,派息就變回一般情況,即約27仙,較去年減少10%。
http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20080214/LTN20080214174_C.pdf


況且已修改章程,降低了分派的比例,由100%,降至90%。
http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20090212/LTN20090212316_C.pdf


由此可想像,公司的派息在一段時間內都不會太高,並視乎物業收入情況而定呢。

至於高負債是REIT面對的主要問題,因為息是要派大部分,所以債項降低的速度很慢,故此未能償還到大量的款項呢。

另外,負債比率如何算出來? 就是總負債/淨資產,如負債率下跌,可以由負債減少,亦可以由資產增加而得呢。

如香港商廈市場一直好轉,資產增加,負債率就低,如商廈市場差,資產減少,負債率就高,就此而言,現時負債率相信會向下。

關於籌資的問題,以現時來說,我相信銀行看到這磚頭滿值錢,加上資金充裕,也不會不借給他,甚至因為這磚頭值錢,加大信貸額,讓它re-finance的,息率更有可能低一點,如租金及其他營運支出不變的話,令利潤增加,分派增多。

最大問題是,如果市況突然不佳這磚頭不值錢的話,估值不足,銀行不願批出太多貸款,或是導致負債率太高,超過規定,問題才會出現,這才有集資的需要呢。

至於股數,每月都可以看的月報表就知道一清二楚呢。
http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20091104/LTN20091104443_C.pdf


這家公司股數的增加,一在於可以股代息,二在於大股東的管理公司以服務費換股呢。

所以以現時股價較所謂「資產值」較低來說,如繼續以此發基金單位來看,每單位資產值會下降。如租金收入及支出保持不變的話,單位派息也會因而下降。

冠君 2778 問題 剖析 更正
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電商從業者剖析寒冬論:問題的暴露對行業利好

http://news.imeigu.com/a/1323766152524.html

DoNews 12月13日消息 2011年上半年還熱火朝天的電子商務企業,到下半年開始難以獲得投資人青睞。派代網CEO邢孔育的一句話道出了實情:一年前力挺電商的和一年後「唱衰」電商的都是同一撥人,但真正對電商模式有信心的人不會相信「電商進入寒冬」的說法。

「電商冬天」的論調來自於電商企業大規模燒錢、卻長時間不賺錢的現狀,電商的模式和發展前景不被看好,甚至有人提出了「電商都是騙局」的說法。不過艾瑞CEO楊偉慶認為,資本的冬天不等於行業的冬天,之所以電商會遭遇質疑,實質是因為資本市場的不健康心態。

瑪 薩瑪索CEO孫弘表示,電商零售市場的增長速度仍然很快,因此是否遭遇「冬天」要看電商企業是從資本上面賺錢、還是靠消費者賺錢,「如果企業是從消費者身 上賺錢,這個市場其實還是春天,而且這個階段會延續很多年,因為和傳統零售市場相比國內的電商市場佔比還很低,從業者完全不用質疑這個市場的發展潛力」。

優雅100 CEO陳騰華也表示,對於運營良好的垂直電商來說,這樣的冬天是一個好的機會,「雖然融資不像以前那麼容易了,但是營銷、運營成本等逐步下降到合理的水平」。

優購網上鞋城CMO徐雷則認為,此前畢勝所說的電商企業過於浮躁是實情,但這只是因為部分電商企業太過重視市場營銷,因此在遭遇困難時會表現地很焦灼,「不過當這個環節的泡沫破滅後,明年大家會更好過」。

億 瑪總裁助理秦令今說,當數十億美金的資本都壓在電商企業身上時,大家都拚命要做業績,完全依靠廣告換流量,所以當資本後續乏力的情況下會感覺到寒冷,但是 已經練好內功的電商會覺得這是搶佔市場的好機會。銀泰網CEO廖斌也認為,在這樣的環境下需要把團隊搭建地更完善,之後要做精細化的運營。

邢孔育說電商行業還會持續保持高速發展,而且會有越來越多的傳統企業涉足電商。億瑪在線CEO柯細興也樂觀預測,五年之後電商有望佔據零售市場近一半的份額。(完)

(責任編輯:郭淼鑫)

電商 從業者 從業 剖析 寒冬 問題 暴露 行業 利好
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亞馬遜帝國內幕:從戰略到管理的全面剖析(上)

http://news.imeigu.com/a/1325225373605.html

TechFrom科技源 9.29日,隨著亞馬遜 剛發佈iPad殺手級產品,Kindle Fire平板電腦價格不到iPad一半,亞馬遜這個隱形的帝國,正在漸現,也被人稱作是第四帝國,其他三個分別是 社交網絡 facebook,搜索引擎 google,蘋果apple。然後就是亞馬遜 Amazon。國外fabernovel 公司通過ppt 的形式,全面剖析了亞馬遜,湧動的帝國,共72頁,Techfrom分成2部分展示。

全面剖析亞馬遜:湧動的第四帝國(上) (後半部分)

數字巨人,亞馬遜帝國內部 Amazon.com: 街角的數字商店

你是否知道以下所有公司都屬於Amazon

你是否知道Amazon還從事以下業務?

•AmazonBasics: Amazon品牌的電子產品

•AmazonFresh:在西雅圖地區銷售並運送蔬菜水果

•AmazonStudios:在線社交電影工作室

•Amazon WarehouseDeals: 銷售折扣翻修商品

你是否知道Amazon是因特網歷史中增長最快的公司之一

•頭五年銷售收入(單位為10億美元)

你是否知道Amazon Web Services為以下網站提供支持

你是否知道Amazon巨大無比

•2011年1季度年增長38%,3倍於電商市場

•市值900億美元,2倍於ebay

•1億3千7百萬用戶,2倍於groupon

•3萬3千700名員工,15倍於facebook

•年收入340億美金,比google多16%

•因特網流量排名16,高於bing

•零售品牌排名第1,高於沃爾瑪

•12億美金,收購zappos

為什麼:一個願景

•早在1994年,Jeff Bezos就知道他可以創造一個沒有任何實體商業公司所受限制的零售網站

•「你可以創造一個不可能其他任何方式存在在線商店。你可以建立一個真正的提供幾乎無限選擇的超級市場,而顧客們喜歡這種廣闊的選擇」 – Jeff Bezos

願景由卓越的執行力和創新力實現

數字引擎:提供強大優勢來超過競爭對手的數字槓桿

•高固定成本和可變成本

•沒有實時數據

•緩慢創新過程

•覆蓋有限

•空間有限

•緩慢庫存周轉

•可忽略的可變成本

•實時優化

•A/B測試以及原型測試

•沒有物理界限,全世界覆蓋

•無限庫存和種類

•不斷進步的指標和優化

•Jeff Bezos逐個評估網絡帶來的優勢,並將它們做到極致

數字引擎#1:沒有限制

Amazon如何利用因特網的特有優勢培育出一個經典商業模型

沒有那麼大破壞性的模型:「向顧客銷售和運送貨物」

•Amazon十分瞭解傳統零售的秘方:低價,大量選擇,方便/客戶體驗

•「我想像不到10年後顧客會說,我非常喜歡Amazon,我希望它的價格可以再高一點」 – Jeff Bezos

Jeff Bezos的三個偉大想法

•數字化使無限庫存變得可行

•數字化提升客戶服務

•數字化允許高利潤,低價格

Amazon以書籍開始

•競爭:市場巨大而且分散。與密集的音樂行業不同,沒有競爭者有能力擠出新競爭者。

•產品:書籍並不需要被準確描述,它是通用並簡單的物品。

•搜索:搜索使得顧客在整個數據庫中輕鬆找書。Amazon持續出現在google搜索結果頁的第一位置。

Amazon需要迅速做大

•購買力量:做大能夠更好與供應商商議折扣。供應商不與我們合作會損失巨大。

•品牌與信任:信任難獲易失。在barnsandnoble.com之前建立起世界級的品牌。

•成本管理:顧客越多,高固定成本攤銷越小。因特網上可變成本可以忽略。

•著眼長期:「現在的市場份額等於以後的銷售收入」 – 網景創始人Marc Andreessen

建議數字化供應鏈

•從專家處挖人:沃爾瑪

•Amazon找來沃爾瑪員工:

–Richard Dalzell為首席信息官

–Jimmy Wright為首席物流官

•以上兩位在沃爾瑪負責:

–計算機化供應鏈

–供應與分校網絡

•沃爾瑪98年指控Amazon違反商業秘密法

無限的商品種類

綠色為書,音樂,DVD、視頻。藍色為其他

•97年3類,2010年16類

•10年來每年增加兩類新商品,Amazon佔美國電商市場三分之一。

案例:從書籍到音樂(1995-1998)

•與書籍不同,Amazon並不是第一個網上音樂銷售商。但是他們使用同樣的方法:

•低價:某些專輯折扣至30%

•多選擇:13萬歌曲,280種分曲風。

•方便:網上最有效的歌曲搜索(紐約時報評)

•120天內成為最大的網上音樂銷售商

•Amazon於2002年收購CDNow並開始運營他們的網站

建,買,合作:加速發展

•建:Amazon經常創建新的商品種類。 2011年5月,Amazon發佈MyHabit,而VentePrivee是市場領導者。

•買:在競爭成熟時,Amazon直接收購。2010年5億4千萬美金手收購Quidsi(尿片和肥皂)

•合作:在某些垂直市場,Amazon像第三方提供技術服務於電商專長。與Toys R Us合作網站。

•這樣的戰略使得Amazon擁有大量貨物種類。

案例:Amazon為什麼在2009年12億美金收購Zappos?

•Zappos 2009年銷售10億美元,1千1百50萬用戶,女性顧客佔69%。

•技術:優秀的供應鏈和物流管理(利用自動機器人和私有軟件)

•協同增效:卓越客服,2010年排名第一(有專門的twitter客服賬號)。獨一無二的以顧客為中心的文化,高技術員工。收購千10年佔據細分市場,09年97%銷售來源於服裝和鞋。

•收購Zappos以後,Amazon試圖吸引新客戶群(年輕女性)以及獲取核心知識。

良性循環

2 – 痴迷於客戶服務

•「要害怕我們的顧客,因為他們是最後掏錢的人。我們的競爭者永遠不會給我們送錢」 – Jeff Bezos

首先為顧客投資

•如果你創造了一個很好的體驗,顧客會口口相傳。這是非常強大的。- Jeff Bezos

•以顧客為中心:我們從顧客開始倒序工作。Amazon所有的決策都是由客戶需要驅動,採用從底向上的方法。

•節儉:Amazon只為客戶在意的事花錢。節儉是公司DNA的一部分。Amazon持續削減成本。

•創新:我認為和其他限制不一樣,節儉會鼓勵創新。Amazon總是尋找簡單的方案來為顧客提供低價格。

•Amazon與顧客間創造了一個信任,溝通,和忠誠的關係。

數據和人驅動的客戶服務

•2009和2011,Amazon的客戶服務被評為第一。

•為什麼:

•1996。如果你在網上讓顧客不高興,他們每個人都可以讓6000個朋友知道

•解決客戶問題;發現重發問題;跟蹤商戶行為

•電商裡,客服是唯一人對人的交互。

•如何做

•機器。我們90%的客服是通過電郵而不是電話

•人。所有員工包括CEO每兩年中花兩天回答顧客問題和幫助顧客。

以顧客為中心的創新:電子商務比商務簡單

•選擇:1995年,客戶評價;1997年,推薦與套餐;01年書籍預覽;03年書內搜索。

•訂貨:97年,一鍵購買

•收貨:2001年,配送跟蹤;2002年免運費

•Amazon是現在很多電商行業最佳實踐的創造者。

以客戶為中心的創新:做到更好

•用戶體驗:和google一樣,amazon一直創新來改善客戶體驗,讓他們更舒服。一鍵購物,免運費快遞,購物券。

•個人化商店:一對一營銷為顧客定製內容,幫助顧客發現新產品和提供唯一體驗。購買歷史;購買此商品顧客也購買了。。。

•信任:詳細和安全的購買過程,全程買家保護。Amazon贏得和保持顧客信任。「永遠可以從購物車裡移除」;「在Amazon購物很安全」。

•Amazon通過滿足顧客的各種隱性需求成為他們網上購物的第一選擇。

案例:一鍵訂購是最簡單的購物方式

•對話通道:通道的每一步都有丟失潛在顧客並造成放棄購物車的風險。

•對話優化:Amazon監控每一步來優化轉換率。這一策略現已成為行業標準。

•一鍵訂購:1997年申請專利,2000年許可給蘋果。允許跳過購物車,購物只需一步。增加Amazon的轉換率。

•通過一鍵訂購,Amazon將購物過程革命性的改變來提供極端的方便。

國際化:沒有界限

Amazon將美國的模型推廣到6個國家:

–英國 1998

–德國 1998

–法國 2000

–日本 2000

–加拿大 2002

–中國 2004

–意大利 2010

•每個分公司繼續先後增加商品類別。

•與沃爾瑪進入日本和德國的失敗相反,Amazon的國際拓展是成功的。

•圖表為Amazon國際國內銷售對比。

案例:移動設備使Amazon無處不在

•在家:完整體驗。購物主要渠道。在其他網站上為Amazon做廣告。

•無處不在(甚至是實體店)

–方便:利用AmazonPriceCheck進行條碼掃瞄比較購物

–娛樂:用Amazon Windowshop App來以新的方式瀏覽商品

–機會:Amazon Payments探索近距離通信技術來發展移動商務

•Amazon創造了整合與無縫的購物體驗。

除去稅和運費,Amazon的價格比競爭對手便宜得多

Amazon將終結以削本商品招攬顧客的策略

•3 – 高利潤,最低價格

物流,Amazon的秘方

•「這些東西你在網上看不到,但他們導致更好的購物體驗和更低的成本結構。」 – Jeff Bezos

•作為純電商,Amazon利用其數字優勢來優化供應鏈。

•顧客-》Amazon實時自動選擇最便宜的配送點,並根據其他客戶需求隨時重新優化。-》Amazon倉庫,大銷量商品存於所有配送中心,低銷量 商品少量存於一兩個配送中心;Amazon倉庫,易於移動的商品使用自動設備儲存,廣泛使用追蹤;第三方賣家,合適的時候,Amazon提供包裝讓賣家直 接配送,賣家採用Amazon同樣標準來增加利潤

數字化=現金流=低價格

•商品平均架上實踐:Bestbuy 70天,Amazon 33天。

•利用高正現金流,Amazon能夠將利潤最大化並且通過價格打倒其他競爭者

•1996年,B&N簽約American Online作為唯一網上銷售商

•1997年,Amazon對熱銷品降價40%,增加庫存至2百5十萬。

案例:長尾

•2000年Amazon發佈Marketplace,允許第三方賣家將商品在Amazon與其他商品一起銷售。

•現在Marketplace佔Amazon銷量33%,擁有全世界2百萬賣家。

•更好的庫存管理:Amazon利用第三方賣家 – 熱銷品存貨在Amazon,長尾商品由第三方賣家提供;自我完善,Amazon能夠迅速的發現新熱銷品,因為所有商品都在Amazon平台銷售。

•更低價格:賣家間的競爭以及銷售二手商品增強了Amazon的低價戰略

•10年前,專家們說Amazon影響自己的銷量一定是瘋了。但是這是一種低價提供長尾商品的方法。

財務利潤優化

•1995到2003,Amazon虧損達33億美元!

•1997上市;2000年,「我們希望建立一個小型的盈利公司,但是建成的卻是一個大型不盈利的公司」;2003年開始盈利。

•Amazon 97年上市,承認只有股票市場才能提供所需的資金支持。

•不斷提高的商業指標使得投資者保持對Amazon的信任,對Amazon的發展功不可沒。

•圖為Amazon利潤,單位百萬美元

亞馬遜 亞馬 帝國 內幕 戰略 管理 全面 剖析
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亞馬遜帝國內幕:從戰略到管理全面剖析(下)

http://news.imeigu.com/a/1325234926383.html

你,看清楚亞馬遜了嗎?Amazon 一個神奇的名字!

請注意,如果沒有看上半部分,請先進入亞馬遜帝國內幕:從戰略到管理全面剖析(上) ,該文一下內容接上半部分內容!

 

數據驅動的公司

1997年Amazon創造A/B測試

「在網上我們可以給一半顧客提供一種體驗而為另 外一半提供另一種,而快速得到客戶如何反應的結 果。」

2001年,Amazon首次利用軟件衡量每個售出商品的 成本。

結果是Amazon停止銷售那些「一點不掙錢」的商品。

2000年Jeff Bezos發現包裝一個售價25美金的熱銷椅 子要15分鐘,利潤很低。

他與供貨商談判,讓他們同意以25美分將椅子包裝 好售給Amazon

 

共享成本中心

• Amazon.com品牌:Amazon是利用其品牌聯盟營銷的先鋒;Amazon Associate是做到極致的特百惠聚會。

• 配貨:賣家使用Amazon配貨系統來處理他們的物流;包括儲存,包裝,送貨,和客服。

• 計算資源:2006年發佈S3(文件儲存)和EC2(計算資源),Amazon利用其在可擴展性和可靠性的專長掙錢。

 

內包價值鏈

• 供應商:2005年收購實時打印公司 BookSurge(現CreateSpace),提供封面設計、編 輯,媒體發佈設計等。

• 分銷:2000年,70%的軟件開發涉及分銷中心; 2010年,Amazon在52個配送中心基礎上增加 13個。

• Amazon.com: 永遠擁有客戶賬戶;哪怕是第三 方賣家的客戶。

• 送貨:「我們在中國有自己的自行車送貨員」; Amazon Fresh(家庭蔬果),我們有自己的送 貨網絡。

 

案例:繞過分銷商(1997)

• 1995年Bezos選擇西雅圖為公司總部。西雅圖離俄勒岡州Roseburg六小時車程,美國主要圖書分銷商Ingram主要分銷中心所在地。

• 出版-分銷-Amazon-配送

• 1997年Amazon開始繞過分銷商來降低成本

• 與出版商談判-Amazon自建庫房-僱用沃爾瑪高層建立配送網絡

 

下一步:數字文化商品市場

• 到2015年,電子書預計增長超過300%,印刷書將回落4.7%

• 2012年美國消費者在在線音樂上的花費將超過傳統媒體音樂

• 2011年1季度美國DVD銷量直落20%,但在線與訂閱服務(包括netflix)增長33%

• 43%的收入來源於媒體,如果Amazon 不能統治數字商品市場,公司願景將岌岌可危。

 

數字商品進一步提高利潤

• 價值鏈:因為沒有中間商,Amazon可以從零售價中 多分一杯羹;創造性毀滅:Amazon將可以像數字提 供商銷售更多服務

• 庫存:通過實時打印和數字存儲,數字商品的庫存 成本可以忽略不計;Amazon將繞過分銷商並鼓勵出 版商直接與作者合作

• 不用運送:Amazon免費提供某些商品來吸引顧客; Amazon程序商店每天一個免費程序,Cloud Drive免 費存儲。

• Amazon全球營業利潤率還是很低

• Amazon的340億美元銷售和沃爾瑪4220億比起來還 是很小,而且沃爾瑪現在也是電商中的強勁一旅。

 

將要統治數字商品?

• Amazon在每個數字市場爭取壟斷。

• 橫軸為市場成熟度,數軸為市場領導程度,遠點為新進入市場。

 

數字引擎#2:客戶賬戶

• Amazon的主要優勢來源於對付款台的控制

信任的關係成為競爭資產

• Amazon的主要挑戰是獲得客戶信任。

• Amazon從其忠實客戶群或以,2/3的銷售來源於回頭客

• 「商業簡單來說就是找到商品,購買、和送貨。電子商務則更關注與網上顧客行為」

• 圖為Amazon客戶數(百萬)

機會:數字化為支付市場重新洗牌

• 建立進入壁壘:競爭者需要迅速獲得顧客賬戶。進入壁壘已經建立,進入者必須支持現有支付標準。2007年Amazon發佈

AmazonPayments與paypal直接競爭

• 支付市場中的定位:2010年全球支付市場銷售額6000億美元(331萬億商品價值);到2014年移動支付將增長4倍,達到6300億美金商品價值。

客戶忠誠:3個主要途徑

• 重複使用:重複使用獲取顧客的注意力;Facebook試圖利用重複使用來進入其他市場(與華納兄弟合作在線視頻,facebook credits虛擬貨幣)

• 無縫整合:垂直整合創造出一個一致的、有吸引力的體驗(光暈效應);可能需要建造自己的硬件(kindle, ipod)

• 鎖定:鎖定在阻止顧客離開平台時發生。數字權利管理DRM是顧客極難在另一標準閱讀他們的電子書。

Amazon利用所有三個途徑

• 1. 重複使用

• 為什麼賣家仍然使用Amazon

– 不能忽視Amazon 1億3千7百萬顧客

– 從穩定和優化的科技中盈利

– 建立像Amazon般的信任品牌要花很長時間

• Amazon怎樣增加重複使用

– 建立生態系統(kindle和傳言中的平板)

– 儲存用戶的媒體庫(實時視頻,kindle)

– 每天特價(Amazon視頻點播)

– 不停改變的個人化商店

• 2. 無縫整合

• Amazon如何整合賣家:

– 監控用戶作出的賣家評價

– 去除差評賣家,保證質量,保證品牌

– 提供Amazon配送來進一步提升客戶體驗

• 用戶體驗如果垂直整合:

– 從顧客角度,賣家商品化和隱身化

– 大多數商品顧客可以享受Prime免費送貨和滿39元免費送貨

• 3. 鎖定

• 如何鎖定賣家

– 如Amazon所說,賣家的客戶就是Amazon的客戶

– 第三方賣家不擁有客戶賬戶,所以處於危險地位

– 賣家通過Amazon銷售越多商品,他們就越難自己提供同等的客戶體驗(建立基礎設施,客戶服務。。)

• 如何鎖定客戶

– 數字內容: kindle私有格式

– Prime計劃:年費服務提供免費2天送貨

宏觀:程序商店模型

• 商品化的 賣家

• Amazon試

圖成為發 現購買商 品的唯一 平台

• 多接入點: 聯盟網站, 移動應用程序

數字引擎#3: 生態系統

• Amazon的最終目的是建立像google和蘋果

一樣的生態系統來達到數字統治

Kindle生態系統

• 成功就是我們如何違抗簡單的類比。

• Kindle是服務,不是設備,它是Amazon的itunes,獲取客戶,建立生態系統

 

專為閱讀而生的設備

• 為讀者優化:

– 雖然是個不大的設備,Kindle很大程度上變革了

我們的閱讀體驗:

– Kindle 商店3G接入

– 電子墨水屏不傷眼睛

– 電池續航一個月

• 平滑設計使讀者舒適把持

• Kindle致力提供差異化的功能來提升閱讀體驗,而不是希望取代印刷書或者ipad

 

服務,而不是設備

• Kindle的願景是60秒內可以看到各種語言曾經出版的每一本書

• 為了實現這個願景,Amazon與出版商進行抗爭:

– 降價,哪怕是暫時虧本銷售

– 增加選擇,90萬書籍

– 利用按需打印和自動出版像出版商施壓

• 像itunes一樣是一個無縫整個的生態系統。Amazon致力成為一 站消費的目的地:

– Kindle內置3G芯片

– 通過Kindle或應用程序訪問電子書目錄

• 即使Kindle是長期閱讀的最佳設備,它更是一個平台而不是一個 設備:

– 一個由移動和桌面應用帶來的不需要知道設備的體驗

– 致力於多設備閱讀的流暢界面和用戶體驗

 

奪取市場的切入點

• 2004:電子書銷售忽略不計

• 2007:Amazon 6%書籍銷售來源於Kindle

• 2009-2010:每售出100本印刷術,售出115本電子書

• 領先其他零售商:

– 書籍是Amazon的DNA

– 為了展示其決心,Amazon需要將數字化優勢發揮到極致

– 數字分銷:60秒內得到所有書

– 價值鏈:Amazon現在整個零售和分銷

• 奪取市場

– 「我們銷售電子書已經10年,但是我們需要電子顯微鏡才能看到銷量

– 三年前我們說:「看,我們所要做的就是創造一個完美的,集成的,流 暢的全程用戶體驗。」

• 「另外如果我們能讓其他設備也能夠購買Kindle書,那就再好不過了」

 

建立電子書生態系統

• 在到達質變之後,Amazon開始試圖建立增加 其覆蓋範圍的生態系統

• 面向用戶

– 廣闊選擇

– 卓越設備

– 低價格

• 面向作者

– 更高版權費(35%或75%)

• 用戶忠誠

– 比起買Kindle之前,用戶多擁有70%書籍

第四代Kindle

• 即使Amazon面對Ipad的強烈競爭,它也絕不在長期閱讀體驗上讓步。

• 彩色屏幕:Mirasol技術提供彩色和視頻

• 購物:用戶可以訂閱書籍種類

云:終極的運送中心

• Amazon Cloud Center:存儲你的音樂,視頻,

照片,文件。在云中租用硬盤。5G免費,

以後每G每年1美元。

• Amazon Web Services:

– EC2:2美分每小時租用虛擬計算機

– S3:1美分每G租用虛擬硬盤

– MT:出租大腦(人工化的人工智能)

• 即使AWS是B2B產品,Amazon的云服務最終會面向最終消費者

 

云計算驅動創新

• 沒有云,創業者將不能開發新產品和服務

• 安全:用戶需要安全保證

• 可擴展:有效和穩定的增長

• 更便宜:沒有起始成本和運營成本

• 靈活:即用即付,可快速擴容

• 可靠:數據儲存

• SaaS:為終端用戶提供價值

• 云計算使得開發者和公司專注於核心產品和服務

 

第一步:開發綜合B2B產品服務

• 開發者需要穩定、可擴展的,並且實時隨需可用的

架構

• 當看見這個短期的戰術機會時,Amazon在云計算市場成為先動者。

• 「這不是銷售剩餘的容量」- Amazon CTO

• 云計算使Amazon利用其在可靠性和穩定行的專長盈利。這項業務預計將超過其零售業務。

• AWS逐漸變成最成熟的平台,並且成為行業標準

• Amazon 2006年推出AWS,早於Heroku(2007),Google App Enging (2008),Windows Azure(2010)

下一步:個人云

• 在數字內容時代,云是基礎設施。Amazon 在利用其AWS產品來建立云專長。

Amazon長期云戰略專注於B2C

• 1. 云涵蓋基礎設施(上游)和使用(下游)

– 云基礎架構(google在云科技的經驗)+顧客使

用(apple的數字內容策略)

• 2. Amazon用兩步策略進入市場

– 無處不在的光纖和wifi接入將使B2C的云市場高

速增長

• 3. Amazon通過開發新設備來觸及更多顧客

2020年的Amazon ,4個產品和產品中心

• 展示Amazon未來的四個產品

出版平台 和 創業者商店 和 平板電腦和 通用媒體中心

ok,下半部分,(圖文)全面剖析亞馬遜:湧動的第四帝國(下) 介紹完結。

亞馬遜 亞馬 帝國 內幕 戰略 管理 全面 剖析
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2011中國最佳商業模式案例剖析 聽風__春華秋實

http://blog.sina.com.cn/s/blog_713b76a10102e041.html

 

2011中國最佳商業模式案例剖析

 

 

 

個人註解:好的創造性的商業模式能為企業形成比較好的利基,哪怕只是一個傳統的競爭異常激烈的洗衣店,也能做出大文章,走出一條與眾不同的盈利之路。

 

 

(轉)

 

榮昌科技:「騰訊」洗衣

張榮耀希望榮昌的商業模式能跳出洗衣業,做一個家庭服務的集成商。

 

 

榮昌科技,成立時間:1990

    洗衣業看上去是一個無比傳統乃至乏善可陳的行業,即便在技術土壤最肥沃的美國,其也被評論為「或許是50年來科技進步最為緩慢的行業」,因為全部的科技含量似乎都凝結在店舖裡的那個洗衣機上;至於商業模式,好像無非就是加盟連鎖和特許經營,而且規模不經濟。

榮昌科技服務有限責任公司董事長兼總經理張榮耀試圖翻新這個傳統行業的商業模式,他在2001年就開始思考如何破解「一店一(洗衣)機」的複製和擴張方式。到了2008年,他名片上的公司介紹悄然從「榮昌洗衣」變成了「榮昌科技」。這時,張榮耀希望榮昌的商業模式能跳出洗衣業,做一個家庭服務的集成商。

 

 

「盛世」危言

    洗 衣業的門檻並不高,其複製和擴張方式相比超市等業態也相對簡單,通常只要在前期投入一筆資金——主要是洗衣設備,後期因為往往是加盟店獨立運營,不需要進 行持續的貨物配送和管理,管理和運營的模式也相對固定,因此其連鎖和特許經營的「效率」非常高。另一方面,連鎖運營企業的盈利模式也相對簡單,早期以技術 轉讓費為主,如今加盟費和設備售賣費並行,而一台設備的利潤空間在早些年非常大。

有業內人士稱,當時幾萬元的設備可以賣到十幾萬元,因而步入新世紀後,洗衣業很是經歷了一段「盛世」,大家忙不迭地跑馬圈地,增長的動力主要來於吸引加盟商開新店的能力,而不是持續運營。

    張榮耀和他領導的榮昌洗衣自然也經歷了這樣一段過程,他稱自己一度很享受快速增長帶來的快感:1994年創立榮昌品牌後,「每來一家要轉讓技術,我們就可以掙1.7萬元,每賣一台伊爾薩洗衣設備,就可以掙六七萬元」,應該說,那時候所謂「榮昌洗衣」廣告更像是順便為之,榮昌最主要的盈利模式還是技術和設備轉讓費。

    到了2000年,洗衣業的競爭開始有品牌化的趨勢,即用戶更願意選擇那些有品牌的洗衣店,而不是不知名的路邊作坊。張榮耀便開始做連鎖和特許經營,其每年加盟店的增長速度都在50%以上,而且吸引了國外一些著名投行前來投石問路。開始和風投們接觸的時候,張榮耀很興奮,因為他覺得這麼傳統的行業吸引到風投不容易,但當時一家風投提出的問題讓他渾身冒冷汗,比如「行業店舖看上去很多,但銷售額都很小,而且現金流不能集中」。

    2001年開始,洗衣業繁榮背後的隱疾開始越來越顯性化,比如相對每一個洗衣店的規模、盈利能力和投資回報週期(一般一個洗衣店開後至少撐過1年半的瓶頸期,才談得上後期的運營和盈利)來看,每個洗衣店包括乾洗機、水洗機、烘乾、熨燙在內的一套設備就是一筆不小的投資,此後雖然不需要再追加大的投資,但勞動力和鋪面租金水漲船高也必然會讓洗衣店不堪重負。

    同時政府和社會對環保的重視也會漸漸成為洗衣業的命門,北京和上海對洗衣店的准入門檻也越來越高,比如並不是所有的洗衣店都允許放乾洗機,那麼「為賣設備而吸引加盟店」的擴張模式早晚也會受到崩潰式的打擊。

這些問題讓張榮耀如坐針氈,他形容自己當時的心情是:如果不攢設備的錢了,該怎麼辦?而且這裡面並不是只有一個難題,每個難題又都很難解決。

 

 

變現通路

   通過兩年的思考和學習,張榮耀為榮昌重新制定了商業模式:「一帶四」+聯網卡。

   「一 帶四」模式是指:放緩設備店的擴張,加速收衣點建設,比如每開一家設備店,都會搭配四家收衣點提供業務支持。其中設備店八成以上為加盟店,收衣點全部為直 營店。這種模式雖然在一定時間內,限制了榮昌過去「賣設備」攢錢的路徑,但更符合一種合理配置產能、相對「輕資產化」的運營模式,比如收衣點佔地面積3-5平方米就夠,而且初始投入成本也非常低,「一個大賣場裡的點初始投資3萬 元就夠」。網點設置也非常靈活,比如榮昌已經跟家樂福等超市達成協議,不止在社區,還在超市這樣的賣場設置收衣點,一方面以更低的成本和同行搶奪客源,另 一方面也確實符合顧客能隨時隨地方便「送衣服去洗衣店」的訴求。此外,由於收衣點在為設備店配送「貨源」的同時也可以享受「佣金」,也擴展了榮昌的盈利模 式。

    聯 網卡其實並不是很新鮮的話題,即客戶辦一張卡,就可以在全部門店通用。但在洗衣業卻是一個大課題,因為很多所謂的充值卡其實都是門店自己發售的,不但不能 通用,而且其中不乏「發卡吸金再攜款潛逃」的商業模式被衍生出來,其根本原因還是洗衣業過去的「開店賣設備」的商業模式,並不重視信息化建設和統一管理。 對此,張榮耀很自豪,他稱公司從2002年開始,就專門組建團隊開發信息化系統,這為發行聯網卡提供了最重要的IT支持能力。

   同時,為了保證聯網卡的暢通無阻,總部也制定了一些強力政策,比如嚴格禁止加盟店私自發行,而拒絕採用聯網卡系統的加盟店,可能會被「摘牌子」。

   當 新的商業模式基本建立起來後,張榮耀也開始思考新的課題:洗衣業的競爭畢竟已經十分激烈了,一個社區周圍數家乃至十幾家洗衣店的情景多得是,因此侷限在行 業本身,榮昌的發展和利潤增長空間畢竟還是有限。同時,他意識到榮昌新模式的本質實際上是做兩件事情:建立同客戶直接接觸的龐大終端網點以及搭建客戶數據 庫。當意識到自己是在做這兩個事情而不是經營洗衣店的生意時,思路就被打開了。

雖然行業迥異,但還是可以參考騰訊做的一切,通過QQ直接接觸和抓住用戶,然後憑藉這種強大的、不可替代的通路優勢,輸送自己的其他產品,以此建立多樣化的盈利模式。簡單地說,就是企業既要有建設通路的能力,還要懂得如何增加用戶的黏性,更要有把其「變現」的意識和能力。

   張榮耀的「收衣點」其實就是同客戶接觸的通路,他目前已經通過多種方式開始嘗試如何把通路的價值放大和變現:比如首先借助收衣點的配送能力和聯網卡,榮昌開始嘗試電子商務;其次,從奢侈品的維修和保養開始,逐漸滲透到奢侈品的養護和二手奢侈品交易市場;第三,嘗試同外部公司進行合作,比如快遞公司,嘗試將收衣點作為貨物的中轉站。

   當 然,嘗試的效果究竟如何,還有待時間的檢驗,做法也需要在實踐中不停地摸索和改進,但張榮耀堅定相信的一點是:在業務多元化擴張的同時,還是不能脫離榮昌 最核心的能力。比如奢侈品市場,因為榮昌就是從皮革清洗起家,所以從奢侈品維護切入,而不像許多進入二手奢侈品行當的企業以交易平台開始;此外在一些收衣店開始嘗試的「洗滌用品灌裝」業務,也是同榮昌的核心業務息息相關的。他希望通過一次次的小心嘗試,讓榮昌從一個洗衣連鎖企業轉型成為用戶家庭服務的集成商。

 

 

附:哈格爾在《網絡價值》一書中這樣說,隨著互聯網一同出現的是無數的網絡中介,這些中介既與傳統的公司一樣屬於公司,但其運營的方式卻大相逕庭。互聯網造就的是由客戶制定規則的時代,作為網絡中介的公司經營什麼業務,完全取決於客戶需要什麼服務。在這種情況下,一個公司再也不能用傳統的分類方式對自己的業務做出定義。它的業務常常是各種業務的奇特組合。以傳統產業的觀點來看,這樣的公司都是四不像的非驢非馬的公司。超限,跨界,成為公司業務內容的常態。在這種情況下,所有的公司都不得不提出一個關於自身業務的最基本的問題:我到底在從事什麼業務?」如果你沒法回答或者不能在持續的追問中持續地回答這個問題,那你就會陷入戰略的迷惘。」

2011 中國 最佳 商業 模式 案例 剖析 聽風 春華 秋實
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2012-12-18 強大心理學對弱小人類的剖析 Max 信璞上海

http://blog.sina.com.cn/s/blog_a3453d2201017q91.html
   隨著對芒格人類誤判心理學閱讀的加深,我越發感嘆芒格的大腦怎會如此的強健與神奇。

   其中反響最為強烈的無疑是他對「被剝奪超級反應傾向」所做出的極具創造性的介紹與說明。

   按查理的原話來解釋,應該是這樣的:

   一個人從10美元中得到的快樂的份量,並不正好等於失去10美元給他帶來的痛苦的份量。也就是說,失去造成的傷害比得到帶來的快樂多得多。

   人們在表現出被剝奪超級反應傾向的過程中,經常會因為小題大做而惹來麻煩。他往往會對眼前的損失斤斤計較,而不會想到那損失也許是無關緊要的。例如,一個股票賬戶裡有1000萬美元的人,通常會因為他錢包裡的300美元不小心損失了100美元而感到極端的不快。(對常人而言,失去的份量永遠比得到重得多。)

    芒格夫婦曾今養過一條溫順而善良的狗,這條狗會表現出犬類的被剝奪超級反應傾向。只有一種辦法能讓這條狗咬人,那就是在給它喂食的時候,把食物從它的嘴裡奪走。如果你那麼做的話,這條友善的狗會自動地咬你。它忍不住。對於狗來說,沒有什麼比咬主人更愚蠢的事情。但這條狗沒有辦法不愚蠢,它天生就有一種自動被剝奪超級反應傾向。

     人類和芒格家的狗差不多。人們在失去-或者有可能失去-財產、愛情、友情、勢力範圍、機會、身份或者其他任何有價值的東西時,通常會做出不理性的強烈反應,哪怕只失去一點點時也是如此。因此,因為勢力範圍受到威脅而發生的內耗往往會給整個組織造成極大的破壞。

    我買過一座房子,原來的房東和他的鄰居因為他們之中的一人新種了一顆小樹苗而結下深仇大恨。

   被剝奪超級反應傾向也是導致某些賭徒傾家蕩產的重要原因之一。首先,它使得賭徒輸錢之後急於扳平,輸得越多,這種不服輸的心理就越嚴重。其次,最容易讓人上癮的賭博形式就是設計出許多差點就贏的情況,而這些情況會激發被剝奪超級反應傾向。有些老虎機程序設計者惡毒地利用了這個人性弱點。電子技術允許這些設計者製造出大量無意義的「BARBAR-檸檬」結果,這些結果會促使那些以為自己差點贏得大獎的蠢貨拚命地繼續加注。

   在這一個心理類別上,還有許多例子可以舉出,但已沒有再繼續列舉下去的必要了。關於這篇文章想表達出的思想,相信大家都能很清晰的領會到,我也就無需再畫蛇添足的發表一番自己的論述了。知道怎樣會出現錯誤,才更有把握去獲得成功。最後,再針對這一心理案例與大家分享一個小故事。

   從前有一個處於中產階級低位的單身男子,他的愛好不多,但偶爾會買一買彩票。不過他很不走運基本上就沒中過真正的大獎。終於有一次,他得到了命運女神的青睞,中得了一筆1000萬美元的大獎。他依靠這筆獎金買了一棟豪華的別墅,並娶了一位漂亮的太太。有一次,他和他太太打算出遠門旅行。但因為時間匆忙,臨走之前沒能將自己煙斗裡的火完全熄滅掉,煙斗落在了他家精緻的波斯地毯上,最後連同他的別墅都被化為了烏有。這還不是最糟糕的,他家的大火還殃及了周邊的綠化設施,這意味著沒有買保險的他將支付高昂的賠款。

   等了結完這一切以後,從那筆大獎獲得的獎金基本便被抵消乾淨了,漂亮的老婆也離開了他。他又變回了以前的樣子。但他每天仍然過得很快樂,大家都對此非常好奇。終於有人問了他,他揚了揚眉毛,回答道:「這把火只不過燒掉了我買彩票的那10美元而已。至於太太嘛,比起和一個更愛那張彩票的女人生活,如今單身的我無疑更加的幸福。」
2012 12 18 強大 心理學 心理 弱小 人類 剖析 Max 信璞 上海
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醫改現狀---未來醫藥股投資策略剖析 小權

http://xueqiu.com/6413254712/23953989
感謝大家的關注!為兌現諾言,早上6點半爬起來整理昨日的資料,好讓大家週六日有個詳細的參考,文中某些觀點,並不是針對目前醫療情況作一個內幕解密,僅為提供投資分析方法,以對目前醫改政策作一個更收入剖析,以抓對未來的投資的方向,請大家留言時注意文明,尊重我們的醫護人員。本文僅作參考,不構成買賣建議。

採訪時間,2013年5月24日,對象:廣州三甲醫院心理科醫生,TITLE,主治醫生,7年從醫經驗,原為二甲醫院醫生,10年跳槽到廣州,簡稱三甲醫生,月收入稅後10000元;廣東某鄉鎮衛生院收費員,簡稱基層收費員,月收入1600元;某鄉鎮衛生院院長,簡稱基層院長,領導收入不詳;湖北省某縣級市二甲放射科醫生,7年從醫經驗,簡稱放射科醫生,月收入3500元。

一,請談下基藥使用情況。

答:1,三甲醫生:基藥?用得不多啊!但我們給病人開的藥,大部分都是醫保目錄裡面的,如果自費藥多,病人到最後會罵人的。作為醫生,我們也想把病人治好,畢竟還希望他下次再帶人過來看,都不想把名聲做臭啊!

2,基層收費員,現在基藥是零利潤銷售,以前做法就是藥物入庫後,統一加價15%出售,現在情況是,進價多少,就賣多少。

3,基層院長,基層醫院使用的藥,基本都是基藥目錄,實行零利潤銷售。國家有基本藥物目錄,地方政府會根據此大綱,結合地方實際情況,制定地方醫保目錄。

4,放射科醫生,我們醫院今年3月開始對基藥才實現零利潤銷售哦,以前沒有的。

總結:在基層醫院,基藥早已零利潤差價銷售,二甲醫院逐漸鋪開,三甲醫院目前還是採取加價銷售方式,但基藥零利潤銷售全面覆蓋是大勢所趨。

二,醫生收入如何保證:

答:1,三甲醫生,目前還是採取基本工資+診金提升+藥物提成為主要方法,呵呵,我不是領導,又不是某些專家教授,整天飛來飛去講課出席活動,只能拿點小錢啦。

2,基層收費員:取消藥物提成後,診金提高了,以前掛號費1元,診金1元,現在統一漲到10元,包含診金掛號費等,再者,就是材料費,譬如大輸液滴管,還有就是財政補貼,現在我們都拿財政工資。因為有醫保,還有藥物費用降低緣故,現在看病的人年年都在增加。

3,基層院長,沒問。

4,放射科醫生:你說醫改,目的是降低老百姓看病難,藥物貴問題,但上有政策,下有對策,藥物費用,我可以降低你,好,我增加你的檢查費用,譬如原來做X光就可以的,現在幫你弄個CT,自從3月起,實現基藥零利潤差價之後,我們放射科的工作量明顯增大了,醫生每次開單檢查,也有提升的,他們的收入,比我們還多。

   總結:廣州自2012年年初起也實現基藥零利潤銷售,基層醫院診金統一提升至10元,

   取消藥物收入這塊大頭後,對醫生的收入工作積極性,均是一個重大打擊,後面還有詳細分析的。

三,如何看待目前收入:

答:四位都表示明顯偏低!三甲醫生說,對醫生而言,收入是其中一部分,對學術名氣更重要,我們都希望在病人眼中是華佗,人人都要為兩餐,醫院是自負盈虧,醫生其實也是打工仔,我們也不稀罕那所謂的藥物提成,以後醫改能否這樣,我們醫生的掛號費統一為30元,然後我可以拿半個小時給你解釋病情,提高我們的醫療技術服務費所佔水平。藥物使用比例逐漸降低是個趨勢,譬如對癌症的治療,以前只是放療和化療,現在都使用射頻治療,這其中就是一個技術操作。

四,進口藥和國產藥的區別?

答:三甲醫生,兩者區別非常大的。進口藥無論從藥物的安全,不良反應,治療效果都要遠高於國產藥,作為醫生,我們也首推進口,希望病人吃得好,但也要考慮到醫保目錄,否則病人難以接受。

五,藥物通過何種渠道為醫生所接受?

答:三甲醫生,主要是學術推廣,包括學術會議還有協助你在核心期刊發表文章。我們的科主任,每年至少兩次出國機會,找幾個專家上台吹,然後下面坐一大幫醫生,有權威專家的推薦,而藥物實際效果又好,自然多人用啦。

六,新藥臨床試驗,醫生會怕麻煩嗎?

答:三甲醫生,主要是出名的三甲大醫院在做,醫生都喜歡這種事情的,試驗之前,和患者簽訂協議,包括告知各種不可預知的風險,治療效果等,醫生可以獲得一筆啟動資金,同時還有機會在核心期刊刊登最新的科研文章,而試驗者因為可以免費享受治療機會,參與性也是很高的。

          採訪到此,我個人體會如下:

1,  藥物降價,是大勢所趨。因為新藥的研發,能更好提高疾病的治療手段,好像手機一樣,越出越先進,藥物也是如此。

2,  國產藥和進口藥的區別還是巨大,當然這需要時間去解決,我們看到,國內的藥廠都在努力研發新藥。

3,  進入基藥目錄的藥品,從量的使用,有了保證,但必須接受一個更殘酷的事實,降價。即使出現毒膠囊事件,從前幾日廣東省基藥招標目錄我們看到,商務標佔90%,技術標才佔10%,也無法逃避為低價中標事實,原因好簡單,地方政府需要對基藥投入大量政府補貼,當然越低越好。

4,  藥物銷售,是一條剪不斷,理還亂的環節。從出廠銷售到交付患者,當中要經過N條環節,包括政府關係,還有學術推廣,官員,醫生,統統要搞點。

5,  創新和學術推廣,是醫藥企業永恆的主題。一個企業無創新,注定要給行業淘汰,他只能生產感冒通,穿心蓮,維生素C這些一塊幾毛的廉價藥,而學術推廣,利用某些專家的名氣進行宣傳,是百戰百勝的方法。

6,  醫改,是一個三國戰。政府,希望花小錢辦大事。醫院,打開門就是做生意的,醫生也是吃人間煙火的。患者,藥費怎那麼貴,結果醫患關係越發緊張。中國人太多了,即使蛋糕很大,這麼多人分,結果到手就幾乎無了。醫改不是一兩天的事,這種混亂關係還將長期維持下去。從長遠分析,降低醫院對藥物依賴,提高醫生的技能收入,是個大勢所趨。

7,  在實行藥物零利潤差價,為低價中標政策影響下,資本市場其實早有反應。表現在醫藥股中已出現明顯走勢分化,有海思科這種猛牛,但沃華醫藥即使進入基藥目錄表現也是很慘淡。未來醫藥股選股難度將會越來越大,這是一個典型的政策行業,國家要解決看病貴,必須降低藥物的價格。一個藥品如果降價10%,他的銷量必須提升50%才能彌補利潤。2010年基藥目錄公佈,帶動如科倫藥業這種產品放量,但目前情況,即使進入醫保目錄也不樂觀,因為要面對激烈的價格戰。未來選股,應更多從研發,獨家品種,後備品種等下手,老百姓永遠都希望吃下去立即藥到病除的藥,錢不是問題,命最重要。

8,  長期看好醫療器械和醫療服務的個股,市場已給出了答案,和佳股份和迪安診斷。從放射科醫生談話我們也很清楚看到這種趨勢。
醫改 現狀 未來 醫藥 投資 策略 剖析 小權
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深度剖析京東方增發案 舒顏

http://xueqiu.com/8528235036/24648638
——市場一聲嘆息:終不是良人也!


正文:


人們口誅筆伐,只因對融資圈錢這種惡劣行為深惡痛絕,這很容易理解。京東方在過去多年,已經增發四次,融得200多億,期間業績卻六年五虧。上市十多年,僅僅分紅過1.89億。這樣的企業,這次又血口大開,居然在接近歷史最低價的附近,增發224億股,募集460億。大多數股民,只要看到這樣的報導,對類似的公司和行為,都會強烈譴責和抵制的。

那麼,究竟中國面板業是怎樣的行業,京東方是怎樣的公司,本次增發又是怎樣的方案呢?筆者作為面板行業的觀察和研究者,從各角度為讀者仔細剖析,一起來探討個究竟。

一、先聊聊主角

透過表象看本質,必須承認,其實面板業是一個好行業,京東方是一家好公司,王東昇也是一個好企業家。這是需要先正本清源的。

面板業不是一個經營上深不見底的無底洞。就在2012年,這個行業在經營上,已經翻身了。尤其是中國面板業者,包括京東方和華星光電,最近幾個季度都賺的盆滿缽滿。在近半年液晶面板價格疲軟,不斷跌價的大環境下,仍然保持了環比業績增長。以華星光電為例,投資245億,年淨利潤超過20億,考慮折舊的影響,該項目四年即可收回投資,這還是在政府不支持的情況下,考慮貸款豁免,三年就可以收回成本。京東方目前四條產線,包括北京五代線,程度4代線,合肥六代線,和北京八代線在內,每條線都滿負荷運轉,盈利可觀。

從技術層面說,就目前而言,中國的面板業已經不可能因為某一個新的技術名詞,比如Oled,就被滅掉,重歸冰窟。必須注意到一個現實,那就是電視機這個產品,從硬件角度,經過90年的發展,已經接近史上最強,所以該行業的技術發展已經趨緩,全產業鏈向大陸轉移是個確定趨勢。技術不足,不再是中國面板廠家的命門。這一點,有很多說服力的證據。比如華星光電或京東方的客戶結構都是世界主流品牌,可以說明他們融進了世界產業分工體系;該產業鏈裡無論上游原材料工廠還是面板生產線,過去幾年和未來幾年都投資在中國,說明地域競爭力明顯;國內消費者高達85%的比例買了國產品牌,意味著消費者對品質或品牌的差距已經不再敏感……等等。

所以,現階段要說中國面板業的黃金時代開啟,是完全可以的。從京東方公司層面,或王東昇來個人說,我認為他們是為中國面板產業做出巨大貢獻的。過去四次融資,已經開花結果,不僅如此,還為面板產業如今的三國四地競爭格局的形成,立下了最大功。若沒有京東方的努力,恐怕現在連5%的關稅也不敢收。王東昇若說是中國顯示產業教父級人物,是不為過的。

最後,這些項目必須要上麼?就新項目而言,我以為重慶項目是個好項目,不論是地緣位置,還是產業鏈配套,該項目必然盈利能力強勁。拿下這個山頭,對京東方意義重大。合肥觸摸屏項目,也是應該上的,面板廠商內置觸摸屏是未來大趨勢,應該投資。老項目因為已經接近投產,沒有必要評議。

以上描述,可能和公眾印象,或媒體渲染不符,但這就是事實。人們的確充滿了誤解或偏見,這一點和整個過程比較艱辛,成長週期又比較長有關。我們須要先正視這一點。從股市也可以看出來,TCL集團是一季度機構增持最多的股票,京東方也在近二個季度獲得大幅增持,尤其是二季度。人們如果有興趣看看歷史上的研究報告,對比會非常強烈,行業研究員的態度和評級在近一年紛紛出現了轉變。

這一點其實可以反過來想,如果面板業仍然毫無希望,增發就當是國家支持了,股民有啥好抗議的?

二、那這次增發到底合理麼?

現在我們來分析一下這次增發。

1、會是競爭戰略麼?

從公告來看,肯定是這個出發點,增發融資必須是跟著項目走的。但仔細分析後,邏輯是不通的。增發所涉及的三個主項目,人們都知道,並不是新項目。尤其是合肥和鄂爾多斯二個項目,二年前就在準備或開工,現在幾乎就快完工投產了。這二個項目,無論是股權比例,還是資金安排,早已經有定論,沒有理由需要現在再來討論融資。重慶項目,也早就曝光,按照協議,京東方只需提供90億本金即可。這筆錢,京東方自己的賬上就可以隨時拿出來,而且以他自身日益強化的經營現金流造血能力看,自己為合肥再掏50億,也是沒有問題的。

所以,不增發,並不會影響到京東方現有這幾個項目的實施,不會影響到京東方跑馬圈地的產能規劃,或綜合實力進入世界前四的競爭戰略。

2、會是財務考量麼?

財務考量一般是二個角度,一是收購權益,二是降低有息負債。本次增發,其中一項是收購北京國管中心的價值85億元的權益,其實就是財務考量。這筆錢是2010年為啟動北京八代線,政府支持了85億代持了相應比例的股權。這種方式相當普遍,深圳也為華星光電幫過這樣的忙。京東方在合肥和重慶的項目,也通過了類似的方式。

我在前面分析過,不增發並不會影響到京東方的競爭戰略,其實就是因為地方政府有類似的支持,導致京東方可以高槓桿地完成競爭戰略。既然這樣,那麼什麼時候把權益收回來,以什麼方式收回來,那完全是一種財務考量。

降低有息負債是另一種財務考量。過去的融資投了四個項目,背負了大約200億的銀團貸款,今年一季報顯示長期貸款是185億。不過財務費用是1.4億,實際負荷有限。

如果不增發,即便是有地方政府的扶持,京東方的有息負債仍然要增加不少的。估計要再背負200到300億的長期貸款或債券,大概要增加年財務費用15億左右。

所以,與其說為了競爭戰略,還不如說是財務考量。增發募得460億後,幾乎可以把各個項目的權益全部都買回來,同時也不會增加多少有息負債。問題是:現在的股價非常低,需要增發224億股。這筆帳是須要算的:是否應該考慮先硬撐過去,不考慮權益比例,也承受高強度有息負債,等到項目投產表現出強勁盈利能力後,結合現金流情況,結合下一步擴展新項目,再考慮增發呢?

從合理性角度,肯定是未來增發划算。如果不增發,以現有的股本,三年內股價上攻10元,可能性還是很大的。畢竟按全部權益算,京東方可以有接近百億的淨利潤,千億級別營收,和250億以上的經營現金流淨額,以及在世界上接近前三的實力地位,值得上千億市值。屆時,如果要募得460億,僅需要增發46億股就可以了。

從現金流的角度,未來京東方三四年可以造血460億,為了將這個數字變成「現值」,付出將近三倍的股本擴大,代價實在太大。

所以,目前不是財務考量的好時機。

3、會是利益輸送麼?

從人性陰暗面出發,利益輸送是第一直覺。但是,仔細分析看,似乎也難以服人。利益輸送,送給誰呢?

管理層?問題是京東方是管理層持股的企業。天量增發後,管理層的權益肯定會被稀釋,這一點毫無疑問,個人那裡會有相應的比例的資金實力參與增發呢?比如TCL就肯定不會為第二條線增發。李東生個人僅有6%的股權,還是靠MBO、參與增發、不斷增持攢起來的。當年增發,靠質押了最初MBO來的股權,用2.5億參與增發的。如果現在動輒增發幾百億,李東生哪來的錢參與增發呢?增發後股權不是被稀釋到2%了麼?TCL只有可能在二年後,為了發力後續項目進行增發,但是那時可能股價已經在10元,那才是正常邏輯。

輸送給地方政府?這也說不通。地方政府首要目標是招商引資,意在產業和稅收,其他是次要考慮的。三年前參與增發的幾個合肥國資股東,解禁後在今年不斷減持,從股價看是幾乎沒有盈利的,考慮到三年的利息成本,肯定是虧損了。他有必要一邊減持,現在又來參與增發,再持滿三年麼?北京國資委,有必要現在來為三年前的85億錢,換取42億股權麼?這樣做,不僅還要等三年後才能兌現,還稀釋了管理層的股權。——即便是從利益角度出發,問題是這樣股權擴大後,換股還有利可圖麼?

輸送給基金公司,或其他機構?可能性是有的,但是仔細想意義也很小。一方面他們可以在二級市場直接購買,這麼多錢,做莊都不是問題。另一方面也不需要擔心低價收集籌碼困難,因為多年來的增發股份累計高達百億股,拋盤多的是。甚至他們也考慮可以通過股權轉讓獲取相應股份。這樣不是獲利空間更大麼?現有股本,到千億以上市值,有五倍空間,而增發以後,頂多一倍了。基金如果看好這家公司,去接受利益輸送,這不傻麼?

其實,利益輸送只要是管理層受損,其他可能性就較小了。對吧?

4、會是陰謀論?

從增發金額看,扣除國資部分,大約還需要252億的缺口。對象一共不超過十名,扣除現存三家,還剩七家。基金公司是肯定沒有那麼多錢的。所以必然有二家類似平安人壽這樣體量的財務投資者,會達到公告約定的單家45億股上限。如果滿額增發通過並得以實施,這二家巨無霸大約會出資近200億,剩下60億留給其他五家湊數。為保留大股東地位,所以管理層或北京方面,才不得已需要42億股,以獲得一種均衡。增發完成後,勢必會出台大規模的股權激勵計劃,再部分彌補管理層的股權稀釋。

那為什麼這二家機構要如此投資京東方呢?從財務角度是較難解釋的。目前資金很緊張,貸款收益很高,搞搞信託理財就更可觀了,甚至拆借同業也可以獲益不菲。200億錢,折合到一百億股,相當於合計持股30%,即使按京東方未來百億利潤算,也就不到15%的年收益。問題是看上去投資效率雖高,但是實際上不然。首先股票上難以套現,如此龐大的解禁拋售是難以想像的;其次,由於未來京東方未來仍然要進一步大額資本開支,分紅估計也難以指望,再說未來還說不定出現液晶盈利週期,導致盈利下降甚至虧損呢。即使只往好的方面想,京東方會輝煌時間比較長,巔峰市值可能更高,中間盈利能力可能繼續增長,但是,時間一長,比如十年以後,面板業終究會變成中國的成熟行業,資本回報率下降,市盈率下降,甚至不排除經營惡化,就像現在的台灣面板企業一樣。——何苦呢?

但是,這是唯一有可能性的解釋。意圖不明,只能以陰謀論莫須有之。至少這樣在邏輯上可以勉強貫通。當然,陰謀論也可能是陽謀論:這些投資者實在過於看好面板業或京東方,認為其前途無限好,同時,管理層以犧牲自利引進戰略投資者。三星或台積電,是電子/半導體領域裡高淨資產高固定資產高市值的代表,以筆者對面板業的研究,京東方在面板業的最大空間營收空間,可能是三千億人民幣。如果這樣,那麼京東方未來十年仍需要2000億元左右的進一步資本開支,並在景氣週期頂峰獲得最多3000億人民幣的市值——也就四倍空間。

補充一下,這家戰略財務投資者難道是執行國家意志麼?我的理解是難以說通。從競爭角度,目前產業的天平已經向中國傾斜,僅僅依靠正常公開的市場化運作,就可以實現面板產業的繁榮,無需國家秘密幫助。

三、小結

沒有合理審視自身行業的變化,也沒有利用自己已經質變的經營能力,在如此低迷的股價,定增的如此高額的股份,著實匪夷所思。從競爭戰略、財務考量和利益輸送各個角度都難以解釋。企業形象全毀,行業印象被妖魔化,散戶跟著遭殃,管理層也受損,幾乎是全輸的局面。

唯一的好處,就是在世界面板業的短期競爭拳台上,未來京東方將可以更加從容地參戰,形象如同外國大力士,而非李小龍。——問題是,李小龍本來就可以打敗大力士。

然而,從長期來說,他又將永遠地為自己設置了絆腳石。我們可以設想另一種情形。上半年京東方的走勢是如此穩健,五月下旬幾乎就要放量爆發,但很可惜,由於種種原因(比如合肥減持),上攻變為探底。如果京東方可以去五元上方,發行200億可轉債,不是一個皆大歡喜的局面麼?這次增發後,市值將擴大到700多億。股價按未來現金流折現的算法(這是一次幾乎不影響未來現金流的增發),本也可以支持700億的市值,5元的股價。當年的增發解禁就這樣影響股價,未來的解禁怎麼辦呢?

一個公司如果不學會向資本市場融資,只會對政府增發,即使暫時領先一步,從長遠來說,也遲早打不過能迎合善用資本市場的對手。三星2011年的折舊是116億美元,當年固定資產是560億美元。三星長期資本開支大於折舊,2013年計劃資本開支216億美元。當然,京東方是不能和三星去比了。但是京東方這類企業未來要發展,遠期的投資規模肯定會遠勝於現在。難道京東方可以一直通過越來越低效率的增發,來支持越來越大的資本開支?

對比藍色光標,市場一聲嘆息:終不是良人也!
深度 剖析 京東方 京東 增發 舒顏
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深度剖析 從威盛到弘達電都未改變的「失敗基因」王雪紅 為什麼又讓股東心碎

2013-08-12  TWM  
 

 

她是台灣唯一,創造兩個股王;卻也是台灣唯一,在成為股王之後,兩家公司股價一路破底,市值剩下一成二。

她完全授權,人才卻流失;她高價護盤,淨值卻縮水至少206億。

宏達電會不會成為威盛翻版?王雪紅能否記取教訓,拯救陷入危機的宏達電?

深度剖析,宏達電還有沒有明天?

製作人‧林宏文 撰文‧李洵穎 研究員‧黃家慧

用創投心態經營企業

── 王雪紅對股東沒說清楚的5個爭議爭議1威盛出售轉投資持股 轉買宏達電2006年,威盛以每股700多元的價格出售轉投資的威連科技持股,給王雪紅旗下投資公司──全德和弘茂。當時宏達電股價約650元,威盛以市價再買進宏達電0.59%的持股。

威盛表示,是為了使公司財務透明化,但市場質疑為何只處理威盛和宏達電之間持股,而不一併處理其他轉投資事業?

爭議2宏達電收購多普達

宏達電2006年宣布以1.5億美元收購多普達國際,隔年決定以1450萬美元買下多普達國際的九個子公司。

多普達國際股東都是王雪紅及王永慶二房家族成員,董事長由陳主望擔任,他是王雪紅大姊王貴雲的兒子,市場對此案存有關係人交易的質疑。

爭議3威盛賣廠辦大樓給宏達電 現賺2億2010年,威盛出售自2000年購置、位在新北新店廠辦予宏達電,總金額4.04億元,處分利益將近2億元。

威盛處分資產給宏達電而挹注獲利,得以美化帳面。

爭議4威盛將連年虧損的S3高價賣給宏達電2011年,威盛將旗下繪圖處理技術的公司──S3 Graphics賣給宏達電,交易金額為3億美元。而S3另一個大股東是王雪紅的投資公司WTI。

威盛、WTI、宏達電大股東都是王雪紅,為何不採用直接授權?

市場「關係人交易」、「左手賣右手」的罵聲紛紛出籠。

爭議5宏達電買Beats股權 不到一年賣 出虧1.5億2011年,宏達電斥資90億元,吃下美國耳機潮牌Beats的51%股權。

一年不到,宏達電再動用67.44億元借給Beats,讓Beats的創辦人以45億元向宏達電買回原本出售股權的一半,宏達電在這樁交易上虧損將近1.5億元。而Beats代工廠是捷音特,王雪紅三家投資公司持有的鴻達國際是捷音特的大股東之一。

八月三日,是個典型的台灣夏季天氣,炎熱且悶溼,宏達電選在這天舉行家庭日。董事長王雪紅率領執行長周永明、研發與營運總經理劉慶東一同做有氧操;她不時向員工比出勝利手勢,神情看來十分有活力,員工也熱情回應著。這一幕讓人覺得這真是一家活潑、熱情的公司。

不過,就在家庭日的前四天,宏達電卻讓所有分析師、小股東感到寒冬提前來臨。

七月三十日,也是一個炎熱的午後,宏達電舉行線上法說會。法說會一向只由財務長張嘉臨主持,執行長周永明每年只會「發聲」一次;但這天,簡報時間還沒開始,在線上聆聽的分析師、媒體卻聽到周永明的聲音,心想:不妙了!因為這是周永明今年第二次「現聲」線上法說會。

果然,宏達電端出比外界預期還差的第三季營運展望,主要的財務指標沒有一個好消息。

宏達電預估,第三季營收縮減到五百到六百億元,比上一季衰退一五%到三○%;毛利率區間落在一八%到二一%,也比上一季下滑三到五個百分點;營益率的區間只有零到負八%。換言之,宏達電第三季本業很有可能出現掛牌上市以來首度的單季虧損。

「宏達電虧損?」「宏達電會不會成為下一個威盛?」來自於投資人的質疑聲不斷出現。這也是對有「股王製造機」之稱的王雪紅另一種不信任感。

二○○○年,威盛率先以盤中六二九元奪下股王之冠;○六年,宏達電以千元之姿首度坐上股王寶座;一一年,宏達電挾著一千三百元的氣勢再度傲視群雄。

王雪紅是台股史上,唯一創造兩個股王的董事長;也是唯一在成為股王之後,兩個股王都從高峰墜落,市值縮水,宏達電只剩下一二%,威盛則僅剩三%。

只是,這一次,宏達電因業績展望不佳,跌破上市承銷價一六三元,在一片看壞聲中,從經營面檢視,王雪紅能拯救深陷危機的宏達電嗎?

她,充分授權經理人相信經營團隊判斷 讓他們放手去做王雪紅對於公司的營運事務不太干涉,都交由專業經理人打理,威盛如此,宏達電也是。一位離職基層員工這麼形容:「一年內,只有兩個日子看得到她(王雪紅),就是耶誕舞會和年終尾牙;其餘時間,去靈糧堂找到她的機會可能較高。」不過,就在宏達電近半年表現不盡理想,王雪紅對於公司事務變得較以往關心。過去半年,她每周都會進宏達電新北市新店辦公室一次,同時也會順便繞去威盛看看。

交大管理學院副院長唐瓔璋透露,早年PDA作業系統大廠Palm曾找上王雪紅兜售,但她嫌太貴;回過頭來看,如今智慧型手機已走入作業系統平台的競爭,手機的尺寸、規格都是其次,宏達電在手機競爭上就是缺少作業系統平台支持,當年王雪紅因缺乏對市場了解而錯失關鍵良機。

唐瓔璋說,董事長不只是單純出資者而已,更是股東會、董事會的最高領導者;對外代表公司,對內更具有帶領董事會處理執行公司重要業務的責任,也可以聘任總經理、執行長。

一位不願具名的員工認為,從投資人角度來看,王雪紅沒有讓董事會充分發揮作用。王雪紅對人信任,但她周邊的人揣摩上意,提出王雪紅會有興趣的投資案,只要沒有太多負面作用,王雪紅大多都會同意。

王雪紅欣賞別人的優點,放手讓部屬發揮所長,不管是威盛還是宏達電,王雪紅對於經營團隊都給予相當的尊重,放手讓這群天才盡情發揮。「用人不疑,疑人不用」是她的用人哲學。與其說是王雪紅信任他們,倒不如說是她太相信自己用人的判斷。

她,讓威盛丟掉股王營運成績持續崩壞 也未撤換總經理作為一位董事長,王雪紅的確管得很少,因此宏達電可說是,成也周永明,敗也周永明。只是完全授權之後,當公司發生問題時,包括內部高層人事動盪,三年來走了十三位副總級以上主管;加上對市場反應不夠敏銳,本刊在去年八月封面故事「驕傲的輸家」就點出,周永明不願跨入中低階手機市場等四大問題。經過一年,經營團隊才開始切入中低階手機,以致錯失良機。

當一家公司的執行長或總經理績效表現不理想時,董事長具備解除他們職務的權力。

但是,王雪紅不曾開除過任何一位總經理,即使做得不好也一樣,這有違公司治理的基本原則,如今宏達電陷入危機,王雪紅難辭其咎。

回頭看看,為何兩個股王雙雙從雲端跌落谷底?

先談威盛,威盛在短短六年不到的時間,股價從最高峰的六二九元,最慘曾摔到四.八九元。從○六年起,威盛連續七年虧損,一二年每股虧損高達八元。

這樣的營運成績,總經理陳文琦仍安穩坐在其位。陳文琦是王雪紅的夫婿,妻子撤換先生的職務,業界未曾聽聞。然而,「萬年CEO」是否符合公司治理,有待商榷。

她,與周永明有「默契」手機大廠CEO換過一輪 周卻未受影響再說宏達電,面臨競爭激烈的智慧型手機市場,宏達電市占率節節下滑,跌落全球前十大之外。去年獲利僅為前年的三分之一不到,今年每股稅後純益(EPS)可能再比去年的二十元減少一個零。市值也從高峰的一.一兆元急縮到一千三百多億元。

每當股價急跌時,宏達電總會實施庫藏股,到目前為止,宏達電一共啟動十一次。扣除目前正在執行的這一次,過去十次買進,買回平均價格最高的一次,是一一年七月的八五○.九三元,十次庫藏股部分註銷後,使淨值減損二○六億元;自有資本比率從○七年的六成下降到去年底的四成。

一位離職員工指出,周永明過於自信,輕敵是他的致命關鍵。三年前,周永明認為,三星不是對手,如今宏達電銷售量遠遠落後三星。

另外,當市場去年無不關注中國品牌手機廠興起時,周永明依舊輕忽。他在一場記者會中曾說,中國高階手機價格也不過是宏達電高階手機的一半,話正說著,手擺出「砍一半」動作。

在這一波手機版圖大洗牌過程中,績效不佳的手機品牌大廠大多出現撤換執行長的情況,以示負責。包括諾基亞(Nokia)、黑莓機製造廠BlackBerry、索尼(SONY)、LG等國際手機品牌大廠因業績不盡理想,執行長都在近一、兩年遭撤換。

如今威盛和宏達電正處風雨飄搖之際,兩家公司的總經理似乎無法解決公司危機,王雪紅應該善盡董事長職責,發揮董事會作用,而不是再用過去的信任或放任管理企業,正視事實才是挽救公司的良藥。

曾有媒體報導王雪紅和周永明關係緊張,但遭到王雪紅公開駁斥。兩人之間的互動,確實值得進一步深究。值得留意的是,周永明○四年升任總經理以來,這九年,他始終未進入董事會。這麼重要的角色,卻未能擔任董事,王雪紅和周永明之間的合作是否有某種「默契」,令人玩味。

她,讓威盛歷史重演抓到機會財大爆發 卻沒有守成策略威盛和宏達電之所以成功,都是靠賺機會財來的,一次的成功,造就出前後兩任股王的佳話。

威盛因競爭對手英特爾(Intel)產品線策略定位錯誤,給予威盛生存空間,創造出「小蝦米對抗大鯨魚」的傳奇。不過,隨著英特爾自我反省、重新定位產品線後,加上威盛轉投資不順,以及半導體業景氣自二○○○年後急速下滑,使得昔日股王身價早已不再。

曾經有位小股東,因為看到外資看好威盛而給予八百元的目標價,大舉買進六百元的威盛股票;沒想到威盛股價自高檔一路走空,這名小股東因融資追繳、被迫斷頭,幾近破產。

威盛之後,就在○六年,宏達電接棒成為新一代股王。宏達電以PDA手機代工起家,善於在自己弱小的時候,站在巨人的肩膀上,借助他人之力,壯大自己,為往後雙方在產品研發的緊密關係奠定良好基礎,無形中提升了宏達電的品牌地位。

與微軟合作,宏達電生產出全球第一台搭載WinCE的掌上電腦、全球第一支微軟系統為基礎的智慧型手機、全球第一支微軟3G智慧型手機系統、第一款微軟Windows Mobile 6智慧型手機;與Google合作,替宏達電累積在移動上網方面的能力;與Google推廣Android平台,奠定了宏達電在Android平台智慧型手機的領先地位。

靠著不斷領先,宏達電股價也不斷推升,挑戰一千元、一千三百元,外資更喊到了一六五○元,在一片歡呼聲中,大家幾乎都快要忘記威盛慘痛的失敗經驗。

但是,在商言商,當Google希望能夠將Android平台廣泛使用在各家品牌手機上時,就不可能只選擇宏達電為唯一合作廠商,這時,宏達電的優勢逐漸消失。

宏達電執行長周永明心中有個「猴子理論」,森林的猴子手中雖抓著樹枝,但要衡量樹枝牢不牢,還要在樹枝斷掉前,先盪到另一棵較牢靠的樹。現在的宏達電正在找尋下一棵比較牢靠的樹。

不過,就在周永明仍在尋找牢靠的樹當中,宏達電的股價卻像溜滑梯般下來,令許多投資人措手不及。一位太太在宏達電九百多元時買進,後來跌到二四○元買進攤平。她無奈地說,當時是因為相信王雪紅才投資,沒想到賠掉一千萬元,令她欲哭無淚。

她,用創投心態經營關係人交易充斥 對股東難以交代王永慶曾說:「身為一家公司的老闆,絕對不能讓股東賠錢。」很多股東向他抱怨,台塑股票不會動,但王永慶有不同看法:「漲的時候,我們(大股東)就賣一些;跌的時候就買一些回來,減緩股價的波動。那麼股東買的股票,就可以長期投資,不會受傷。」○四年的威盛股東會中,小股東也質問王雪紅:「為什麼你弄成這樣?」王雪紅面對威盛小股東只給了一個交代:「我是經營之神的女兒,請各位股東給我一個機會。」但,眼看悲劇再度重演,宏達電股價這般表現,恐怕連王永慶看了也會流淚。

過去威盛、宏達電坐上股王寶座之際,小股東對於王雪紅的經營手法,或許不盡滿意,但看在股價上漲、業績攀升的面子,總是睜一隻眼、閉一隻眼。如今,宏達電面臨危機,王雪紅對企業的經營心態,再度被市場拿出來檢驗。

翻開過去王雪紅威盛和宏達電集團的投資史,總充斥著「關係人交易」的市場爭議。

爭議一:威盛出清威連持股,轉買宏達電○六年,威盛處分旗下轉投資事業威連科技(持有宏達電),以每股超過七百元的高價,賣給王雪紅夫婦旗下的兩家投資公司──弘茂及全德,該筆交易讓威盛蒙受處分損失一千九百萬元;但這一頭認賠賣出,但另一頭卻購入宏達電股票二五八五張。

威盛當時的官方說法是,威盛對宏達電持股由間接轉成直接持有,可以提高公司財務透明度。但威盛若真要讓公司財務透明化,應一併處理為數眾多的轉投資公司才對,怎會只針對宏達電的部分呢?威盛的動作令人不解。

爭議二:宏達電收購多普達宏達電在○六年中,宣布以不超過一.五億美元,收購手機品牌廠商多普達五○%以上股份,將其納入旗下子公司。

宏達電與多普達之間,市場始終有雙方原始股東重疊的疑慮,但多普達一直以「開曼群島註冊的私人公司」為由,不願透露股東結構和持股比率,以及與宏達電的關聯。

時任多普達財務長楊世寧曾表示,多普達董事長「Timothy Chen係美籍華裔」作為回應。事後,這位當事人Timothy Chen親口證實自己是多普達的董事長,他就是王雪紅的外甥──陳主望。

外資最忌諱的是,此一入股案是否涉及「關係人交易」,會不會替大股東開了一扇「套現」的方便之門?

爭議三:宏達電向威盛收購廠辦威盛在一○年出售新店廠辦給宏達電,交易金額為四.○四億元。若以威盛在二○○○年購入的價格二.○八億元來算,威盛獲得將近二億元的處分利益。

從威盛的年報看來,在處分資產利得挹注下,威盛當年度每股虧損僅○.九四元,是○八年金融海嘯以來虧損金額最少的一年。因此,威盛處分新店廠辦,可以替自己美化帳面;另一方面也替宏達電解決空間不足的問題,看來是個一石二鳥之計。

爭議四:宏達電收購S3,被疑左手賣右手宏達電在一一年以三億美元購併威盛旗下的繪圖晶片廠S3 Graphics。S3○一年被威盛購併,當時威盛出價二.○八億美元。S3在繪圖晶片領域地位不復當年,連續十年虧損,再由王雪紅的投資公司──WTI進行增資。

外界對此次股權收購案,依舊存有關係人交易爭議。因為S3兩大股東──威盛和WTI,以及買主宏達電等的背後老闆都是同一人,難免啟人疑竇。

爭議五:宏達電買Beats股權,不到一年,賣回原股宏達電在一一年七月吃下了美國耳機潮牌Beats的五一%股權;然而不到一年,宏達電在一二年八月借錢給Beats,好讓創辦人向宏達電買回原本出售股權的一半,宏達電在這樁交易上估計虧損將近一.五億元(四八七萬美元)。

更值得注意的是,Beats代工廠是捷音特,目前已登錄興櫃,預計明年掛牌上櫃。根據年報,捷音特大股東之一的鴻達國際持有捷音特一五%股權,而鴻達國際的三大法人股東就是王雪紅旗下的三家投資公司。

看完以上案例,投資人想知道的是,為什麼威盛或宏達電的投資案,總脫離不了王雪紅個人的投資公司呢?公司往後評估各項投資案時,是不是能做得更加俐落?在頻繁的關係人交易中,王雪紅留給股東一大堆無解的問號。

她,面臨畢生大挑戰蘋果推中階產品 宏達電要如何接招?

如何衡量一家公司的財務好壞?資誠教育基金會董事長薛明玲說,一家正常的企業不會盲目實施庫藏股,尤其高價股較不適合啟動庫藏股,因為會侵蝕淨值,損及股東權益。薛明玲也認為,轉投資事業複雜,尤其非本業的轉投資事業過多,關係人交易複雜,且資金貸與頻繁,通常也代表一家公司出現財務危機徵兆。

聯發科董事長蔡明介在○四年一場公司治理論壇的演講中比喻:「戰爭是打天下,公司治理則是治天下。」他舉亞歷山大大帝為例,亞歷山大只會打天下,他死後,辛苦創建的帝國,在五年內便迅速瓦解。

蔡明介說:「公司治理目的在於提升企業績效,必須經營到某個程度,才需要談公司治理,否則過度強調公司治理,也是一種浪費。」宏達電剛成立時,在決策上或許可以因時制宜;但當公司大到一個規模時,制度應該一一建立,決策皆按制度來走。

一位美系外資券商高層表示,宏達電在Android平台的研發能力很強,雖然公司業績處於低迷,但對於宏達電能否東山再起,仍有所期待。宏達電必須跳脫過去在高階市場和蘋果、三星搶攻市占率的思惟,提出不一樣的對策,才會讓外資重拾投資信心。

宏達電過去錯失中階平價手機市場,周永明也已在法說會承認中階產品線不足,他表示,第三季底到第四季初,將會發表多款的中階價位機種。

綜觀全球手機市場,今年下半年會很熱鬧,中階平價手機將成為重心。除了宏達電,蘋果也傳出將在今年秋天推出平價版的iPhone 5C。

當手機霸主也跳下來玩中階市場時,證明高階智慧型手機市場已飽和。宏達電現今已做出選擇,朝中階市場發展。中階手機不好做,價格不能比高階貴,但規格又不能和高階差太多,否則只要競爭對手端出好一點點的規格,自己的手機立刻就會被比下去。

宏達電現已處在中階市場的戰局,獲利空間無法再像高階手機來得大。這場仗能不能打贏?王雪紅能否帶領宏達電走出寒冬,不再重蹈覆轍,是她畢生最大的挑戰。

兩個股王的崩壞

宏達電

將步威盛後塵?

──威盛和宏達電上市以來股價威盛股價已走了13年空頭,投資人擔心宏達電會成為威盛翻版威盛巔峰 力抗英特爾,創造「小蝦米對抗大鯨魚」傳奇,以629元創下掛牌最高價。

讓出股王 威盛讓出股王寶座,小股東大失血,宏達電站在巨人肩膀上,嶄露頭角。

宏達電稱王 以1220元,宏達電成為首檔登千元的電子股。

重摔一跤 跨足自有品牌,業績衰退,股價腰斬。王雪紅多次實施庫藏股,信心喊話。

二度稱王 二度坐上股王寶座,2011/4以1300元收市。

十字路口 宏達電跌破承銷價,小股東欲哭無淚,未來將反轉向上?或一蹶不振?

13位高階主管出走 經營雪上加霜──宏達電近年高階主管離職狀況人名 最高職位 就職前職務 任職期間Matthew Costello 營運長索尼愛立信資深副總裁 2010.12~2013.06 Lennard Hoornik 南亞區總裁 索尼愛立信全球行銷長2011.05~2013.05 Florian Seiche 歐非中東地區總裁 Orange裝置總監 2005.09~2013.05 Ronald Louks 策略長 索尼愛立信技術長 2010.07~2012.02 Gregory Fisher 全球行銷資深副總裁英特爾亞太整合行銷總監 2011.02~2013.02 小寺康司 產品長 索尼愛立信產品部門主管 2010.07~2013.05 Jason Gordon 全球企業與市場溝通副總裁 摩托羅拉公關經理 2006.12~2013.05 王景弘 行銷長 ─ 2005~2012.12 陳學群研發副總經理 友笙資訊經理人 2004.03~2010.10 林淇源 副總經理 ─ 2012.06離職容覺生 財務長 新光金財務長2011.01~2012.04 周咸誠 資訊長 中芯國際半導體資訊長 2008~2012.03 陸學森 創意長 微軟行動平台產品群創意總監2006.11~2011.04

整理:黃家慧

深度 剖析 威盛 弘達 電都 都未 改變 失敗 基因 王雪紅 為什麼 又讓 股東 心碎
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剖析逼空:特斯拉還能漲多少?

http://wallstreetcn.com/node/54642

特斯拉是當今市場逼空的熱門選擇,但其近期走勢令我們想起了牛市中另四支遭遇逼空的股票,分別是NFLX、GMCR、CMG和MNST。和特斯拉一樣,儘管極端估值,但這四支股票因受零售投資者興趣濃厚及空方不斷騷擾而出現大幅增長。但每隻股票最終「撞了南牆」,跌幅超過40%。

下圖可見,平均而言,在逼空方殆盡前這四支股票的空頭淨額比例都下降了20%。從空頭淨額最高水平到股價登頂間的平均盈利是驚人的805%。相比較而言,特斯拉的空頭淨額才下降13%,自空頭淨額達到峰值以來股價漲幅為611%。

圖片來源:Ycharts Data

逼空特斯拉似乎達到了空前水平,但並未令另四支股票相形見絀。如果逼空得以繼續,收益恐繼續令人膛目結舌。憑著直覺,空頭淨額的收縮似乎與價格增長有關聯,就從GMCR的案例來看,空頭淨額出現了最大幅度減少,同時也是股價最大幅飆升,相反的情況則出現在MNST身上。

剖析 逼空 特斯拉 特斯 還能 能漲 多少
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奇異、3M改革推手夏藍 剖析金權大變局 全球經濟移轉的致勝思惟

2014-01-06  TWM  
 

 

企管大師瑞姆‧夏藍,是多家企業如奇異、3M改革的幕後推手,他以良好的執行力著稱,企管專書全球熱銷200萬冊,新作特別針對全球經濟傾斜危機,提出了企業因應之道。

撰文.辛曉昀

「現金就是企業的活血」

《執行力》一書於二○○二年問世,闡述領導者如何持續精進策略與執行流程,良好的執行力不僅能幫助企業度過艱困期,也會在環境持續變動時,大幅提高企業成功的機會。

此書推出即熱賣,攻下《紐約時報》連續一五○周最佳暢銷書排行榜;戴爾電腦創辦人兼執行長的麥可.戴爾(Michael Dell)一句:「如果你想成為執行長,或者你已是執行長,但是想保住工作,一定要讀《執行力》,並將它提出的作法付諸實踐。」讓許多企業將它視為最時髦的改革動力,已翻譯成十多國語言,全球蔚為風潮。

此書作者之一,瑞姆.夏藍(Ram Charan)就此奠定他企管大師的地位,自一九九八年起開始出版企管相關書籍,至今已達十五本,總銷售達二○○萬冊;同時他也是數百家國際大企業的重要顧問,奇異、美國銀行和3M都是他的客戶。

報告濃縮成一頁重點

夏藍出生於印度北方、以農業為主的城鎮,七歲時曾目睹父親與叔叔所經營的服飾店遭火吞噬,改而經營鞋店。「每天上學前我都會去幫忙開門,下課後顧店直到打烊。」夏藍回憶起幼時幫忙家中的生意,打烊後盤算當日賺了多少,從小便建立他的企業管理思惟:現金是最重要的。

「現金就像是企業的活血,沒有現金,你現在就有問題了!」夏藍說,不管到任何公司,第一件事就是查看他們的現金、現金流量。

利用看店的空檔,他將學校所學的東西,每個科目都整理出一頁的重點,這樣的方式沿用至今,和客戶報告事情時,也是簡明扼要地只列出一頁重點。在他那個年代,大多數的學生中學畢業後,就幫忙家裡做生意,但他卻是個例外。「很謝謝我的中學老師,他來我家,跟我的父母說:『夏藍工程學得非常好,你們一定要讓他讀大學』,才讓家境不是很好的我能有升學機會。」就讀大學的夏藍才十五歲,比其他同學年紀小,周遭環繞著大企業家的小孩,英語不夠流利的他更是奮發,以全班第三名畢業,但對他而言已不容易,給了自己「Incredible Learning(不可置信的學習)」的注解。

畢業後,他被邀請參與一項到澳洲的交換工作,祖母為了幫他買機票而典當珠寶。他記下這筆支出,以及家裡為了他的教育所花的每一分錢,這些款項全都在一年內還清。

如同許多印度的鄉下人,只有名字沒有姓氏,於是在填寫護照表格時,他將自己的名字「Ramcharan」一分為二,變成「Ram Charan」。抵達澳洲,花了些時日找到一份繪圖工作,並利用晚上的空檔上課,勤奮地生活引起老闆的注意。

有一天,老闆請他進辦公室,詢問他是否有任何問題,而夏藍對於財務報表確實有疑惑,打從他進公司開始就注意「現金流量」不合理的地方。解釋過後,老闆也同意他的看法,夏藍的商業天賦就此嶄露頭角,工作四年後,在老闆的鼓勵之下,前往美國進入哈佛商學院就讀企業管理碩士。

六○年代的哈佛商學院學生必須每天做三份個案分析,一星期六天都在準備,許多同學都會一起分享他們的筆記,但夏藍卻是一個人夜以繼日地完成他的作業,認為即使被當了也沒關係,只要能學到東西,這就是他的成功,最後不僅順利畢業,還得到哈佛商學院最高學術成就「貝克學者(Baker Scholar)」的美名。

暑假時他在美國一家名為Hololulu的汽油公司實習,同樣地再次發現財務報表的問題,而這次老闆交由他來解決問題,便在深夜去工廠了解狀況。他觀察到工廠負責生產線的主管,與負責配送的主管有過節,除了利用工程與商學背景來處理財務報表的問題,也擔任協調者的角色;這就是他擔任企管顧問的第一個開端。

從無意義中找出精華

哈佛大學商學院畢業後,曾在哈佛、西北、波士頓大學擔任教授,十餘年的教職生涯在一九七八年結束,轉而擔任全職的企管顧問。他如同年輕時期,總是全年無休、馬不停蹄飛遍全球,以飯店為家、終日工作,沒有絲毫怠惰的時刻。

《執行力》另一作者包熙迪(Larry Bossidy)曾表示:「大多數的企管顧問會說顧客想聽的話,但夏藍不這樣做,他會用非常正向的態度。他不是個口出豪言、狂歡作樂的人,他為人客觀、誠實。」奇異(GE)前執行長傑克.威爾許(Jack Welch)讚揚夏藍擁有傑出的能力,在不重挫你的信心下,從無意義的事情中找出精華,並將它轉化成平緩、有效率的改善方法。

「夏藍從來沒有錯過任何一場會議,」醫療保健公司NDCHealth的董事長霍夫(Walter Hoff)表示,夏藍在業界是出名的準時。

除了工作,他私底下非常低調,沒有結過婚、沒有子嗣,即使美國商業雜誌《Fast Company》記者問及他是否照顧印度的家人,夏藍也不願多談,只表示工作是他的全部,他很幸運,因為他熱愛這份工作。

如今全球經濟、市場、財富的熱流正竄向南方,如何在這樣的趨勢下建立企業與個人的競爭力,正是夏藍今年所推出新作《大移轉(Global Tilt)》倡導的課題,以全新觀點看大局,利用此機會打造你我的優勢,是刻不容緩的事情。

瑞姆‧夏藍

(Ram Charan)

出生:1939年

現職:夏藍企管顧問公司創辦人經歷:哈佛大學商學院、西北大學凱洛格管理學院教授學歷:哈佛大學商學院博士、印度貝拿勒斯大學工程學系

家庭:未婚

書摘︾為什麼金錢流向南方?撰文.瑞姆‧夏藍因為北方企業轉移廠房、倉庫、物流鏈和零售店的投資,使得大部分資金流向南方。過去十年間,大部分資金流到巴西、俄羅斯、印度和中國,即所謂的金磚四國。近期隨著一些新興國家陸續進入開發中的行列,亦出現新熱門標的,包括哥倫比亞、印尼、越南、埃及、土耳其和南非(CIVETS)。為防全球性災難再起,今後數十年新國家將陸續加入這個群體。

雖然由北往南已是大勢所趨,但整體局勢並沒有那麼單純。部分資金其實是逆向流動的,因為南方公司也尋求進入北方的巨大市場以及技術訣竅,而南方公司尋購不敵移轉力量的廉價北方公司,也加劇了從南到北的資金流量。

同一產業內,資金甚至可能雙向流動,因為不同策略的參與者可能反而看到另一頭的機會。例如在二○一一年底,美國服飾商GAP宣布,計畫關閉美國五分之一的店面,並把中國分店數擴增到三倍。相反的,其日本競爭對手優衣庫(UNIQLO)正在美國開設分店,因為儘管美國經濟成長相對而言比較緩慢,但規模仍然可觀。

巨大的成長機會

南方公司經常透過國內外多個來源汲取資金。例如在一一年底,印度的信實電力公司(Reliance Power Limited)獲得政府批准向美國與中國銀行借貸二十二億美元,作為一座電廠興建計畫的部分資金。

此外,已全球互通有無的資金供應者也組成了夥伴關係,尋求南方的超大型投資機會。這解釋了印度最大的巴帝電信(Bharti Airtel)為何能拿出一○七億美元買下善恩(ZAIN)公司;看到成長潛力的銀行家們非常樂意提供資金,讓該公司進行全球擴張。

金融資產的跨境投資(境外機構投資,FFI)也正隨著對外直接投資(企業投資於硬資產上)向南方移轉。證券交易所蓬勃發展、吸引世界各地的投資人前往南方,其中原因很簡單:巨大的成長機會。近年來,資金大量湧入推高本益比,甚至一些大本營在北方的公司會讓在南方的子公司公開上市,從差異中獲益。

這些資金的流動,很大程度上影響了哪些地區和經濟產業將會茁壯發展,哪些又將會貧瘠荒涼。但是金錢的氾濫並不一定是福氣,對成長的渴望很可能造成冒險過度或產能過剩。隨著進入障礙被推平,剩餘資金可能毀掉整個行業的投資報酬率,一如美國、歐洲和印度的航空業的遭遇。

境外機構投資也會影響貨幣的估計價值、收支平衡以及地緣政治的關係。中國巨大的主權財富投資於美國國庫債券,不但維持西方國家的消費胃口,也抑制中國人民幣的價值;危機爆發後,來自中東的主權財富拯救了美國和英國的金融公司。這類關係鏈將相關各國的命運聯繫起來,並改變了權力的互動。

中國的貿易順差已經使得移轉更加陡峭,讓金錢直接流入和北方競爭的南方公司。中國政府擁有不少該國最大企業的多數股權。這些國有企業占中國所有產業資產三○%左右,由遵行中央政府目標與政策的經理人來經營。其他國家也以同樣的目的使用其外匯收入。

在一九七六年創立的沙烏地基礎工業公司(SABIC),沙烏地阿拉伯政府就占了七○%的股份。這家公司是目前世界上最大的石油製品生產廠商之一,並積極拓展到全球。它正在收購技術(○七年買下奇異塑料集團GE Plastics),並進軍成長型市場,例如和中國石化公司(SINOPEC)成立合資企業,進軍中國。

南方比北方有耐性

南方還具備獲得資金投資的一項理由:南方公司及其所有權人在獲得投資報酬方面,比北方要來得有耐性。美國機構投資人秉持的信念,是過分注重短期績效的「短期主義」(short-termism),而這些機構又持有絕大部分的美國股票。

華爾街股市執迷於單季利潤,青睞的是基本上放棄自己未來、甚至不惜犧牲企業與本國經濟長期健全的公司。判斷力在此並沒有發揮多大作用;特有的計量經濟模型(或稱為黑盒子black boxes)導引金錢湧向或撤離某個經濟區塊、產業或特定公司。

在大多數公司,執行長的薪酬激勵辦法主要視短期績效的表現,那些不隨著資金市場起舞的「大師」卻常遭到批評並撤換。只要金融服務業的力量持續控制北方實體經濟,來自南方的競爭者就可能因著眼於未來而茁壯,北方的競爭者則被迫放棄類似的機會。

(本文摘自第二章.辛曉昀整理)

大移轉

作者︰瑞姆‧夏藍(Ram Charan)全球知名重量級企業顧問、作者與講者,曾入圍2009年《時代》雜誌百大人物,《富比世》亦於2009年2月將他列為「商界遠見人士」系列報導的大師之一,《經濟學人》譽之為「時代的導師」;《高速企業》雜誌曾指出:「讓夏藍贏得諸多一級主管美譽的原因,除了他全心投入,最重要的是他見解獨到。」

譯者:侯秀琴

出版:天下文化(2013年12月)

奇異 3M 改革 推手 夏藍 剖析 金權 權大 變局 全球 經濟 移轉 致勝 思惟
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中國房地產的生與死-房地產行業剖析

來源: http://xueqiu.com/3069737339/27051748

三十年前,中國又髒又土,泥烘烘的地,車子經過還在褲管上濺一身的泥。那時候的中國開始了激盪三十年的旅程,路途漫漫,摸著石頭過河。現今的中國,只能用「潮爆」來形容了,在這三十年間彷彿改朝換代,直接從農耕主義社會跳到世界化大工廠,那白色的煙囪象徵著工業化的時代來臨,密密麻麻的各具後現代主義建築佔領了胡同,裡弄和騎樓。中國在這二十年,成了「Cheapand chic」的代名詞,各種依賴進出口並處在微笑曲線底端的工廠都很自豪,因為產品到達了彼岸,就成了各種時髦的代名詞了。

     但是中國始終是中國,即使所有建築挫骨揚灰,在推土機中倒下,但新佇立的各種地標充滿了法西斯哲學的美,霸氣、征服,並且統一到形狀上。另一方面,隨著各種古舊建築的消逝,城市出現了另外一個風景,就是「拆」字滿天飛,這個字,如果通過研究中國房地產的歷史,你會發現這一切就是房地產的「生」。今天的這篇文章,既有懷念那躊躇滿志的三十年,也有理性的房地產分析。中國房地產行業,承載著中國人的「鄉土」夢,我們的本質是屬於炎黃子孫,深深植根於大地,所以我們為什麼經常說「土」,那中國最厚重,最關鍵的部分就是和大地連結在一起,賽珍珠的《大地三部曲》讓我們看到中國人對於「家」和「黃土」的熱愛和深沉,房子就是家,是中國人集體無意識的投射。

中國房地產主義的生:朱鎔基總理的理想和抱負

        中國在二十年前的背景,可以用內外交困來形容。首先從1980年起,中國那時候的經濟還是處於「初級」階段。舉個典型的例子來說,一個出生在1988年的人,那時候父母還在領「月票」去買菜。這種典型我們叫做「計劃經濟」,雖然這是蘇聯時期留下來的遺風,但是在初期的中國的確有著非常好的效果。政府將這種管治的思路發展下來變成我們所說的「計劃市場」:「計劃經濟」和「計劃市場」是有差別的,「計劃經濟」是中央政府掌握著各種資源的控制權力和調配權利,而「計劃市場」往往是一種用政府的「各級」權利來分配資源,從而到市場將利益最大化。「計劃經濟」的出現,就成了壟斷和「內部圈子」的資源分配了。1989年後,中國也經歷了經濟危機,那時候通貨膨脹高企,大批民眾失業,並且人民需要更多的訴求。中國政府必須穩定經濟。

      中國的房地產行業是被「計劃經濟」來的,無論是經歷了90年代的單位分房政策轉變到00年後的單位購買商品房,也是「有計劃」的進行。97年經歷了亞洲四小龍的「金融風暴」,中國的外貿行業遭受重創:「進出口貿易總額在1996年出現了自1978年以來的首次負增長,全社會消費品零售總額、居民消費支出、國家財政收入全都從93年94年的兩位數增長(以2、3打頭的兩位數增長)跌落到一位數增長。,1998年時,6146萬平方米空置商品住宅連同空置商業用房辦公樓,壓佔了資金6000億,壓佔資金等於1995年全國國有單位的職工工資總額,相當於1997年國家財政收入的69%。」

      中國就像現在一樣,急需一個新的增長點。那時候和2014年的今天幾乎是一模一樣:出口企業大幅受挫,內部經濟出現衰退的現象,房地產積壓,不要忘記了在1992年那一年出現過房地產泡沫:海南泡沫導致了海南銀行的破產並且由中國四大行來接管。而且由於高端房地產過剩到1997年基本上還沒有消化完。此時對外「推銷」產品基本是不可能的,所以只能「出口轉內銷了「。對比2007年的金融風暴到今天的2014年,借古鑑金,彷彿是一個輪迴。1997年,朱鎔基總理提出了「住房商品化」戰略。同年1月,全國住房制度改革工作會議召開了,朱鎔基在大會上明確提出「在低工資條件下,房價搞高了,就實現不了住房商品化」。 他呼籲要確保國家安居工程等經濟適用住房,優先出售給中低收入住房困難戶。他不無擔心地提醒:「各地區、各部門要十分警惕,千萬不要讓過去的房地產熱在加快住房建設的名義下復活」。「千萬別把我們強調的建設經濟適用住房、為老百姓解決切身利益的問題簡單化為房地產熱。」

       朱鎔基總理的確是有理想和抱負的,1998年就出台23號文件:對不同家庭實行不同的住房供應政策。最低收入家庭租賃由政府或地位提供的廉租住房;中低收入家庭購買經濟適用住房;其他高收入的家庭購買、租賃市場價商品住宅。但諷刺的是,後來這個政策變樣了,上海的第一批保障房確是在2010年才建好。而且在那時房價那麼高的情況下,政府才不得不提出再建立保障房。



地方政府是如何0成本轉讓土地的?

        此處涉及三方:第一是市土地局,第二是由政府操控的三大開發房地產公司,第三是財政局。首先是三大房地產開發公司(陸家嘴,金橋,外高橋有限公司)出具支票給財政局,然後開發公司便可以到土地局兌換成片土地。就這樣地方政府的支票空轉了一圈,就可以入股兼賣地了。實際上他們空轉了一圈,直接以0成本的價格購買中國的土地。當然了,這些土地是怎麼來的當然是通過徵收的方式,通常徵收土地只需要低價的補償和「七通一平」費用(建築學術語)。但是這些費用都不會超過賣地的五分之一。讓人震驚的是,即使從2005年到現在,土地轉讓金(房地產商從地方政府購買)佔商業住宅的售價都是非常低的,去除通貨膨脹率簡直就是「大白菜」價格。土地出讓金即使是在全國房價每年都攀升的情況下只是佔平均售價的10%-15%,真實情況可能比這個更低那是因為當年購買的土地只是拿來儲備享受升值,開發商和房地產商可能會使用已經囤積的土地來開發新的房地產,所以這個圖標只是粗略估計,實際的比例會比這個更低。

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查看原图 圖(1)土地出讓金佔全國商品房售價平均值

數據來源:搜房網

中國建造房屋的真實成本:


       在中國所有的建造房屋的都包括以下幾部分:(1)土地成本(土地轉讓金,七通一平費用)佔售價的10%到15%(2)根據王煉利老師的研究,建設安裝工程費由直接費和間接費,利潤和稅金組成。在上海,直接費指土地購置費用、前期工程費(勘察費、規劃設計費、審圖費、監理費);城市建設配套費、建設安裝工程費、政府行政性收費、住宅維修基金費等費用,間接費指開發商管理費用(一般為直接費的3%)、銷售費用、財務費用(主要指借款利息)等。兒根據最新的調研結果,最新的工程安裝費大概在2000元/平方左右。(3)城市建設配套費是按樓面平方米計算的,比起房屋的平均造價,這筆費用不菲,2006年時每平方米680.5元。如今也未見有大漲。「城市建設配套費」由住宅建設配套費、自來水配套費、生活污水排放配套費、供電配套費、燃氣供應配套費、通信設施配套費、人防設施配套費、公共建築配套費組成,其中,住宅建設配套費佔47%,供電配套費21%,公共建築配套費佔12%。而現在這個價格也沒有太大的漲幅。利用2013年的房屋數據和A股房地產上市公司的平均利潤率來計算房地產成本的各個部分佔比,發現真正的成本才佔房屋售價的40%,而在2013年中,房地產上市公司平均利潤13%,比前些年都要低。而在稅收方面,地方政府一直都是給予房地產非常優惠的稅收:房地產公司一般採用預提的方法,按照開發項目總價的1%,集體土地增值稅,但是過去十多年,這部分沒上繳。所以在最近沸沸揚揚的房地產欠稅中其實這個是地方政府和房地產之間的「約定」。

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土地財政模式的終結-房地產高存量時代的來臨:

       中國房地產也像股市一樣有著兩個二級市場, 一級市場類似於股票的發行,需要對土地的價格進行評估,此時土地轉讓金和轉讓土地的成本就是開發商主要擔負的費用。由上面的圖(1)我們知道,其實真正的土地轉讓金佔總體的銷售價格不過10%-15%之間。二級市場是將從一級市場得來的土地使用權實施轉讓、出租、抵押的市場。在二級市場,土地交易美其名曰「轉讓」,這裡,「交易」的活動是發生了,但這是個「賣方市場」,誰有土地所有權可賣誰說了算,包括價格,這對買方而言是不公平的;不過,由於買賣雙方都見到了巨大的利益所在,就都奔這個買賣而來——買方是奔著利益,而不是奔著「不平等」而來(新浪王煉利老師專欄)。房地產商利用二級市場早在90年代的時候加速囤地,然後一邊繼續在一級市場上拿地,一邊在二級市場上轉讓、出租、抵押土地。這種手法幾乎是所有商家都會用的「計謀」在成本低廉的時候用「權力」拿地,然後坐等升值再轉手賣出。所以政府用「拆遷」來製造商品房需求,而房地產商用「囤地「來製造」需求」。從圖(2)可以看出從2001年到2010年這10年間,開發商囤地的速度越來越瘋狂,因為自身有著土地的「使用權」,就可以任意地操控價格,以達到控制市場的目地。

查看原图 圖(2)未開發土地佔已開發土地的面積比例

查看原图圖(3)房地產未開發土地和房地產已開發土地


數據來源:國家統計局

             地方政府在一級市場中通過轉讓土地來獲得當地財政的利潤,根據世界與中國研究所的研究,地方政府的確通過土地轉讓獲得了豐厚的財政收入。其中在文章中披露了兩個重要的數據,第一是1992年到2009年全國土地出讓金,第二是2004年至2009年全國土地出讓收入與地方本級收入對比的數據。從圖(4) 可以看出,土地財政自住房商品化政策開始,除了北京奧運會2008年受到金融風暴的影響,一直有上漲的趨勢。從1992的全國平均出讓金100億到2009年的16000億翻了160倍。如果考察圖(6),那個土地出讓金佔整個地方財政的50%以上(平均值)。所以如果明白這點,就知道為什麼國家調控屢次都不成功的原因了。當地政府為了獲得土地財政的豐厚利潤,無所不用其極,那些低廉的土地出讓金只是幌子,說不定底下還有無數的灰色收入,這樣的特色是以「權力」來尋租,而不是通過市場來調控。而當一個政府用土地來牟利的時候,尤其是佔了所有收入的50%以上的時候,會捨棄已經含在嘴裡的肥肉嗎? 

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圖 (4) 中國土地出讓金額

數據來源:世 界 與 中 國 研 究 所

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全國土地出讓收入與地方本級收入對比

圖 (5) 全國土地出讓收入與地方本級收入對比

數 據 來 源:世 界 與 中國 研 究 所

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圖 (6) 我 國 土 地 出 入 與 地 方 本 級 收 入 的 對 比 結 構 圖

 數據來源: 世界與中國研究所

政府如何通過動遷來製造房地產的「需求」:

        清華大學中國經濟數據中心發佈中國城鎮化調查大型數據。數據顯示,中國戶籍城鎮化率非常之低,非農戶籍人口占全國總人口的比例僅為27.6%,約有16%的家庭在最近一波的城鎮化過程中遭遇過徵地、拆遷。具體而言,承包地被征後,在補償款、就業安置和城鎮社會保障方面得到補償的受訪者分別佔79.5%、3.9%和10.1%;宅基地被征後,在就業安置和城鎮社會保障方面得到補償的受訪者分別佔8.5%和28.1%(補償款在調查中未提問);房屋被拆後,在以上三方面得到補償的受訪者分別佔94.2%、1.8%和20.6%。總體來說,隨著社會的發展和輿論的監督,在拆遷後得到的補償政府現在是大部分都做到的。但是根據研究,大部分居民都是「被動的」拆遷或者「被動」城鎮化。根據2013年《中國青年報》報導,清華大學人文社會科學學院院長李強表示,在國家統計局第六次人口普查數據中,戶籍城鎮化率是27.7%,與清華調查數據基本吻合。李強在接受中國青年報記者採訪時表示,以往城鎮化裡有一個缺點,就是被動城鎮化突出。地方政府推進,大規模拆遷改造。當地居民並沒有動力,只是被動接受,還有很多人不願意接受,產生很多矛盾。而且這個過程中產業結構沒有得到很好調整,就業機會缺乏,這往往會造成「空城現象」。

          所以政府在這個過程中,只是單一推出「商品房」來解決這種動遷的問題,而且也沒有做好就業和其他「軟性」的配套工作。所以很多人就「吊死」在一棵樹上,一輩子困在「商品房」的牢籠當中。政府在強制性讓「居民」大動遷當中,其實有政府在其中有著雙重動力,第一是通過土地出讓金來提高財政收入,並且將中心城區的高的級差地租土地進入囊中;第二是,通過大動遷來給高房價來尋找一個支撐點。所以第二個理由的確是給房價提供一個所謂現在的磚家提出的「剛性」支持:就在10年前, 一般住在上海裡弄,北京四合院的人,是不會主動去購買所謂每平方平均房價為六、七千元的商品房的。所以必須在動遷住房補貼在四、五千元,加上居民自己的補貼,居民才有購買「商品房」的需求。所以高房價能維持多久?可能是當有一天不再強制動遷居民。

         所以根據之前的研究,在地產商囤地的同時,如果加上大量的空置房面積,那麼中國居民真正對於「商品房」需求是真的大打折扣了。根據國家統計局的數據,從2003年開始,全國住房的空置率每年都以一定增幅上升,2003年到2006年的平均值是1億平方米,其實到了2008年,國家統計局以住房空置率的統計方法有爭議為由,在2009年後就沒有再公佈去去全國住房空置量的數據。如果把這個建好的全國住房空置量加上房地產的囤地,那麼在單在2009年,全國的空置房和開發商待開發的土地總共合計有10億平方米之多。

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圖(7)全國住房空置量 (數據來源:國家統計局)

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圖(8)實際未開發&房地產開發空置面積



房地產帶動了中國的產業發展?

             很多分析師都認為,房地產行業都能帶動很多行業的發展,至少在社會上基本都能呼風喚雨的。因為房地產從產業鏈上來看,首先是上游企業的鋼筋水泥,到中游的房地產開發商,到下游的家具行業。都無一不和房地產有關,但是事實真的是這樣的麼?衡量一個行業是否在社會上具有影響力在產業經濟學上有兩個非常重要的指標,第一是影響力係數,第二是感應度係數。影響力係數是指國民經濟某一個產品部門增加一個單位最終產品時,對國民經濟各個部門所產生的生產需求波及程度,影響力係數越大,說明該部門對其他部門的拉動作用越大(MBAlib)。感應度係數指國民經濟各部門每增加一個單位最終使用時,某一部門由此而受到的需求感應程度,也就是需要該部門為其他部門生產而提供的產出量。係數大說明該部門對經濟發展的需求感應程度強,反之,則表示對經濟發展需求感應程度弱(MBAlib)。通過OECD數據庫下載經過全球標準統一的投入-產出數據庫,並且通過計算影響力公式(計算方法在附錄)。可以看到中國和美國的比較,房地產行業(不是建築行業,房地產行業(RealEstate Activities)專門指在土地上已經完成的各種房屋例如公寓,而建築行業包括公路,公共設施例如醫院等等)的影響力指數排名中均在中國和美國排在非常後的位置。在OECD統計的37個行業中,房地產行業在中國排名第35名(0.57)。在美國,房地產行業排名第37位(0.57)。

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圖(9)美國與中國影響力係數排前五名的行業

數據來源:OECD

讓我們再看看37個行業之間的感應度係數,是衡量行業跟行業的相關性。通過OECD的數據庫(更新到2012年,3月的數據)並且通過計算直接消耗係數來計算敏感度係數(計算方法在附錄),得出房地產行業只是在37個行業裡面排名第34位(0.0053)。在中國的敏感度係數中,排名前五位的分別是基礎金屬、食品和煙酒行業、木材行業、煉油行業、橡膠行業。所以綜合以上兩個行業的投入產出衡量的係數,得出房地產行業在總體產業鏈的地位和重要性程度不及媒體所宣傳的那麼重要。而且通過行業相關性矩陣分析,中國房地產和銀行業和金融行業有非常高的相關性,而且這樣的特徵曾經出現在2008年和2010年美國的產業結構當中。所以在這一點,中國務必要警惕,雖然美國是因為衍生產品的槓桿太高出現了金融的大崩潰,中國的槓桿雖然低,但是涉及基礎性行業(銀行業和地方債務),如果這兩方分別在房地產行業投放得太多,就會出現致命性的缺陷,就是風險不能有效的分散。在之前研究中國上市銀行的貸款行業比例的時候,發現中國上市銀行的全樣本的行業分佈在2008年到2010年曾經到達頂峰佔所有行業的15%,而在美國這個比例是佔10%。

中國的四萬億貨幣,包括大部分的中國人存款都用在「房地產」上了,政策要激活「內需消費」基本是沒可能的。渣打銀行經濟學家王志浩做的亞洲家庭負債佔比,在所有的國家當中,中國的房屋貸款佔80%佔所有亞洲國家最高,亞洲的平均值是50%,高出30%。而同時,在香港、台灣、新加坡同時出現高出標準(benchmark).可以看見中國老百姓在房地產上的擔負有多高了。



對中國房地產的反思:

         究其根源,中國的房地產還是基於人性的貪婪所造成的。而遏制這種貪婪,是基於一種有效自由市場和可靠公正的法律的機制來維持的。如果政府不增加透明度,並且在自己的權力範圍內尋租,那麼這個後果是權力所帶來的財富會造成社會的貧富懸殊極度分化從而引起社會的動盪。這種從上而下的金字塔信息極度不對稱的模型是時候需要改變了。因為這種社會的發展模式,無論你囤多少地和資金最終都是害人害己。對於上層來說,如果搜刮大量的財富和資金,雖然自己大可以一走了之,但是會造成市場的效率低下,創新不足,再大的公司也會因為懈怠面臨各種危機。另一方面,一方的極度強大會造成社會的動盪。而對於底層的人,不但看不到希望,而且還要背負各種各樣改革的陣痛,而對於中國人來說,我們內心植根於那種不安全感無非是因為外在環境無法達到一種連續的,穩定的政策改革。所以我們在沒有外在人身保障,卻把我們的唯一寄託在純粹的物質消費當中。但是在我們的內心,潛意識當中,這種東西無論消費如何的奢華,多麼讓人激動人心或者能夠瞬間滿足你的虛榮和好奇,那種不安全感會一直都在,所以中國人的集體「不安全感」被人利用來滿足某些利益集團的暴利。

        家庭對於中國人來說是一種特別的情結,家的含義不單是房子那麼簡單,其實人們在深處更懷念的是,是那種鄰居,鄉里之間濃濃的人情味。但現在,那種溫情消逝在拆遷的塵土中,取而代之的是西方看似冷漠理性,但又同時充滿著霸氣的建築風格。建築不單單是城市的地標,不單是只是實用性和可觀賞性得結合,而是一座城市的評論和活的靈魂。我們那麼渴望自由,西方國家的文明與民主是從雅典遺留下來的,而中國的「鄉土情結」是西方國家沒有的,中國的自由,中國的民主必須由中國人內心去尋找而不是純粹的接受西方的鼓動,中國人就要有自己「中」的精神,美國人有的東西,在我們的內在幾千年前已經存在。

特別鳴謝:《中國房地產之厄》的作者王煉利老師,提供非常詳實的寫作材料和思路,文章中也有對王煉利老師採訪的一些觀點。



附錄:


1.     名詞解釋

七通一平
:七通一平是建築行業術語,它指的是土地(生地)在通過一級開發後,使其達到具備給水、排水、通電、通路、通訊、通暖氣、通天燃氣或煤氣、以及場地平整的條件,使二級開發商可以進場後迅速開發建設。

微笑曲線:微笑曲線分成左、中、右三段,左段為技術、專利,中段為組裝、製造,右段為品牌、服務,而曲線代表的是獲利,微笑曲線在中段位置為獲利低位,而在左右兩段位置則為獲利高位,如此整個曲線看起來像是個微笑符號。微笑曲線的含意即是:要增加企業的盈利,絕不是持續在組裝、製造位置,而是往左端或右端位置邁進。

2.     資料來源:

          王煉利老師鳳凰網博客:http://lianli1208.blogchina.com/

          搜房網:http://www.soufun.com/

          世界與中國研究所:http://www.world-china.org

          OECD:http://www.oecd.org/unitedstates/

          國家統計局:http://www.stats.gov.cn/

3.     計算方法:

          影響力係數:         http://wiki.mbalib.com/wiki/%E5%BD%B1%E5%93%8D%E5%8A%9B%E7%B3%BB%E6%95%B0 

        感應度係數:

http://wiki.mbalib.com/wiki/%E6%84%9F%E5%BA%94%E5%BA%A6%E7%B3 
中國 房地產 房地 的生 生與 與死 行業 剖析
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15年從業高管對珠寶行業最深度剖析(第一集) 一生一股百元三泰

http://xueqiu.com/7342316942/30149256
作者為新浪浙江財經自媒體簽約撰稿人,首發新浪浙江財經,轉載須註明出處

半個月前我對一篇點評潮宏碁周大福的珠寶行業報告提出質疑,當時答應過下個月寫一份「有含金量,有深度,有乾貨」的草根調研文章的,這段時間抽空寫了個開頭,我預計描述完我心中對這個行業的所有看法,需要10-12篇,今天先奉獻第一篇,不提三泰電子,不提速遞易,只是上次誇下了海口,這幾天原來的作者催我拿出真本事寫文章出來,那我就談談我這份從事了15年的本職工作。本貼不要諮詢任何三泰電子速遞易的事情,只回覆關於珠寶零售行業的詢問。

本人從2000年進入珠寶零售管理行業,供職於國內知名品牌旗下,從最基本的素K金櫃檯銷售員一直做到了大區經理兼全國營銷總監。親身用15年時間經歷了這個行業的起航-鼎盛-低迷-衰敗過程,是的,你沒有看錯,是「中國珠寶零售行業的衰敗」。並不是泛指整個珠寶行業,也不包括國外的珠寶行業,珠寶首飾這個行業存在的和人類歷史幾乎一樣久遠,不可能消失掉。
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我個人對珠寶行業的大趨勢概括是:

百業全興它後興,百業欲衰它先衰。


這句話什麼意思呢:就是說,社會上的各種行業都很興旺了,人們錢包鼓鼓的,已經滿足了衣食住行各方面需求以後,才會開始購買珠寶首飾滿足自己變美、區分社會階層等要求,珠寶行業才會真正興旺;同樣的,當其他行業剛開始出現衰敗的苗頭時,珠寶行業一定是第一個先低迷的,因為首飾這東西不能吃不能穿,人們預算吃緊,第一個先砍掉首飾的消費。這個規律在歐美,日本和香港台灣都是經過經濟週期的多次驗證的,屢試不爽,現在輪到咱們中國了。

中國人對珠寶首飾的消費主要分為三大類:婚嫁!自我獎勵自我標榜!投資!其他零零碎碎的消費原因就不說了。

先說最大頭的:婚嫁消費!

中國人以前是從來也不購買鑽石的,因為根本就沒這個消費潮流存在!中國人結婚就是黃金!黃金!黃金!然後婆婆從手腕上擼下一個翡翠鐲子,孩子滿月後送幾個純銀的長命鎖。這輩子基本上就和首飾沒有交集了。後來外國電影開始進入中國,我記得是一個什麼「月亮公主」電影,讓國人逐漸開始購買紅藍寶石,96-98年紅藍寶熱火了一段時間,然後迅速消沉。黃金一直雄霸國內首飾市場。

自從20多年前,戴比爾斯DTC集團,開始全面進入中國,專為中國人推出的廣告語「鑽石恆久遠,一顆永流傳」,一炮打響,中國年輕人結婚,都要買一個鑽戒才算是有面子!別管上面鑽石像小米一樣大,(我說的是真的小黃米,不是手機)一定要是鑽石戒指,才算是完整的結婚儀式!不得不感嘆外國人引導我們落後國家的消費趨勢,實在是太成功啊,從鴉片到煤油燈,從鑽石到婚紗照,從蘋果手機到寶馬汽車,從變形金剛到西服牛仔褲……哎,又跑題了。

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中國的珠寶老闆們,開始遲遲疑疑,猶猶豫豫的減少黃金的櫃檯數,先放半米鑽石,後來變成一米鑽石……直到2010年前,絕大部分珠寶商都基本捨棄了黃金品種,全力營銷鑽石類,尤其是結婚鑽石品種,從當初的只購買一個女士鑽戒,發展為「男戒+女戒」,又發展為「女戒+男女情侶對戒」結婚三戒,鑽石項鏈、耳環、耳釘、吊墜、手鏈、手鐲、腳鏈、腰鏈、男士皮帶扣、奢侈手機鑲鑽、牙齒鑲鑽、私密處鑲鑽都有了……同樣的,鑽石鑲嵌類首飾的毛利率和淨利率,也一直保持了多年的好日子,從2000-2010年,我稱之為:珠寶行業的黃金十年!

在這個黃金十年,珠寶行業快速而又穩定的膨脹,香港本土的珠寶品牌開始逐步進軍內地,大家耳熟能詳的幾個牌子:周大福,謝瑞麟,周生生,六福,都是因為分到了內地市場的餡餅迅速壯大!還有一些下手比較晚的:金至尊,瑪貝爾MaBelle珠寶,鎮金店,景福珠寶等,基本上都很難再打開局面,尤其令我感到不可思議的是:景福珠寶,這個牌子當年在香港的知名度一直不錯,產品的設計和做工毫不遜色!周大福他們紛紛進軍內地,景福老闆竟然完全漠視內地市場,沒有任何拓展,滿足於香港的一畝三分地,直到前幾年開始著急,想要重新殺進內地,卻完全毫無立足之地!令人惋惜!

香港歌星有四大天王,珠寶的四大天王就是:周大福,周生生,六福,謝瑞麟,這個排名絕對分先後!

先簡單說說珠寶四大天王的現狀:
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周大福進入很早,現在最牛逼!行業內的航空母艦,不僅是珠寶,地產,酒店,名表,豪車,高爾夫,金融,政治都是風生水起,無人可以匹敵!剛剛香港高調高溢價上市!
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周生生略顯低調,卻也站穩腳跟,在珠寶業務上成為僅此周大福的巡洋艦!


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六福一直走走停停,發展緩慢,定位模糊,六福集團一直把娛樂業作為大方向,珠寶的直營和加盟一直左右手互博,不過這幾年也算是有一片天地。

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謝瑞麟,這個香港珠寶中最早進軍內地的(比周大福早),第一個在1987年港股上市的,第一個全力佈局鑽石產品的,第一個推出情侶對戒的,第一個試用貴賓卡營銷的,第一個……現如今已經在中國鑽石鑲嵌品類市場,做到了消費者心中最有高度的品牌之一,但是,謝瑞麟的發展伴隨著創業者「謝瑞麟本人」(第一代老闆姓謝,名瑞麟)的人生大起大落,以及謝瑞麟和兒子謝達峰的大權交替風波(其實掌權謝瑞麟主席的卻是謝達峰老婆),個中詳情,容我慢慢道來。

在這十幾年內,大陸也誕生了一批「區域性珠寶品牌」,我稱之為「地頭蛇珠寶」,

都是在當地從一個小店做起,在一個基本沒有充分競爭的環境下,逐步壯大的過程,比如很多人知道的:潮宏碁珠寶(廣東潮汕),明牌珠寶(浙江紹興),老鳳祥珠寶(老上海人最愛),金伯利珠寶(河南地區),通靈珠寶(南京地區,已經過會即將上市)還有溫總理夫人:張.-培.-莉女士創立的戴夢得珠寶(張.-培.-莉國第一批地質勘探工作者,溫總理上任後,張.-培.-莉為了避嫌就將戴夢得珠寶轉讓他人,她的名字竟然是敏感詞??),

浙江人更熟悉的是:紹興明牌珠寶,杭州萬隆珠寶(現更名曼卡龍珠寶,還沒過會等待上市,三泰電子的大管家天圖集團已經投資6200多萬,牛逼的浙商創投也投了幾千萬)等等,

地頭蛇珠寶統一的特徵是:在家是條龍,出來變成蟲。只要向外擴張,遇到當地的地頭蛇珠寶,基本都很難快速壯大,這個原因,我也會在後面詳細談起。

全世界所有的奢侈品行業,珠寶,豪車,香水,皮包,紅酒等,其實都是「家族史企業」,相對低技術含量的工藝和發家模式,都使得這個行業比較封閉,談不上固步自封,但是管理發展相對緩慢,一旦遇到行業的巨大轉型,家族式企業,家長式管理,通常就會發生「反應遲鈍,盲目樂觀,輕視新事物,被動式應對」等弊病,很多企業也許很快就就一蹶不振了。

但是,這一切在2008年開始,到了2009年是珠寶零售行業的分水嶺!珠寶零售商的好日子,基本到頭了!這一年這個行業誕生了「互聯網攪局者」!基本上成為珠寶零售行業走下坡路的最大推動者。我儘量以旁觀者的中性立場描述,使用了「推動者」這個詞,雖然我更想說的是「攪局者」,

而攪局者,瞄準的攻擊目標,恰恰就是:傳統珠寶利潤最豐厚蛋糕最大的婚嫁市場!

……………第一集完

預知後事如何,且聽下回分解!
15 從業 高管 珠寶 行業 深度 剖析 第一 一集 一生 一股 百元 三泰
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財說個股深度剖析——汽車之家月漲幅超60%的背後邏輯 財說

來源: http://xueqiu.com/9041141730/31101547

$汽車之家(ATHM)$ 股價今日收報55.87美元,較上周五收盤價大漲12.78%,近一月漲幅61.94%,市值現已提高至58.9億美元,逼近60億美元。股價如此漲幅,使得$汽車之家(ATHM)$ 成為投資者熱議的焦點。($騰訊控股(00700)$ $鳳凰新媒體(FENG)$ $網易(NTES)$ 汽車頻道)

汽車之家近一月股價表現



  說起$汽車之家(ATHM)$ ,人們對其的第一印象是“一家汽車垂直網站”,第二印象是去年12月11日在紐交所上市了,了解再多的朋友可能會知道該公司由李想創立於2005年6月,可為汽車消費者提供貫穿選車、買車、用車、置換所有環節的全面、準確、快捷的一站式服務,旗下主要運營著汽車之家(Autohome.com.cn)和二手車之家(che168.com)兩個網站。

  那麽你有想過嗎?這些年不只有知名媒體的汽車頻道、還有太平洋汽車網、愛卡網等無數汽車垂直網站,為何汽車之家能在諸多網站中脫穎而出,成功赴美上市還受到投資者熱捧?其股價瘋狂上漲的邏輯是什麽?



  

1.核心競爭力:專業的內容和對用戶體驗的執著追求

  說起汽車之家的優勢業務,那必然是論壇。汽車之家過去依靠強烈的媒體屬性,在論壇上開辟出一條新路,並一直遙遙領先。其在論壇上形成了以不同車系為主題的版塊兒,論壇註冊用戶數超過770萬,2013年9月日均UV達270萬。

  更具特色的是,網站上內容95%以上的內容都是用戶提供的,這些用戶自發貢獻的個性化內容,既成為小白用戶選車時非常好的參考,也成為汽車之家寶貴的數據庫信息,從而使網站更好地進行數據挖掘和精準營銷,尤其是在移動端,用戶行為和商業模式完全不一樣,大數據挖掘和精準推薦的重要性顯得至關重要。

2.近期亮麗的業績表現

  2014年二季度汽車之家營收約為5.068億元,環比增長48.2%,同比增長71.8%,超出了公司4.72億元人民幣(約合7610萬美元)至4.93億元人民幣(約合7950萬美元)的指導性預期。單季度營收首次突破5億元,創下歷史新高。凈營收同比增長主要得益於廣告服務和經銷商訂閱服務營收的增長。



  可以說汽車之家一直保持著80%左右的的高毛利率水平。主要原因在於公司是內容驅動型企業,這種自有內容、自有流量的模式使汽車之家能利用最低的成本和費用實現了最大化的收益,一直保持行業內較高的利潤水平。

  2014年二季度凈利潤為2.196億元,環比增長60.41%,凈利潤環比增長率出現了大幅提升至61.41%。




3.逐步向汽車電商轉型,打造汽車O2O

  從財報數據可以看到汽車之家的經銷商訂閱服務收入不斷增加,尤其是在14年二季度環比增速大幅提升,且預計2015年該項業務收入占比將超過30%。我們將這部分收入看作汽車之家是對交易環節的初步探索。當用戶在線上挑選車型時,可以看到距離較近的經銷商及其報價,而付費的經銷商會員在排名上具有優先級。



  不得不說,自從去年雙十一以來,汽車之家正逐步從垂直網站向綜合性的汽車營銷、電商平臺的轉型,努力將當前的內容和流量優勢轉化為更加精準的營銷服務,提升媒體價值的同時進一步拓展交易平臺的價值。在今年6月初更是正式推出電商產品“車商城”,在車商城試運營的首月,共促成了3000宗汽車交易,涉及36個汽車品牌的137個車型。



總之,汽車電商是汽車之家“銷售線索”模式走到極致的結果,體現的是公司在垂直產業鏈上的覆蓋能力,同時也倒逼公司深耕垂直領域。

主要風險

1.和競爭對手相比仍有不足之處

  用戶入口層面,汽車之家不如易車,據2014年底二季度艾瑞的最新統計數據顯示PC月度覆蓋用戶為7752.8萬人,移動端月度覆蓋人數為250萬人,位於第二。

  用戶購買線索轉化率方面,汽車之家也遠不如$易車(BITA)$$搜狐(SOHU)$ 汽車。2013年“雙十一”汽車電商數據顯示,汽車之家訂購總量達17776輛,訂購總金額26.43億;易車網總訂單量達90466輛,訂單額超過117億;搜狐總訂單量60556輛,訂購總金額92.05億。





2.受制於論壇為核心的業務模式和媒體思維

  在互聯網發展的大趨勢下,整個論壇體系正逐步式微衰退,雖然中國汽車網站的論壇因其特殊性在一段時間內會保持活力,但終究難逃如美國Edmunds汽車社區衰落的命運。因此,汽車之家當務之急應該深度思考在論壇業務之外,如何快速進行移動端、汽車電商、二手車等的戰略布局,如何防止其它網站的新模式超越,真正擺脫以論壇為核心的業務模式和媒體思維。

  此外,用戶瀏覽時長,瀏覽量(PV)、訪問用戶(UV)等指標在汽車之家的財報中被著重指出。這些指標在財報中的反複提及表明,衡量自身價值時,汽車之家的思維模式還停留在傳統的門戶時代。

3.盈利模式單一,過度依賴廣告收入

  據財報數據顯示2014年二季度廣告收入3.7億元,同比增長60.7%,經銷商訂閱服務收入1.4億元,同比增長109.6%,二者在總營收占比分別為72.3%和27.7%。廣告收入的增長主要得益於汽車制造商廣告和經銷商廣告的雙增長,分別占到廣告收入的75.3%和24.7%。經銷商訂閱服務收入的增長主要是受到付費經銷商數量的增加,2014Q2汽車之家付費經銷商數量為13693家,去年同期為7351家,同比增長86.3%。

汽車之家營業收入結構百分比變化圖



  從上圖可以看到,廣告收入無疑是汽車之家的主要收入來源,然而,對於垂直類汽車媒體,隨著國內汽車網站競爭愈發激烈,單純依靠廣告收入的盈利模式已逐漸不被市場看好,而收入模式單一,也成為汽車之家今後的風險之一。

(原創文章,未經授權,謝絕轉載,歡迎轉發!)

財說 個股 深度 剖析 汽車 之家 漲幅 60% 背後 邏輯
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財說個股深度剖析——阿里2014年二季度財報360度全解析 財說

來源: http://xueqiu.com/9041141730/31154569

今日,最大的新聞莫過於$阿里巴巴(BABA)$ 2014年第二季度財報全面披露,靚麗的財報業績可謂亮瞎無數投資者的雙眼。不過任何事情都要透過現象看本質,財說為您做360度全解讀,分析數據背後的投資邏輯,還有不得不看的風險提示哦!($京東(JD)$$當當網(DANG)$$唯品會(VIPS)$$聚美優品(JMEI)$$汽車之家(ATHM)$ )

首先我們來看兩組 阿里巴巴靚麗的核心財報數據吧!

核心數據1:2014年Q2營業收入157.1億元人民幣,同比增長46.3%,環比增長31.1%



核心數據2:2014年Q2歸屬普通股股東的凈利潤為123.44億元,同比增長181.6%,環比增長122.7%。



  也許看到這里您還是暈暈的,對各種財務數據不夠敏感。沒關系,在看財報之前了解公司商業模式是必做功課,因此先來看下阿里帝國構造的龐大的阿里生態系統吧!


相信你看了上圖一定興奮不已,傳說中那個很掙錢的支付寶也要上市了,還有聽說阿里金融很牛X,這麽多資產要去美國上市一定很值錢。且慢,可別有此誤區,阿里上市的資產並不包括支付寶、余額寶等阿里金融旗下業務,就連同銀泰、複星、富春、順豐等集團成立的“菜鳥網絡”物流公司也不包括在列,上市資產的核心業務如下圖:



對阿里上市資產有了概念後我們就可以去看阿里的營收構成圖了



營收構成圖里各項名稱所對應的資產分別為:



  從以上兩個季度的營收構成圖可以看到中國電商零售業務占比最大,超八成。也就是阿里上市的核心資產是淘寶+天貓。不過我們也應看到今年二季度國際電商零售業(也就是AliExpress)占比大幅提升,從1.39%提升至2.27%。其他業務收入占比也在不斷擴大中。

  對主要財報數據有了解後,財說就帶您細細梳理下財報數據背後的投資邏輯。

亮點1:活躍買家達2.79億,占網購總人數九成以上

  對互聯網企業用戶數永遠是發展之根本,所以首先來看看阿里的活躍買家數。2014年第二季度,阿里巴巴集團的總活躍買家數達到了2.79億,同比增加50.8%,環比增長9.4%,用戶數同比增長達到了2012年以來的歷史最高水平。而中國網購總人數也才3.02億(CNNIC去年年底數據),也就是說,阿里巴巴“中國零售平臺(淘寶、天貓和聚劃算)”的用戶數就站到了整個中國網購人群的九成以上。



未來用戶數仍能快速增長的原因:

1.淘寶近年來一直實行用戶和渠道下沈戰略。2014年7月10日,阿里巴巴集團已宣布全面啟動渠道下沈戰略,集團旗下淘寶、天貓電器城、聚劃算借助菜鳥物流標準化服務、手機淘寶二維碼掃碼購等,將大家電送貨入戶服務率先在全國2600多個縣市展開。

2.UC瀏覽器的數億用戶將成為阿里用戶。使用UC手機瀏覽器的用戶有兩大目的:閱讀信息和購物,這使得較其他收購而言,UC的用戶能更直接的轉化為阿里用戶。

亮點2:總交易額同比增長45.1%,預計今年將超2萬億元


  

  阿里作為一家平臺型的電商,交易額的增長數直接影響著阿里未來的業績增長。2014年Q2阿里的交易額數據同樣亮眼,總交易額(GMV)同比增加45.1%,達到了5010億人民幣,加上一季度交易數據,阿里今年上半年的總交易額已經達到 9310億人民幣,距離 10000億僅有一步之遙。而2012年全年,阿里巴巴集團平臺總交易額剛剛突破萬億,從上圖可以看到阿里所處的電商行業明顯有淡季旺季之分,通常Q3與Q4的業績會大幅度超過上半年。所以,預計今年阿里電商這塊交易額超過2萬億幾無懸念。

亮點3:B2C增速遠超C2C,天貓將逐步成未來增長驅動力

  2014年Q2天貓平臺收入增長80.7%達1590億元,淘寶平臺增長33.1%達3420億元。不止在營收方面,交易額方面,天貓增速也遠超淘寶,天貓在總交易額中的占比不斷增長,截止2014年Q2已達31.7% 。總之,天貓增速迅猛,在未來具有更大發展潛力。這一判斷也得到了艾瑞第三方數據的支持。



  B2C交易規模占比不斷擴大:2014Q2 B2C市場交易規模為2845.0億元,占比為45.2%,較2013年同期提高了6.7個百分點,C2C的占比逐漸縮小;從增速來看,2014Q2期間B2C網絡購物市場同比增長73.1%,遠超C2C市場30.9%的增速。



  而在B2C市場中,2014年Q2天貓繼續保持近六成的市場份額占比,京東占比達21.2%。



亮點4:移動端業務增長迅猛,或成IPO主要賣點

  2014年二季度阿里移動端的月活躍用戶數上升至1.88億,在三個月內就增加了2500萬月活躍用戶。用戶的增長使得阿里的移動端數據異常亮眼,二季度移動端交易額1643億元,同比增長296.9%,環比增長39.5%。移動電商交易額所占比重達32.8%,較去年同期提高了20.8個百分點,比上季度提高了5.4個百分點,移動端交易額占比將不斷提升。



  移動端收入及變現能力大幅提升:2014年Q2阿里巴巴移動端收入達2454億元,同比增長922.5%,環比增長111.2%。其增長勢頭猛烈,雖然目前變現能力(移動端收入/移動端交易額)仍較低,不到1.5%,但已較前幾季度大幅提升。



  在交易額市場競爭格局方面,2014Q2淘寶無線繼續盤踞第一,占比達84.2%,領先優勢明顯,手機京東位列第二,占比為5.3%,手機唯品會排名第三,占比2.0%



風險提示:

1.移動端變現能力仍有待考察

  2014年Q2阿里收入153.71億元,總交易額約5010億元,考慮到C2C和B2C業務已經是阿里的主要收入,可以簡單的理解為阿里PC端的變現率(收入/總交易額)為3.15%,當然實際比率應高於此,而2014年Q2移動端的變現率(移動端收入/移動端交易額)僅為1.49%,上季度甚至僅為0.99%。之所以會出現如此差距是因為阿里更多依賴廣告流量模式,而移動端,屏幕小,不可能掛廣告位,不允許那麽多競價排名,會顯著影響用戶體驗,所以移動端阿里的變現能力仍有待提高。

2.各細分領域的垂直電商正在蠶食淘寶天貓份額

  兩三年前,淘寶天貓幾乎看不到競爭對手,無論是從整體上,還是垂直品類,真的是打著望遠鏡都看不到對手。而2014年Q2的市場競爭格局可以看到,就是淘寶天貓60%,唯品會、京東、當當40%。服飾品類曾是阿里最強勢的品類,現在已經被洞穿。圖書早已是當當的天下,3C通訊被京東的拿下,家電被京東蘇寧國美瓜分,汽車市場被汽車之家“掌控”。商超里面有1號店;化妝品,聚美優品異軍突起;酒仙網在酒類里面一枝獨秀。

3.電商2.0“去中心化”模式下阿里能否突破現有收入模式?

  阿里旗下的淘寶、天貓是典型的電商1.0版本,采取的是聚合模式,其核心是聚合海量用戶,再賣流量用戶給商戶的廣告模式。流量用戶越來越稀缺,自然價格越來越貴,所以收入盆滿缽滿的快速增長。不過隨著微信的發展,電商2.0版本“去中心化”模式(把用戶交給賣家商戶自己管理,只收取傭金、支付費率以及其它服務費)正在迅猛發展,大量的淘寶天貓商戶開始湧向微信建立自己的公眾賬號,有更多的個人通過自己的微信賬號銷售商品,微信公眾賬號平臺上今後可能出現單一商戶突破過億的商戶。

  但是去中心化模式阿里卻屢屢失敗——從2012年12月的微淘到來往,現在正重點推O2O,並把去中心化平臺的重點放在了支付寶上面。阿里現有的收入模式能否維持下去還存在疑問。

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財說 個股 深度 剖析 阿里 2014 二季度 財報 360 度全 解析
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財說個股深度剖析——阿里帝國怎麼掙錢,你知道嗎? 財說

來源: http://xueqiu.com/9041141730/31266483



今日阿里IPO進程已進入倒計時,預計9月8日開始路演,IPO時間可能在19日左右。IPO融資規模預計在200億美元左右,或成有史以來最大的美IPO。上期財說對阿里的財報已做了詳盡的360度全解讀,投資者看了$阿里巴巴(BABA)$ 靚麗的二季度財報一定振奮不已,那麽阿里究竟是怎樣取得如此靚麗業績呢?這期財說就帶你到阿里帝國各業務版塊一探究竟,深入了解其盈利模式。$京東(JD)$ $當當網(DANG)$$聚美優品(JMEI)$ $唯品會(VIPS)$  $騰訊控股(00700)$ $百度(BIDU)$
說起這個話題不得不提及阿里為籌備此次上市在組織架構上做的多次變革。

阿里上市主體架構由七大事業群向25個事業群的轉變
2012年7月阿里構築了劍氣橫溢的“七劍下天山”, 成立了淘寶、一淘、天貓、聚劃算、阿里國際業務(ICBU)、阿里小企業業務(CBU)、阿里雲事業群。阿里雲則在打通底層數據中起到基礎性作用,最終形成一個有機的整體,即從消費者到渠道商,再到制造商的CBBS(消費者,渠道商,制造商,電子商務服務提供商)。



2013年1月上市主體構架再次調整,新的格局形成——“七劍”回鞘,“九龍”治水。25個事業部不包括支付寶、阿里金融,作為新阿里巴巴整體上市。



也許你看了以上25個事業群一定各種眼花繚亂,共享事業部、本地生活事業部等陌生名詞更是讓你茫然不知所措,其實我們細細梳理就會發現,不管歷次調整的部門如何設置,阿里巴巴的業務主線主要為下圖所示的三條:



所有附著在這三塊業務上的事業部,與宿主一榮俱榮,一損俱損,不會走出獨立行情,這就是馬雲所謂的生態系統。將業務分拆成更小的單元,利用強勢資源帶動劣勢資源,做出更好看的報表,更有利於阿里的上市。

阿里盈利模式深度剖析

對阿里的25個事業群有了了解後,我們就按照阿里財報里的業務劃分一一細數各塊業務的收入來源。

一、中國電商零售業務:核心中的核心

此塊業務就是淘寶+天貓+聚劃算,是阿里此次上市的核心資產,也是我們研究的重中之重。下圖為2014年Q2財報此項業務各細分業務的財務數據表現及各細分業務構成圖:





1.在線營銷服務,同比增速開始放緩

此項業務通俗講就是各種名目的廣告費是該項業務收入的主要來源,占比達66%。但二季度同比增速僅為29%,可以說越來越多的用戶在移動端上購買商品,這一變化對該項收入影響較大。

該項業務分為以下幾個板塊:

P4P營銷服務(Pay-for-performance)也就是按效果收費,俗稱淘寶直通車,是按點擊付費的,買家搜索一個關鍵詞,設置了該關鍵詞的寶貝就會在淘寶直通車的展示位上出現。當買家點擊了推廣的寶貝時,才會進行扣費,扣費小於或等於您的關鍵詞出價。跟百度競價差不多的,就是需要先選擇關鍵詞!出價高的寶貝就會優先展示!

CPM展示廣告:即傳統的硬廣,通常在全網首頁,各級子頁面,以banner、焦點圖、文字鏈等形式出現;有品牌廣告、鉆石展位、超級賣霸等,適合有更高推廣需求的賣家,一般按千人展示成本收費。

淘寶客傭金:是一種第三方聯盟導流項目,為淘寶和天貓賣家提供淘寶網天貓以外的流量和人力,幫助推廣商品,成交後賣家才支付傭金報酬,按照成交付費。

位置展示費:賣家支付位置費在特別時期購買聚劃算推廣位置。

2.交易傭金同比增速達114.1%,受移動化影響較小

  除了購買在線營銷服務外,天貓和聚劃算賣家還需要支付一筆交易傭金,這筆傭金是通過支付寶完成的交易額的一定百分比,這一百分比根據商品種類的不同而有所浮動,大致在0.3%-0.5%。對於像日用電子品等低毛利率的商品傭金率較低,相反對於奢侈品等高毛利率的商品傭金率較高。

  2014年Q2傭金業務同比增速達114.1%主要是由於天貓平臺交易額同比增長80.7%和世界杯期間足球彩票傭金收入的增長。交易傭金收入主要來自於PC端和移動端的天貓平臺,雖然越來越多的用戶在移動端上購買商品,但這種變化對交易傭金收入營銷較小。

3.旺鋪使用費:主要是來自旺鋪的月費。


  可能看到這里各位一定覺得疑惑,咱們平時熟悉的淘寶,天貓和聚劃算三個電商平臺到底是怎麽悄悄掙走了商家的錢呢?很明顯,這三個平臺雖同為電商但掙錢模式不同,C2C業務,即淘寶,收入主要來自於賣家的營銷費用;B2C業務中,天貓主要靠交易額傭金收錢,而聚劃算的收入主要來自賣家的展示廣告位置費。下圖中可以清楚的看出淘寶和天貓賣家在阿里不同平臺上需要支出哪些成本,而這也是阿里的收入來源



  總之,淘寶的盈利主要依靠各種形式的廣告,而天貓主要是向賣家直接收租,賣家需要為通過支付寶交易成功的訂單,支付一定比例的傭金,不過天貓的賣家也會購買營銷產品吸引流量,包括直通車產品和展示廣告。只可惜這三個平臺的獨立運營數據在IPO招股書中並沒披露,只是籠統的將B2C和C2C業務打包算成“批發”業務,進行了整體的財務數據披露。

二、中國電商批發業務(1688.com):誠信通會員費是主要收入來源

  二季中國電商批發業務由2013年Q2的5.26億元增加至2014年Q2的7.09億元,同比增長34.8%。同比收入增長主要是由於付費用戶的增加和單個用戶消費量的增長。

會員費和增值服務費:

主要來自於誠信通(China TrustPass)的會員費,2013年其每年的收費標準由之前的三個檔次:普及版(1688元)、限量版(2800元)和標準版(3688元)統一調整為每年3688元。誠信通能使批發商擁有最優的展示位,此外還會提供基礎運營數據的分析軟件及展示位管理工具。增值服務主要有競價排名、庫存拍賣服務等。

在線營銷服務:主要來自於P4P營銷費和關鍵詞競價。 

三、國際電商批發業務:會員費收入占比近九成

  二季度國際電商批發業務(Alibaba.com)由2013年Q2的9.38億美元增加至2014年Q2的11.11億美元,同比增長僅18.4%。這塊業務的增長主要是因為付費會員的增長,且反應了中國出口增速的增長。

  從業務構成上來說,2013年Q2這塊業務88.7%的收入來自於會員費和增值服務費,僅11.3%的收入來自於在線營銷服務。而2014年Q2這塊業務86.4%的收入來自於會員費和增值服務費,僅13.6%的收入來自於在線營銷服務。

會員費和增值服務費:

主要來自於金牌供應商(Gold Supplier)的會員費,Gold Supplier能使批發商擁有最優的展示位,也會提供一些產品案例、產品清單、增值稅、退稅及其他進出口業務解決方案等增值服務

在線營銷服務: 主要來自於P4P營銷費

  

四、國際電商零售業務:俄、巴、美用戶數增長強勁

  國際電商零售業務(AliExpress.com)由2013年Q2的1.79億美元增加至2014年Q2的3.58億美元,同比增長100%。增速快速的原因主要在於AliExpress交易額和用戶數的增長,且AliExpress的買家數在俄國、巴西和美國增長快速。

五、雲計算業務和網絡基礎服務:阿里業務新戰略

  此塊業務收入占比雖然很小,不到3%,不過該項業務已由2013年Q2的1.74億元增加至2014年Q2的2.36億元,同比增長達35.63%。該款業務是阿里發展戰略的重要內容之一,阿里目前正在不斷提高數據和雲計算技術,另外還在擴充電子商務產品和吸引更多移動用戶。在去年收購了酷盤,上周五阿里雲第五個數據中心深圳數據中心正式開放運營,阿里雲已擁有逾140萬用戶,在中國內地有了三個數據中心,在香港有一個數據中心。其主要服務用戶如下圖:



提供的服務內容有彈性計算服務(ECS)、內容分發(CDN)、軟件下載平衡(SLB)、數據庫相關性服務(RDS)等等。

未來業績預測:

2014年二季度各項業務同比增速一覽表



從上表可以看到國際電商零售業務、雲計算和網絡設施、中國電商批發業務保持了較快增長,在未來業績增速方面值得期待。

閱讀上期文章:
【重磅】阿里二季度財報360度全解析
http://xueqiu.com/9041141730/31154569

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財說 個股 深度 剖析 阿里 帝國 怎麼 掙錢 知道
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財說個股深度剖析——告訴您神州租車怎麼"神"! 財說

來源: http://xueqiu.com/9041141730/31467443

近幾日幾乎所有的焦點都集中在阿里IPO上,不少公司也為了避開阿里上市的影響,選擇提前或拖後進行IPO,但是身為中國最大的租車企業,$神州租車(00699)$卻當仁不讓,勢與阿里“搶頭條”。
  神州租車超額認購20倍,受投資者熱捧

  神州租車於9月4日更新了其招股文件,IPO將發行4.26億股股票,最多募得36 .24億港元,預計將於9月19日在香港交易所上市交易。招股以來受到投資者熱捧,現已超購逾20倍,國際配售方面已被Waddell& Reed、Falcon Edge、高瓴資本、Davis Selected A dvisers以及中國誠通這五家基石投資者以合共1 .3億美元按照發行價認購相應的股份。現有股東美國汽車租賃公司Hertz亦會額外購買3,000萬美元的股份。
  在近期港股跌跌不休的大背景下神州租車何以如此受熱捧,本期財說為您細細分析神州租車業績表現及各塊業務的投資亮點。
  
     在仔細分析之前我們還是先來看下神州租車的核心財務數據及經營數據:
  1.今年上半年營收18.62億,同比增61.9%
  2014年上半年公司實現營收18.62億元,去年上半年為11.50億元,同比增幅高達61.9%。此外從毛利率來看也是相當靚麗:近三年一直保持在30%左右。


  2.剛剛扭虧為盈,根本原因在於租賃運營成本占比超25%
  不過公司的凈利潤數據卻有些讓人失望,今年上半年剛剛扭虧,之前3年可謂連連虧損。

  之所以會出現這樣的狀況,這和公司所處的行業是重資產行業有很大關系,尤其是在業務擴張期,各種費用開支較大,且為了獲得市場份額采用了折價銷售的措施。
  尤其是租賃服務運營成本這塊占比長期在25%以上:神州租車員工總數近5000,配備呼叫中心、在全國有717個直營服務網點(233個直營服務門店,484個取車點)。另據數據顯示2014年直接運營相當於租憑收入的34.3%,攤到每宗短租業務的成本為500元!

  3.用戶數量在不到3年時間超四倍增長,車隊規模翻番
  以下運營數據生動了反應了公司多年虧損取得的靚麗成果:用戶規模和車隊規模是公司一直引以為豪的數據!

(註:圖中租賃車輛資產額為負債表中會計賬面價值)



  看完公司的核心財務及運營數據,我們就來看下公司的業務構成是怎樣的?
  神州租車,單從名字來看就知道租車是公司的主營業務。不過公司的租車業務又做了進一步細分:
(1)短租:90天以內
(2)長租:90天及以上
(3)融資租賃服務:融資租賃和會計財務上的含義類似,在此財說將其簡單的解釋為“用戶租完後要購買該車輛”、公司的租賃期限一般在2-3年
(4)租車業務的其他收入:保險公司就車輛維修服務支付的款項、來自特許加盟商的收入及廣告收入
  值得註意的是,公司從租車這一主營業務中還衍生出了另外一塊業務—二手車銷售收入,公司會將持有期屆滿的二手租賃車輛通過網上招標及拍賣平臺賣給終端消費者、經銷商及特許加盟商。
  
     說了這麽多,我們就先來張圖直觀的感受下神州租車這家公司的營業構成是怎麽樣的吧!
  2014年上半年神州租車營業收入構成圖:


  2011-2014年上半年神州租車營業收入構成比例變化圖:


從以上兩圖可以看到:
(1)公司核心業務—租車業務占比達七成以上,不過相較2011年94.8%的占比已有較大幅度下降。
(2)租車業務中短租和長租業務占比較大,不過其他租車業務開始嶄露頭角已有2011年的0%擴大至2014年上半年的1.9%。
(3)業務構成比例變化中最惹人矚目的就是二手車銷售收入占比的大幅增加。

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有了總體概況後我們就分塊說一說神州租車的各項業務。

一、短租業務:占比最大達58.1%

中國汽車短租市場預計年複合增長率可達27%,遠超其他國家
  從整個行業來看,中國短租汽車租賃市場的增速比全行業的增速又更快,其市場規模已從2008年的10億元增至2013年的60億元,年複合增長率32%;該增速遠高於同期巴西、美國、日本、德國的短租市場年複合增長率13%、6%、2%、2%。預計到2018年,中國短租汽車租賃市場規模將達到180億元,年複合增長率約27%。


  看了以上兩張圖肯定很多看客心生疑問為何中國短租市場會有如此快的增速?財說將其歸結為以下幾個原因:
1、中國消費者休閑及商務旅遊方面支出的增加:2008-2013年自助休閑遊支出複合增長率為31%,自助商務遊支出複合增長率為29%;預計2013-2018年自助休閑遊支出複合增長率為27%,自助商務遊支出複合增長率為16%。

2、持照駕駛人數與私家車數目之間差距日益擴大:這是中國獨有的現象,尤其是一線城市的限購政策使得持照駕駛人數與私家車數目之間差距更為加劇。



3、公務車保有量改革:預計政府機構及國有企業將縮減車隊規模,而轉向采用租車公司的服務,尤其是短租服務。
4、替代租賃市場的發展:保險公司及汽車經銷商開始向正在保養或維修車輛的客戶提供替代租賃服務,且2013年保險替代租賃在中國整體汽車租賃市場的占比已達1.8%,預計未來還會不斷增長。

神州租車在短租市場中份額第一高達31.2%,預計還將不斷提升
  2013年前五大汽車租賃公司收入占短租汽車租賃市場的44%,且未來市場集中度還會進一步提升。神州租車的市場份額由2011年的19.8%提升至2013年的31.2%。


短租車隊規模占比達78.1%,租車利用率將長期穩定在60%左右
  因為代駕車輛租賃屬於違法行為,因此神州租車的短租業務主要是短租自駕。公司在70個主要城市的717個直營服務網點和162個城市的202個加盟站服務網點提供短租。截至2014年6月底短租車隊規模為37196輛,占公司總租賃車隊的78.1%,為中國最大的短租車隊,短租車隊平均購買價款為98151元,從增速來看2014年上半年有小幅回升。

  此外公司過去為擴大規模及獲取車牌刻意將租車利用率定為60%左右,而國際上該數字通常為70%-80%,預計上市之後公司租車利用率不會大幅提升。

短租業務主要經營數據一覽表


短租收入同比增速高達36.3%,且公司加速移動端布局
  2014年上半年公司短租收入為10.81億元,相比2013年上半年同比增長36.3%,該項業務保持持續高速增長的原因在於公司不斷擴大車隊規模及提高平均日租金。短租收入的主要來源有:收取的基本租金、基本保險費用、手續費及增值服務費(如意外保險、GPS導航系統、24小時道路救援、車輛交付及異地還車)。
  更為重要的是訂單來源方面手機客戶端在短租訂單的占比從2013年Q1的6.4%上升至2014年Q1的24.4%,又上升至2014年Q2的30.1%,可見公司在移動端布局在不斷加速。


(註:圖中2014上半年同比增長數據為相比2013年上半年數據計算而得)

二、長租業務:占比為13.2%
中國汽車長租市場增速放緩,市場集中度較低
  從收入看,高度分散的長租汽車市場仍占中國汽車租賃市場較大的市場份額,但增速還是放緩,如2008-2013年長租市場複合增長率為28%,低於短租市場的32%。預計2013-2018年長租市場複合增長率僅為11%,遠低於短租市場的27%。不過隨著融資租賃服務的普及,融資租賃分流長租需求的部分將日益增長。


長租市場的主要增長動力因素:

長期汽車租賃市場競爭格局如下圖,可以看到市場集中度還較低。

長租車隊規模增速放緩,業務收入同比增長21.7%
  長租車隊規模由2011年12月底的3621輛增加至2014年6月底的5964輛,截至2014年6月底在總租賃車隊的占比約為12.5%,平均購買價款為160062元。雖然規模不斷增加但增速有所下降。


  2014年上半年公司長租業務收入為2.45億元,同比2013年上半年增長21.7%。長租車隊規模在2011-2013年間的不斷增長以及網絡覆蓋範圍的不斷擴大使得公司長租業務保持較快增長,此外受益於2013年4月收購的Hertz在中國的子公司,該子公司對在2013年向公司貢獻了1.115億元的收入及940萬元的虧損。


(註:圖中2014上半年同比增長數據為相比2013年上半年數據計算而得)

三、融資租賃業務:“小而美”
融資租賃車隊規模同比增307.9%,但營收卻呈現負增長
汽車融資租賃行業增長的主要動力如下:
(1)消費文化演藝及信貸攻擊增加
(2)可享受財務杠桿的益處:對個人來說,可省去營業稅、牌照、保險及車輛改裝開支;對機構來說,可以享受稅率優惠。
(3)公務車保有量的政策改革
  公司於2011年5月開始向機構客戶提供融資汽車租賃業務,2013年12月開始向特許加盟商提供融資租賃服務,融資租賃其一般在2-3年。融資租賃的車隊規模相比短租和長租車隊來說可謂增速迅猛,從2011年底的304輛飆升至2014年6月底的4475輛,2014年6月底的車隊規模相比2013年底增速高達307.9%。

  2014年上半年公司融資租賃業務收入為1941.1萬元,同比2013年上半年增長113.3%。雖然該項業務在公司總收入中占比較少,在2014年上半年占比僅為1.4%,但是相信隨著稅率優惠、資本效率等方面因素的帶動未來仍將高速增長。

(註:圖中2014上半年同比增長數據為相比2013年上半年數據計算而得)

四、二手車售賣業務:占比第二為25.8%
中國二手車交易量預計增速可達18%,交易額也在高速攀升
  中國汽車保有量不斷增加,越來越多的OEM汽車經銷商進入,再加上政府還會出臺更多二手車稅收優惠政策等,中國二手車市場將不斷增長。目前二手車交易量已占新車銷量的23%,預計這一占比將進一步提升。



神州租車的二手車生意經——招投標系統及第三方合作
  看到這里很多看客可能非常疑惑,一個租車公司怎麽還做起了二手車的買賣?這是因為租車公司有持有期的限制,如神州租車主要車型的持有期為30個月,其他車型的持有期為36個月。一旦過了持有期,租車公司就開始停止將其對外租賃進入二手車出售程序。起初神州租車是將這些二手車信息掛在網上進行招標和拍賣(當然這種競價投標的系統極大的提高了公司出售二手車款項),不過神州租車畢竟是做租車業務出身,在賣二手車方面確實力不從心,於是2014年4月和獨立的第三方優信拍建立了戰略合作關系,優拍掛為其提供三年服務費封頂(3%),“首年免費,次年減半,最後一年減免25%”,更重要的是公司已通過優信拍出售4600輛二手車(且不予退貨)。

二手車營業收入同比增速高達237.6%,但不確定性較大
  2014年上半年公司二手車銷售收入高達4.8億元,比2013年上半年增長237.6%。可以說公司車隊規模的不斷擴大使得公司有越來越多的退役車輛需要處理,另外去年和優信拍的戰略合作大大提升了公司二手車的銷售效率。財說分析2013年同比2012年二手車銷售收入增長高達877.5%,主要是由於與優信拍戰略合作時強制性出售的4600輛二手車。

(註:圖中2014上半年同比增長數據為相比2013年上半年數據計算而得)



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深度剖析諾貝爾醫學獎:大腦GPS 究竟是個什麽東東?

來源: http://news.iheima.com/html/2014/1007/146303.html

本文作者為劉芳德博士,是英國帝國理工學院研究員,主要研究方向為腦外科微創手術機器人,以“高斯”筆名長期為國內外科技媒體撰寫專業文章,也曾為i黑馬網寫過有關手術機器人的稿件。本文是我們約請他就諾獎得主寫的特稿。

i黑馬導讀:10月6日,諾貝爾醫學獎揭曉,獲得者是一位英國科學家及兩位挪威科學家,研究方向為大腦定位系統(GPS)。人就是一部計算機,每天的日常思考,如自己在哪兒、A地到B地怎麽走等,大腦都經過了極其複雜的運算。三位獲獎者的理論對這個過程進行了全面揭示。



2014年的諾貝爾醫學獎己經揭曉,第一時間聽到消息與獲獎人,我感到驚喜又意外。在自己的研究過程中,曾經UCL神經學研究團隊有過合作,而且熟知place cell和grid cell的研究成果。UCL在神經感知學上的成績跟實力是不容置疑,但是沒有想到最後會得醫學跟生理學獎。自己根據理解對place cell跟grid cell的研究跟影響談一下自己的看法。
 
之所以說意外,是因為此次獲獎研究並不是傳統意義上的醫學。嚴格的說,應該算是感知學,跟心理學和行為學關系緊密。研究目的也不是治療疾病,而是理解大腦運行的機制。感知學研究中,處於核心地位的常常是數學家跟計算機科學家。從計算機角度說,我們也可以叫做大腦的反向工程,是人工智能研究中的一個方向。這次諾獎主要頒發給理解人腦空間思考能力的研究,除此之處,在這個領域中還有幾個方向非常有意思,如視覺、運動控制、語義記憶、情感。神經感知學最初被視為醫學一個分支,目前很多時候會被視為信息科學,還有一些人把這個學科看成是終級哲學。自達爾文之後,我們知道人不過是一種動物,而神經感知學之後,我們知道人腦不過就是部計算機,思維只是信號處理過程。
 
在神經感知學研究中,跟語義情感相比,空間思維這個方向爭論己經較少,證據充分而且理論完備。在諾獎的介紹中,說成是大腦的GPS,這是個很形像的比喻,但是並沒有充分揭示其複雜性。生物的空間定位問題跟飛機的定位本質是一樣的,這個問題並不簡單。任何一個定位系統必須要有傳感器及信號處理系統,幾何計算器系統。在航空中,我們有GPS和雷達,信號用數字編碼,幾何計算用數字計算機。問題是老鼠怎麽做的呢?傳感器老鼠可以用視覺聽覺觸覺,信號用神經脈沖,如何從這些視覺聽覺信號中提取空間信息一直是計算機科學中的一個難題,更有意思的問題是,老鼠會不會幾何與數學計算,如果老鼠不會,那它怎麽進行空間定位;如果老鼠會,那幾何學究竟是希臘人發明的,還是老鼠發明的呢?其實還有一個更有意思的問題,數學幾何這些邏輯學究竟來源於天才的創造,還是我們一種固有的能力,早己經被硬編碼到了大腦中?今天諾貝獎的研究,最終揭曉就是這些問題。
 
第一個突破是由ucl的John O’Keele做到的。John在海馬體中找到了“位置”細胞。值得註意的是,位置細胞並不是坐標,位置細胞用來標記在空間中不同位置的感知體驗,而海馬體是有持久記憶功能,place cell是實際揭示了記憶按空間組織的方式。我們只知道在不同位置,我們的視聽鹹受不一樣,也知道不同的視聽感受對應不同的位置。place cell並沒有幾何計算的功能。在實驗中,place cell改變管道的形狀,激活狀態沒有顯著變化。place cell之後,又發現了orientation cell、grid cell與boundary cel、orientation cell標識頭部方向的細胞,跟place cell 功能類似,只是處理的傳感器信息不同。boundary cell通常被認為標識空間障礙的,是最後被發現的,grid cell被發現之後,boundary cell的存在幾乎在理論上就確定了。grid cell信息功能非常豐富,回答了空間智能的核心問題,所以發現者May-Britt Moser and Edvard I. Moser分享了諾貝爾獎。在神經學中,grid cell 位於視覺信息跟記憶海馬體的接口位置。如果把記憶海馬體,想像成硬盤,眼睛想當於攝像頭,grid cell大致相當於內存。
 
grid cell的發現表明老鼠在定位的過程中,空間是被分成有等邊三角形。這個由三角形構成的地圖的結構跟形狀是固定不變的,只是在開闊的空間中三角形變大,在陜小的空間中三角形變小。在三角形中間時,用了一種類似於barycentric coordinates(到三角形三個頂點的距離)的原理定位,這跟今天的GPS原理是一樣的。Grid Cell除了有幾何計算的功能,還有數值積分功能。可以在大腦中,把老鼠自己的運動積分畫在地圖上。至此,困擾人類幾千年的問題有了答案。歐氏幾何其實是生物固有的一種能力。老鼠除了歐氏幾何,還會二維的向量代數,跟數值微積分計算,這些寫在了我們的基因中。在諾獎得主的工作之上,目前我們己經可以通過電極信號來計算出老鼠的位置,也有研究人員通過改寫place cell,修改老鼠對空間跟環境的記憶。
 
place cell研究跟grid cell研究對今天的人工智能特別是機器人系統啟發很大。place cell其實是空間索引的數據庫,而grid cell是幾何計算器。在信息組織上,place cell描述的是個拓撲空間,而grid cell描術的是歐氏空間。這種組織跟我們目前計算機科學中的技術完全不同,並有非常強的優勢。舉一個例子,我們現在的計算機系統中,老鼠問計算機我在哪,計算機會說北緯30度,老鼠又問冰激淩在哪,計算機會說30度1分。對老鼠而言,這類信息處理起來很困難,因為老鼠身上沒有雷達。如果問place cell冰激淩在哪, place cell會說向前走,看紅燈左轉,再向右走,看見一個紅房子,門進去桌子上的就是。它的信息跟老鼠感知的信息很接近,另一點是冰激淩位置發生一些變化後,也還適用。當老鼠出門之後,就開發在grid cell上畫圖。老鼠的耳朵起到了加速度傳感器的作用,grid cell就對老鼠的運動積分。如果當老鼠返回的時看見貓了,它就在grid cell在將貓標識成障礙,自己繞道回來。
 
我們可以看到,空間思維能力對生物的生存其實是至關重要的。飛機的定位系統簡單,但很難同環境結合起來。而生物學的定位方法是建立在環境感知基礎上的,它擁有很好對環境變化的適應能力,而且跟運動控制跟視覺聽覺系統結合的更好。這些特點在目前的自主駕適汽車跟智能機器人的研發中,是核心的問題。一般來說,飛機的系統只能支持簡單的定位,而生物的定位系統可以支持更為複雜的決策。
 
大腦GPS系統的研究在醫學上可以用來治療部分腦病,而且也提供腦病病人開發植入芯片的空間。可以說matrix跟inception的己經在原理上可以實現了。但它更主要的作用是在人工智能領域。UCL神經學研究團隊的幾個研究員,創立的一個叫DeepMind的公司,主要的目標就是按神經學的原理設計智能機器人,讓機器人像人一樣思考。最近DeepMind的機器人可以不用任何人教,坐在計算機看一會就會玩電腦遊戲,這家公司去年被谷歌收購。而且歐盟啟動的歐洲大腦計劃可以看成是一個放大此次諾獎的研究方法。計算機算法的研究己經退居二線,反向腦工程目前處於智能研究的最前沿。

普通人可能感覺計算機科學的進步只是四核手機從1999元變成了八核的1799元,但是更深刻的變化己經發生。這次諾獎再一次展示了歐洲學者喜歡問跨學科基本問題的特點:什麽是空間,什麽是時間,什麽是質量,什麽是思想,什麽是生命。在這些問題上,歐洲的天才們又領先了四十多年。四十年之後,我們越來越感受到他們思想的力量。作為造物者的信使,John O´Keefe,May‐Britt Moser 和 Edvard I. Moser值得全人類鼓掌和尊敬。
深度 剖析 諾貝爾 諾貝 醫學獎 醫學 大腦 GPS 竟是 什麼 東東
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財說個股深度剖析——火爆京城的呷哺呷哺IPO,您會買嗎? 財說

來源: http://xueqiu.com/9041141730/32699258

  近日“呷哺呷哺”向港交所主板市場遞交了IPO申請。公司將成“快速休閑火鍋第一股”。您是否也和財說一樣經常光顧呷哺呷哺,面對熙熙囔囔的人流,在享用熱氣騰騰的單人小火鍋時您是否考慮過公司的投資價值?今天財說就為您全方位解讀這家我們既熟悉又陌生的公司。@今日話題 

公司簡介 

  1998年,來自臺灣的賀光啟在北京創立了呷哺呷哺。之前從事過珠寶生意的賀光啟將珠寶業的標準化生產程序嫁接到了火鍋的整個采購、配送、制作流程,在中國開創了吧臺式火鍋餐飲模式。公司名稱含義是——呷的閩南語含義是一口一口吃;哺則有進補的含義。目前在北京、上海、天津、遼寧、河北、山東、江蘇7省21個城市市已直營開店408家,其中北京占比高達57.8%。最新餐廳數量分布圖如下:

(北京236家,上海53家、天津36家、石家莊14家、沈陽12家、其他城市總計57家)  

  下圖是公司成立以來的大事記,公司作為一家餐飲企業伴隨著其成長和發展的是公司的開店步伐和私募股權投資機構的入股。

  

  2008年11月英聯資本成為公司控股股東,並極力促進公司的上市步伐(預計2012年上市)。無奈2012年英聯和創始人矛盾爆發,將所持股份全部出售給美國泛大西洋資本集團(General Atlantic)旗下的GASF,此後東博資本也入股公司。截至當前公司的股本結構如下圖。

簡單的業務模式,獨特的核心競爭力  

  說起公司的業務模式想必財說不用多介紹。一人一鍋、U型吧臺、橙色風格;還有很多人趨之若鶩的呷哺呷哺招牌湯底和調料;物超所值的肥牛肥羊套餐等等,正是因為公司的獨特之處使得呷哺呷哺總是人流湧動,生意也像店鋪氛圍一樣紅紅火火。看一下以下店鋪的主要經營數據您就會有感覺了。所以正是這種看起來簡單的業務模式卻蘊藏著巨大競爭力。

1. 獨特的裝修設計不僅裝修成本低,而且員工顧客比率、翻座率高  

  橙色裝修風格顯得異常溫暖,吸引工薪階層。可以最大程度節省空間,每家店面雖然建築面積僅為200-300平米,但可容納100名顧客同時就餐。店面一般每五年裝修一次,裝修費用僅為70萬元。U型吧臺也便於接待單獨用餐者,擴大了呷哺呷哺的目標市場,進一步與傳統火鍋用餐模式區分開。員工顧客比率和翻桌率也隨之提高,平均每個員工可服務10-12名顧客,翻座率高達4倍左右。

2.火鍋自助不需廚師,各種套餐物超所值提高人均消費

  

  火鍋菜肴自助,店內不需廚師,餐廳僅有很少的食品配置空間及員工。更重要的是食品配置過程的簡化可以使餐廳多數員工可以專註於向顧客提供高品質服務,如每個服務員都攜帶鏈接中央IT系統用於處理訂單的手持點餐終端;點餐信息可自動傳輸至餐廳廚房及收銀員,減少出錯幾率並確保了服務的速度。肥牛羊等套餐的推出讓顧客覺得物有所值, 有助於提高人均消費和利潤率。

3.食材集中采購,較強的采購成本控制能力  

  從下圖可以看到公司集中采購占比近年來基本維持在90%。集中采購的好處在保證食品質量的同時也有利於提供采購成本控制能力,降低采購成本。

  

  公司通過訂立框架協議、與多家供應商合作、大規模采購等方式控制成本。從下圖可以看到,過去三年公司主要食材的采購成本漲幅僅為市場價格漲幅的一半左右。

4.特制調料湯底統一生產加工,保護公司專有配方  

  下面再說說讓多少食客趨之若鶩的呷哺呷哺調料和湯底,公司為了保護其專有配方及其的一致性,調料和湯底全部由位於北京的中央食品加工廠生產。另外還在北京、上海的兩家第三方食品加工廠進行調配和包裝。  

  從下圖可以看到2011年產能利用率較低,之後餐廳不斷擴張,產能利用率不斷提升,在2013年5月公司還投入了一批新的設備。公司計劃進一步擴建北京和上海的食品加工廠,到2017年北京產能將達7000噸鍋底和1萬噸調料可供應500家新餐廳;到2019年上海產能將達4000頓鍋底和6000頓調料,可供應500家新餐廳。

5.完善的物流體系保障食材新鮮供應  

  公司物流體系如下圖,各物流設施服務範圍為400公里。目前除中央配送中心其余全是租賃的,租期為1-2年。且未來公司還投入分別投資180萬用於擴充北京和上海的物流和生產中心。

投資亮點:

1.今年上半年凈利潤0.82億,同比增速達41.4%,具有較強盈利能力 

  營業收入同比增速出現大幅下滑,但凈利潤卻同比增速出現增加。說明公司的盈利能力在持續增強。

2.公司所處的快速休閑火鍋行業增長率高達23.5%,遠高於快餐業整體增速

  中國快速休閑火鍋市場,其作為餐飲界一新興的細分市場雖規模較小,但過去五年增速迅猛,從2008年的13億元增長至2013年的39億元,年複合增長率為23.4%。占中國快速休閑市場的30.7%,占中國快餐市場的0.7%。預計未來預計未來五年年複合增長率為25.5%,到2018年將達120億元。從下表可以看到該行業增速遠高於快餐業整體增速。

                              (數據來源:Frost&Sullivan)  

  那麽到底何為快速休閑火鍋?為何增速如此之快?通過與傳統火鍋店和普通快餐店的快比我們就可以一目了然。其實快速休閑火鍋作為一種快速休閑餐廳與普通快餐廳最大的不同在於現點現做、食材更為新鮮健康。與傳統火鍋的眾多不同歸根到底就是投入成本低、人均消費低、翻臺率高。

3.公司在快速休閑火鍋行業市場份額占有率達51.9%,位居第一  

  公司是第三大亞洲風格的快餐品牌(僅次於真功夫和味千),在中國快速休閑餐飲市場以15.8%的市場份額位居第二。在中國快速休閑火鍋市場位居第一,所占市場份額高達51.9%。

中國快速休閑餐飲市場競爭格局圖                 (數據來源:Frost&Sullivan)

4.複制性強,平均開店成本僅為120萬,全國大範圍擴張可期 

  因為公司業務模式簡單,且標準化程度高,所以複制性很強,鑒於目前北京餐廳數量占比近六成,隨著公司向全國擴張,增長空間巨大。 

  從下圖可以看到過去公司開店數量不斷增加。公司最快的開店速度達到每四天新開一家店。北京以外的新開餐廳在3個月內即可實現收支平衡,北京以外的新開餐廳則在2個半月就可實現收支平衡。大部分餐廳14個月就可收購所有現金投資。每家餐廳的平均資本成本為120萬元。  

  過去公司在北京地區的餐廳數量占比已出現大幅下降,從2011年的73.7%下降至了2014年上半年的58.7%。

  從公司未來開店計劃可以看到公司正在不斷加大北京、上海、天津以外的城市的開店進程。主要側重省份有河北、遼寧、江蘇、山東、河南、山西、浙江、陜西、吉林、廣東等。且預期每家餐廳的平均資本開支為130萬元。

(註:2014年新開85家,已新開43家,剩余時間再新開42家,其中已有40家完成租約簽訂)

5.原材料及耗材成本在收入中占比逐年下降  

  公司通過成本控制、優化菜品、提高客單價等方式極大地避免了因食品價格的不斷上升而擠壓公司利潤的狀況。原材料及耗材成本在收入中占比逐年下降,從2011年的45.5%下降至2014年上半年的38.8%。顯而易見,未來食材價格還會進一步上升,公司能否繼續通過采購成本控制、調整菜單、提供新穎菜品及套餐組合的方式繼續抵消通貨膨脹和食品價格的上漲影響,就讓我們一起拭目以待吧!

6.租金開支在收入中占比控制在12-13%,租金成本控制能力較強  

  從過往業績來看公司租金開支在收入中占比控制良好多穩定在12-13%之間。未來商業地產租金上漲可謂是大概率事件,公司正通過和萬達、恒大等知名業務建立戰略聯盟、優化選址方法等方式控制租金開支。  

  因公司餐廳選址位置往往較好,租金價格變化不大,近兩年多維持在每月每平米220-230之間。

 

  截至2013年6月30日,平均租期為6年。租約多為6-8年。其中有9.3%(按數量)、8.6%(按建築面積)的餐廳將於一年內租約到期。租約一般有1個半月的免租期以便裝修或翻新,大多數餐廳為浮動租金合約,所付租金為約定的最低租金、根據銷售額而定的或然租金中的較高者。從以下兩張圖可以看到最低租金在總租金中占比較大近90%且不斷提升,其中浮動租金安排也占到近五成。

(註:這里的最低租金包括固定租金和根據浮動租金安排支付的最低租金)

投資風險:

1.對單一供應商依賴程度較大,最大供應商采購占比高達24.6% 

  從供應商采購占比方面可以看到,公司對單一及個別供應商依賴程度在不斷加大。更有甚者餐廳供應的蘇打水也是完全采購於一家生產商。

  

  公司也意識到此種風險,開始選擇更多經認可的供應商。如羊肉也選擇了兩家國內供應商進口。截至2014年6月30日,公司共有130家食材及其他耗材供應商。


2.員工工資水平三年漲幅達41%,員工成本在收入占比達22.8%。

  從人員結構來看,公司目前擁有員工1.115萬人,86.3%為餐廳服務員工。受餐飲服務行業人員工資普遍上漲影響,公司員工成本與日俱增漲幅巨大。如下圖所示,公司近幾年員工人數不斷增加,基本上相當於3年多前的一倍,與此同時普通員工月平均工資(不包括高管)也從2011年的2199元上漲至2014年上半年的3111元,漲幅達41%左右。

(註:為增加計算的準確性,特扣除了董事薪酬及退休福利,用員工成本中的薪金及津貼除以員工人數計算而得普通員工月平均工資,因高管人數占比較少因此忽略不計)

  此外,過去幾年員工成本在公司收入中的占比不斷提升,從2011年的18.3%提升至目前的22.8%。因此員工工資水平不斷提升對公司影響較大。


3.七成收入來自北京,同店銷售額增長率從2011年的10.5%大幅下降至目前的0.3%  

  正如文中之前提到的公司正在不斷加大北京以外的開店進度,不過從以下兩圖的對比會發現目前北京的營業收入占比下降幅度遠小於數量占比下降幅度,也就是短時間內仍依賴北京,七成收入來自北京地區無疑加大了經營風險。

  

  作為餐飲企業營業收入的增長不僅依賴於新店的擴張,更依賴於同店的銷售增長情況。所謂同店就是在可比期間持續營業的餐廳,2013年的同店數量為328家,而2011年僅為206家。全國同店銷售額增長率由2011年10.5%大幅下降至2014年上半年的0.3%,這其中不排除隨著店鋪數量的增加,其下店鋪之間的相互競爭也日益激烈的可能。



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