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康師傅組織一分為二 延攬外商戰將掌舵


2013-01-14  TWM  
 

 

二○一二年十二月底,康師傅控股董事長魏應州宣告將組織一分而二,除了自己仍兼任執行長一職,另在內部新添兩位執行長。

原本的「麵、餅、水」三大事業體,屬於前兩者的方便麵、方便食品合併為「康師傅食品群」;飲料事業則與中國百事可樂結合為「康師傅飲品群」。這兩大事業體的執行長,分別是韋俊賢及朱華煦。

韋俊賢曾任全球最大消費品公司寶僑(P&G)全球副總裁兼大中華區總經理,是該公司歷來華人的最高職位。○三年,曾被喻為「台灣消費品界行銷教父」的他離開寶僑後,陸續任職雅芳亞太區總裁、妮維雅與李寧運動用品董事,主戰場都在中國。

至於朱華煦,曾擔任百事飲料中國區總裁長達十年,近年回台任職壹電視總裁,一二年退休後,被康師傅延攬管理百事灌瓶事業,等於再回鍋賣可樂。

向來敢挑戰國際品牌的魏應州頗愛用外商人才,像康師傅副總裁林清棠、飲品事業總裁黃國書,也分別曾任職於雀巢與可口可樂。

業界分析,將康控組織一分為二,不見得啟動接班,但有助於魏應州的長子與三子各擁半壁江山,則是無庸置疑。

(林讓均)

康師傅 組織 分為 延攬 外商 戰將 掌舵
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拉卡拉:一分為六的生死賭局

http://www.yicai.com/news/2013/10/3054280.html
果有一位戰略家對你說,我要將公司一分為六,從一家原本就不大的企業變成六家更小的公司,你的第一反應是什麼?當然,沒人喜歡這種不安全的感覺,實力不會越拆越弱嗎?

中國最大的電子終端支付企業拉卡拉,如今就要執行這個戰略,將原先一家第三方支付企業變成六家獨立子公司,讓其與各自領域的狼群競爭,以此壯大實力。

顯然,不管你的看法如何?拉卡拉就是這麼幹的。

8月中旬的一天,北京郊外。拉卡拉中層幹部一百餘名,被拉到北京郊區的溫泉度假酒店,進行一場為期兩天的閉門會議。拉卡拉創始人孫陶然在長達三個小時的演講中,主旨簡明扼要—他將發起一場前所未有的變革。其變革核心即揮起手術刀將原本的拉卡拉拆分成六家獨立子公司:拉卡拉支付、移動互聯、電商、電銷、商服、銷售等。

在北京、上海、廣州等地街頭巷尾的便利商店裡,黃色觸摸屏的拉卡拉終端機,吸引著全國白領顧客刷卡支付。但,他對此仍不滿足,其希望公司規模不斷地擴大、擴大。雖然,目前拉卡拉依舊處燒錢階段,但孫陶然說:「(如果需要)我們隨時可以盈利。」冒險變革既證明了孫的自信,亦預示企業一定遇到了什麼問題?

如此重大變革之原因在於,孫陶然認為還未賺錢的拉卡拉已患上大企業病,這不是他想看到的現狀。

過去8年,拉卡拉在全國300多個城市鋪設7.5萬多台便民公共終端,2012年通過拉卡拉達成的交易規模亦達6000億。可是,互聯網公司紛紛把金融業務擺上前台。阿里巴巴推出餘額寶紅極一時,蘇寧、京東商城、百度亦有意開展支付業務,微信支付已然芒刺在背。阿里巴巴剛推出餘額寶的不久後,就有基金公司找到孫陶然希望合作一個拉卡拉的「餘額寶」。結果,卻被孫陶然斷然拒絕,「這不是拉卡拉要做的事。我們需要繼續在主業上擴大移動支付的規模,擴大收單商戶的規模,擴大社區服務的規模。」孫陶然堅決抵制誘惑,深入實體通路構建渠道優勢,打通拉卡拉線上與線下的紐帶。

孫陶然分拆拉卡拉以及集團化變革的用意是,希望子公司都單個的「創業公司」,憑藉自身力量與以上互聯網大佬們拚一拚—誰是中國最有幹勁的TMT企業。

企業經營的任何一次變革從來不會如想像中的那麼簡單粗暴。孫陶然和他的團隊將迎來一次前所未有的冒險,他的策略就是引入外來競爭者和子公司對抗,希望通過變化機制取得一場「去官僚化」鬥爭的勝利。

隱憂

無論如何,一分為六的冒險精神,還需直面管理問題。

「最大的問題是拉卡拉過去只有一位總裁,就是我。」孫陶然對《環球企業家》說,「現在需要好幾個總裁,每個子公司班子怎麼搭?怎麼授權?他們的戰略到底定成什麼樣子?這都需要考慮。」在過去兩個月,孫陶然滿腦子是變革的執行計劃。

根據拉卡拉預計,2013年通過拉卡拉交易的規模將突破一萬億,相比2012年成長超過六成七。但孫陶然仍然只給拉卡拉打70分。在他看來,拉卡拉逐漸成為一家成熟企業,但大公司病也早已出現。因此變革就發生於最近8個月,其希望通過恢復創業公司的速度,令企業在渠道上可以——「快一點,再快一點。」

2006年加入拉卡拉的公司副總、執委李廣雨感觸頗深,去年底在深圳會議上,拉卡拉執行委員會和孫陶然第一次醞釀變革。當時深圳會議得出結論,對於拉卡拉和第三方支付業而言,內部、外部環境都發生了巨大的變化。

縱觀拉卡拉產品線,原先單純的支付業務已衍生出多條產品線,移動支付、收單和社區服務等。這些產品線均快速成長,但用戶完全不一致、產品形態亦不同,銷售方式當然也不一樣。

因此促使孫陶然決心組建集團公司,把每個產品線組建成一家獨立子公司,令各產品線經營上專業化、專注化。但,官僚化是孫陶然對《環球企業家》一再強調的另一個重要因素。

舉例而言。最近一次讓孫惱怒的事件是產品優化時,整個團隊的工作效率低下。他直言不諱,「一個很小的技術問題,技術部居然研發排期到11月份,我很惱火。很小的問題為何排期兩個月才能上線?我認為,這實際上就是一種官僚主義」。

他對外界毫不掩飾對拉卡拉官僚化的憤怒。在技術研發上,雖然TMT公司都存在排隊、排期問題。但主要指大項目需要的規劃、進度和排期。對一個技術優化就因排期排滿,就把其拖延三個月,效率就十分有問題。孫說,「這是一個很小的優化,抽掉三個人幹三個小時就完了。」

官僚化嚴重違背孫陶然對創業精神的執著。仍然耿耿於懷的他說,「所謂官僚是什麼呢?就是照著書面的東西、紙上的東西處理事情,不是照著它應該怎麼樣去進行。」對創業精神的違背,在某種程度上加速孫陶然對拉卡拉的變革進程。「公司大了都有這問題,歷史上有人通過運動方式解決問題,比如搞個什麼整風運動。我認為,就是應該通過機制去解決問題。」即,將大公司拆分獨立的子公司自負盈虧。這更符合孫陶然對創業型公司的理解。

拉卡拉硬件技術負責人孫劍靈說,「過去拉卡拉系統內,如果老闆不盯住一個項目,沒有指定誰負責,大家不會主動承擔責任。因為,我的KPI定好了,今年就十個產品,你讓我做售前支持。對不起!我KPI裡頭沒有這一項。假設我KPI沒有申報知識產權專利職責,我就不會主動申請兩個專利。」同時,另一位拉卡拉軟件開發設計負責人張黎明則說,集團化後,繁瑣的匯報流程縮短了50%,而在以往,從申報項目到產品成型起碼經歷十項流程。

一分為六的目標就在減少每個子公司的管理程序,增強其自身競爭力,以應對各條戰線上的競爭對手。張黎明認為,以前自下而上流程繁瑣。現在項目可以同步開展,因為各子公司需求不同。例如評審需求時,可將單一子公司需求放在一起令資源集中,效率提升。

賭性

李廣雨認為,外部環境急速變化也讓拉卡拉站到變革邊緣。不可否認,從2011年支付牌照發放開始金融行業開放程度提高,市場化成為趨勢。新金融政策,利率市場化的放開,新收單辦法出台以及互聯網金融概念提出,既給包括拉卡拉在內眾多民間機構機會,也令競爭加劇。

諸如阿里巴巴、蘇寧、京東商城都在向金融領域逼近。在和巨頭公司們對抗的過程中,只有更快才有機會。在中國市場做生意,速度有時候就是力量。「有一些業務規則都變了,有一些市場形勢發生變化,我們對很多業務相應進行調整和梳理,如果不做,就可能導致我們企業的效率低下。」李廣雨對《環球企業家》說。

拉卡拉集團化後,內部競爭在所難免。集團化構架讓每個子公司獨立核算,子公司互相之間已是市場化的行為。舉例而言,硬件產品最終目的是吸引更多用戶,如果有一家公司能夠比拉卡拉銷售公司更好地賣出硬件產品,那麼終端公司將為其提供更多貨源。如果有一家子公司無法拼過市場中的對手,那麼就會被自然淘汰,一家企業的管理風險被分散到了六家企業一起承擔。

面對孫陶然,你會發現骨子裡寫滿「冒險」二字。他曾創立廣告公司、做過商務通,甚至沒有任何金融背景情況下創立了拉卡拉。在他自己頗為得意的作品《創業36條軍規》一書中寫到:「成功總是青睞那些有冒險精神的人。」這句話指引孫陶然從創立拉卡拉之初就堅定:一件事情有60%把握就出手,就應該去幹了。

因為當事情越確定,就意味越多的人來做,就未必是你的機會了。

現在,孫最大的冒險來自於他的社區網購終端「開店寶」。這是一款採用Android平台的交易終端——8英吋電容觸摸屏,造價不菲。拉卡拉希望讓這款產品成為社區商戶的「瑞士軍刀」:既可以完成傳統Pos機支付功能,還可以讓店主幫助顧客完成普通Pad在網上的下單功能。

在孫陶然看來,開店寶可以幫社區商戶解決三個問題:第一提升人氣,因為開店寶上面有便民繳費、生活服務等內容;第二增加店舖品類,開店寶可以集合例如京東商城等成熟電商,社區店舖可以和電商網站打通;第三是降低成本,實際上店主是幫電商公司銷售。

這款產品最大的風險來自於價格。這款售價接近5000元的Pad終端,想要進入小本買賣的社區商家的採購清單真不容易。

李廣雨算過一筆賬,如果商家開一個社區店舖、辦一個收銀軟件、買一台電腦、裝一台POS等等,花銷累積起來也要將近一萬元,而開店寶的成本只有一半。

進化

即使這樣,對於尚未形成電商思維的中小店主而言,說服他們購買這款產品也並不容易。李更願意用「分賬」模式打動店主。「如果簡單從分成比例來講,毛利至少在10%以上。另外開店寶上的所有業務,產生交易流量都會給店主分手續費。」李廣雨解釋說,店主如果經營好開店寶,那麼他將從電商、拉卡拉兩方面獲得持續分成。同時,讓電商也擴大了生意面。

這個故事聽上去無懈可擊,關鍵在於成本面及執行力,是否可令其創意變成現實。

孫的策略是出售拉卡拉開店寶,並不採取「免費贈送」模式。一方面,開店寶成本較高;另一方面,拉卡拉發現,免費贈送並不能達到拉卡拉希望達成的效果—店主沒有意願經營這款產品的話,實際上開店寶的開通率、活躍度就會很低。

以拉卡拉旗下另一款產品手機刷卡器為例,「凡是個人購買的,開通率都在95%以上,活躍率也非常高。而通過一些團購或者通過一些會務禮品、員工福利送出去的,開通率只有一半。對於大家來講都沒意義。」李廣雨直言。

過去,拉卡拉一直在吃信用卡紅利,現在其已看到電商紅利。這是孫陶然「六成把握就出手」的勝算所在。

在這次變革中,孫陶然親自擔當電商公司CEO。孫判斷個人用戶在電商支付上會加大,而拉卡拉龐大的線下便利店渠道,將成為線上線下的連接樞紐。「如果沒有電商這麼發達,如果沒有這麼多有品質的電商,如果沒有物流的發展,那我們做不了社區電商這件事。」

對於線下生意來講,受線上衝擊很大,也很想往線上走。但是,往線上走絕對不是簡簡單單的建個網站就是電子商務,那必然死路一條,孫有很強的電商情節,現在他施展拳腳的時候到了。

針對生意寶的消費對象,拉卡拉內部亦有討論。比如電子貨架用什麼樣陳列方式?是B2C還是B2B還是B2B2C,或是單獨經營C端用戶(普通消費者),不同陳列方式的導向完全不同。最後,拉卡拉認為經營店主是比較可行的方案。因為李廣雨認為,「我們業務絕對不像其他自助終端那樣提供一個平台,用戶到這裡在屏幕上選,選完商品後下單支付,在中國短期內可能不會有。」

拉卡拉的邏輯在於,開店寶將經營權交給店主,從而能夠打開熟人生意和店主推銷兩種模式。一般而言,社區商戶的店主都是熟人網絡,而且這些人並不熟悉電商消費模式。尤其對於一些特殊商品電商折扣巨大,這給了店主向顧客推銷商品的源動力。

可問題是習慣網購的人,自然懂得如何在自家電腦下單;而不習慣網購的消費者,則很難被店主說服。

對此,孫陶然不以為然。

「如果是一個重度喜歡在電腦前下單的用戶,其確實不需要拉卡拉的服務,但這類用戶數據顯示約只有5%。也就是說大概只有5%的人,能熟練完成自己在網上下單和支付的過程,有95%的人無法獨自完成電商消費。所以在家邊的便利店裡,由店主幫他操作下單,看著屏幕說出需求,更容易完成交易。」孫告訴《環球企業家》。

冒險家著稱的孫陶然也始終沒有放棄個人消費刷卡終端,並自認已拿到移動互聯網的半張門票。「我們App安裝量現已接近兩千萬,有刷卡器活躍用戶一百多萬。用戶含金量比大型公司的用戶含金量更高。」說到這裡,孫陶然有些興奮。「我的用戶信用卡每月平均還款金額5700,接近6000,其他渠道平均還款額只有2000多元,換句話講,拉卡拉用戶都是信用卡用戶,而且是信用卡里花錢的深度用戶。」

對於金庸迷孫陶然來說,他願意把拉卡拉比喻成令狐沖。「有傲氣,有原則,絕不媚俗;走正道,不做上不了檯面的事;不拘一格,創新是不墨守成規。」他開玩笑說,「令狐沖也是這樣,有創新精神,水平還挺高」孫陶然正練習獨孤九劍,其強敵亦猶如令狐沖的強敵一般,人數眾多。


拉卡 分為 六的 生死 賭局
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烏克蘭危機:國家是否該一分為二?

來源: http://wallstreetcn.com/node/73960

烏克蘭局勢正走向失控,抗議者與警察22日晚在首都基輔獨立廣場發生血腥沖突,造成3人死亡,包括示威民眾、警察在內的200多人在沖突中受傷,大火籠罩整個市中心。 烏克蘭這場向東還是向西的沖突正在走向內戰邊緣。 經濟學家Stefan Karlsson提出了一個緩解沖突的觀點,那就是將烏克蘭一分為二。 在西方媒體的描述中,這場抗議是“人民和獨裁者亞努科維奇(Yanuckovich)”之間的一場沖突,但是不得不承認:烏克蘭總統的確受到了很大一部分民眾支持。 換言之,亞努科維奇在這個國家的東部和南部地區非常受歡迎,但是在西部和中北部地區,他就沒有那麽好運了。下面這張圖顯示了他在總統競選中不同地區的支持度。 藍色區域多數選民支持亞努科維奇,顏色越深,他的選民占比就越多。紅色和黃色區域的選民大多支持反對派,深紅色區域支持選民比例最大。 支持現任總統區域的民眾同時也是普京的支持者。該區域的民眾基本上都說俄語,被認為是“屬於俄羅斯民族”。同時,這些區域與俄國的貿易關系也是最密切的。 反對派區域或多或少都有點兒反俄色彩。這些區域的民眾基本上說烏克蘭語,同俄羅斯的關系也沒有那麽密切。 如果亞努科維奇獲勝,親俄民眾當然很高興,而反俄民眾就會感覺受到壓制。反之,依然。 經濟學家Stefan Karlsson認為,從這個角度看,最好的方法就是把烏克蘭一分為二,親西方的反對派區域自成一個國家,而親俄的區域融入俄羅斯或者成為一個與俄羅斯結盟的獨立國家。 經濟學家Stefan Karlsson承認,這個方案也有以下兩個問題: 1 有些區域既有親俄的民眾,也有親西方的民眾 2 一些烏克蘭民族主義人士不會同意將烏克蘭分成兩個國家。 但是,如果這個國家不做改變,總有一部分人會感覺受到了壓迫。
烏克蘭 烏克 危機 國家 是否 該一 分為
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惠普將一分為二 分拆PC與打印機業務

來源: http://wallstreetcn.com/node/209025

HP,惠普,美國股市,PC,打印機

科技業最近接連鬧“分家”,大而全讓位於專而精。繼上周二eBay宣布分拆網上支付平臺PayPal後,惠普公司宣布,計劃在明年年底以前讓個人電腦(PC)和打印機業務單獨成立一家公開上市公司惠普(HP Inc),旗下服務器、存儲器、網絡等其他企業硬件和服務業務由名為“惠普企業”的公開上市公司(HP Enterprise)經營。

《華爾街日報》上周末就爆出了惠普拆分的消息,並指出,這次拆分是投資者和分析師早已猜測惠普會采取的行動。支持者認為,拆分會讓公司更專註於某些業務,會表現得更好。近些年科技領域大規模拆分並不少見,比如IBM2005年將PC業務出售給聯想。多數時候股東都會歡迎拆分決策。上周二eBay宣布計劃分拆PayPal後,當天公司股價大漲約7.5%,股東立即嘗到了甜頭。

惠普今日宣布:

  · 拆分後的惠普公司將保留惠普現有的公司商標。

  · 惠普現有股東將獲得兩家新公司的股票,股東將免交美國聯邦政府的個人所得稅。

  · 現任惠普公司董事長兼CEO Meg Whitman將在惠普企業公司任CEO,在新的惠普公司任董事長。現任惠普PC與打印機業務的主管Dion Weisler將在新的惠普公司任CEO。

  · 和eBay拆分一樣,高盛也是這次惠普拆分的金融顧問。

  · CNBC記者David Faber透露,除了拆分,惠普還將裁員5000人。預計2015財年的營業收入將持平2014財年。

作為有75年歷史的商務電腦先驅,惠普如今的大部分營業收入來自PC與打印機。今年上半年,這類業務收入達到278億美元,是惠普第二大業務部門——經營服務器、網絡硬件、存儲設備的“企業組織”收入的三倍。

2012年,在Whitman的領導下,惠普將PC與打印機業務合並為一個部門,同時削減成本,裁員數萬人。由於為移動設備提供計算服務已成潮流,Whitman設法將惠普的業務轉向雲計算系統。

今年8月,惠普的銷售業績回升,PC業務收入同比增長1%,增至276億美元。包括PC與筆記本在內的個人系統業務同期增長12%。不過臺式機在惠普收入中占比還高達40%,移動設備未成氣候。

此次拆分不是惠普近年來首次戰略轉變的嘗試。去年惠普與全球數據存儲領域的霸主EMC談過合並,但由於缺少股東支持,談判無果而終。

HP,惠普,美國股市,PC,打印機

惠普宣布計劃拆分當天,開盤後惠普股價即上漲5%。HP,惠普,美國股市,PC,打印機

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惠普 將一 分為 分拆 PC 打印機 打印 業務
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【觀察】百勝拆分為二,主動為之還是形勢所迫?

來源: http://www.yicai.com/news/2015/10/4700367.html

【觀察】百勝拆分為二,主動為之還是形勢所迫?

第一財經日報 張誌偉 2015-10-21 17:52:00

這艘餐飲巨艦為何而變,主動為之還是形勢所迫,在傳統產業紛紛“互聯網+”的浪潮下,百勝能否經受住O2O的洗禮,並在資本助推下迎難而上?

10月20日晚間,關註食品的媒體人大多都收到來自百勝集團的郵件,該集團正式宣布要拆分為兩個獨立上市公司:中國事業部將以“百勝中國”的名義繼續開疆拓土,中國區以外業務裝入另一個獨立上市公司“百勝餐飲集團”。

至此,這家美國餐飲巨頭“變陣”從傳聞變為現實,動作之大,超乎業界想象。那麽,這艘餐飲巨艦為何而變,主動為之還是形勢所迫,在傳統產業紛紛“互聯網+”的浪潮下,百勝能否經受住O2O的洗禮,並在資本助推下迎難而上?

“變”了什麽

其實很清楚,就是將一碗飯分裝成兩碗,中國區這一攤子放在一碗,中國區以外的全球市場那一堆放在另一碗。

根據百勝的安排,百勝中國繼續擁有肯德基、必勝客和塔可鐘三大品牌的獨家特許經營權,接下來將以良好的財務狀態獨立出來,將在特許加盟協議下成為百勝集團最大的特許加盟商。

分拆後的另一個獨立上市公司——百勝餐飲集團,將繼續擴大肯德基、必勝客和塔可鐘在全球的業務布局,接下來將逐步發展成為一家特許經營商。加上早前已經公布的特許經營計劃,百勝餐飲集團旗下遍布125個國家和地區的41000多家餐廳中,至少95%將發展為特許經營。

當然,變陣後的將帥也履新了。今年8月,在百勝集團效力26年的蘇敬軾交出帥印,2005年加入百勝,曾在百事可樂和銳步並一手開創銳步印度市場的Micky Pant(潘偉奇)接掌百勝中國。

百勝全球首席執行官Greg Creed曾這樣介紹這個印度人:“在過去十年,Micky一直是百勝中最高效和最富遠見的領導之一,擁有極高的洞察力……他是新一任中國事業部CEO的最佳人選。”

不過,潘偉奇並沒有中國工作經驗,為此百勝為他安排了兩位中國管理層的支持:原肯德基中國總裁屈翠容和原必勝客中國高級副總裁兼品牌總經理高耀,分別被晉升為各自品牌在中國的CEO,直接對Micky匯報。

此外曾任首席概念官的陸穗雯和曾任總裁兼首席運營官的朱宗毅,將擔任潘偉奇的資深顧問。

接下來,潘偉奇任重道遠:百勝中國2015年計劃新增700多家直營門店,同時,在特許加盟協議下,未來在中國大陸運營的餐廳數量,要通過特許加盟方式擴至2萬多家。

“在中國和印度之外,我們目前90%的門店是特許經營的,並正在朝95%的比例努力。”Greg Creed曾說,特許經營的缺點是你可能會失去一些影響力,但優點是一切費用都會由特許經營者支付,你會得到一筆費用。

在他看來,直營還是特許經營,模式選擇不是目的,關鍵是要讓旗下的品牌改善業績,現在的焦點在於讓中國事業部重回正軌。

因何而變

窮則變,變才有可能“通”。如果百戰不殆,百勝又怎會拆分謀變呢?

根據百勝方面披露的數據,目前中國區年營收69億美元,占百勝集團總營收的52.3%。足記遍布一至六線城市的肯德基,自1987年在北京天安門附近開設中國首家門店以來,目前在1000多個城市擁有約4900家餐廳。

將比薩和西式休閑餐飲理念引入中國的餐廳連鎖必勝客,在中國近400個城市擁有超過1400家餐廳。必勝宅急送在2001年將比薩送餐業務引入中國,現如今在40個城市擁有約300家網點。此外,小肥羊、東方既白等百勝後來收入囊中和新開設的業務單元也是星羅棋布……

百勝在中國遍地開花的同時,餐飲行業環境也在發生著巨變。其中,最讓百勝無奈也無力的,倒不是美國食品文化的光環漸趨衰微,而是送餐消費方式的興起。換言之,如今消費者更懶了,衣來伸手飯來張口的需求越來越旺盛,以往去肯德基門店里消費體驗的積極性不再那麽高了。

走在大街上,隨處可見“餓了麽”、“百度外賣”等送餐小哥飛來飛去,這種消費方式來了,擋也擋不住,並且很難預料到接下來幾年甚至更長時間,還會有哪些消費新花樣出來。這,才是百勝“變法”之根本出發點。

去年夏天福喜事件爆發,百勝快速與肯德基的這個肉類供應商斷絕供應關系,但去年10月百勝曾介紹,當年第三財季在中國開張一年以上門店的銷售收入因此下滑14%。

一周前,因中國市場複蘇緩慢,加上強勢美元拖累,百勝餐飲集團調降全年盈利預估,預計中國事業部全年同店餐廳營收將有所下滑。

正如百勝全球CEO Greg Creed如上所說,當務之急是讓中國事業部回到正軌。因此,拆分後的百勝中國要以特許加盟的方式擴張,這種模式降本且增效,通過賺快錢來迅速扭轉業績頹勢。

但是,度過眼下難關後,百勝終究是要從長計議。而這也是將百勝集團一拆為二的考量。

北京誌起未來營銷集團董事長李誌起剛剛跟百勝高管開會商討過,面對突然冒出來的各種送餐平臺的沖擊,百勝如何應對以緩解市場壓力。在他看來,拆分後,百勝集團給百勝中國更大空間,很多決策無需去向百勝全球層層匯報,接下倆的業務轉型需要百勝中國在管理機制上更加靈活,以及更快的反應速度。

此外,剛剛履新的百勝中國管理團隊也有話語權上的要求,畢竟中國事業部對集團的貢獻舉足輕重。如果單獨出來,百勝中國未來融資能力會更強,這將會在資本上助推未來的業務發展。

百勝方面稱,百勝中國接下來逐步拓展送餐業務等多種新興服務。近幾年肯德基在中國平均每年推出20多種的新品,除了主打雞肉產品外,還在海鮮、牛肉類產品上大力創新。

“傳統門店企業在寒冬中要找到生存方法,門店資源是競爭優勢絕非包袱,接下來需要強化門店服務,提升消費體驗。”李誌起認為,門店要給顧客宅在家里體驗不到的消費體驗和興奮感,這樣才能通過線上線下融合順利渡過冬天。

編輯:陳姍姍

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觀察 百勝 分為 主動 為之 還是 形勢 所迫
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三星電子考慮一分為二 稱需要至少6個月時間來評估

11月29日消息,據路透報道,三星電子周二表示,將考慮是否建立一家控股公司,這一決定預計將在明年5月或6月宣布。

三星聲明稱,公司將至少花費6個月時間來研究建立一個控股公司結構,讓公司股票在其他國際交易所交易的可行性。三星表示,在評估結束後將作出決定。

對沖基金Elliott Management曾在10月提議三星電子拆分為一家控股公司和一家運營公司。該對沖基金僅持有0.6%的三星股份,但該基金獲得了一些主要國際機構投資者的支持。

三星還表示,正在尋找一位具有全球公司經驗的“稱職”董事,計劃在明年3月舉行的年度股東大會上至少提名一位新獨立董事,由股東批準。

三星表示,將在今年和明年把50%的自由現金流返還給股東,達到此前預期的上限。三星此前表示,到2017年時,將把公司30%至50%的現金流返還給股東。按照三星的自由現金流計算,三星今年將向股東返還9.5萬億韓元(約合81億美元)現金。按照預期下限計算,三星返還的現金規模為5.7萬億韓元。

三星稱將把今年的總股息增加30%,使得年度派息規模達到4萬億韓元。三星現金回報計劃中的剩余額度將通過股票回購來實現,這一回購將從明年1月底開始。今年初,三星完成了規模為11.3萬億韓元的股票回購。

三星電子今年因為智能機電池危機損失至少60億美元,最近,又遭到了韓國檢方的調查,據稱三星卷入了韓國總統樸槿惠的“親信幹政醜聞”。

三星 電子 考慮 分為 需要 至少 個月 時間 評估
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三星電子周二召開會議 或決定是否將一分為二

據路透社報道,本周二三星電子將召開會議,預計隨後將會公布提升股東價值的若幹措施,其中也包括答應考慮進行分拆。

在三星電子因為智能機電池危機損失至少60億美元,總部辦公室因為韓國總統政治醜聞被檢方突擊檢查兩次後,三星電子股東開始發聲,表達對於三星電子現狀的不滿。

三星電子面臨股東壓力,要求進行架構分拆重組,另外提高股東分紅等。據報道,美國對沖基金Elliott Management之前已經對三星電子提出了相關的要求,即把公司分拆為一家控股公司和一家實體業務運營公司,另外給股東提供26億美元的分紅等。

周一,三星電子官方表示將會推出一些提高股東價值的措施,但是並未詳細描述。另外在上個月,三星也表示過將會回購一些股票。

三星電子實施分拆早已被分析師議論多時。一般認為這樣的分拆能夠幫助三星集團李健熙家族加強對三星電子的控制。由於李健熙患病,李健熙之子李在镕目前正準備接班掌管三星集團和三星電子。此前李氏家族已經進行了一些複雜的資本運作,加強對旗艦企業的三星電子的控制權。不久前,李在镕也已經成為三星電子的董事會成員。

行業分析人士David Smith表示,對於Elliott Management提出的分拆方案,幾乎找不到反對的理由,市場希望三星電子有一個更加簡單的企業架構,另外拿出更多資金回報股東。這樣的變化對所有人都有利,包括李氏家族、三星集團、中小投資機構等。

路透社指出,目前處在一個關鍵時刻,三星電子不願意搞僵和投資人的關系。眾所周知的是,過去幾個月發生了Galaxy Note 7智能手機電池自燃和召回事件,三星電子將蒙受幾十億美元的利潤損失,企業形象也受到了一定程度影響。

最近,三星又遭到了韓國檢方的調查,據稱三星卷入了韓國總統樸槿惠的“親信幹政醜聞”。

Elliott提出的其他要求還包括三星拿出至少四分之三的現金流回報股東,另外任命一些獨立董事。

 

三星 電子 周二 召開 會議 決定 是否 將一 分為
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【銀保監會】稅延養老保險產品分為三類,將進一步出臺配套文件

5月7日,銀保監會就《個人稅收遞延型商業養老保險產品開發指引》答記者問稱,下一步將指導監督保險公司做好稅延養老保險試點有關工作,規範稅延養老保險產品設計,後續還將進一步出臺配套文件,促進稅延養老保險試點持續健康發展。

同時,銀保監會印發《個人稅收遞延型商業養老保險產品開發指引》的通知,要求保險公司開發設計稅延養老保險產品應當以“收益穩健、長期鎖定、終身領取、精算平衡”為原則;稅延養老保險產品積累期養老資金的收益類型,分為收益確定型、收益保底型、收益浮動型,分別對應A、B、C三類產品;參保人選擇購買了一家保險公司的稅延養老保險產品後,在開始領取養老年金前,可進行產品轉換;稅延養老保險產品可提供養老年金給付、全殘保障和身故保障三項保險責任。

全文:

中國銀行保險監督管理委員會有關部門負責人就《個人稅收遞延型商業養老保險產品開發指引》答記者問

近日,《中國銀行保險監督管理委員會 財政部 人力資源社會保障部 稅務總局關於印發<個人稅收遞延型商業養老保險產品開發指引>的通知》(銀保監發〔2018〕20號)正式發布。中國銀行保險監督管理委員會相關部門負責人就《個人稅收遞延型商業養老保險產品開發指引》(以下簡稱《產品指引》)有關問題回答了記者提問。

一、制定發布《產品指引》的主要目的是什麽?

為了促進個人稅收遞延型商業養老保險(以下簡稱“稅延養老保險”)試點順利開展,規範稅延養老保險產品開發設計,根據《財政部 稅務總局 人力資源社會保障部 中國銀行保險監督管理委員會 證監會關於開展個人稅收遞延型商業養老保險試點的通知》(財稅〔2018〕22號)有關規定,中國銀行保險監督管理委員會會同財政部、人力資源社會保障部、稅務總局,制定並發布了《產品指引》。《產品指引》是保險公司開發設計稅延養老保險產品的基本要求和統一規範,主要內容包括設計原則、產品要素、產品管理、名詞解釋四個部分,參與稅延養老保險試點的保險公司應當按照指引要求和有關保險產品監管規定,開發設計稅延養老保險產品,符合要求的稅延養老保險產品獲得批準後才能上市銷售。

需要指出的是,《產品指引》是保險公司開發設計稅延養老保險產品的基本保險保障要求,保險公司可在此基礎上,按有利於參保人的原則進一步提高保險保障水平。

二、稅延養老保險產品開發設計主要遵循哪些原則?制定這些原則是基於怎樣的考慮?

養老保險的管理包括交費參保階段、投資積累階段及養老金領取階段,覆蓋參保人自交費參保之日起的整個生命周期,長達幾十年,不是一個簡單的短期投資行為,其面臨的主要風險是資金投資風險和人均壽命不斷延長後的長壽風險。因此,稅延養老保險產品設計要充分體現保險風險保障功能和長期資金管理優勢,既要幫助參保人有效抵禦工作期間養老金積累階段的投資風險,在確保養老資金本金安全的基礎上取得長期穩健的投資收益;又要幫助參保人有效應對長壽風險,實現退休後養老金的終身領取或長期領取,確保活到老、領到老,避免養老金早早領完、提前用盡、晚年陷入困境的情況發生。因此,我們要求稅延養老保險產品開發應當遵循“收益穩健、長期鎖定、終身領取、精算平衡”的原則。具體來講:

1.收益穩健。是指稅延養老保險產品積累期的收益類型以固定收益和保底收益為主,領取期按照參保人選擇的領取方式提供長期利率保證的養老年金,確保養老金安全穩健增值,有效防範投資風險。

2.長期鎖定。由於參保人享受了國家給予的遞延納稅優惠政策,為了確保資金用於長期養老,因此,除了達到國家規定的退休年齡,以及個人身故、發生保險合同約定的全殘或罹患重大疾病等財稅政策允許的條件外,參保人購買稅延養老保險產品積累的資金在其個人賬戶中是長期鎖定的、不能提前支取的。

3.終身領取。是指稅延養老保險產品應當至少提供終身領取方式,即參保人達到國家規定退休年齡或約定的領取年齡(不早於國家規定退休年齡)時,保險公司按照保險合同約定向其按月或按年給付養老年金,直至身故。在這一點上,稅延養老保險產品與基本養老保險的養老金發放形式相同,能夠對基本養老保險形成有效補充。

《產品指引》中要求稅延養老保險產品提供的終身領取方式是保證返還賬戶價值終身領取,即無論參保人退休後生存多久,其本人或其繼承人都能夠把其退休時個人賬戶中積累的資金領完,如果參保人領的錢已經超出了其退休時個人賬戶積累的資金總額,只要其仍然生存,保險公司仍會按照保險合同約定的固定標準向其給付養老年金,直至其身故。

在終身領取方式之外,考慮到客戶差異化的養老金領取需求,稅延養老保險產品還可提供不少於15年的長期領取方式,包括固定期限15年(月領或年領)、固定期限20年(月領或年領)等其他領取方式。

4.精算平衡。是指保險公司應當根據精算原理和監管規定,科學合理確定不同領取方式下養老年金的領取金額,計提各項準備金並定期進行充足性測試,持續提升測算和評估的科學性、有效性,確保保險合同約定的保險責任得到切實履行,確保稅延養老保險業務長期健康發展。

三、稅延養老保險產品主要包括哪些產品類型?

為了滿足不同類型客戶差異化的需求,豐富客戶選擇,稅延養老保險提供了多種產品設計類型。一方面,客戶可根據自身需求、偏好、年齡等因素選擇購買一種或多種產品;另一方面,保險公司也可根據自身優勢和特長,選擇提供一種產品或多種產品。

按照積累期養老資金收益類型的不同,稅延養老保險產品包括收益確定型、收益保底型、收益浮動型三類、四款產品。一是收益確定型產品(A類),指在積累期提供確定收益率(年複利)的產品;二是收益保底型產品(B類),指在積累期提供保底收益率(年複利),同時可根據投資情況提供額外收益的產品,可細分為每月結算收益的產品(B1款)和每季度結算收益的產品(B2款);三是收益浮動型產品(C類),指在積累期按照實際投資情況結算收益的產品。

四、稅延養老保險產品在管理模式上有什麽特點,在產品收費上有哪些要求,是否能夠做到清晰透明?

稅延養老保險產品采取賬戶式管理模式,賬戶內提供多種產品選擇,每個參保人個人賬戶中所交保費、費用收取、投資收益、資金總額、養老金領取情況等均是清晰透明,可隨時查詢的。

稅延養老保險產品的定位應是準公共產品,因此,在產品費用水平上要體現讓利於民原則,同時,也要兼顧商業可持續。《產品指引》中明確了各類稅延養老保險產品可收取的費用項目和收費水平上限,要求保險公司向參保人明示收費情況,並在保險合同中載明。與市場同類保險產品相比,稅延保險產品收費項目較少、收費水平較低。

五、稅延養老保險產品具有哪些保險保障責任?與市場現有養老年金保險產品相比有無差異?

稅延養老保險產品可提供養老年金給付、全殘保障和身故保障三項保險責任。其中,養老年金給付是指產品進入領取期後,保險公司向參保人終身或長期給付養老年金,也就是前面提到的產品提供終身領取方式或長期領取方式。養老年金給付責任是市場上現有的養老年金保險產品都具有的,這也是稅延保險產品應提供的最基本的保險責任。此外,為了進一步強化稅延養老保險產品的保險保障功能,還提供了全殘保障和身故保障保險責任。具體是指,參保人在開始領取養老年金前(60歲前)全殘或身故的,保險公司除給付其個人賬戶內積累的養老金外,還額外贈送相當於賬戶價值5%的全殘或身故保險金,這是目前市場上的養老年金保險產品所不具備的,實際上也是產品設計上的讓利體現。

六、稅延養老保險產品除了在達到國家規定的退休年齡後可按月或年領取養老金外,能夠一次性領取嗎?

正常情況下,參保人要在達到國家規定的退休年齡後才能按月或按年領取商業養老金,但在參保人遭遇不幸或身體狀況不佳需要資金支持的一些特殊情形下,可以申請理賠或退保,保險公司按照保險合同約定一次性給付並扣除個人應納稅款。其中,理賠是指前述保險責任規定的身故或全殘一次性給付;退保的情形包括,因保險合同約定的責任免除事項導致身故或全殘,參保人罹患保險合同約定的重大疾病。《產品指引》中對全殘和重大疾病的範圍和標準都有明確的要求。

七、個人購買了一款稅延養老保險產品後可以轉換嗎?

為了鼓勵市場良性競爭,提高參保人對養老資金配置的靈活性,稅延養老保險產品給予了參保人產品選擇權和產品轉換權。參保人選擇購買了一家保險公司的稅延養老保險產品後,在開始領取養老年金前,可進行產品轉換,不僅可以在同一保險公司的不同類型產品間轉換,還可以轉到其他保險公司的稅延養老保險產品。

下一步,中國銀行保險監督管理委員會將以習近平新時代中國特色社會主義思想為指導,全面貫徹落實黨的十九大精神,指導監督保險公司做好稅延養老保險試點有關工作,規範稅延養老保險產品設計,後續還將進一步出臺配套文件,促進稅延養老保險試點持續健康發展。

保監會 稅延 養老 保險 產品 分為 三類 進一 步出 配套 文件
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「糖王」20年前收購戰 地皮一分為二

1 : GS(14)@2016-09-07 07:58:15

【明報專訊】清水灣電視城是電視廣播(TVB,0511)的發迹地,見證不少TVB經典劇集誕生,不過電視城在1996年因創辦人「六叔」邵逸夫及「糖王」郭鶴年一場收購戰,被一分為二,倘復星收購傳聞屬實,可見證電視城擁有權在分裂20年後,再次歸一。

邵逸夫1967年創辦無綫電視,並在1984年將旗下電視業務上市,當時名為電視企業,直至4年後的1988年,與邵逸夫友好的郭鶴年,應邀由澳洲商人龐雅倫手上收購31%電視企業股權,成為第二大股東;其後因當時政府法規問題,電視企業一分為二,分拆電視廣播業務上市。

改建計劃遭窒礙

在1991年,郭鶴年開始逐步減持電視廣播股權,但直至1996年卻突然透過南華早報(0583,即現南潮控股)向電視企業提出敵意收購,掀起一場為期近兩個月的收購戰,最終邵逸夫套現逾4億元抽身,而郭鶴年則成功得手,其後更將電視企業私有化。而其中價值最高的資產,正是清水灣電視城的部分土地業權,隨着收購戰落幕,電視城地皮業權一分為二,其後甚至對邵逸夫改建計劃構成障礙,惟在他去世兩年多後,終於有望再次統一。


來源: http://www.mpfinance.com/fin/dai ... 9246&issue=20160907
糖王 20 年前 收購戰 收購 地皮 分為
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