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拉卡拉:一分為六的生死賭局

http://www.yicai.com/news/2013/10/3054280.html
果有一位戰略家對你說,我要將公司一分為六,從一家原本就不大的企業變成六家更小的公司,你的第一反應是什麼?當然,沒人喜歡這種不安全的感覺,實力不會越拆越弱嗎?

中國最大的電子終端支付企業拉卡拉,如今就要執行這個戰略,將原先一家第三方支付企業變成六家獨立子公司,讓其與各自領域的狼群競爭,以此壯大實力。

顯然,不管你的看法如何?拉卡拉就是這麼幹的。

8月中旬的一天,北京郊外。拉卡拉中層幹部一百餘名,被拉到北京郊區的溫泉度假酒店,進行一場為期兩天的閉門會議。拉卡拉創始人孫陶然在長達三個小時的演講中,主旨簡明扼要—他將發起一場前所未有的變革。其變革核心即揮起手術刀將原本的拉卡拉拆分成六家獨立子公司:拉卡拉支付、移動互聯、電商、電銷、商服、銷售等。

在北京、上海、廣州等地街頭巷尾的便利商店裡,黃色觸摸屏的拉卡拉終端機,吸引著全國白領顧客刷卡支付。但,他對此仍不滿足,其希望公司規模不斷地擴大、擴大。雖然,目前拉卡拉依舊處燒錢階段,但孫陶然說:「(如果需要)我們隨時可以盈利。」冒險變革既證明了孫的自信,亦預示企業一定遇到了什麼問題?

如此重大變革之原因在於,孫陶然認為還未賺錢的拉卡拉已患上大企業病,這不是他想看到的現狀。

過去8年,拉卡拉在全國300多個城市鋪設7.5萬多台便民公共終端,2012年通過拉卡拉達成的交易規模亦達6000億。可是,互聯網公司紛紛把金融業務擺上前台。阿里巴巴推出餘額寶紅極一時,蘇寧、京東商城、百度亦有意開展支付業務,微信支付已然芒刺在背。阿里巴巴剛推出餘額寶的不久後,就有基金公司找到孫陶然希望合作一個拉卡拉的「餘額寶」。結果,卻被孫陶然斷然拒絕,「這不是拉卡拉要做的事。我們需要繼續在主業上擴大移動支付的規模,擴大收單商戶的規模,擴大社區服務的規模。」孫陶然堅決抵制誘惑,深入實體通路構建渠道優勢,打通拉卡拉線上與線下的紐帶。

孫陶然分拆拉卡拉以及集團化變革的用意是,希望子公司都單個的「創業公司」,憑藉自身力量與以上互聯網大佬們拚一拚—誰是中國最有幹勁的TMT企業。

企業經營的任何一次變革從來不會如想像中的那麼簡單粗暴。孫陶然和他的團隊將迎來一次前所未有的冒險,他的策略就是引入外來競爭者和子公司對抗,希望通過變化機制取得一場「去官僚化」鬥爭的勝利。

隱憂

無論如何,一分為六的冒險精神,還需直面管理問題。

「最大的問題是拉卡拉過去只有一位總裁,就是我。」孫陶然對《環球企業家》說,「現在需要好幾個總裁,每個子公司班子怎麼搭?怎麼授權?他們的戰略到底定成什麼樣子?這都需要考慮。」在過去兩個月,孫陶然滿腦子是變革的執行計劃。

根據拉卡拉預計,2013年通過拉卡拉交易的規模將突破一萬億,相比2012年成長超過六成七。但孫陶然仍然只給拉卡拉打70分。在他看來,拉卡拉逐漸成為一家成熟企業,但大公司病也早已出現。因此變革就發生於最近8個月,其希望通過恢復創業公司的速度,令企業在渠道上可以——「快一點,再快一點。」

2006年加入拉卡拉的公司副總、執委李廣雨感觸頗深,去年底在深圳會議上,拉卡拉執行委員會和孫陶然第一次醞釀變革。當時深圳會議得出結論,對於拉卡拉和第三方支付業而言,內部、外部環境都發生了巨大的變化。

縱觀拉卡拉產品線,原先單純的支付業務已衍生出多條產品線,移動支付、收單和社區服務等。這些產品線均快速成長,但用戶完全不一致、產品形態亦不同,銷售方式當然也不一樣。

因此促使孫陶然決心組建集團公司,把每個產品線組建成一家獨立子公司,令各產品線經營上專業化、專注化。但,官僚化是孫陶然對《環球企業家》一再強調的另一個重要因素。

舉例而言。最近一次讓孫惱怒的事件是產品優化時,整個團隊的工作效率低下。他直言不諱,「一個很小的技術問題,技術部居然研發排期到11月份,我很惱火。很小的問題為何排期兩個月才能上線?我認為,這實際上就是一種官僚主義」。

他對外界毫不掩飾對拉卡拉官僚化的憤怒。在技術研發上,雖然TMT公司都存在排隊、排期問題。但主要指大項目需要的規劃、進度和排期。對一個技術優化就因排期排滿,就把其拖延三個月,效率就十分有問題。孫說,「這是一個很小的優化,抽掉三個人幹三個小時就完了。」

官僚化嚴重違背孫陶然對創業精神的執著。仍然耿耿於懷的他說,「所謂官僚是什麼呢?就是照著書面的東西、紙上的東西處理事情,不是照著它應該怎麼樣去進行。」對創業精神的違背,在某種程度上加速孫陶然對拉卡拉的變革進程。「公司大了都有這問題,歷史上有人通過運動方式解決問題,比如搞個什麼整風運動。我認為,就是應該通過機制去解決問題。」即,將大公司拆分獨立的子公司自負盈虧。這更符合孫陶然對創業型公司的理解。

拉卡拉硬件技術負責人孫劍靈說,「過去拉卡拉系統內,如果老闆不盯住一個項目,沒有指定誰負責,大家不會主動承擔責任。因為,我的KPI定好了,今年就十個產品,你讓我做售前支持。對不起!我KPI裡頭沒有這一項。假設我KPI沒有申報知識產權專利職責,我就不會主動申請兩個專利。」同時,另一位拉卡拉軟件開發設計負責人張黎明則說,集團化後,繁瑣的匯報流程縮短了50%,而在以往,從申報項目到產品成型起碼經歷十項流程。

一分為六的目標就在減少每個子公司的管理程序,增強其自身競爭力,以應對各條戰線上的競爭對手。張黎明認為,以前自下而上流程繁瑣。現在項目可以同步開展,因為各子公司需求不同。例如評審需求時,可將單一子公司需求放在一起令資源集中,效率提升。

賭性

李廣雨認為,外部環境急速變化也讓拉卡拉站到變革邊緣。不可否認,從2011年支付牌照發放開始金融行業開放程度提高,市場化成為趨勢。新金融政策,利率市場化的放開,新收單辦法出台以及互聯網金融概念提出,既給包括拉卡拉在內眾多民間機構機會,也令競爭加劇。

諸如阿里巴巴、蘇寧、京東商城都在向金融領域逼近。在和巨頭公司們對抗的過程中,只有更快才有機會。在中國市場做生意,速度有時候就是力量。「有一些業務規則都變了,有一些市場形勢發生變化,我們對很多業務相應進行調整和梳理,如果不做,就可能導致我們企業的效率低下。」李廣雨對《環球企業家》說。

拉卡拉集團化後,內部競爭在所難免。集團化構架讓每個子公司獨立核算,子公司互相之間已是市場化的行為。舉例而言,硬件產品最終目的是吸引更多用戶,如果有一家公司能夠比拉卡拉銷售公司更好地賣出硬件產品,那麼終端公司將為其提供更多貨源。如果有一家子公司無法拼過市場中的對手,那麼就會被自然淘汰,一家企業的管理風險被分散到了六家企業一起承擔。

面對孫陶然,你會發現骨子裡寫滿「冒險」二字。他曾創立廣告公司、做過商務通,甚至沒有任何金融背景情況下創立了拉卡拉。在他自己頗為得意的作品《創業36條軍規》一書中寫到:「成功總是青睞那些有冒險精神的人。」這句話指引孫陶然從創立拉卡拉之初就堅定:一件事情有60%把握就出手,就應該去幹了。

因為當事情越確定,就意味越多的人來做,就未必是你的機會了。

現在,孫最大的冒險來自於他的社區網購終端「開店寶」。這是一款採用Android平台的交易終端——8英吋電容觸摸屏,造價不菲。拉卡拉希望讓這款產品成為社區商戶的「瑞士軍刀」:既可以完成傳統Pos機支付功能,還可以讓店主幫助顧客完成普通Pad在網上的下單功能。

在孫陶然看來,開店寶可以幫社區商戶解決三個問題:第一提升人氣,因為開店寶上面有便民繳費、生活服務等內容;第二增加店舖品類,開店寶可以集合例如京東商城等成熟電商,社區店舖可以和電商網站打通;第三是降低成本,實際上店主是幫電商公司銷售。

這款產品最大的風險來自於價格。這款售價接近5000元的Pad終端,想要進入小本買賣的社區商家的採購清單真不容易。

李廣雨算過一筆賬,如果商家開一個社區店舖、辦一個收銀軟件、買一台電腦、裝一台POS等等,花銷累積起來也要將近一萬元,而開店寶的成本只有一半。

進化

即使這樣,對於尚未形成電商思維的中小店主而言,說服他們購買這款產品也並不容易。李更願意用「分賬」模式打動店主。「如果簡單從分成比例來講,毛利至少在10%以上。另外開店寶上的所有業務,產生交易流量都會給店主分手續費。」李廣雨解釋說,店主如果經營好開店寶,那麼他將從電商、拉卡拉兩方面獲得持續分成。同時,讓電商也擴大了生意面。

這個故事聽上去無懈可擊,關鍵在於成本面及執行力,是否可令其創意變成現實。

孫的策略是出售拉卡拉開店寶,並不採取「免費贈送」模式。一方面,開店寶成本較高;另一方面,拉卡拉發現,免費贈送並不能達到拉卡拉希望達成的效果—店主沒有意願經營這款產品的話,實際上開店寶的開通率、活躍度就會很低。

以拉卡拉旗下另一款產品手機刷卡器為例,「凡是個人購買的,開通率都在95%以上,活躍率也非常高。而通過一些團購或者通過一些會務禮品、員工福利送出去的,開通率只有一半。對於大家來講都沒意義。」李廣雨直言。

過去,拉卡拉一直在吃信用卡紅利,現在其已看到電商紅利。這是孫陶然「六成把握就出手」的勝算所在。

在這次變革中,孫陶然親自擔當電商公司CEO。孫判斷個人用戶在電商支付上會加大,而拉卡拉龐大的線下便利店渠道,將成為線上線下的連接樞紐。「如果沒有電商這麼發達,如果沒有這麼多有品質的電商,如果沒有物流的發展,那我們做不了社區電商這件事。」

對於線下生意來講,受線上衝擊很大,也很想往線上走。但是,往線上走絕對不是簡簡單單的建個網站就是電子商務,那必然死路一條,孫有很強的電商情節,現在他施展拳腳的時候到了。

針對生意寶的消費對象,拉卡拉內部亦有討論。比如電子貨架用什麼樣陳列方式?是B2C還是B2B還是B2B2C,或是單獨經營C端用戶(普通消費者),不同陳列方式的導向完全不同。最後,拉卡拉認為經營店主是比較可行的方案。因為李廣雨認為,「我們業務絕對不像其他自助終端那樣提供一個平台,用戶到這裡在屏幕上選,選完商品後下單支付,在中國短期內可能不會有。」

拉卡拉的邏輯在於,開店寶將經營權交給店主,從而能夠打開熟人生意和店主推銷兩種模式。一般而言,社區商戶的店主都是熟人網絡,而且這些人並不熟悉電商消費模式。尤其對於一些特殊商品電商折扣巨大,這給了店主向顧客推銷商品的源動力。

可問題是習慣網購的人,自然懂得如何在自家電腦下單;而不習慣網購的消費者,則很難被店主說服。

對此,孫陶然不以為然。

「如果是一個重度喜歡在電腦前下單的用戶,其確實不需要拉卡拉的服務,但這類用戶數據顯示約只有5%。也就是說大概只有5%的人,能熟練完成自己在網上下單和支付的過程,有95%的人無法獨自完成電商消費。所以在家邊的便利店裡,由店主幫他操作下單,看著屏幕說出需求,更容易完成交易。」孫告訴《環球企業家》。

冒險家著稱的孫陶然也始終沒有放棄個人消費刷卡終端,並自認已拿到移動互聯網的半張門票。「我們App安裝量現已接近兩千萬,有刷卡器活躍用戶一百多萬。用戶含金量比大型公司的用戶含金量更高。」說到這裡,孫陶然有些興奮。「我的用戶信用卡每月平均還款金額5700,接近6000,其他渠道平均還款額只有2000多元,換句話講,拉卡拉用戶都是信用卡用戶,而且是信用卡里花錢的深度用戶。」

對於金庸迷孫陶然來說,他願意把拉卡拉比喻成令狐沖。「有傲氣,有原則,絕不媚俗;走正道,不做上不了檯面的事;不拘一格,創新是不墨守成規。」他開玩笑說,「令狐沖也是這樣,有創新精神,水平還挺高」孫陶然正練習獨孤九劍,其強敵亦猶如令狐沖的強敵一般,人數眾多。


拉卡 分為 六的 生死 賭局
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