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非產品及技術出身,如何當好CEO?

來源: http://news.iheima.com/html/2014/0907/145511.html

i黑馬:縱觀國內互聯網行業,絕大多數CEO都是產品、技術出身。而對於那些不懂產品,也不懂技術的創業者來說,要如何當好一個公司的CEO呢?本文來自果合移動廣告執行CEO韓沂紋的親身經歷總結。


我在擔任CEO之前的工作背景是商務銷售,完全與產品、技術無關。這個轉型的過程有掙紮、有困惑,不過最終我還是努力適應了下來。

我於2013年2月接手創業團隊,因為沒有相關經驗,我很快發現自己和產品技術部門有嚴重的溝通障礙。而移動互聯網行業分秒必爭,我當即就做了兩個重要決定:

1)找一個C-level(CTO、CPO等首席高管)的人來掌控產品方向,最好他又有技術背景並能跟技術人員良好溝通,我希望他未來可以接管整個產品技術團隊。

2)我最擅長商務銷售,所以我重點發揮這項能力親自帶隊商務銷售部門去開拓市場,以最快速度在行業內建立起地位。

於是接下來在外奔波的半年,我除了擴展業務也不斷尋找心目中的職業生涯搭檔——他能補足我的劣勢、引導產品走向,並將公司帶領至更高的高度。可現實是:我沒有合適的人選!

之所以找不到,部分原因是人脈積累有限。但除此之外,更關鍵是我犯了3個嚴重的思想錯誤:

1) 迷信“外來和尚更會念經”

外來和尚不是指“海歸”或者“ABC”(美籍華人),而是指外聘的人。當時我們團隊面臨多個產品高管離職的危機,我便認為應該往外尋找更有經驗的人,而這其實是片面的想法。

移動互聯網在國內最早開始是2009年,我們產品部門leader出現空缺是在2013年,這之間相差也不過3年多,這個時間在行業起步階段還不足以成長出“很有經驗的人”,大家的能力層次還是非常接近,團隊內部成員不一定輸給“外面的牛人”,所以不要迷信“外來和尚好念經”。

2) 無目標導致產品部門、工程師無所適從

當時我與技術團隊溝通很少。產品經理負責對既有的產品做改進和功能叠代,這便造成了技術層面工作量分配不均,並且工程師也因為看不到完整的產品計劃而缺失了目標性,所以產品技術部門內整個彌漫著“過一天是一天”的消極氛圍,不僅工作效率變慢,人心也極度低迷。

3) 逃避責任

當時我總想著找一個靠譜的人來幫我接管產品和技術,卻忽略了一個重要的管理邏輯——CEO才是帶給團隊方向感的唯一的人。雖然產品的走向跟公司命運休戚相關、技術能力的高低決定公司成就的高低,但是惟有在CEO確定了公司的目標後,產品和技術才知道下一步怎麽走。因此,給產品技術團隊一個前進方向是我不能逃避的責任。

當我發現這些繆思後,我立即自我修正並做出改變,以下五個口號為經驗總結:

1)“挑起擔子”—— CEO為公司整體發展負責

首要明白的是:只有CEO才是能清楚把控全局並為結果負責的人。

經過這奔波的半年,我對市場趨勢和行業發展有了掌握與判斷。而且,在挪出部分時間對國內外相關產品了解了一遍以後(筆者:完整的競品分析是最有效的方法論),我有了清楚的產品藍圖(Product Roadmap),同時也發現——唯有企業理念(Vision)、企業目標(Goal)與產品發展相結合,你才能肯定地說:“這計劃是對的”。這個過程別人無法替代,必須我自己完成。所以我說CEO可以不深入懂得產品,但必須要能掌控全局並指引產品方向。

PS: 我發現做BP(Business Plan)是一個幫助我厘清公司和產品發展走向的捷徑。

2)“內拔比外聘好”—— 相信你的產品經理

是內拔還是外聘,做這個決定有時候是會挺困難。CEO們對於“外找”總是寄托著外面有經驗的專業人士能幫自己、甚至跟自己一起推動公司向上邁進的希望。但在我的經驗里,寄托一個未知的人真的還不如內拔靠譜,因為來自團隊內部的他可能未達到你心理預期但是必定具備以下三要素:

第一、他對公司產品有完整而清晰的認知;

第二、他對產品藍圖有充分的理解並有100%的執行力;

第三、他與公司其他員工配合融洽並有強烈的認同感(這一點最重要)。

鑒於這三個要素,內拔將為你免去外聘需要承擔的在溝通成本、人員相處的風險、公司認同的差異及人員能力評估錯誤等方面不利的可能性。

不過不管是內拔還是外聘都需要註意的是:在小型創業團隊里,中層幹部用人不當將會招來極高風險和成本損失。

3)“以多抵一”——找N個朋友來充當一個技術牛人


我相信非產品、技術出身的人身邊大概都沒幾個能算得上“Coder大神”的朋友,就算有也基本都是零星不深交的,因而他們對你的小型創業公司很難有興趣。拋開“畫餅”、“夢想”、“美好未來”等誘人要素,我簡單分享我從最本質出發、通過身邊力量找到合適技術人員的故事。

曾經有段時間我們技術部門人員荒情況非常緊急,重點崗位離職速度快到我無法招架,更慘的是當時連個合適的面試官都沒有,何談去找“大牛”?我在氣憤自己人脈資源微薄之余找了幾個非常信任的朋友,他們雖然並非頂尖或出類拔萃但是已在某一技術領域相對擅長,於是我找了N個他們來面試同一個職務,以彌補身邊沒有一個大牛的不足。這應該算是標準的“三個臭皮匠,勝過一個諸葛亮”的做法。

不過這方面有個需要重視的問題:CEO必須對任何一個員工“其特質是否符合公司文化”進行把關。你的朋友並不如你一樣了解團隊和公司的情況,他們只能在技術上給你幫助,所以還是得慎重考慮後再拍板是否錄用他們。

文章寫到這,我也借此機會謝謝那段日子里面試新人每每都不惜勞苦到深夜12點的Z先生和大劉先生。

4) “發揮最擅長”—— 個人價值最大化

小米CEO雷軍和聯合創始人黎萬強、奇虎360CEO周鴻祎等都以對產品專精和把控嚴謹出名,百度CEO李彥宏也是以技術高能見長,那跟我一樣不懂產品及技術的CEO們該怎麽辦?個人專長來發揮作用!

我一直以來都專註於銷售商務領域,所以我就利用這方面的豐富經驗帶領團隊拓展業務並取得佳績。對創業公司而言,產品是主導、技術是支撐,兩項的確都很重要,但是,用於幫助公司開枝散葉的商務銷售絕對是創業公司重要的生存維他命!所以不要因為不懂產品或技術而弱化自己在公司的價值地位,而且你應該相信跟你一起奮鬥的同心人懂這個。

5)“認清現實,並知人善用”

認清自己公司在行業內的地位是一件挺殘忍的事——如果你們沒有豐沛的資金,肯定燒不起大錢、搶不過BAT;如果你們公司尚未有名,必定搶不過碗豆莢、創新工場、豆瓣或是小米;如果不是做聽起來牛逼閃閃的創新產品,你基本都不用想多麽厲害的人會來加入你的團隊(就算你說你們已經打平Breakeven)。雖然現實殘酷,但你必須面對。在什麽階段找什麽樣的人、不過度期待外來的人、不低估團隊內部人員的潛質等等這些基於現實的認知和技巧,對創業CEO而言也是一種學習和歷練。

移動互聯網行業火熱甚至瘋狂發展已成為時代環境,在這里人才稀缺、人心浮躁、資本泡沫等問題尤為突出,創業CEO在放下身段、貢獻自我的同時,更需要真誠對待與你並肩作戰的夥伴、知人善用,因為統一作戰的高效團隊會更快走向下一個里程碑。

業內牛人雷軍最廣為流傳的一句話是:只要站在風口前,豬都能夠飛上天。我做了一點修改作為本文的結束語——只要認定自己的位置,不懂產品及技術的CEO也能帶領團隊飛上天。

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全球五大出身貧寒的超級富豪

來源: http://wallstreetcn.com/node/208908

年初我們曾盤點過15位來自“貧民窟”的億萬富翁,現在這份名單中多了一位來自中國本土的超級富豪——馬雲。從一無所有到家財萬貫,他們的人生故事中充滿著奮鬥、汗水和機遇。

1,拉里·埃里森

凈資產:480億美元

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Ellison出生於紐約布魯克林區,他的母親是一位單親媽媽,他由芝加哥的叔叔阿姨撫養長大,阿姨去世後,他從大學輟學,此後的八年時間里他都在加利福尼亞打零工。

1977年他創立了軟件公司甲骨文,如今甲骨文已成為全世界最大的科技公司之一。

2,喬治·索羅斯

凈資產:240億美元

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索羅斯是一位美籍猶太裔的傳奇投資者。在早年,為了避免納粹的迫害,他扮作匈牙利農業部職員的教子。1947年,索羅斯逃離匈牙利搬到倫敦的親戚家。為在倫敦政治經濟學院求學他在餐廳做過服務生,也做過搬運工。

畢業後,索羅斯在一家紀念品商店工作,後來才在紐約一家銀行找到了一份工作。1992年,索羅斯成功狙擊英鎊,這讓他一戰成名同時也一夜暴富。

3,馬雲

凈資產:202億美元

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馬雲出生在杭州,從小家境貧寒,他兩次高考失敗,第三次終於被杭州師範學院錄取。畢業後,馬雲被分到杭州電子工業學院教英語,同時兼職做翻譯。

1992年,還在教書的馬雲與同時成立了海通翻譯社,三年後開始盈利,並成為杭州最大的翻譯社。

1995年馬雲第一次來到美國,第一次接觸到了互聯網。意識到中國在互聯網方面的市場空白,他創建了中國黃頁網,但最後以失敗收場。

1999年他已經年薪百萬,卻毅然辭職,創建了阿里巴巴。2014年阿里巴巴在紐交所上市,馬雲成為中國首富。

4,Leonardo Del Vecchio

凈資產:184億美元

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Vecchio有四個兄弟姐妹,但是因母親無力獨自撫養五個孩子,他被送往了孤兒院。長大後他曾在一家生產汽車配件模具和鏡框的工廠里工作,這使得他的手指受到嚴重的傷害。

23歲那年,他創立了自己的模具店,專門生產眼鏡框。現在他創立的Luxottica集團是世界上最大的太陽鏡和醫用護目鏡生產商,旗下品牌包括雷朋眼鏡、奧克利眼鏡、亮視點等。

5,Roman Abramovich

凈資產:95億美元

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Abramovich1966年出生在俄羅斯的薩拉托夫,在他只有18個月大的時候,母親便去世,四歲時他的父親離世。因為失去雙親,他由叔叔和祖父母撫養長大。

隨後他去了俄羅斯工業學院念書,畢業後從事石油貿易工作。

據英國衛報報道,他人生的大轉折出現在1992年,他獲得了當時的俄羅斯企業界大亨Boris Berezovsky的青睞。

在Berezovsky因被控欺詐而逃往英國之後,Abramovich接手他的商業帝國,這包括俄羅斯第五大石油公司——西伯利亞石油公司80%的股份,俄羅斯鋁業寡頭——俄鋁50%的股份,俄羅斯國家航空——俄航26%的股份。隨後他開始進軍私人投資領域。

如今,Abramovich是俄羅斯最富有的人之一,他擁有世界上最大的遊艇,一家波音767,以及切爾西足球俱樂部。

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【專欄】雕爺的互聯網思維“巫術”:小無相功仍是科班出身,數據驅動常被忽視

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1210/148291.html

i黑馬註;所謂互聯網思維本身無非是企業對互聯網工具的一種極致使用,習慣了自然而然就沈澱為企業的思維文化。但到了國內卻成為了近乎於巫術一樣神秘,這恐怕就是東方定性思維與西方定量思維的根本差異吧。
\來源:黑問專欄
作者:樹先生-芒格

雕爺近年很火。從創立到估值超過10億,雕爺牛腩用了2年,新成立的河貍家只用了半年。

雕爺也憑借“餐廳封測”等獨特打法、筆綻蓮花的軟文,成為了“互聯網思維”的代言人,得到了無數對“互聯網”心向往之的傳統老板的追捧。

“三問”雕爺

但雕爺是誰?“互聯網思維”是雕爺的小無相功嗎?他的成功秘密真是如此嗎?

雕爺原名孟醒,北京人。善寫文,好戲劇藝術,嘴間時常飄著菲利普.科特勒、皮娜鮑什等洋人的名字,將坊間的老板們,唬得誠惶誠恐的。

作為互聯網思維的旗手之一,他曾在文章中總結過“互聯網思維”三大定律:

1、依托互聯網做傳播,找到目標客群,也讓目標客群認識你,進行參與,互動

2、以用戶為核心進行產品開發,根據找到的目標客群做精準型“窄眾產品”

3、微小叠代、快速叠代、以互聯網手段收集反饋,迅速改進產品,進行再傳播。隨著功能、服務及產品線的完善與擴充,逐步擴大目標人群。

 

這個定律濃縮起來就是:1、尋找目標客戶  2、產品開發  3、迅速傳播 4 叠代開發。

市場營銷系本科大一的新生們可能看了這個定律有些眼熟,與課本中的STP、4P(product:產品、Price:價格、place:渠道、promotion:促銷)等理論何其相似?扒開互聯網傳播、以用戶為核心等皮毛,雕爺還是一個“菲利普.科特勒”不入門的學徒。

雕爺曾經創辦了3家IT公司,均苦嘗敗果,因此發出感嘆:“1流的人才做IT,1.5流的人才做美容”。他不惜賭上身家性命,創辦O2O移動項目“河貍家”,不過是為了證明自己是個1流人才而已。

人一切的痛苦,本質上都是對自己的無能的憤怒。人一切的目的,只是為了在曾經的屈辱前實現他自己。

這樣一個互聯網曾經的棄兒,所傳播的“互聯網思維”顯然是個笑話。翻翻他操盤的“阿芙學院”、“雕爺牛腩封測”、“河貍家美甲專車”等案例,無非還是他當年在臺灣企業做企劃時的老套路,炒作、傳播那一套而已。

那IT人所信奉的互聯網思維到底是什麽呢?答案是“大數據驅動運營”

 

大數據驅動運營——淘寶的力量

波旬是雕爺的市場營銷負責人,雕爺曾經在知乎上坦言,公司的線上線下營銷,自己已經大部分不參與。作為阿芙的幕後腦庫, 波旬都在關註些什麽東西呢?

他曾經對於“互聯網思維”作出更精細的解讀: 互聯網思維營銷=S(segmentation數據洞悉市場+TP(target+postion共鳴彌散)+4P( 消費者接觸點增殖 )+CRM(成癮性系統)。

很顯然,數據是雕爺成功的營銷鏈條里的第一環,也是他的“互聯網思維”解讀中故意遺漏了的一環。

雕爺近年的飛黃騰達之路始於淘寶。波旬坦言,通過淘寶數據魔方與百度商情等,他們能輕易地洞悉行業規模、趨勢、客單價、顧客購買頻次等,對於宏觀市場與消費者心理進行全維度的解讀。通過直通車、量子恒道等,能夠對於店鋪的UV、流失率、ROI等進行精細化的運營。搭上淘寶的大數據東風之後,阿芙在化妝品市場與傳統企業的對決中一路摧枯拉朽。

淘寶與傳統產業對決的勝出,最核心的原因在於,電子商務架構於大數據平臺,賣的是信息。能夠更低成本、更快速地收集整理數據,從而迅速地對於市場基於數據預測、決策。而傳統行業面臨的痛點在於,產品與服務無法數據化,在銷售完成的那一刻,消費者與企業的數據連接即處於斷裂狀態。

而離開了淘寶的雕爺牛腩,在線下O2O之路卻缺失了這樣強大的數據工具,雖然通過一系列營銷炒作,引來了許多看熱鬧的“非目標客戶”,卻惹來了一堆“難吃極了“的評價與騷味。

如果他們的大數據能力不能持續提高,我們可以預測,雕爺曾經火了,雕爺現在死了。

以Wi-Fi為數據賦能——雕爺牛腩們的解藥

大數據思維具有三個層次。第一,全維度的記錄與描述數據。第二,關聯與挖掘數據。第三,基於數據進行預測與推薦。

以雕爺引以為自豪的牛腩店為例,當前餐飲業賴以決策的幾大參考因素是:客單價、坪效、大眾點評的星級等。這幾個指標是結果性數據而不是原始數據,客單價類似互聯網行業的ARPU,但互聯網中的ARPU值的計算,是以用戶(UV)為基準值的,而客單價是基於客戶(購買者)為基準值的。以這樣有偏差的數據作為決策,顯然忽略了大部分未產生購買行為的潛在客戶。

來看看真正具有大數據思維的餐飲企業是怎樣做的。淘寶數據魔方的創始產品經理,現樹熊網絡的CEO賴傑介紹了海底撈的玩法。海底撈與支付寶試點,在門店中鋪設樹熊WI-FI路由器,通過將手機MAC地址與Wi-Fi定位,實現了對門店周邊十米內人流量的完全記錄(大數據描述),匹配支付寶雲數據庫後,獲得消費者的性別、年齡、購買力等畫像數據(大數據挖掘),在目標消費者進入Wi-Fi構建的電子圍欄時,即可精準性的推薦門店活動與優惠(大數據推薦與預測),從而構建了完整的數據閉環。

所謂互聯網思維本身無非是企業對互聯網工具的一種極致使用,習慣了自然而然就沈澱為企業的思維文化。但到了國內卻成為了近乎於巫術一樣神秘,這恐怕就是東方定性思維與西方定量思維的根本差異吧。

傳統企業只要善於通過Wi-Fi等移動互聯網O2O工具,為自我進行數據賦能,又何事驚慌呢?

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本文僅代表作者觀點,非i黑馬官方立場
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出身小城的你,應該怎樣讀大學?

來源: http://www.infzm.com/content/111603

2015年8月27日,準備報到的大學新生。 (新華社記者 張端/圖)

轉眼又到九月,大學開學在即,願曾經的你或現在的你能在大學里尋找到自己。

如果讓我重讀一次大學,我會希望自己自始至終像一個對世界一無所知但充滿好奇的小孩子一樣,踮起腳尖,永不疲倦地探索更廣闊的世界;開放心靈,從不設定自己的疆域。

“知道”(nz_zhidao)跟你談談如何讀大學的問題。

“在中學里,他伏案學習;在大學里,他應該站起來,四面瞭望。”

大學生活行將結束時,我從許知遠的文章中讀到英國數學家、哲學家、教育家懷特海(Alfred North Whitehead)的這句話,內心的震動難以言喻。當時已是大四學生的我,一面慶幸自己在過去三四年里多少算是保持著站立和眺望的姿態,一面又不免後悔:自己明明可以站得再高些,看得更多些。

所以,如果讓我重讀一次大學,我會希望自己自始至終像一個對世界一無所知但充滿好奇的小孩子一樣,踮起腳尖,永不疲倦地探索更廣闊的世界;開放心靈,從不設定自己的疆域。

這一點,對於和我一樣出身小城鎮的學生來說尤為重要。和大城市長大的同齡人不一樣,我們前18年的人生中沒有博物館,沒有音樂廳,沒有好書店,也不知道大學是否就是高四高五。我們習慣了伏案,因為那基本上是我們唯一能做的事情;我們習慣了自己的小世界,因為就算站得再高,眼前也只有一片荒漠——好在現在有了互聯網,但它還是無法根本性地填平大城市與小城鎮之間的鴻溝,因為大城市的孩子往往更懂得利用互聯網資源,而小城鎮的學生則更多沈迷於網遊。

大學是人類文明的集散地,大學所在的城市也往往豐富多彩。小城鎮和農村的學生步入大學,就好像在沙漠里行走已久的人,突然走進了有取之不盡淡水資源的綠洲。這時,最常見的反應有兩種:一是不敢或不想嘗試身邊的寶藏,繼續伏在案頭,埋頭沿著世俗設定好的路線走下去,四六級、考研、國考、考證、拿戶口、掙錢買房……度過他人眼里“成功”、自己卻深知庸常的一生;二是過於興奮,不知節制,也不懂得如何更有效地利用資源,結果事倍功半,甚至誤入歧途。

如何避免出現這兩種情況?首先當然是鼓起勇氣站起來,看到更多的可能性。但站起來之後,更關鍵的是去尋找“元問題”的答案。

所謂“元問題”,指的是關於如何發現和解決具體問題的問題。它們比具體的專業知識更為重要:如何在這個信息爆炸的年代獲取、甄別、使用信息?如何閱讀一本書或一篇文章?如何思考問題?如何最有效地表達?如何建立和管理個人知識體系?如何管理時間?如何與他人交往?……

對於伏案已久的小城學生而言,這些問題,我們此前很少思考;這些能力,我們也基本沒有接受過有針對性的訓練。它們是明顯的短板,但如果在短時間內被迅速補上,它們也可以迅速幫助來自小城的學生找到自己的位置,在大學的海洋中逐漸獲得如魚得水的感覺。

大學期間需要思考的“元問題”還應包括:我是誰?我為什麽活在這世界上?我怎樣定位自己與世界的關系?我希望自己度過怎樣的一生?……這些問題的答案,都不是伏案能夠得來的,它們需要你站起來,看看頭頂的星空。

很多年後,你或許早已不記得老師在課上說的某個概念是什麽意思,但你一定會因為曾經思索過這些問題而獲益良多。

有人說,最適合放在大學和大學生之間的動詞不是“教”,不是“培養”,而是“熏”。在北大,也一直有“熏出來”這種說法。對於出身小城或農村的學生而言,怎樣才能更好地被“熏”到?請站起來,尋找元問題的答案。

(作者為賓夕法尼亞大學博士生,北京大學校友,原南方周末記者)

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百敗球隊翻身世界冠軍的激勵劇本 睽違30年 小城出身的皇家隊 抱回世界大賽金杯

2015-11-16  TWM

美國職棒世界大賽精采落幕,來自農業州小城的堪薩斯皇家隊,以有限的資源、精銳的操兵,加上團結的力量,打敗各大城市的帝國艦隊,奪回睽違三十年的勝利金杯。這背後是耕耘數十年的汗水與夢想,證明小也能成功、也可以很偉大。

美國職棒球季落幕,密蘇里州的堪薩斯市皇家隊(KC Royals)以四勝一負的戰績,在世界大戰擊垮紐約大都會隊,之前更連續氣走紐約洋基、波士頓紅襪、底特律老虎等資源雄厚的帝國級球隊。小城擊垮邪惡帝 國不能只憑運氣,而是小城市民不放棄大夢想,一連串艱苦逆勢上攻的努力,加上天時、地利、人和的戰果。

堪薩斯城(Kansas City)雖然是密蘇里州最大的城市,但植基在農業發展,最新的產業是動物疫情防治的生技產業。跟紐約、芝加哥、舊金山這些國際化的都會不同,堪薩斯城至今仍保留美國傳統,當地人講話和善客氣,沒有氣勢凌人的霸氣。

發跡:世界噴泉之都

迪士尼大展動畫夢的起點

像堪薩斯這樣的次級城市,要支持一個美國大聯盟的職棒球隊,缺乏大企業捐助、人口遠不及紐約、洛杉磯等大城,甚至連球場都高齡四十二歲,堪薩斯皇家隊上一次奪得大聯盟冠軍,更是三十年前的陳年往事。

不過,小地方還是熱烈擁抱著世界級的大夢想,堪薩斯城一八五三年建城,早期便規畫了各式噴泉,讓路人清洗旅塵、讓馬兒喝水;二次世界大戰後,堪薩斯城內擁有超過兩百座噴泉,成為全球僅次於羅馬、數量最多的噴泉之都。

小城市也能產生具有遠見的領導者,一九二二年、當時二十一歲的華特.迪士尼在堪薩斯城展開他的動畫王國,後來在洛杉磯興建迪士尼樂園,到處都有令人目眩神迷的噴泉,正是他對家鄉的懷念。

然後是年紀比華特.迪士尼小十五歲、藥廠業務員出身的伊文.考夫曼(Ewing Kauffman),一九五○年、三十四歲的考夫曼,當時在車庫創業,設立麥倫藥廠(Marion Laboratories),因為抓到高血壓藥、戒菸口香糖等熱賣藥品,麥倫藥廠在八○年代已經成為年營業額近一億美元的大藥廠。

經營藥廠成功的考夫曼,相信堪薩斯城必須擁有一個自己的大聯盟職棒球隊,一九六九年決定賭下自己所有財富,獨資成立堪薩斯城皇家隊,並出資興建自家球場。

低潮:28年沒打進季後賽

一個球季竟吞敗一百場

堪薩斯皇家隊的球場,在一九六八年破土時,興建預算是七千萬美元,相當於現今的三億五千萬美元(約一一○億元新台幣),對於一個只有十八年歷史的藥廠老闆,巨額的球場興建費用,是個一失足成千古恨的賭局。

同樣的資金如果投在藥廠,利潤肯定比球隊要高出許多,考夫曼為了家鄉的發展,義無反顧地將所有的身家都投入球場興建,以及球隊經營。

噴泉之都所興建的棒球主場,自然必須有地標性的噴泉,一九七三年開幕的皇家隊球場,外野看台設計了一個世界最大的私人噴泉,伴隨著高達一百公尺的超大型瀑布,四十二年來噴泉會在球賽時表演,扮演最忠實的啦啦隊。

從一九六九年球隊成立,歷經十一年,皇家隊才首度打入冠軍賽,並於一九八五年奪得第一次世界冠軍盃。隨著考夫曼的逝去,小城球隊逐漸失去動能,之後竟二十八年沒打入季後賽,二○○二年球季一六二場比賽,吞敗一百場;○四年更慘敗一○四場。

面對「百場敗戰」球隊的崩盤,堪薩斯居民決定以自身的力量來振興皇家隊。○六年,公民投票同意加值營業稅「增稅○.三七五%」,籌集二億五千萬美元來修繕 老舊的球場。接替考夫曼成為球隊老闆的格拉斯(David Glass)也一改「成本節約」的習慣,投入資金重整球隊,包括從日本請回成功振興北海道火腿隊的總教練席爾曼(Trey Hillman),以及強化球員的陣容。

重生:今年奪下最多勝場

小城皇家隊搏倒大都會隊

皇家隊的老闆格拉斯,曾擔任零售業龍頭沃爾瑪(Walmart)的財務長、執行長。二○○○年,格拉斯以九千六百萬美元買下考夫曼的股權,成為球隊的老 闆,但皇家隊卻出現「百場敗戰」的崩盤走勢,一直到○五年格拉斯退休,專心經營球隊,才慢慢從谷底翻身,去年打入世界大賽,今年更創下球隊成立以來最多勝 場,勢如破竹地奪下世界冠軍獎盃。

一五年的世界大賽,象徵著來自農業州、由沃爾瑪前任執行長率領的小城皇家隊,對戰紐約華爾街金融大鱷的大都會隊(大都會隊由花旗集團贊助),結果,小鎮勝利!

(本文作者為紐約大學金融碩士,曾任金控公司副總經理)

撰文 / 乾隆來


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出身論vs文化論

  本土派份子梁天琦自揭母親原為內地新移民,自己亦本在內地出生,殊非什麼“根正苗紅”之道地本土香港人,堪稱諷刺已極。但據說梁其後以此自辯:指自己來港已二十四年,又聲稱“只要認同香港核心價值,便是香港人”云云。對此且請大家參看香桐仁“雪地鴻爪”的一篇“蝗蟲卵反蝗蟲”:http://the-sun.on.cc/cnt/news/20160308/00418_004.html我認為,此文簡直有如一面照妖鏡,足以徹底暴露出所謂激進“本土”派成員及其支持者的真面目,尤其在文章一開首,即以大陸文革紅衛兵來比喻這些人,實在深切肯綮。

  另一方面,蕭若元提出,不應以人的無法改變的出身、背境來判別人的優劣,或作出地域性的界定(即所謂出身論),而應從文化論(意指某人只要成功接受了某地的文化洗禮,便應可被接納為某地的屬民)。蕭若元更特別指出,文化認同往往必須經過一段時間歷程,故此,某人究竟是否認同某地某種文化,往往亦必須給予其人一段受薰陶洗禮的足夠時間(大意),否則要是盲目排拒給予他這種機會,而在對方初來乍到時便即諸多歧視刁難,把他摒諸門外,認定對方難以“教化”、同化,那顯然就是一種有問題的盲目支持出身論的價值觀。

  然而,這次梁天琦的事件,無論從出身論出發,還是從文化論出發,我們似乎都足以印證出所謂“本土派”的荒謬理據與尷尬立場。若單純從出身論,則梁天琦不管在本地生活了多少年,也壓根兒就洗脫不了其天生的“蝗蟲卵”的身份,如此還有何資格去加入“本土派”的“反蝗”陣營?若從文化論呢,即如香桐仁和蕭若元所指出的,所謂“本土派”也根本就沒有任何足以支持其“反蝗”的堅實理據和說服力!

  可以說,什麼“反蝗”、“支持本土”,說穿了原來不外都只是一場美麗的政治騙局罷了!

     又,最初乍聽到這一則消息後,本來第一時間想到的是金庸”天龍八部”中喬峰身為丐幫反遼群雄領袖,後卻揭發自己身世原來竟是契丹人的故事,然轉念一想,把梁喻作喬峰,似乎未免是太抬舉了他了
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出身比你好,比你聰明,還要比你努力(四)


燊哥的兒女眾多,親屬繁衍,為了避免混淆,呢件叫何猷君,1995年出生,是賭王與四太梁安琪的三仔,富二代,有錢固然,同時還要靚仔,有學識,而且他是一位天才兒童,是麻省理工史上最年輕的碩士。

賭王個個仔都有錢,人生不需要解釋,But,你可知道考到MIT金融碩士課程是什麼概念?

2015年世界大學金融專業排名來看,MIT金融專業僅次於Harvard,位居世界第二。可以說,何猷君是貨真價實的天才兒童,考上金融碩士不容易,可怕的是何猷君從小就是這種天才Mode。小學六年級,佢就展現出了非凡的數學天賦,曾參加「世界數學測試精英邀請賽」獲獎,他對數學的喜愛據說是因為陪四太和姐姐逛街。

當他無聊等她們的時候,就會幫她們計算各種不同衣服打完折的價格。所以是因為學會了計算才愛上數學的。中學會考IGCSE中取得十科全 A+的傑出成績,中學考上了英國最負盛名的Winchester College20113月份獲得全英國數學 Olympiad test中以109/120 勝出,更代表學校參加更厲害的Mclaurens數學比賽;然後18歲同時被美國麻省理工和牛津錄取,最後就讀MIT

注意,全港當時考上麻省理工金融碩士的只有他一個人!

天資聰穎、一流教育環境,是何猷君升學路上的助推器。除此之外,就是勤力。他的微博、FB裡大部分都是這種為了讀書不眠不休的論調,名校看似風光,讀起來卻是精神壓力大到壓死人,只能咬牙挺過去



名車、名表、豪宅在他的FB裡幾乎絕跡,最愛曬的就是成績,實習時也是勤勉的態度,全公司都放工,只剩下他在工作;只睡5個小時,眼袋嚴重;為工作奔波到天旋地轉;後來又被MIT的創業精神所感染,想開一家科技公司推出各種高科技產品,把馬雲視作偶像。

19 歲時一手籌辦慈善晚宴Ball,資助青少年留學,從打點到招呼賓客都頭頭是道。201511月,何猷君首次創業,在香港為自己創辦的手機app舉行小型發佈會。他拒絕了媽媽想注資幫忙的好意,想要靠自己起步。

今年1月從麻省理工放假返港,還跑到街頭賣果汁;從他上傳到instagram 的短片中可以看到他穿著白恤衫,站在店內招呼女顧客,並以流利英語對答。期間有女顧客要椰汁,何猷君隨即轉身拿起鎚仔,手起槌落三扒兩撥便成功開了椰子,非常專業,有板有眼。

富二代都要咁搏嗎?還會打掃、做飯、組裝Ikea傢俱、打得一手好網球、還和李娜過過招。


目前何猷君的新女友是新加坡富商林榮福女兒Kim Lim,兩人戀愛過程也是夠閃,情人節巴黎鐵塔下擁吻;還用一條特別的公式向Kimmy示愛,留言:「我們相遇的日期加上生日星座再除以我們的幸運號碼剛好等於520有那麼巧嗎?」

賭王之子、數學天才、MIT、一表人才,智商過人又勤勉沉穩,世界就是咁唔公平,吹咩?



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出身名門,巨虧40億,恒大冰泉到底敗在哪?

來源: http://www.iheima.com/analysis/2016/0622/156830.shtml

出身名門,巨虧40億,恒大冰泉到底敗在哪?
銷售與管理 銷售與管理

出身名門,巨虧40億,恒大冰泉到底敗在哪?

一場具備了足夠資金火力、產品力和傳播火力的大手筆產品運作,最終卻交出了一年虧損23.7億、累積虧損40億的巨虧成績,為什麽?

2013年年底,地產界大佬恒大吹響了多元化號角,推出了首個跨界快消領域產品——恒大冰泉,計劃2014年銷售100億,2016年達到300億,一時間吸引了媒體和眾多人關註!

但是這個出身豪門的產品,並沒有取得預想中的輝煌,2014年目標100億,實際銷售10億(9.68億),而2013、2014、2015年1-5月累計虧損達40億。

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一場具備了足夠資金火力、產品力和傳播火力的大手筆產品運作,最終卻交出了一年虧損23.7億、累積虧損40億的巨虧成績,為什麽?

表面上看是恒大策略失誤,而深層問題是恒大遭遇跨界困境

跨界困境是商業常見的一個問題!隨著企業發展,業務會擴張至新領域,但是兩個領域往往在商業運作上會有所區別,從產業特點到營銷打法、乃至於適應的團隊都有所區別!

跨界成功,並非不可能,但前提是要掌握新領域的運作規律!如果掌握了新領域運作規律、能嫻熟運作,跨界有成功可能,企業商業帝國版圖進一步擴大;而如果企業相反,沒有掌握新領域規律,且帶著過去成功的過度自信,輕視新領域,往往會遭遇重大挫折!

恒大冰泉所遭遇的問題也源於後者!

出身豪門的恒大冰泉

資金、產品、傳播推廣都具備很強實力

結果卻是巨額虧損!

對於恒大冰泉而言,有著很好的出身,有著強大團隊,一支在中國地產市場爭雄稱霸的團隊,一支讓地產業敬佩的團隊,但是很可惜,這支團隊的跨界並不成功!

在中國地產業,恒大是絕對的霸主之一,著名地產界“華南五虎”,許家印以其鐵腕管理打造出了一個商界傳奇!

雖然今天恒大廣為人們所知,是與恒大足球隊緊密相連,但實際上,恒大之前在地產業就已很影響力,早期與合生創展、碧桂園、富力、雅居樂,並稱地產業“華南五虎”,其後一步步登上中國地產10強、5強、3強,乃至於亞軍,甚至未來可能沖擊老大萬科第一寶座。

1996年,38歲的許家印創立恒大,之後跑出了火箭速度

1999年,恒大首度躋身為廣州地產10強企業2000年,恒大排名躍升至廣州第6位

2004年,恒大首度躋身中國房地產10強企業

2010年,恒大躋身中國房地產前五

2013年,恒大銷售首次突破千億

2014年,恒大躋身中國房地產前三,銷售規模突破1300億,達1315億

2015年,恒大以2050億銷售額,僅次於萬科,摘得中國地產業績第二

而且特別值得一提的是,恒大與老大萬科的差距已從2014年的836億(萬科2151億、恒大1315億)縮小到577億(萬科2627億,恒大2050億),未來恒大極有可能對地產龍頭老大萬科的第一形成重大沖擊!

可以說,恒大在地產行業是極為成功,恒大地產團隊的戰鬥力也是超強的!

作為來自於資金實力最雄厚的地產大佬恒大,恒大冰泉出身無疑具備了很強實力基礎!

可是出身豪門的恒大冰泉,原本具備多項優勢,結果卻是巨虧!

恒大冰泉是含著金鑰匙出生的,出身於年銷售規模千億,凈利潤百億的恒大集團。

而在運作之初,從商業運作的角度而言,具備了多項優勢——投入資金實力、產品特點和傳播推廣力度,都具備很強的實力和競爭力,但是,結果卻是巨虧!

一個充滿超強資金實力和商業運營能力的團隊的跨界之戰,卻遭遇了失敗!

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恒大冰泉本優勢明顯

1)資金優勢

這一點可以說,做快消的沒幾個企業可以和恒大比財力,位列中國富豪榜前15位,2013年銷售1003.97億、凈利潤137億,2014年銷售1315億,凈利潤180億,2015年銷售2050億、凈利潤173億,3年累計營收超過4300億、凈利潤超過490億,在中國商界都屬於絕對的超級實力大佬!

作為地產富豪的許家印進軍快消,投入也是大手筆,一出手都是十億級的,資金實力雄厚(這是多少企業夢寐以求、卻沒有的),截止2014年底,恒大冰泉累計投入超過55億!

2)產品優勢

客觀說,恒大冰泉還是有一定的產品優勢,長白山天然礦泉水的訴求還是頗具優勢!做水飲品、產地資源尤為可貴,一般都會占據自然優勢的區域,如雪山、天池、自然湖水等,在人們的心理,優質的好地產好水,產地好就意味著溢價,價值,如依雲占據了阿爾卑斯雪山、國內的農夫山泉占據千島湖、昆侖山占據了昆侖雪山的概念。

而恒大所打出的長白山這一天然優質資源,還是有很大亮點,而恒大的名字“冰泉”也非常不錯,這個訴求甚至讓國內的水飲品巨頭農夫山泉感受到了壓力,原本以千島湖為主打宣傳的國內飲料巨頭農夫山泉,把自己的傳播主力訴求變成了長白山,然後對水源、工藝、設計等進行全方位的傳播,說明恒大冰泉這個產品占位不錯,如果被恒大冰泉抓在手里、搶在手里,從產品的訴求上,絕對具備對壘PK的實力,結果就會很危險,於是我們看到農夫山泉下了很大的功夫,而現在農夫山泉基本把長白山這個優勢概念搶到手里了,恒大很可惜!

3)傳播推廣優勢

產品的營銷推廣,傳播推廣是其中的重頭戲,傳播推廣力度越大,意味著知名度越高,傳播知道的人就會越多,引來大量消費者關註、感興趣,就會存在消費的可能,當然能否說服是另一方面,不過有了流量,就意味著有可能,如果再說服力上再做好工作,加上產品有特點,打開市場就是必然的事情。

而在恒大冰泉推廣上,恒大集團先後投入了大量的推廣資源,先是2013年11月9日晚上恒大首次奪得亞冠(也是國內第一個俱樂部奪得亞冠)、全球矚目之夜,恒大冰泉的胸前廣告出現了在了萬眾矚目之下,一夜成名,緊接著2013年11月10日,恒大召開了恒大冰泉的發布會,而後,又開始了媒體的大面積傳播推廣(無論是網絡媒體,還是電視等媒體都是投入資源非常多),從傳播推廣角度而言,投入絕對大手筆,可以說是超級雄厚。

強優勢未能一炮打響,出現巨額虧損

就一個項目運作而言,恒大冰泉是具備多方面的優勢,資金優勢、產品優勢、傳播推廣優勢,但是結果卻有些意外,很強的優勢並沒有一炮打響,相反卻出現了巨額虧損!

2015年恒大曾計劃分拆恒大冰泉單獨上市,根據當時普華永道的審計數據顯示,恒大礦泉2013年、2014年和2015年1月至5月分別營收3480.22萬元、9.68億元和2.84億元,凈利潤分別為-5.52億元、-28.39億元和-5.55億元,累計額虧損高達40億。

40億,絕對不是一個小數字,對於資金雄厚的恒大(2013-2015年凈利潤超過490億)而言,不是問題,但對於一般的企業而言,絕對是滅頂之災!

但是,在這個過程中,有一個問題無法不引起人們的思索!

出身豪門、又具有很強的優勢,卻出現了巨額虧損,為什麽?恒大冰泉到底敗在哪里?

為何這麽強大的實力,卻成了這種結果?

究竟什麽導致了恒大冰泉的失利?

恒大冰泉失利主要原因:跨界困境

—— 過度自我智力優越感、導致決策失誤

所有企業進入一個新的領域,都會或多或少要交學費,畢竟從原有的操作行業、領域跨界進入到一個新的領域,無論是操作經驗、還是資源都需要積累的過程,但是如果意識正確,這個學費就會交的少一些,如果意識錯誤,交的學費就會多一些。

但是,很多企業在跨界過程中卻會習慣性的犯一個錯誤——智力的自我優越感!

很多行業大佬在進入一個新的領域時,過去的成功讓他們進入一個新的領域時,往往帶有智商優越感,認為新的行業、領域的企業操作水平都一般,自己一進去就能把他們打的落花流水,而且特別值得一提的是,他們在新領域做產品時,往往動不動就會要做這個領域的高端。

而實際情況是,無論是新領域、還是新領域的高端往往是需要積累和沈澱,要具備足夠的實力才能做到,於是,我們看到這些進入新領域企業的,很容易折戟,如貴州百靈藥業進軍飲品,要做高端飲品,推出膠原蛋白飲品愛透,售價10.5元,遠高國內普通飲料,還有國內做手機的,某品牌剛進入的就要對標蘋果,號稱xx第一,但是差距太大,結果賣不動,把自己掛那了,結果不得不降價,而貴州百靈的愛透項目在幾億投資後宣布放棄,類似的例子還有很多。

進入一個新的領域,要有一種敬畏的心態,要理性認清自己的實力,從一個相對容易操作的區間進行操作,打開一個突破口、打出知名度和空間,再進行拓展!

而不要一開始就要做那個領域里最難做的,無論是自身實力,還是各方面資源都不具備,選一個最難做的領域操作,無疑就把自己逼上了絕路,很容易掛了。

而恒大進入礦泉水領域,所喊得口號和目標都超越了行業規模,都看出企業對於這個新領域的認知是多麽的自我膨脹!

中國的礦泉水市場和很多市場類似,主要規模集中在中端市場和中低端市場,高端市場不好做,規模相對較小,2013年中國整個高端水市場整體不過50億,而中端、中低端相對雖然比高端市場大,但幾個大佬(農夫山泉、怡寶、康師傅)總銷售量不過300億左右,而且都是運作多年,即使加上高端,業內幾個大佬的總量不過300多億。

而恒大為自己的恒大冰泉制定的目標是第一年即達100億,3年達到300億,而且恒大當時產品定價屬於中高端,整個中高端不過50億,整個行業的幾個大佬(包含了高端、中端市場、中低端市場)也就300多億銷售額,恒大卻要在短短3年時間,在中高端市場,催活超過整個行業所有大佬的總量,足見恒大冰泉對市場認知是多麽膨脹。

而恒大也為自己這種跨界的膨脹認知付出了巨大的代價!這種錯誤的認知和指導思想的結果,必然引發決策的失誤,導致問題發生!

恒大冰泉跨界決策失誤後

引發的幾個問題

跨界是個檻,是個要過的關,企業千萬要慎重! 

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而跨界中常見的問題——“自我智力優越感,認為新領域的企業水平一般、操作能力一般,自己一進去就會把他們打的落花流水”的思路認知,會引發企業不對新領域的運作特點重視,不做深入研究、分析,從而導致諸多策略失誤,導致運作陷入困局!

恒大冰泉出現的系列策略問題,也正是和這些有關!

1、定價問題——對中國水飲品行情不了解,定價太高

這是恒大冰泉操作最失誤的一點,客觀說在2013119日,在恒大的亞冠奪冠慶典上,作為中國首次奪取亞冠,萬眾矚目的時候,恒大冰泉的標識公布,恒大冰泉賺足了眼球,包括之後的廣告傳播,都吸引了足夠的眼球。但是有個問題一開始也就暴露出來。成為致命軟肋,那就是定價太高。

國內以前的飲料類產品的價格在3元以內,甚至以往是是2.5以內,可口可樂和百事曾經的2.5元都被認為價格不低,經過這麽多年飲料價格才過了3元線、4元線,超過5元就會賣的一般,甚至很差,直到2016年,大家才開始在5元價格線上做文章,在恒大冰泉上市那個時期,國內飲料主要集在3元以內!

在大眾心理上,水的價值和飲料相比差多了!在價格線上遠低於飲料!遠低於3元!這也是為什麽水飲品的價格和飲料價格相差甚遠的原因。

市場上走量最大的兩個水飲品,康師傅礦物質水1元左右一瓶(對比康師傅的飲料都是3元及以上,水遠低於飲料的定價),另一個算是售價相對較高的農夫山泉終端售價1.5元一瓶,而恒大冰泉卻定在3.8元一瓶(甚至4元以上),幾乎是同類的兩倍以上(即使你說成本高,但是消費者不理會,因為消費者有自己針對水飲品的心理價位,不會因為你的成本高,就出高價買你)

也許他要對標國內把價格定在高端的昆侖山,雖然昆侖山在國內高端水占比可以、但是畢竟高端市場有限、相對國內整體水市場占比一般,遠無法與農夫山泉、康師傅相比,更遠無法與他們的涼茶產品加多寶相比,而其他價格位於高端的水飲品在中國市場的銷量都不大,恒大即使再大規模廣告轟炸,也不可能把這個市場變大,恒大高達55億的累計投入,幾乎相當於整個行業所有高端水品牌的銷售總和,而昆侖山投入運作多年(2009年已開始運作),銷售額也未達到這個數目,結果就是2014年恒大冰泉銷售10億(9.68億)。

營銷上有“定價定天下”的說法,價格定的不到位,可能就會把企業放到一個尷尬的境地。而在大眾心理,水和飲料是完全兩種不同價值的飲品,3.8元在飲料里已經算是較高的了,在水里面就更高了,基本上把自己弄到比較尷尬的境界了!

客觀說,恒大在幾次摸索之後,在產品賣點上已經找到了不錯的訴求方向,“恒大冰泉——3000萬年長白山原始森林深層火山礦泉,世界三大黃金水源之一”,充分體現了水源的獨特賣點和價值,訴求還是很吸引人,如果價格合適,對市場會很有沖擊力,絕對能在市場上形成巨大沖擊!

而2014年的夏季,飲品市場銷售旺季,農夫山泉確實有過緊張和擔心,很認真的對待恒大冰泉,在終端進行了大量備貨,而一個夏季下來,農夫山泉已經完全沒有緊張的必要了,因為不用農夫山泉動手,恒大早把自己掛在尷尬處境了。

2、傳播訴求的不足——變換太快

傳播的訴求要解決一個“消費者為什麽要麽買”的理由,要能說服吸、引消費者,在傳播的過程中最好堅持的打一段時間,把這個購買理由很強的嵌入到消費者的心智中,形成產品的獨特個性。

中國的商業戰神史玉柱曾經說過廣告最怕變來變去,它其實是一個投資,是對消費者大腦做的一項投資。如果你廣告語老變的話,一年兩年就變個廣告語,那前面的積累就全丟掉了,前面的投資就等於全浪費了。所以廣告語能不變盡量不要變。

而我們在恒大冰泉投放的的廣告中看到,恒大的訴求一直變來變去,如果說早期空喊恒大冰泉,對消費者吸引力有限、需要變化情有可原,而當恒大逐漸找到“長白山深層火山礦泉、世界三大黃金水源之一”的訴求時已經比較有吸引力了,這個點如果持久打,在消費者心中構建起獨特的“世界三大黃金”水源之一價值,並搶先將長白山賣點與產品相連,在消費者心智占位,能有效構建出強大競爭力(從農夫山泉將訴求內容也轉到長白山找水、建廠,足見對這一賣點的重視和價值)!

但是很可惜,我們看到恒大冰泉的訴求,越來越亂花漸欲迷人眼人,各種變,到後面恒大的訴求都變成了做飯的必用品,煮飯做飯都用恒大冰泉(是不是有點太難了,做一頓飯要增加多少費用?),然後是“一處水源、供應全球”,現在又是“一瓶一碼”,里那個有吸引力的訴求越來越遠。

這其中廣告頻繁變換的一個因素就是,太希望拉動銷量上升,但是主要引發消費者購買障礙的是價格,成了致命門檻,而恒大認為廣告效果不好,於是不斷變來變去,這種頻繁的變,不僅沒達到上量的效果,反而引發了消費者的品牌認識模糊!

這里可以對比,農夫山泉當年的兩個訴求,“農夫山泉有點甜”“我們不生產水、只做大自然的搬運工”都堅持打了很多年,也徹底在消費者心中構建了“農夫山泉=好品質水”的品牌形象,最終構成了它的銷量。

這點上,恒大冰泉有些可惜!

3、渠道大躍進

“快”與“質量”很難做到兩者同時兼得!

在快消領域,渠道極為重要,甚至是生命線!更為重要的是渠道終端是一個需要慢工出細活的領域,是一個下苦力、費工夫的工作!

恒大冰泉對於渠道的投入很大,成立了多個分公司運作,憑借雄厚資金實力,迅速組建了龐大的團隊,投入大量資源運作。

但是,恒大冰泉一開始就在渠道上才采取了大躍進式的運作,在初期,恒大冰泉曾表示一月鋪貨20萬個終端,如上所說,渠道終端是個需要下“笨”功夫的工作,需要精細的下苦功夫,一個月20萬個終端,可想而知,雖然有數量,但是質量能能做到什麽程度?

並非渠道快速運作不好,為了上市求快速鋪貨無可厚非,但是渠道終端要想做好,不是鋪完貨就完事了,是一個需要精耕、養的工作——客情關系、終端陳列、終端宣傳物料等等有很多精細工作要做,一個月鋪貨20萬個終端背後,雖然量上的數字很大,但是“質”能否保證就要打問號了!

4、操作節奏不足——太過操切

進入一個新領域,太過操切往往容易得到相反的結果!畢竟進入一個新領域,從不懂、到慢慢適應、再到熟悉、找著感覺,最後成為頂級高手,需要一個過程,而不能一蹴而就!

在恒大冰泉廣告訴求頻繁變換的背後、以及渠道擴張大躍進的背後,所反映的都是操作團隊的過於操切,太急!

也許是當時誇下的“2014年銷售100億,2016年銷售300億”的目標壓力,導致團隊過於操切,非常想快速上量,特別是廣告變來變去,非常想有一個快速拉動銷量的效果。

但是任何一個品牌都有一個成長的過程,而且恒大的品牌要在消費者的心中實現從地產到水飲品的跨越,有個接受過程,一旦能跨越過去,後面增速就會加快,很可惜,我們看到了恒大的操切,恐怕恒大是所有快消產品中,廣告內容和訴求更換頻率最高的飲品,結果讓大家對恒大到底是什麽,以及為什麽購買越來越模糊。

而現在農夫山泉已經把長白山這個概念資源占領的越來越強,從水源尋找的認真精神,到工藝的嚴苛要求,再到人性化的設計等,在消費者心中看到農夫山泉做的多麽與眾不同。

5、團隊不足——對行業的摸索成本變大

行業有不同,要想操作好,懂行團隊尤為重要,這點上,我們看到恒大有著很大不足!

在恒大開始操作恒大冰泉的時候,主力的團隊都來自於恒大地產,地產業和快消品在操作上有相似的地方,恒大過去的利器,媒體推廣是可以依舊發揮作用,但是兩個行業還是有些區別,不同的渠道資源,操作細節等。在後面恒大意識到這個問題,開始吸收一些快消行業的人加入進來,原地產團隊逐漸減少。

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相對照,恒大也有跨界成功例子,那就是足球領域——恒大操作足球產業的時候,是運作非常成功的,恒大懂得引進足球領域里的專業人才來做專業的事情,聘請專業頂級的足球領域的人才來操作,在資金的投入下,引進了專業的人才(知名教練、優秀球員),最終成就了一個記錄——五奪中超冠軍,兩次亞冠。

但是,恒大在操作冰泉上卻沒有這樣,卻沒有遵循快消領域、礦泉水領域的規律,企業付出的代價更高。恒大冰泉,2015年下半年有所調整,——但是錯過了市場第一次啟動的良機,市場操作如不能第一次一炮打響,後面難度加大。

2015年9月,恒大冰泉在廣州宣布,對旗下所有產品進行降價,最高幅度達50%。

其中,主打產品500ml裝從此前的4元調整為2.5元,降價近4成。此外,350ml、1.25L、4L產品全國零售價也分別從此前的3.8元、6元、25元調整為2.5元、5元和 12.5元。最多降價幅度達5成。

降價背後一方面反映了銷售困境,另一方面說明管理層開始對礦泉水市場有了比以前理性的認識,但是時機已經失去了很多,特備是那個上市萬眾矚目中的第一次上市。

不管怎樣,這個調整比以前會有所改觀!會讓形勢好轉一些!

但是相對而言,恒大冰泉錯過了最好的第一次上市良機!

在市場操作上,第一次的啟動至關重要,如果能一炮打響,打下一個好的基礎,無疑對後面發展極為有利!

而一旦前面一次啟動沒把市場做起來,到後面二次啟動(N次啟動)難度就會越來越大!

在恒大冰泉正式運作的第一年,曾經引發了農夫山泉很大的緊張,在終端大量備貨,準備在飲料銷售旺季的PK戰,在傳播上也大量傳播自己在長白山的找水、長期建設等工作,從傳播和終端上進行防禦。

但是經過一個夏季之後,已經摸清了恒大冰泉的實力,已不在農夫的對手之中,2015年2月農夫山泉掌門人鐘睒睒接受采訪時,更是直言了對手成績的慘淡!

現在,恒大冰泉基本已不在農夫山泉主要對手行列,農夫山泉的廣告已不把主要精力放在長白山,找水與建設的傳播,與恒大爭搶長白山這個賣點,而是變成了“訴求工作人員的送貨、客戶服務、對產品和企業的認真和自豪感”為重心,說明當初那個可能引發市場沖擊的安全警戒早已解除。

跨界成功,並非不可能,但前提是要掌握新領域的運作規律!如果掌握了新領域運作規律、能嫻熟運作,跨界有成功可能,企業商業帝國版圖進一步擴大;而如果企業相反,沒有掌握新領域規律,且帶著過去成功的過度自信,輕視新領域,往往會遭遇重大挫折!

而有時候,企業過去的經驗、成績,往往會成為新領域的包袱!

客觀說,恒大冰泉在目運作的過程中推到了接近引爆點的時刻——雄厚的資金實力、大面積的傳播推廣(無論是亞冠奪冠慶典上的推出、吸引了大量的眼球,還是後面的大面積媒體推廣)、極具賣點的產品和訴求(長白山深層礦泉,世界三大黃金水源之一),都具備了引爆市場的條件,但是栽在了價格上、栽在了太過操切上,非常可惜,而後一系列傳播訴求的變換,不僅沒有打動消費者,反而讓大眾迷失了。

這麽好的條件,出現了這樣的結果,真是非常可惜!

目前在調整後,也許狀況有所改觀,但是畢竟最好的機會錯失了,很可惜!對於恒大冰泉而言,這個本具備很多優勢的項目,運作難度越來越大!

不過整個過程中,恒大冰泉所經歷的一切,跨界所遭遇的困惑和策略問題,都值得營銷人深深思索!

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不抽血100%查出早期肝硬化 “清華出身”的海斯凱爾獲B輪億元融資

不抽血就能完成早期肝硬化的100%準確檢查,清華大學在生命科學領域開發的新技術正在資本市場受到追捧。

8月4日傍晚,醫療技術公司海斯凱爾宣布獲得B輪億元投資,該公司是無創肝纖維化診斷和國內慢性肝臟早期診斷領域企業,君聯資本、本草資本及長安私人資本共同完成了此次戰略投資。

公開資料顯示,海斯凱爾是清華大學產業化的醫療科技類公司,公司核心產品FibroTouch是中國完全自主技術在肝臟纖維化診斷技術領域的重要突破,性能達到國際水平,是國內肝纖維化無創診斷領域自主知識產權品牌。

全球擁有著龐大的肝病人群,慢性肝病嚴重威脅到人類的生命健康和生活質量,為實現慢性肝病的早診斷、早治療和早康複,國內外學者和研發機構均投入大量資金和精力以期改變傳統的活檢和血清檢測的弊端——瞬時彈性成像技術已經被認為是肝纖維化無創診斷技術的重要突破,首都醫科大學附屬北京友誼醫院肝病中心歐曉娟教授等人對兩款采納該技術的無創肝纖維化檢測系統針對慢性乙型肝炎患者肝纖維化程度的評估效果進行了研究比較,中國企業海斯凱爾自主研發的FibroTouch的檢測成功率達到100%。

現階段,這種安全、快捷、有效的成像特點在肝病高發人群健康篩查、肝纖維化人群病情診斷、患者長期隨訪方面都顯示出明顯的優勢。

國際著名的肝病專家,前任國際肝病學會主席、現北京友誼醫院肝病中心主任賈繼東教授表示,慢性肝病在中國乃至全球都是重大疾病,也是重大公共衛生問題,創新的無創肝纖維化檢測技術的普及和推廣,將有助於肝病的早期診治,有效降低社會成本和疾病負擔。

而這一革新的技術在過去的兩年時間也已經開始迅速占領中國的大醫院市場。

海斯凱爾向第一財經記者提供的數據顯示,截至目前,全國各級重點醫院的FibroTouch用戶已超過400家,包括北京友誼醫院、北京地壇醫院、中日友好醫院、上海瑞金醫院、新華醫院、華西醫院、西京醫院等數百家知名三甲醫院投入臨床應用,服務近百萬肝病人群;同時,越來越多的基層醫院也開始使用FibroTouch,該產品已經成長為肝纖維化無創診斷領域中國自主知識產權第一品牌。

據悉,2016年下半年開始,海斯凱爾將沿著國家“一帶一路”戰略沿線布局國內外市場。國內方面,青島、貴陽、烏魯木齊、西安、長沙都是公司的重點推動城市,預計未來幾年中國這些城市的無創技術應用市場會保持快速成長。

而對於海外市場,海斯凱爾創始人邵金華博士告訴記者,全球肝病高發和高費用區東南亞將是其下一步的重點區域市場。

“醫療行業主流基金君聯資本的加入,將推動彈性剪切波及無創技術在人體醫學診斷領域的普及,也將加快海斯凱爾FibroTouch的國際化進程。”邵金華表示。

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王恩東辭職 營銷出身的彭震擔任浪潮信息新“掌門人”

來源: http://www.nbd.com.cn/articles/2017-10-18/1154916.html

每經實習記者 宗旭 每經實習編輯 梁秋月

10月17日下午消息,浪潮信息(000977.SZ)發布公告稱,同意王恩東由於工作原因提請辭去所有職務,同時聘任彭震為公司總經理和首席執行官。再加上此前四月份離職的副總經理郭繼軍,半年時間浪潮信息正副“掌門”先後換人。

經濟學家宋清輝在接受《每日經濟新聞》記者采訪時認為,兩名高管離職對公司的生產經營和公司形象會產生十分不利的影響。不過,在廣州司律股權基金管理有限公司總經理劉偉傑看來,浪潮信息體量龐大,這頂多是一個小波動。

不過對於新上任的彭震來說還有問題要處理,當下標準服務器利潤空間正在不斷被壓縮,浪潮信息的毛利率也在隨之持續下降。

半年時間 正副總經理先後離職

據悉,浪潮信息日前召開董事會,會上提及了兩起人事變動:同意王恩東由於工作原因提請辭去董事會副董事長、首席執行官職務等相關職務;聘任彭震為公司首席執行官,任期自本次董事會審議通過之日起至本屆董事會屆滿之日止。

浪潮信息方面稱,王恩東的辭職未導致董事會成員人數低於法定最低人數,其辭職不會影響公司董事會正常運行,辭職報告自送達董事會之日起生效。王恩東先生辭職後,將不再擔任本公司的任何職務。

據了解,王恩東1991年從清華大學碩士畢業後一直從事計算機系統結構設計、關鍵技術研究和工程實現工作。

2012年浪潮信息高層人士大換血,原董事長董事長孫丕恕、副董事長辛衛華以及副總經理王春生均辭去上市公司所有職務,同時聘任王恩東為浪潮信息首席執行官。此前浪潮信息在接受《每日經濟新聞》記者采訪時表示,此次新任人員都是由原董事長孫丕恕親自推薦。

王恩東在接管浪潮信息後開始著力發展服務器,於2013年研發成功“十一五”國家863計劃重大專項——32路關鍵應用主機,並被正式命名為“浪潮天梭K1系統”,該項產品獲得2014年國家科技進步一等獎,中國也成為繼美國、日本之後第三個有能力研制32路高端計算機的國家。2016年底,浪潮又發布了更高端的新一代關鍵應用主機M13,可擴展1000個以上的計算核心。

在王恩東的帶領下,浪潮信息在X86服務器市場也所向披靡。

據IDC發布的X86服務器市場調查報告顯示,2017年一季度中國X86出貨量達到49.3萬臺,銷售額為18億美元。浪潮服務器獲得本季度銷售額第一,市場份額為19.9%,增速15%。

不過值得註意的是,今年四月底浪潮信息副總經理郭繼軍也由於工作原因辭去公司副總經理職務,辭職後將不擔任浪潮信息任何職務。半年時間,浪潮信息正副“掌門人”先後離職。

經濟學家宋清輝在接受《每日經濟新聞》記者采訪時表示,先後兩名高級別的管理人員離職對上市公司來說不正常,這會對上市公司的生產經營和公司形象產生十分不利的影響。不過,在廣州司律股權基金管理有限公司總經理劉偉傑看來,雖然會有影響,但只是一個小波動,影響不大。

圖片來源:浪潮信息官網

行業競爭白熱化 浪潮信息毛利率持續下降

不過,對彭震來說,雖然成功成為浪潮信息的掌門人,但這並不是一個輕松的工作。

《每日經濟新聞》記者註意到,服務器行業屬於知識密集型和資金密集型相結合的行業,市場集中度較高,當前市場競爭趨於白熱化。ZDC在《2017年上半年中國服務器市場研究報告》中指出,雖然服務器屬於高利潤產品,但是這種現象在x86服務器中並不明顯,尤其標準服務器利潤空間正在不斷被壓縮,而這種情況在浪潮信息身上可見一斑。

2015年上半年、2016年上半年及2017年上半年,浪潮信息服務器及部件業務營收分別為39.63億元、58.04億元和90.04億元,與之對應的毛利率分別為14.38%、13.56%和10.46%。通過對比可以看出,浪潮信息營收雖然在持續增長,但是毛利率持續下降。

獨立雲計算產業分析師羅亮在接受《每日經濟新聞》記者采訪時指出,浪潮信息服務器的銷售增量目前主要來自互聯網大客戶行業的數據中心市場,並且這部分業務的占比在大幅提高。不過在面對這部分客戶時,浪潮信息的議價能力一般,雖然公司營收大幅增加,但利潤的增長卻非常有限。

與此同時,內存等元器件價格還在上漲,幾項關鍵因素疊加,進一步擠壓了浪潮服務器產品的毛利率空間,並最終導致凈利率的降低。

不過,據羅亮介紹,浪潮在四路和八路等高性能服務器產品上的出貨量在整個行業中占據優勢,這部分產品的出貨量占比進一步提高,則有望提高浪潮信息的利潤率。

另外,作為王恩東繼任者,彭震於1995年就已經加入浪潮集團,在信息技術領域擁有超過20年的工作經驗。近年來,彭震主要負責浪潮信息全線產品的營銷體系,包括服務器、存儲、信息安全業務的產品、銷售、渠道、市場推廣等工作。此番擔任總經理職位,或許會給浪潮信息帶來一些改變。

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