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中環在線：公關小公主兩招生擒名嘴 李華華

如何危機公關

http://past.nbweekly.com/Print/Article/12107_0.shtml

      

「公關專家」賴昌星：當初還不如做一個菜農

http://www.chuangyejia.com/norm.php?id=2565&PHPSESSID=66956ff086221f6045aa8bb4573cdd7b

    2011年7月23日下午，結束了長達12年外逃之旅的賴昌星抵達首都國際機場。他上一次來京，是在1999年春節後，和他一起抵京的還有5000萬人民幣現金——他試圖赴京「滅火」。但來自中國政府最高層的「火」，在隨後的大半年裡，燒掉了他的整個帝國。

　　1999年以前的20年裡，這個身材矮小的福建男人，從一個挖溝工人慢慢成長為廈門市的「模範市民」、公安部春節晚會的座上客以及中國「最著 名」的商人。而1999年之後的12年裡，他從中國最著名的通緝逃犯、安大略省最一擲千金的賭徒，變成了一個甚至需要舉債度日的人。

　　賴曾經所擁有的「輝煌」的20年，是中國經濟過山車式增長的20年。從「國民經濟頻臨崩潰」到成為「世界工廠」，賴在中國經濟的蓬勃發展中，狡 猾地捕捉生財機會，賴氏企業的走私船隻的引擎，和中國經濟的引擎一樣強勁。但到1999年賴昌星案發前夕，賴的運作模式已經如此的不合時宜——賴昌星外逃 幾個月後，中國加入世貿的談判將獲得關鍵性突破，關稅降低，將直接擠壓走私的利潤。

　　即使拋開法律的因素，單從時代的角度，賴昌星是一個注定要被淘汰的人。他外逃後兩年，多哈召開的世貿組織第四次部長級會議上，審議並表決中國加 入世貿組織;他外逃後11年，中國成為全球第二大經濟體並成為全球最大的奢侈品市場。是的，奢侈品——當初，賴是以販賣走私磁帶和塑料電子手錶開始的。

　　「格外落寞」的「公關專家」

　　過去的12年裡，中國政府一直在努力促成賴昌星的遣返。中國政府給加拿大政府施加了巨大的壓力，要求遣送賴昌星回國。

　　「我們不能干涉自己的法院體系，我們不能強迫得出一個結果。」美國人麥健陸(James McGregor)曾在2003年訪問過賴昌星，在他的「十億消費者」一文中，轉述了一名曾參與過多次會談的加拿大高層官員的話。

　　賴昌星在加拿大的律師馬塔斯告訴南方週末記者，中國大陸的專案組曾攜賴昌星的哥哥一起以貿易代表團名義進入加拿大。他們和賴昌星在一家酒店會面，並打算將賴昌星帶回中國。但見面沒有什麼成果。在過去的12年中，賴昌星與中國政府人員之間一直保持聯繫和談判。

　　就在被遣返前兩週，賴昌星給加拿大《環球華報》主編黃運榮打了個電話：「我搬家了」。

　　黃運榮第一次見到賴昌星是在2002年拘留聆訊的法庭上。1999年初，賴初到加拿大，其實並沒想過會在這裡呆很久，他一直和國內保持非常密切的聯繫。白天他習慣去賭場，一邊賭錢，一邊等著「國內擺平之後就回去」。

　　逃亡12年，賴昌星早有倦意，跟蹤觀察賴昌星12年的加拿大華裔作家丁果回憶，賴多次對他說，回去總要回去的，只是時間問題。同時，他也沒有否認過，他與北京的溝通渠道是暢通的。

　　丁果分析，賴為他的回國作了最重要的準備：同意前妻曾明娜和孩子們相繼回國，這是打探和鋪路。

　　2006年，賴第一次距離被遣返前所未有的近。當年6月16日，加拿大邊境服務局的官員將賴昌星逮捕，送入拘留所。賴昌星本來沒有異樣的感覺，但到了晚上十一點，移民部的車和警方的車同時達到，賴昌星驟然緊張，以為就此遣返，絕望之下，以頭撞柱。

　　之後辯護律師馬塔斯出席聆訊四個小時，要求延緩遣返、更換遣返前風險評估機構。當月30日，法庭在審理賴昌星申請暫緩遣返一案後，賴昌星確定不 會在原定的26日被強制遣返，他也暫時獲得了自由。他主動邀請溫哥華和外地追訪的記者到一家中餐館喝早茶，可謂是他逃亡十二年中，唯一一次對媒體「擺排 場」的行動。

　　賴曾經對丁果感嘆：12年了，雖然大部分時間並沒有在牢房裡，但他卻也從來沒有一天是感覺自由的。而隨著時間的推移，最初認為「不會在加拿大呆太久」的賴昌星，已逐漸把主要的精力和手腕放在了使自己儘量滯留加拿大上面。

　　2009年底，賴放出風聲說要寫自傳。賴當面告訴丁果，書已經操作成形，執筆者是曾經獲得過台灣金鐘獎的一個女作家，書名叫《賴昌星說賴昌星》。內容將是他的「成長史」和「發家史」，書中還會附送一個光盤，「駁斥」遠華專案組對他的「不實指控」。

　　但之後半年多，賴昌星改了電話號碼，而書也一直沒有出來。

　　2010年10月，賴又在當地基督教布道家遠志明的布道大會上決志信主，這是他第二次這樣做。上一次他表示要洗心革面的時候是跟隨陳摩西牧師，時間大約在2003年。

　　賴甚至應邀前往加拿大Simon Fraser大學與學生對話。內容涉及20世紀90年代的腐敗問題，廈門遠華案是內容之一。

　　那次活動，加拿大《環球華報》主編黃運榮也被邀請到現場。賴昌星經常約他出來聊天，很多時候他希望通過媒體圈打聽國內消息，聽一聽媒體人對國內形勢的判斷。

　　賴昌星外表忠厚，說話粗獷，只有一對閃爍的小眼睛透露出精明。在2003年夏天見過他的美國作家麥健陸(James McGregor)形容賴昌星，「他穿著T恤衫、卡其布褲子」，麥健陸說，賴的平頭和農民般紅潤的臉龐令人印象深刻。

　　但黃運榮認為，「什麼時候見媒體，什麼時候失蹤掉，他把握得很準確。是一種若即若離的關係。他非常懂得怎麼利用媒體為他說話，賴是一個非常聰明的人。」

　　香港《亞洲週刊》記者王健民同樣持此看法：「賴昌星對媒體駕輕就熟，到後來就基本上是一個公關專家了，什麼時候放料，什麼時候沉默，他把握得非 常好。」王健民說，「有時候他會故意裝傻，將計就計。」比如談到行賄高官的問題時，賴會模糊地說：晉江人朋友之間錢都一起用，幾百萬借來借去很正常。

　　1999年，王健民路過廈門，在悅華酒店門口，他看到一個留著平頭的胖子和四個朋友站在陽光下抽煙，別人告訴他，那人就是賴昌星。半年後，遠華 案事發。王健民立刻從香港飛往溫哥華在街頭大海撈針地尋找這個胖子，花費一週無所收穫。2001年賴昌星因涉嫌非法入境被關押在溫哥華的拘留所，王健民終 於聯繫上溫哥華方面，隔著玻璃對賴昌星進行了專訪。那是遠華案後賴昌星第一次面對媒體。賴的鎮定令王健民印象深刻，他用閩南話不以為意地對王健民說：「事 情遇到了，就是這樣了。」

　　從2001年起到2006年，王健民對賴昌星進行了多次採訪，地點有時候在家裡，有時候在麥當勞。但2011年7月初，王健民路過溫哥華，當時他想再找賴昌星聊一聊的時候賴罕見地閉門謝客了。果然，再過幾天，他就被抓，此後就是遣返回中國。

　　在加拿大的12年裡，賴昌星幾乎重演了自己「過山車」式的一生。最初一段時間，他曾是尼亞加拉賭場著名的豪客。在運氣最好的一天，賴贏了二十三萬七千五百美元;最差的一天，他輸了八萬五千四百美元。

　　此後賴昌星的經濟狀況很快就出了問題。他居住的房子越來越小。起初他住在溫哥華一幢150萬美元的豪宅裡。有一名司機和一輛大型SUV。在大量資產被凍結後，2003年時，他搬到了本拿比麗晶廣場的一套四居室公寓中。這樣的經濟狀況，是12年前的賴昌星難以想像的。

　　這是賴昌星格外落寞的一段時期。加拿大《環球華報》總編輯黃運榮告訴南方週末記者，賴昌星曾向他傾吐心緒，「越來越想家」——賴在談話的最後說。

　　在這次談話後兩週，賴昌星的命運終於回到歸國的軌道。

　　站在當時中國主要經濟工作的對立面

　　12年之前，1999年春節，賴昌星最後的救贖。通過在體制內的線人，他知道有人將舉報信遞交到了中國最高層。

　　事實上，在收到舉報信之前，公安部已經注意到遠華集團走私的犯罪行為。420專案組工作人員、《遠華大案》一書的作者馮鷺告訴南方週末記者一個 細節。1999年1月，時任公安部副部長的牟新生調任新成立的中國緝私警察部隊政委時，有老領導提醒牟新生：「到廈門後，你將會碰到一個強勁的對手，賴昌 星。」

　　像以往一樣，賴昌星相信錢的力量。這一次，他攜帶5000萬現金來到北京。賴相信錢，是因為他相信錢所建立的那張龐大的保護網。從廈門沿海夜幕籠罩下的漁船到公安部副部長威嚴的辦公室，這張網每一刻都在拉扯著。

　　但賴面臨的不是普通的刑事犯罪指控，他傷害的也不是一般意義上的「國家利益」。他敏銳地嗅出這一次出了問題。他沒有意識到，他已經站在了當時國務院主要經濟工作的對立面：國企改革。

　　「1998年新一屆政府上台後，當時最主要的工作是推進國企改革，但賴昌星肆無忌憚地走私洋貨，衝擊國內市場，直接增大了國企改革的難度。」馮 鷺說。她舉了一個例子，當時有三百多個生產膠合板的企業老闆聯合給中央寫信，控訴走私對企業經營的衝擊。包括一汽等大型國有汽車生產企業的利潤，都受到了 賴昌星走私汽車的衝擊。

　　中國政府打擊走私的願望，前所未有地強烈，1998年7月，有國家領導人參加的全國打擊走私工作會議召開。隨後，中央要求部隊以及權力部門不能經商，因為據傳他們也涉足了走私。1998年年底，廣東的梁耀華走私案案發，牽進當時的公安部副部長李繼周。

　　1999年1月1日。一個新的專門針對走私的新警種——緝私警察部隊正式成立。為了顯示決心，中央電視台前所未有地播出了緝私艇開炮擊沉走私船隻的畫面。

　　1999年6月13日，一支由20人組成的調查小組悄悄進入廈門。但他們從北京出發時便已促動了賴昌星編織了多年的蛛網。賴昌星知道了調查組所 有的計劃。主要犯罪嫌疑人均已外逃，每一個完美的故事也已編織妥帖並且擺在了調查組的面前。調查組於是撤回北京，重新組織調查。

　　馮鷺告訴南方週末記者，調查組這一次撤回，實際上是一種麻痺賴昌星的策略。果然，賴在澳門賭場尋找到了安慰，更重要的，他相信高層會對他影響下的整個廈門經濟投鼠忌器。於是，8月9日，賴昌星回到了廈門。

　　但在賴昌星回到廈門之前，1999年8月初，一支約三百人的調查部隊，再次從北京空降。回廈門不久，他便接到了福建省公安廳副廳長莊如順和廈門海關關長楊前線的警告：調查人員知道他回來了，正準備逮捕他。

　　賴昌星乘坐一輛貼膜的普通轎車，直接開到深圳，在當地警察朋友的幫助下，賴昌星登上了一艘開往香港的船。幾天後，賴昌星，他的妻子曾明娜，還有三個孩子登上了飛往加拿大的飛機。

　　賴昌星逃脫了，但身後留下一大批的落馬官員。六百多人涉案被審查，三百多人被追究刑事責任，其中廳級及以上幹部就達二十多人。

　　時代造就遠華往事

　　在賴昌星被遣返抵達首都機場前二十多個小時，位於晉江燒厝的賴昌星老家就被世界各地趕來的記者包圍了。甚至遠華中學的門口，深夜裡也站了一排拍照的香港記者。

　　12年過去之後，「賴昌星」三個字在這裡留下的只是一個空蕩蕩的傳說。但並不妨礙人們在這裡想像財富權力構建起來的遠華一夢。

　　賴昌星鼎盛的時期花錢鋪設的公路，依然伸向這個小村莊的深處。過去的12年裡，每當萬里之外的賴昌星傳出新聞，這條公路便會熱得燙腳。隨著7月 份賴昌星被抓隨後被遣返，其弟賴昌圖一改以往好客姿態，燒厝家中門窗緊閉，前妻曾明娜娘家三層小樓大門緊閉，只有兩個攝像頭朝向門口窺探來者。

　　1958年，賴昌星出生於燒厝。這裡是福建省臨海丘陵中的一個落後農村。厝，在閩南語裡是房屋的意思。明清時有肖氏家族居此，故稱肖厝，後諧音為燒厝。再後來，肖姓衰落而為賴姓族居。

　　小學三年級便輟學的賴昌星，在自家的小農田度過了他的青少年。他外出謀求的第一份工作是和兩位兄長一起參加了附近軍營的挖溝隊。此後，他在一家農用機械廠當過兩年的學徒工。

　　賴昌星無疑是一個「時代造英雄」的典範。賴昌星很早就顯露出他的商業天分以及對時代變遷的領悟力。早在1979年，他便和四個朋友集資了約1500元，開辦了一個小工廠，製造汽車螺帽和其它的簡單配件。很快，他便淘到了自己的第一桶金。

　　1985年，他從山東省一家國有工廠的一名工人那裡，花了20000塊錢買到了一種紡織機器的設計圖紙，又從寧波聘請了師傅，開始生產紡織機。 他知道中國政府當時正在準備展開龐大的服裝出口業務——二十五年後的今天，全世界都能見到中國產的衣服，賴昌星開始製造紡織機器並對外銷售，很快成為市場 領先者。

　　沒有資料顯示在上世紀80年代，賴昌星是否就已經開始從事走私。《遠華大案》一書的作者、遠華案專案組的工作人員馮鷺告訴南方週末記 者，1980年代中期，兩岸的漁民們會有一些物物交換。就在海上，大陸的漁民拿中草藥、海產品換台灣漁民的電子手錶、鄧麗君卡帶。但賴昌星是否涉及過，並 不知道。

　　日後給賴昌星提供保護傘的權力網，此時也尚未結成。有媒體報導，賴昌星在石獅市的業務，曾被當地稅務人員查處，並最終查封了他的工廠。沒了工廠 的賴昌星索性把這邊的業務丟給了他的兄弟，自己帶著3000萬資產前往距石獅兩個小時車程的大城市廈門尋找商機。這是他人生的一個轉折。

　　製造紡織機器的生意，一直做到了1980年代末。1991年，賴昌星進入香港房地產界。兩年後，賴昌星回到內地時，已經意識到未來房地產將是中國新的財富核心。他很快成為了廈門的地產之王。他的遠華國際公司在廈門多個重要地段都囤積起了土地。

　　此時的賴昌星已經和權力緊密地結合在了一起。這方面最為人所知的是後來名聞全國的「紅樓」。這裡儼然成為他的龐大帝國的極盡奢華的後宮。後來因 為遠華案落馬的官員，幾乎都在此處玩樂過。他在這裡管理他迅速擴張的企業以及政府朋友網。紅樓的一切都是免費的。據說有全國最好的魚翅、燕窩、鮑魚和進口 的洋酒。當然還有來自各地的年輕女孩。

　　「賴昌星本人很少享受紅樓提供的服務。他會在頻頻舉辦的宴會上呷一口啤酒，然後溜回自己的辦公室要碗粥喝。」麥健陸在上述文章裡提及這個細節，那時，賴昌星一根接一根地抽著中國的紅雙喜香煙。

　　在「紅樓」以及福建省蜿蜒曲折的海岸線下，才隱藏著賴昌星的主要業務。1999年案發後，他被指控犯下了中國歷史上最大的走私案，從1994年 成立遠華集團，到1999年案發，賴昌星從事走私犯罪活動達五年之久，走私貨物總值人民幣530億元，偷逃稅額人民幣300億元，合計造成國家損失830 億元。

　　他的時代早結束了

　　溫哥華時間2011年7月21日，在那天早上，賴昌星的命運已經有了「不祥」的徵兆。在最後一次申請延緩遣返的控辯雙方陳詞時，辯護律師馬塔斯 在德國柏林通過電話做出陳述。因為上一次暫緩遣返的日期就到2011年7月6日為止，所以在外人看來突然啟動的遣返程序，其實是既定的日程。

　　「選在既定的日子外出，表明賴昌星案件，已經不是這位金牌人權律師的第一優先工作。」丁果分析認為，以多年對馬塔斯採訪和觀察的角度來看，他的「不在場」，只有兩種解釋，一個是太有把握，一個是明知大局已定，不在場可以免掉當場的尷尬。

　　在此之前，為了不讓賴昌星在臨被遣返時出意外，加拿大移民部甚至放了一個煙幕彈，提出新的舉證，認定賴昌星違背了軟禁條例，有潛逃的風險，這些舉證包括賴昌星與黑社會大圈幫大佬有接觸，並在溫哥華開「紅樓」聚賭，因此申請羈押。

　　而賴昌星在加拿大的歲月本身也並不完全擁有自由。有一次，王健民到賴位於麗晶廣場的公寓拜訪，當時恰逢賴昌星和曾明娜雙雙被抓，家中只有兩個小孩。賴的一位朋友早上過來幫忙給孩子做早飯，而午飯就是把早飯熱一熱接著吃。

　　2007年加拿大聯邦法院要求移民局做第二份風險評估，賴昌星得以暫時擺脫了被遣返的風險。從這之後的兩三年裡算是賴昌星過得比較舒心的日子， 他住進了女朋友林萍萍在列治文買的豪宅裡，這所獨立房屋的四周是農地，佔地面積非常大，賴昌星在那裡開墾了一些菜地，種了一些大蒜。

　　很多本地結識的甚至國內過來的朋友都在這裡出沒，很多朋友去那裡開生日party，通宵打撲克搓麻將。有一次黃運榮好奇地問賴，這些人都認識嗎?賴昌星回答也不全認識，很多人也是朋友的朋友，慕名而來，就為了見一見「賴昌星」。

　　但關於賴昌星開設地下賭場的傳聞也在這段時間傳出。溫哥華警方一個專門負責亞洲幫派活動的警員曾接到線報，說賴在列治文的豪宅裡非法經營賭場。 該名線人進過賴昌星列治文的別墅兩次，但是該線人也是黑社會分子，每次向警方報料都會有100-300元加幣做酬勞，他未能提供更多證據。儘管法院最終認 為證據不足，但這也讓賴昌星在溫哥華的華人圈裡更加不受歡迎。

　　2009年1月，賴昌星獲得CIC批准的為期一年的「工作許可」(Work Permit)。賴昌星為此興奮過一段時間。他好幾次想開餐館，但到最後都沒有開成。

　　有幾次，餐館的準備工作已經全部都完成了，賴昌星對進來拜訪的朋友說：「下一次見面就可以到我的店裡吃飯了」，但他的飯館最終沒有開起來。

　　「我還不如當初當一個菜農。」賴昌星在接受麥健陸採訪時說。他曾經感嘆過：12年了，雖然大部分時間並沒有在牢房裡，但他卻也從來沒有一天是感 覺自由的。當初因為遠華案落馬的部分官員，已經出獄。8月2日，南方週末記者在聯繫當時落馬的廈門海關副關長接培勇時，他的妻子鄭女士說，他們的一生，都 已經毀了。

　　毫無疑問，賴昌星的時代已經結束了。一個大幅降低貿易壁壘的中國，已經在賴昌星旅居加拿大的12年間，從容到來。而恰是此前的壁壘，給賴提供了巨大的利潤空間。

　　而加拿大國內局勢的變化也對賴昌星越來越不利，保守黨哈珀政府在2011年5月的聯邦選舉中取得多數執政的地位，保守黨的一個主張就是快速遣返 罪犯。巧合的是，遣返賴昌星的最後法庭對決，與加國外長貝爾德(John Baird)的首次出訪北京時間(7月16日至24日)交叉，貝爾德在北京與副總理李克強，外長楊潔篪會面，商談總理哈珀秋天的第二次訪華。貝爾德坦言， 賴昌星案件是交談的內容之一。

　　丁果曾經在2011年與賴昌星通話，告訴他形勢已經變化了，希望他再度考慮自首的問題。他拒絕考慮，並說律師曾經跟他解釋過，如果自願回國，加國政府就難以再跟進該案。

　　樂觀的人們在期待賴昌星能開啟另一個時代：從加拿大移民部長康尼，外交部長貝爾德，到總理哈珀，都在各種場合強調，將與中國政府步調一致，把滯 留在加拿大境內的多達數百人甚至上千的經濟犯罪分子、貪官污吏遣返回中國，而要做到這一點，具有指標性意義的賴昌星案，是一個關鍵案例。（來源：南方週 末）

公關小兵玩混搭　攻占搜尋網頁頭條

公關陷阱

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300萬元公關合同

對方拿出一份準備好的300萬元公關合同，分三次付清。黃志新明白那合同的條款跟價錢沒的商量

　　2011年7月10日播出的「達芬奇『密碼』」影響巨大，達芬奇家居深陷被動。手足無措之時，達芬奇的股東們想到的不是通過法律手段「討公道」，他們更願意相信「潛規則」。（相關音頻：《李文學與潘莊秀華面談實錄》、《崔斌與潘莊秀華通話實錄》）

　　「我們是新加坡人，在中國做生意，不認識什麼有權位的官員。」達芬奇家居董事黃志新對財新《新世紀》記者回憶，7月11日，經負責上海門店的小股東樊計超介紹，他們輾轉找到一位名叫孫國軍的北京某地產公司副總經理。

　　「7月14日早上，孫國軍給我打電話，說找到『那幫人』了，讓我趕緊過去。」黃志新說，「他告訴我，等會兒來的那幫人，你們什麼都不用談了，直接談錢就行了，錢談好了事情就擺平了。」

　　 當天中午，黃志新先是見到兩男一女，又由他們帶到崑崙飯店對面的平安國際金融中心，見到了某香港上市公司總裁崔斌。崔在多家國內媒體擔任過高層職務，在京城媒體圈能量巨大。

　　根據財新《新世紀》記者調查，崔斌與《每週質量報告》報導「達芬奇『密碼』」的暗訪記者「李總」相識，兩人曾於2011年6月一起參加了某企業 組織的媒體赴美考察團。黃志新稱，崔斌給他看了手機裡一起旅遊的照片。擺在黃面前的是一份準備好的300萬元公關合同，要求分三次付清。他明白那合同的條 款跟價錢「沒的商量」。從當天下午兩點見到崔斌，簽完字後，崔派手下跟黃志新回公司蓋章、拿第一期120萬元的支票，「前後也就一個小時左右」。

　　這份「公關顧問服務合作合同」，乙方為「傳媒中國網（北京赫立傳媒廣告有限公司）」，其義務是「與各大主流媒體深度溝通，盡全力幫助甲方北京達 芬奇家居有限公司化解媒體的輿論監督，逐步幫助甲方平息事件的負面影響」。乙方主要公關服務內容包括：關鍵公關策略；核心媒體溝通（央視廣告部主要人士與 相關欄目組核心人士的溝通）；重點主流媒體專訪（邀請中央級主流媒體與其他重點主流媒體，對甲方進行專訪澄清）；網絡公關服務（面對鋪天蓋地的負面報導， 乙方將提供網絡公關服務，全力清除負面影響）。

　　公關合同的乙方授權代表陳金芳，是傳媒中國網常務副總裁；7月14日取走的支票和8月18日達芬奇家居打出的第二筆120萬元，收款方均為北京 赫立傳媒廣告有限公司。據查，這是一家註冊於2002年7月的小型民營廣告公司，同時也是傳媒中國網的主辦單位之一，兩者在同一地點辦公。崔斌本人與合同 的乙方並無法律關係。

唐英的450萬「和解金」

達芬奇家居完成給唐英的「和解金」打款當晚，潘莊秀華終於見到了「央視的人」

　　不過，真正進行公關顧問工作的還是崔斌。2011年7月14日付款當晚10點多，崔斌來到北京友誼商店頂樓的達芬奇家居辦公室，與潘莊秀華見了面。

　　「我們最關心的是和央視的記者談得怎麼樣了。」潘莊秀華和黃志新得到的答覆是，「那邊說了，要解決問題，你們和唐英的事情一定要擺平。」

　　「我們問怎麼擺平？崔斌說唐英是有背景的，而且央視的人還講，為了做這個事情也花了不少錢，所以達芬奇要埋單。」黃志新直接問要多少錢，「崔斌打了個電話過去，說他們要800萬，賠款後，才可以安排見搞你們的人。」

　　接下去的兩天，達芬奇北京門店經理、唐英的弟弟及雙方律師開始了艱難的談判，始終無法達成協議。

　　7月17日，央視播出「達芬奇『密碼』2」。第二天，雙方迅速簽訂和解協議：達芬奇家居給付「和解金」450萬元，不再追討唐英所欠貨款，唐英放棄對達芬奇索賠484萬元的反訴要求。

　　7月19日下午，黃志新的妻子周彩文通過中國農業銀行，分兩筆給唐英在中國銀行北京中關村南街支行的開戶賬戶打去450萬元。7月20日和21日，唐英和達芬奇家居分別到東城區法院申請撤回反訴和起訴，獲得法院批准。

　　財新《新世紀》記者曾打電話聯繫唐英及其家人提出採訪請求，對方一次表示聽不明白，另一次一聽是記者便掛斷電話。

　　7月19日，也就是達芬奇家居完成給唐英的「和解金」打款當天晚上，潘莊秀華終於見到了「央視的人」——崔斌稱呼這位「達芬奇『密碼』」的暗訪記者「李總」為「李老師」。

誰拿了15.52萬美元？

達芬奇家居向新聞出版總署、廣電總局舉報，指稱央視《每週質量報告》記者李文學「故意編髮虛假報導，徇私隱匿新聞事實，並聯合唐英、崔斌對達芬奇進行敲詐勒索」

　　見面地點訂在離友誼商店不遠的金湖茶餐廳，後又改為較為僻靜的瑞吉酒店。潘莊秀華回憶，自己一見面就問，「我們沒造假，為什麼你們要這樣報啊？『李老師』說，你們沒造假不代表意大利廠家沒造假，也不排除個別員工偷賣假貨。」

　　「『李老師』一直說還有500分鐘視頻，我害怕了。我不是做賊心虛，是真的兩次報導50分鐘都受不了。」潘莊秀華稱，「『李老師』還說那500分鐘素材，可以接著報導，也可以不報。」

　　「李老師」未提錢。根據潘莊秀華的追述，但當天晚上回到公司，崔斌又對她說，「李老師」開條件了，要錢，幫忙擺平央視，不再做第三期報導。

　　7月25日，潘莊秀華終於得到了答案：100萬元。因為達芬奇國內缺乏現金，潘要求從香港過賬。兩天後，她的手機收到一個中信銀行國際的賬號。

　　7月28日，黃志新給收款地址為香港金鐘道89號力寶中心一樓的中信銀行賬戶轉去15.52萬美元（折合人民幣100萬元），收款人為Ma Zheng。

　　這前後，潘莊秀華稱自己又見過四次「李老師」，每次崔斌都在場。一次是「李老師」約她，7月21日達芬奇家居網站登出62頁的致消費者公開信， 「『李老師』很生氣，要求我們馬上撤下來，我們也馬上撤掉了」；一次是她約「李老師」，在梅地亞酒店，「媒體還在報導，我們該怎麼辦？『李老師』讓我們安 撫消費者，派銷售員去客戶家裡派水果」；還有一次是「李老師」約她，「說上海工商的人到央視要那500分鐘的視頻，但他沒給，在幫我們」。

　　最後一次潘莊秀華通過崔斌約「李老師」見面是2011年9月2日。此時，她已經拿到了意大利人偷拍的央視記者採訪和電話視頻。潘莊秀華態度明顯 有所不同。她一見面就提到，公司其他董事不認可給「李老師」的100萬元，並拿出轉款單據給李看，被崔斌當場打斷，稱「所有的，都是和我發生的聯繫，和他 沒有任何關係。你不用和『李老師』講了，這個和他沒有任何關係」。

　　從三人談話錄音可以聽出，「李老師」一開始被潘莊秀華反覆拿100萬說事弄得措手不及，說「怎麼，怎麼談到這個問題來了？」在崔斌周旋之後， 「李老師」開始強調，這是朋友之間辦事，已經很幫達芬奇了。他對潘莊秀華說：「您家先生是法人，咱說實話，現在都還平平安安的，就是生意上受了點挫折，是 不是？這事情就是當時處理得非常好，如果不是這樣，你說，潘先生最後被警察抓進去，這是會有牢獄之災啊，搞不好就被拘役起來，這會變成什麼結果？我和小崔 是幫了你忙了，是不是？唐也不是我家的什麼親戚，但是你們聽了我的意見，咱們趕快處理完，咱保一個平安，是不是？⋯⋯潘總啊，生意可以做黃，人不能做黃 啊。」

　　潘莊秀華旋即要求「給我們一些正面的報導」，「不是讓你們亂報導，把『上海工商局公佈達芬奇調查結果，未發現有造假行為』這樣的客觀陳述讀一遍 就行」。「李老師」沒有正面回答，而是積極建言達芬奇不應再提造假門事件，要利用好將要舉辦的意大利精品家具展，「在宣傳的時候，淡化達芬奇的色彩，強化 家具品牌」。

　　三人分手後，潘莊秀華與崔斌又有一次通話，潘再次受到「教育」：

　　崔斌：人家不會承認拿過你一分錢的，永遠都不會承認的，你知道吧。你還當著我說，你怎麼能這樣說呢⋯⋯你是通過我辦的，本來我就說你直接給他，那就是彼此心照不宣的事情對不？你通過我辦，那就和人家沒有關係，人家永遠都不會承認有這個問題對不對？

　　潘莊秀華：那我問你崔總，當時我們打到香港那個戶頭的那個錢⋯⋯

　　崔斌：為什麼要打到那啊，就是為了這個事情，大家要保密，不想要別人知道，不就這麼簡單嘛。

　　潘莊秀華：那不是這個李記者拿了嗎？那你就要讓他們幫我們的哪。

　　崔斌：你要讓人家幫你，人家沒不幫你啊，人家今天來不就是來幫你嗎⋯⋯潘太，你們股東之間如何去分攤這個成 本，和我沒有任何關係，但是你不能說這個錢是他拿了，還是我拿了。這個錢你們出了就是出了⋯⋯你打了，他來了，幫你完成了你想要做的事情，這就是你要的結 果；幫你完成你想要的結果，這就是整個過程⋯⋯我本來說讓你們直接聯繫，我給你們創造場合直接聯繫，他不願意，你也不願意，是不是？你敢跟人家說你這個錢 是行賄的錢嗎？你敢說嗎？

　　潘莊秀華：我不是說行賄，是他們⋯⋯

　　崔斌：那是什麼錢?

　　潘莊秀華：是他們要的嘛。

　　崔斌：那你是不是要給啊，你是不是願意給啊，是不是還一定要通過中間人給啊⋯⋯

　　通過一條未知人士發來的短信，潘莊秀華知道了「李老師」的大名——李文學。在「達芬奇『密碼』」片尾的職員表中，暗訪記者的署名為「大學」。

　　李文學究竟拿沒拿100萬元？2011年11月14日，達芬奇家居向中央電視台紀委進行了舉報。11月下旬，他們從央視紀委處獲知，收款人Ma Zheng，是與崔斌、李文學並無直接關係的馬征，「北京赫立傳媒廣告有限公司的會計」。工商登記資料顯示，馬征是赫立傳媒的兩名股東之一兼總經理。

　　2011年12月9日，達芬奇家居又分別致函國家新聞出版總署、廣電總局、中央電視台紀委和《每週質量報告》欄目組。在給新聞出版總署、廣電總 局的舉報信中，達芬奇指稱李文學作為央視《每週質量報告》的記者，故意編髮虛假報導，徇私隱匿新聞事實，並利用職務之便，聯合唐英、崔斌對達芬奇進行敲詐 勒索，牟取巨額非法利益。在給央視的兩封函件中，達芬奇希望央視紀委反饋11月14日舉報的調查處理結果，並要求《每週質量報告》欄目組澄清相關事實，還 達芬奇清白，並公開道歉。達芬奇家居稱保留起訴央視侵害名譽權和賠償全部經濟損失的權利。

　　這些舉報信附上了意大利生產廠商和意大利製造商保護協會出具的證明、央視記者朱鋒採訪卡布麗緹及同國內通電話的視頻片段、上海廣東工商海關等部門的調查結果，以及給唐英及崔斌指定賬號的付款憑證，但沒有拿出另一些涉及要錢和給錢的談話及電話錄音。

　　2011年12月12日和13日，財新《新世紀》記者先後致電中央電視台紀委和《每週質量報告》欄目組，並給中央電視台新聞中心發去採訪函。從 央視紀委得到的答覆是已收到達芬奇舉報，正在調查，尚未出結果。12月17日，《每週質量報告》欄目組相關負責人向財新《新世紀》記者轉達幾點：歡迎記者 的關注和報導，但不便接受正式採訪；部門自查認為，「達芬奇『密碼』」客觀有據，並非虛假報導；對於工商、質檢、海關等的調查結論，他們認為達芬奇可能轉 移了證據，導致工商部門的調查並不全面；對於暗訪記者李文學「敲詐勒索」或「索賄」一事，李文學稱為追蹤報導，曾在崔斌介紹下，與潘莊秀華見過兩面，但不 承認收錢，欄目組認為達芬奇家居如有證據，可向公安機關報案。

1200萬元打水漂

達芬奇家居向北京市公安局經偵處報案，要求追究李崔孫等人涉嫌敲詐勒索和詐騙的刑事責任

　　給傳媒中國網（北京赫立傳媒廣告有限公司）的240萬元公關費（按合同規定，第三筆60萬元的尾款應在2011年9月15日付清，但達芬奇拒絕 給付），給唐英的450萬元和解賠償金，再加上「不能說」的15.52萬美元，這合計790萬元人民幣是達芬奇為擺平麻煩支付的所有「租金」嗎？不，連一 半都不到。

　　達芬奇家居遵潛規則「病急亂投醫」的投入遠不止於此。潘莊秀華事後承認，在「達芬奇『密碼』」播出後的慌亂之中，他們又走了另一條「線」，再次 求助最初的中間人孫國軍。「他大口報價，以找權貴需要『見面禮』和『政府公關費』為由，前後索要了550萬元人民幣和800萬港元（約合660萬元人民 幣）」。

　　財新《新世紀》記者看到了有關匯款憑證：2011年7月21日，深圳達芬奇從深圳發展銀行網上銀行，向指定的中國工商銀行北京國貿大廈支行開戶 賬號跨行匯款50萬元，收款人馬桂珍；同日，達芬奇董事黃志新給香港匯豐銀行的一個指定賬號轉賬600萬港元，收款人Leung Kwo。7月27日，黃志新再次給Leung Kwo的這個賬戶轉賬200萬港元。7月25日和8月5日，深圳達芬奇又分別給孫國軍在深圳發展銀行北京東四環支行的私人戶頭匯款300萬元和200萬 元。

　　「到8月下旬，我與孫國軍在達芬奇辦公室見面約談，他突然表示事件太複雜，他無能為力，我方知上當受騙。」潘莊秀華說。

　　11月15日，黃志新給孫國軍打電話，以達芬奇家居董事會認為孫未按承諾為達芬奇做事為由，要求其在第二天下午4點前還款。電話錄音裡，孫國軍 說：「錢已經支付出去了，你再讓我退回去，這個事情可能性不大⋯⋯說實話，如果當時不找××部領導去協調，你們也走不到今天，工商局也不會放過你們⋯⋯當 時也沒留個後手，就把錢都打出去了，一個打給香港，一個打給廣東，自己拿到的基本沒什麼錢。」

　　黃志新強調這是董事會的最後通知，如不按期退款，後果自負，孫國軍說道：「老黃，我已經很客氣了。」

　　據記者確認，達芬奇家居已向北京市公安局經偵處報案，要求追究李崔孫等人涉嫌敲詐勒索和詐騙的刑事責任。

　　2011年12月23日，崔斌同意與財新《新世紀》記者見面。根據他的講述，7月的某一天，他和赫立傳媒負責人及幾位老同事一起吃飯，電視上正 在報導達芬奇的新聞。崔斌說認識央視《每週質量報告》的人，其中一位老同事正好受孫國軍所托找關係，幾方一拍即合做這單生意：由赫立傳媒出面接單，崔斌算 這個公關項目的合夥人，赫立傳媒與他分成。崔斌說，目前赫立傳媒還沒給他錢。

　　關於達芬奇家居給唐英的450萬元賠償金，崔斌稱，7月14日達芬奇與赫立傳媒簽訂公關合同後，他聯繫了李文學，並確向達芬奇傳話「要求解決與 唐英的糾紛」，但具體是否傳遞過「開價800萬」的信息，崔說記不清了，和解金的具體談判是達芬奇與唐英兩方直接談的，他沒有參與。

　　關於達芬奇所訴經由他給李文學100萬元，崔斌堅稱無此事。他強調，這100萬元是通過馬征的香港戶頭打回赫立傳媒的賬上，屬於公關合同收費， 因為合同裡有一條，300萬元合同金額中未包括約見媒體負責人的費用。崔斌稱，公關界幫助危機公關甲方約見媒體負責人，「收費就是這個價碼」，且赫立傳媒 為達芬奇提供的服務「能出具發票的已達350萬元」。

　　但崔斌的說法漏洞明顯。該份「公關顧問服務合作合同」中，乙方赫立傳媒主要服務內容第二條是「核心媒體溝通」，要點即是央視廣告部主要人士與相 關欄目組核心人士的溝通。合同「服務費用」條款的第一條是：「本次合作乙方收取的服務費用總額度為300萬元，本費用不含甲方支付給媒體廣告費與媒體相關 人員的公關費」——崔斌的辯解因此前後矛盾：如果按他的說法，這100萬元屬於不含在300萬元合同金額以內的「甲方支付給媒體相關人員的公關費」，那等 於說達芬奇還是通過他支付給了李文學100萬公關費；如果他沒有給李文學錢，那麼，這100萬元就是崔斌以支付給媒體相關人員公關費的名義，額外向達芬奇 索要的錢款。

趕製新iPad　富士康「加薪」公關騷

2011-3-15  NM

全球矚目的新iPad上週由已故「教主」喬布斯接班人、蘋果電腦總裁庫克推介登場，推出兩小時即被網民掃光。這部主打高清屏幕高解像度的新玩意，最平售價三千八百八十八港元。 過去數月，趕製新iPad的富士康員工在工場埋頭苦幹，規定每小時要完成四百件半製成品，每做兩個鐘才有十分鐘上廁所。但他們的月薪卻買不起一部新iPad。 自從前年起發生員工自殺「N連跳」事件後，生產蘋果電腦的台資企業富士康，大老闆郭台銘拍板向員工加薪力抗臭名，上月再向基層員工加薪百分之十六至二十五，時間正正就在新iPad登場前夕、蘋果電腦宣布委託美國獨立組織調查富士康等生產商的勞工狀況之後。 本刊調查發現，加人工只是一場公關騷，一百二十萬內地員工當中，七成根本無得加。獲加薪者透露富士康背後連番縮骨招數，包括：實行九個月試用期、取消食宿津貼，員工因為通脹食住開支增加，荷包比加薪前縮小。每部新iPad閃爍耀目，背後依然有血有淚。

走 進富士康員工宿舍找到小王，記者問了五次、估足五次，外表老成的小王才吞吞吐吐說出他的年齡。「三十。」也難怪，在郭台銘的富士康打工的生產線工人大多是 十八廿二，像他那樣是「上了年紀」。 之前做過玩具又做過五金的小王，去年底進深圳龍華的富士康，獲分配到即將面世的新iPad顯示器生產線。不論日班還是夜班，他都穿上白色防靜電衣，五天工 作，每日朝八晚五，每做兩個鐘休息十分鐘飲水去廁所，每個鐘要完成四百一十件半製成品，換句話說就是每分鐘要做差不多七件，不達標的話扣錢兼被罵（遲到早 退、大聲喧嘩、翹腳開工等同樣被罵）。超標生產可有勤工獎？「超標就超標，沒有獎金。」

新iPad面世，全球有無 數引頸以待的蘋果粉絲談論着，偏偏唾手可得的小王對這新玩意連一句半句也不想提：「我們（富士康和工人）可簽了保密協議。而且，在這兒工作，只要把自己的 一畝三分地看好。」 小王的同事、二十六歲來自湖南的陳學兵，今年一月中，朝早八點返工之前，感到劇烈頭痛並嘔吐，撐到五點收工，再加三個鐘頭班，終於不行了，直奔醫院，當晚 就入了深切治療部，兩日後死亡，原因是「珠網膜下腔出血」，懷疑與過勞發病有關。原來她自去年十月起，每個月加班近八十小時趕製新iPad，今年一月更沒 放過一天假。本刊記者曾聯絡她的家人，但他們三緘其口，稱「不希望生活再被打擾」。

九個月試用期
小王是員級工人，去 年底獲聘的底薪是一千五百五十元（人民幣，下同），九個月試用期後，到今年中可加到二千二百元，「還要多做六個月才行啊！」小王無奈地說。 上月富士康繼前年發生員工連環跳樓自殺後再度加薪，聲言基層員工底薪獲加百分之十六至二十五，但改變多項計薪方式，其中入職員工的試用期變得取巧，除了合 同寫的六個月試用期，還有三個月「考核期」，考試及格才可以通過試用，即合共長達九個月。在深圳打了五年工、去年十月進富士康的小林無奈地說︰「這裡最讓 我鬱悶的就是試用期，這是我在深圳上班那麼多年見過最長的試用期。富士康這麼大的公司沒有大的度量啊！」 而尚有半年才過試用期的小王已經密謀劈炮。他坦言：「這裡給我感覺是，沒有什麼機會來的。每分鐘都在重複着同一個工序，在生產線工作肯定累。」悶麼？「你 打工還能咋樣呀？你選擇打工只能這樣子了！」他感嘆。

七成人無人工加
今次富士康所謂加人工的另一縮骨招，是近七成人 原來根本不合加薪資格。富士康員工分為員級（作業員）和師級（工程師），員級再細分為「員一至員三」，師級則再細分為「師一至師十二」。是次官方說法是只 有「基層員工」有得加薪，即「員一和員二」的工人，佔總員工人數僅約三成，其餘七成人（包括實習生）統統無得加。 與這次加薪擦身而過的小黃屬師一級，去年中入職富士康，前一份工在深圳華強北維修手提電話，包食包住，月入三千多元。他一心以為富士康是國際大企業一定人 工高福利好，以為入職可以賺多一、兩千元，怎料一進圍城後悔莫及。「再不撤，在這裡別說買車買房，娶老婆、生小孩都不敢呀！」如今他在富士康，底薪只有二 千五百元。

取消食宿津貼
就算有人工加的三成員工，七除八扣，所剩無幾，皆因富士康加人工同時改變計薪方式。以前員工除了底薪，另加伙食和住宿等津貼。如今加底薪後，部分員工的津貼一律取消。 來自湖北的小張○九年進深圳觀瀾富士康，屬師二級，底薪有一千七百元，另加五百元住宿津貼（在廠外租屋）、二百四十元伙食津貼，連同約一千五百元的加班工資，月入近四千元。 加人工後，小張的底薪增至三千一百元，加上約一千元的加班工資，但因伙食和住宿津貼取消，伙食費用又因為通脹急升超過一倍，扣除食住，月入變成僅三千多元，還未計算必須向政府繳納社會保險和住房公積金各三百多元。 員工們還投訴自前年的兩次加薪之後，富士康把飯堂和宿舍營運外判，從中加價。「你在賺富士康的錢的同時，它也在想盡辦法賺你的錢。」他們苦笑說。而今個月開始，員級工人宿舍的收費，從一百一十元加到一百五十元。

加薪公關騷
富 士康上月加薪，源於今年初來自西方媒體的壓力。一月底，美國老牌大報《紐約時報》刊登兩篇長篇幅報導，揭露導致美國就業崗位流失的元兇之一的富士康，自二 ○一○年跳樓事件以來，依然是一間超大型血汗工廠，包括曾經發生致命工業事故，以及瘋狂加班等問題。 其中，報導引述一名蘋果高層指，某夜凌晨，生產線的主管叫醒蝸居在宿舍的員工，每人分發一塊小餅乾和一杯茶，半個鐘後，隨即開展長達十二小時的加班。結 果，九十六小時內，每日生產超過一萬部iPhone。 報導出街之後，引來華盛頓、三藩市、紐約、倫敦、悉尼、以至印度的班加羅爾等地的反蘋果遊行示威。蘋果隨即在上月中委託美國獨立調查組織「公平勞動協會」 （Fair Labor Association），調查包括富士康在內等為蘋果代工的大陸工廠的勞工情況。調查報告即將公布。

不 過，協會的獨立性備受非議。協會的董事會主席Auret van Heerden接受路透社訪問時，就曾盛讚富士康：「它的設施一流，條件遠遠比一般的工廠好得多。」原來，蘋果是協會第一間科技公司客仔，協會以往接開成 衣廠生意，連Nike、Adidas等大品牌的老闆也是十九名董事會成員之一。而且，協會也承認，已收取蘋果近二十五萬美元的入會費。 由於加薪附帶各種條件，總部設於香港的勞工權益非政府組織「大學師生檢查無良企業行動」項目幹事陳詩韻批評，富士康的加薪只是一場騷，全球最大血汗工廠內 員工的待遇未有真正改善。 富士康回應本刊查詢，堅持加薪後深圳地區基層員工的基本薪資已由三年前的九百元升至如今一千八百元，考核後升至二千二百元以上。同時逐步降低員工加班時 數，加強培訓，以達至「工作時間少，收入不減少」目標。

升職路茫茫
富士康加人工，員工不單未有拍掌叫好，年輕的更感到前路茫茫。姍姍進富士康已經五年。她今年只有二十三歲，曾經在北京做過速遞公司的接線生，因為人工低，在○七年的年初四，毅然從老家山東坐一整天火車南下到深圳，為的就是進入這間傳說中的台資大廠。 進廠以後，獲分配到做手提電話、手提電腦、打印機等外殼的模具。一開始的時候，底薪只有六百元的姍姍壯志凌雲。看見主管時時坐房飲下午茶。「我那時候很有想法，有一天我也要坐在那裡喝下午茶！」

只是，她不到半年就遭遇打擊。「我第一次加工資加三十塊！那時候挺傷心的，因為別人都是加五十。」只因她考試肥佬，又試過負責iPhone的工藝處理出了差池，連獎金都被扣掉。 捱了五年，好不容易做到底薪有二千八百元的師一級員工，卻眼見晉升無望。她認識一名老員工，八八年就進廠，捱了二十多年，近年才當主管。 驀然回首，赫然發現年華將逝。「女孩子的青春就這短短幾年，想一想都好後悔呀！」姍姍嘆了口氣說。她鐵了心要走。「不想再去打工了！不想再在別人下面做事了！在富士康讓我體會到什麼呀？就是像一個農民一樣，還像舊社會。」 去年八月，生日之前，姍姍開始學彈結他。「我挺想去流浪的，去賣唱。背着一把結他、一個包。每次看到別人在賣唱，好羨慕！」她把下巴貼着結他甜絲絲地說。隨後，揚手自彈自唱唐磊的《丁香花》：「塵世間多少繁蕪/從此不必再牽掛」。

各出奇謀搶民工
今 年農曆新年之後內地出現民工荒，單是廣東省的崗位空缺超過八十萬。在深圳，富士康每日如黑洞般吸走數以百計甚至千計的民工，其他工廠唯有各出奇謀搶人。 例如，中國國際海運集裝箱的員工福利，就有過節利市和每年夏天（7至9月）發放的「高溫補貼費」（見圖），各種福利一年總數可達一千六百元。而在香港上市 的新確科技的子公司深圳國威電子，招聘廣告連早餐食乜餸都列出來。「伙食條件好，早餐包子、饅頭、油條、湯粉、炒粉。」另外，有工廠免費為員工理髮；有工 廠的員工宿舍有露台；有工廠主打「加班多」；也有工廠定期贈送水果和紙巾。至於待遇是真確還是另有陰謀，有待員工核證。 ####

IPO財經公關「潛規則」

　　這是個很累的行業，類似於滾石頭上山，必須一刻不停地付出，但是現在大家都是越走越遠。但如果這個市場垮了，大家就都沒飯吃了。

　　口述/某財經公關業內人士

　　採訪整理/本刊記者葉靜

　　在過去的十年中，財經公關行業拋棄了國際慣例，處處皆是「中國模式」，本性迷失，讓人扼腕。

　　現在，八菱科技IPO因為詢價機構不足猝死，對於國內的財經公關行業來說是一個警醒，或許也將成為行業的轉折點。

　　該是時候反思了。

　　公關媒體還是引導投資人？

　　財經公關，又叫投資者關係顧問，主要幫助要上市或者已上市的公司維護其在投資者心目中的品牌和形象，進而幫助公司實現市值管理。

　　2000年前後，國內興起了以金蘋果等為代表的第一批財經公關公司，當時大家都是學國外和香港同行，做項目時精心準備定位會，收集各方信息，提 煉公司賣點，有針對性地對引導投資者。但這幾年，隨著中國資本市場的發展，尤其是創業板開板以來，財經公關們都把重心放在媒體上，忽略了與機構投資者的溝 通。

　　外資財經公關關注的是如何找到有錢的投資人並向其介紹企業的價值說服其投資，國內財關主要工作是媒體監管、媒體遊說以及訂房、訂車、訂酒店等。 以媒體溝通為例，早些年，法定披露（中國證監會指定的媒體披露信息）佔主流，其他媒體投放是補充。但最近這一年半，非法定已佔大額，法定反成了補充。

　　發行方和財經公關對上市環節中的3個點非常關注，這是媒體溝通的重點。一個是過會，就是預披露的節點，一個是發行詢價的節點，一個就是掛牌交易 這個節點。以這三個節點來講，第一個節點最重要，創始人能不能躍過龍門能不能上市這個節點很重要。第二個節點確定上市融資資額，也很重要。第三個節點就是 面子上的事。

　　邊欄：想在國內上市的創始人，請關注這3個節點！

　　財關做的是錦上添花的事，而不是逆轉局勢，遇到壞的公司時，再怎麼公關也無濟於事。如果不是壞公司，而是一些技術性瑕疵，則可以通過與投資者的溝通來彌補。

　　在超募金額逐漸走低、詢價機構不足的情況下，與媒體的溝通日益成為次要的事，首要的是與機構的溝通，把股票發出去才是正道。事實上，機構更願意相信自己的報告，媒體只是一個參考，除非出現像勝景山河、立立電子之類的事情。

　　通常機構有自己的評估方式，如用二級市場上的同類公司做比較，然後在一級市場打個折扣。外界輿論環境不會直接左右投資圈的看法。據我所知，一些客戶已經在大幅壓縮媒體費用，媒體的中心地位肯定會逐漸偏移，與機構的溝通能力逐漸顯現。

　　沒有賣不出去的東西，只有賣不出去的價格，這是一場博弈，賣方想賣得高、買方想買得低，這樣就有一個討價還價的空間。財關就是要儘可能採集多方 信息，一方面企業有哪些優勢需要傳達給投資者，另一方面如果市場對這個行業有什麼負面的消息，應該怎麼向投資人解釋。總之，就是針對性地對買方做引導工 作。

　　另外一點，賣IPO的過程就是賣高管團隊的過程，對管理層的包裝是很重要，創始人們實業出身，對市場不太瞭解，缺乏跟機構投資者的溝通技巧。作為財經公關，在這些方面應該對其培訓。

　　很遺憾，現在的財經公關在這兩點上都弱化了，越看越像是一家旅行社。

　　變味的賺錢術

　　有人覺得財經公關就該掙財經公關的錢，無論是代理還是大包，怎麼多掙錢怎麼來，公司考核也與業績直接掛鉤。我不同意這樣的觀點，這會導致項目經理胡來，訂的機票貴、酒店貴，做的背景板也是人家正常報價的好幾倍。

　　最不恥的就是所謂大包，給客戶報一個很高的預算，400萬、500萬，實際上只投100萬、200萬，剩下的不出事就全歸自己，出了事就找刪貼公司刪貼，由於出事是個小概率事件，所以以豐補歉，最後還是很划算。

　　這使得一些財經公關單個項目利潤趕上我們6、7個項目的盈利。財關屬於服務行業，服務行業就得靠品質說話的，而不是掙快錢、掙猛錢。客戶請你是 為了少花錢多辦事，以你的專業能力、業務渠道避免少走彎路，但收了顧問費後還不斷算計客戶，從商業道德上來講不對。如果大家都是這種心態，財經公關市場總 有一天要崩盤。掙慣了快錢、猛錢的財關公司還願意花心思掙幾萬、十幾萬的慢錢嗎？

　　事實上，財經公關的顧問費一直很低，主要靠第三方費用來獲取空間，一些不錯的財經公關公司會利用媒體大客戶的優勢，談一個折扣價，類似於返點，這樣最起碼還叫做商業模式。

　　但在中國獨特的市場環境下，財經公關行業始終沒有找到一個正常的狀態。浮躁的心態下，怎麼掙錢怎麼來。

　　早些年，企業不知道哪個委員上會，於是出現了賣名單的。財經公關派車守在證監會門口，誰抱材料出來就跟著誰，如果送材料的人去了國家計委，那上 會的肯定就是計委那個委員。這樣的一份名單可以作價30萬，並且可以重複賣兩三次（因為一次上會好幾家公司），這讓真正做實事的人很鬱悶，你好好幹活，一 個項目忙幾個月賺的還沒人家一份名單賺得多。

　　當時京城號稱有幾大牛人，能搞定發審委員，就連貼了紅標籤的最後都能過會。所謂紅標籤就是發行部認為有重大風險、不能上市的。這震驚了當時的發 行部。做委員工作，7個委員備7份錢，但實際上只給4、5個人錢，剩下的裝自己口袋裡，現金交易也沒法查帳。那時一個項目，牛人可能賺上百萬。

　　現在委員都已經公示，這種情況好了很多，透明是最好的防腐劑。但有人的地方就有社會關係，只不過換了形式。我聽說現在還有幫助搞定委員的牛人， 現在不要你錢了，我幫你搞定委員，你給我100萬股，我們簽個協議你幫我代持，在你大股東名下或者小非名下給我劃出來就行。雖然目前主流財關不做這種事， 但有些財關公司還是可能成為這種關係利益方的下包方，比如為他們走賬。但這事只是聽說，誰能證實？

　　雖然牛人們已經成為歷史，但各種生猛的財關還在不斷出現。比如有家網絡公司，原來利用其網絡資源優勢，從事網絡刪帖工作，這本無可厚非，但它後來卻走偏了，借助水軍、槍手等多種資源，採用白加黑的方式傷害客戶，現在這家公司業務可謂繁榮昌盛。

　　還有家財經公關公司，在好幾個區域市場，都是當地證監局或者上市公司協會（主管部門為證監局）的領導幫助開拓市場，你不覺得這很奇怪嗎？

　　所以市場到底乾淨了還是更髒了，即便業內人士，也如同盲人摸象，很難知道全貌。這財經公關本是個很累的行業，類似於滾石頭上山，必須一刻不停地付出，但是現在大家都是越走越遠。但如果這個市場垮了，大家就都沒飯吃了。皮之不存，毛將焉附？

一個記者眼中的360公關突襲戰

說是「闖會」，因為我是一個闖入者，一個A公司和B公司都沒有邀請的擅自闖入者。

本週我正好有一個關於互聯網安全的選題想做，昨天下午快3點的時候，我開始聯繫安全業內的朋友想做一些採訪。有朋友告訴我，下午3點在國家會議中心正好有關於互聯網安全的研討會，建議我去看看。

我匆匆趕到之時，已經是3點半，因此，我沒遭遇竇瀅瀅同學所遭遇的「劫會」情形：斜刺裡衝出一波人來，逮到人就塞一份資料過來。但是「您好，親愛的360用戶」這種資料我是拿到了。

我沒注意到有兩個會議。我闖入的是360的會場。準確地來說，這個會議全稱「數字論壇第107期：網民隱私保護與互聯網企業的責任與共贏研討會」，由博客中國和互聯網實驗室承辦。

找到一個邊角位置坐下來之後，我才慢慢觀察到這個會議由三部分人組成。一部分是承辦方，博客中國和互聯網實驗室的;一部分是業內專家：就是我昨天在我的微信朋友圈吐槽的公知(吳法天和司馬平邦)加上其他什麼大學的教授、什麼律師事務所的律師、什麼微博上名字中有「黑鷹」(實在沒記住，抱歉)的某資深網友，當然，專家團少不了數字公司，代表是首席隱私官譚曉生;最後一部分就是業內記者，我不經常跑會，恕我眼拙，我只認識一位記者。

當時大約是下午3:40，是互聯網實驗室的人在作「網絡隱私與用戶邊界研究」的報告，已經接近尾聲。這個報告結束後是譚曉生代表安全公司作名為「安全上網 從360開始」的報告。期間譚曉生提到過李鐵軍，說李鐵軍就在旁邊的會議室。我也是到這個時候才醒悟旁邊可能另有一場會，我當時想到該出去轉轉，但是因為譚又提到李鐵軍可能會過來，我就沒動。(後面李一直沒過來)

譚的報告中，少不了對金山、百度、騰訊相關軟件的惡意行為舉證。

然後是其他專家依次發言，冗長而無聊，沒什麼讓我覺得有價值的內容，加上我前夜睡眠不好，此時已經昏昏欲睡。倒是輪到兩個著名「公知」發言時，著實讓我興奮了一番。平時都只能在微博上「瞻仰」他們，何曾得見真身、聞真言啊。司馬氏是個光頭君，發言最激動，提到「304嬰兒」，提到了「重慶」(大意是如果此事發生在紅歌時代的重慶，會怎樣怎樣。呃，原諒我太游離了，我沒注意到一個互聯網安全的研討會，司馬君是如何代入「304嬰兒」事件的)。

專家發炎結束後就散會了，已是下午18:00，各自回家，不表。

 以上是會議過程，以下是我的一些觀感：

一、這場研討會不像倉促應戰，互聯網實驗室「網絡隱私與用戶邊界研究」報告應該有一段時間準備;

二、竇瀅瀅的文章表述：「不要光聽李鐵軍說技術，你不懂技術談法律很不好。半小時後，我將在隔壁進行一場演講，歡迎您以及在場各位去聽一聽。」一位男士突然走進會議室高喊，然後大步離開。後來，有人認出他是360公司的隱私官譚曉生。根據我這邊觀察到的情況，譚曉生這句話應該是在3:30前跑到隔壁會議室上去說的，順便叫板邀請李鐵軍，然後回到這邊會議室，就有了我聽到的譚曉生說說的「李鐵軍可能會過來」，但最終李鐵軍沒有過來。

三、如果真如竇瀅瀅同學所述：「等到記者們找到了正主會議室，發現會議規模已經慘到不行了，原先被告知將參與本次研討會的騰訊、百度、網秦相關人士都未現身，只有金山安全專家李鐵軍到場;原本在邀請函中出現的新華網並沒有印到活動背景板上的主辦方名單裡。」那麼，李鐵軍參會會議的主辦方更像是一場鬧劇，應該自己檢討。

四、反觀數字公司這場會，其實效果不錯，現場說服力、感染力很強。我目前沒用數字公司的任何軟件，但此場會議消除了我對數字公司的一些偏見，我考慮以後可能會謹慎試用。一位政法大學女教授被現場打動了，很感性地表示了對數字公司的好感，就差沒涕零了。當然，乃們也不要太相信專家的態度，態度是有價值的。謹聲明，我以下這句話不針對任何一家公司，請不要律師我。這句話也是做公關的朋友告訴我的，大意是：「按照公關行業的經驗，組織一場專家聲討會，給每個專家的車馬費至少是這個數：￥2000」。

五、數字公司給用戶的信寫得不錯。我以為數字公司會通過網絡向每位用戶傳播這封信，因此在開會無聊時，我通過朋友圈讚了一番。我當時在朋友圈裡寫道：「看完360給用戶的信，我都被打動了。非常恰當的公關。1，情感公關，以寫信的方式，一對一對話的敘述感，示弱，我們被害了，求幫助;2，情感之下，理性分析，邏輯嚴密，逐條解釋;3，權威訴求，和國際知名安全軟件……公安部檢測……國際認證……國家部委通訊社使用;4，公司是上市公司，受中美法律監管，清晰透明，合法合規。5，最後不忘向用戶閱讀完再感謝。它這給用戶的信，應該隨著客戶端推送到達了每個用戶吧。360始終明白，用戶是根本，只要向每個用戶解釋明白，媒體就不用擔心。」這段話是在現場隨手隨感而發，乃們也不要較真說我是替數字公司說話。

六、無論是A公司舉證的B公司流氓還是B公司舉證的A公司流氓，我都信!因為1.這是個行業問題，天下烏鴉一般黑，我親身遭遇到很多知名公司知名軟件流氓小細節，捆綁安裝那是最常見的了。如果也是記者，那麼請你瞭解更全面的信息，包括歐美國家的相關信息，你會相信我的這個判斷;2.競爭吧!只有充分競爭，互相監督、揭黑，這個行業才會有所收斂，它們才會改正，真正獲益的是用戶。3.目前，互聯網上利用「用戶隱私」掙到大錢的公司有很多家，但絕對不是數字公司和金山公司。

七、竇瀅瀅文章裡，「記者們發現了360應對每經報導危機的下一步策略，就是將每經報導中所指責的隱私收集、強制安裝、瀏覽器劫持等行為，試圖在金山、騰訊、百度產品中尋找出相近的行為來公佈，同時再加上民眾一貫反感的壟斷。」從公關角度思考，數字公司這個策略是準確的恰當的。

八、記者圈裡有人談及此次事件，贊數字公司的公關是江湖第二強的，(第一強是阿里)。但數字公司的一位高級職位人士謙虛地推辭，哪裡哪裡，百度的公關比我們強多了，也就是說，他們自認居第三。

不干苦逼的媒體，我去幹公關了!

【導讀】黑馬哥干公關去了?非也非也。大家也知道從媒體跳到公關也不失為一個合理的職業發展路徑，但有沒有考慮過自己開家公關公司呢?Impossible is nothing，這不黑馬哥最近就找了一位自立公關門戶的大佬談心，聊聊事成的可能性與可行性。

最近一段時間關於媒體人未來去向的新聞熱點頗多，媒體人去做投資，媒體人去做市場，更有媒體人去做廚師…..但是行業裡面關於媒體人的未來，除了自媒體就屬媒體人做公關最熱了。這對俺這一枚苦逼的媒體屌絲來說，有所觸動。身為一名媒體屌絲，每天起的比雞早，睡的比狗晚，賺的比誰都少。還要隨時被各種壓迫逼稿，辛苦寫了大半輩子稿費還不夠在宇宙中心買半個廁所也買不到。於是下定決心，尋求轉行，第一選擇當然是兄弟關係一家親的公關了，開始行動前，專門前往拜訪行業自深人士意揚公關總經理楊娜，請教做為一個媒體的屌絲開個公關公司的難點痛點還有媒體人的風險有哪些。

有了哪些素質媒體人就可做公關?

公關人人可做，但不是人人可以做的好。做公關首先要具備以下三大能力：

能力一、文字文案。要寫出好的文案，具備這個能力，首先需要你對所處行業的瞭解，接下來是表達能力，也就是可以寫出來，然後是思維能力。三個要素都要具備。

能力二、媒體溝通。包括媒體關係的處理。認識多少個媒體主編。對媒體體制的瞭解，媒體版面情況，廣告板塊內容部門怎麼劃分等。

能力三、活動管理。不管是專訪，群訪，大型新聞發佈會，還是產品發佈會，還是試駕活動，促銷活動都需要非常瞭解。同時對活動管理，流程管理，細節管理，項目總控管理都很熟悉並且具備撰寫總結報告的能力.

黑馬哥：那麼媒體人具不具備上面說的三個做公關的基本素質呢?我們先看看媒體人最核心的優勢是什麼：1、一手掌握媒體資源和媒體動態，有核心的媒體圈。這個與要求的能力高度匹配，在外面混記者的，哪個不認識三兩個同行，不認識三兩個主編。2、身為一個媒體人，能寫出一個文案是基本的匹配能力，寫不出文案的媒體人不是媒體人。3、媒體人經常去跑會，各種發布會，研究會，討論會，晚餐會。沒吃過豬肉也見過豬跑。跑的多，見識廣，實踐一兩次，想要具備活動管理的能力完全ok，綜上所述，公關人要的三素質媒體人完全契合。還有很重要，很核心的一點，媒體人具備公關人不具備，但是卻是現在非常關鍵的一個素質，出色的信息源和良好的內容原創能力。現在公關的核心已經不再侷限於之前的品牌傳播這些傳統的傳播方式了，主流的媒體傳播渠道正在向各種多點式的自媒體擴散，現在微博上隨隨便有互動力的大號，知名爆料人的微信都可以成為一個信源，只要有好內容，並不缺傳播渠道，郭美美這樣一個名不見經傳的小藝人就可以通過一個小微博去發聲挑戰紅會，挑戰各路利益體，這在傳統的媒體時代無法想像，自媒體時代則已經司空見慣，媒體人這個優勢讓他在新公關時代可以如魚得水。

開公關公司要多少錢?三個人一張桌子十萬人民幣

1、小規模公關公司一般三個人就可以做起來，人員組成包括一個負責客戶端，一個媒介一個老闆，然後預10多萬就可以開始做，門檻很低，只要有客戶資源就好。然後辦公場所可要可不要，有台電腦就可以開始做公關公司了，因為公關公司最大的資產是人和腦袋。是一個輕資產公司，你也可以理解為「皮包」公司。

黑馬哥：上面已經說到公關公司的錢的問題，以最苦B的最低等級的記者為例測算一下做為一個媒體人想要攢夠開公關公司的錢需要多久努力，需要多少錢。苦逼的北漂記者一個月收入底薪4000+車馬費1500+其他收入，大約每月收入6000元左右。扣掉花銷每月可存3000元左右，鑑於帝都做為宇宙中心的房價，所以這點不考慮買房，全部用來投資創立一個公關公司，需要個人累積三年時光，就可以攢夠開公關公司的錢了，對於高級的記者來說這筆錢是小意思。當然如果投資預算達到更大規模，做為一名媒體人該如何發揮自己的優勢去為自己開公關公司募集資本：

方法一、可以找很多媒體人一起籌錢干。俗語云一個好漢三個幫。三個媒體人加起來，一人出點，積少成多

方法二、找以前的採訪對象去籌集，做為一個媒體人，沒去採訪過一兩個上市公司老闆，沒去採訪過投資人，沒留幾個商界大拿的電話，你都不好意思你做過媒體。三教九流朋友，發揮你的三寸不爛之舌，盡情的揮灑你的智慧去說服這些大拿為你開公關公司而努力吧，不過警惕變身為水軍和打手，做為媒體人，節操還是很重要的。不要說有一天變身黑公關和打手了，鋃鐺入獄了才追悔莫及。

打客戶：靠天靠地不如靠自己

第一條：首先一定要做好公關公司自己的介紹，你做公關就是幫客戶做形象你要能拿得出來的企業文化，專長，特長。

第二條：人脈關係+自己尋覓機會。要善於留意可能潛在客戶的官網，當他們發佈一個公關的需求的時候，你需要主動地去和他們聊，做自我推薦，參加他們的採購競標。首先學著去先做單項目傳播，然後同時和客戶談全年合作。善於研究用戶需求同時要會創造需求就像醫生給病人把脈，然後主動的去開一個診斷方案。一旦單項服務好了，續簽全年的服務也就沒有問題了。

第三條：老闆一定是最好的BD。搭建BD有成本，前期創始人其實是最好的BD。小公司不建議做專門的BD團隊。你會發現你要是搭建了一個BD團隊，結果BD沒有專業公關背景，沒有行業知識，是沒法與客戶對話的。更大原因是不僅不能談成反而會影響公司的品牌，如果一個BD他對專業的東西都不瞭解，你再去跟客戶說有瞭解的人瞭解的團隊，客戶已經不相信了。老闆一定要自己會開發客戶並且有資源。

第四條 多做自己公司的公關。一方面你需要多去參加行業活動，另外就是要多組織客戶交流聚會打造屬於自己的圈子。通過這些去建立自己企業的品牌形象

黑馬哥：公關人打客戶的方法都在上面了。那麼做為媒體人，如果要做公關，怎麼發揮自己的優勢與專長去拿下自己的衣食父母。首先說說媒體人的人脈靠不靠譜。做為財經媒體的屬性，基本每隔二到三天就會去見一個創始人之類的，一直走的都是高端路線。一般來說要想搞定一個公司客戶，首先搞定老闆，搞定老闆的前提是瞭解老闆，可以說，媒體人是最瞭解的老闆的群體之一，對用戶需求的把握還是比較準的。客戶這媒體人並不缺。

做公關公司的風險：缺錢斷糧會抓狂

風險一、資金斷裂時刻面臨生死存亡。開公關公司是需要做活動墊款，但是公司存款那麼快，沒有原始積累，再加上客戶一再托款，很可能因為沒有錢，你下一個項目來了，你卻沒有錢做。更重要的是很多客戶是要不回來錢的，而且會有客戶倒閉，客戶牽扯到官司，客戶合同有問題，客戶就是不付款。我最難得時候有活來了活都接不了連員工的工資都發不出，對於財務管理不好，不會管理資金的媒體人，做公關需謹慎。

風險二、心態失衡導致抓狂 從一個被服務對象變成服務別人。從自由的工作狀態到朝九晚五。你認為約定書成，在行業中就不一樣。 還有可能遇到 一個方案改了10幾遍，你就會想是你能力問題還是因為客戶太苛刻。你能面對這樣的心態麼?

黑馬哥：除了公關業所說的幾個風險之外，媒體人做公關還有下列的幾個風險：

1、猝死的高危風險：在中國第一科技媒體i黑馬曾經刊登過一篇流傳廣泛地文章，容易猝死的十大行業之中，公關業(廣告業)和媒體行業緊緊挨在一起，分列2-3位。兩個這麼強大的死亡率高行業從業身份二合一讓你理所當然猝死風險直線上升。

2、要做好被唾棄，被狂罵，被打的風險。一旦決定開始做公關了，你就沒有選擇客戶的權利了，一旦你的客戶被唾棄，被罵，你就要做好被客戶對立面唾棄辱罵的打算，要知道身為前媒體人，一般都是你罵別人，現在反過來，你要成為被罵，被受氣的對象，媒體人罵你不該做這個公關，客戶罵你怎麼這點破事都搞不定，你還要做好半夜三點一個電話過來就要開始挨家挨戶求爺爺告奶奶消除負面影響。

3、隨時有可能道德淪喪，變身黑公關，也隨時要做好可能被「潛規則「的準備。一旦你抵禦不了金錢和糖衣砲彈的攻勢成為一名黑公關，你就要忍受法律的底線，個人的下限的各種準備，也要忍受可能出現的牢獄之災禍。

好了黑馬哥請教了一圈下來，發現媒體人開個公關公司還是蠻靠譜的，兄弟們要不要開公關公司啦，求拍磚，求投資，求互動。不干苦逼的媒體，我幹公關去了。

WPP資本逆襲 併購成就公關傳播霸主

　　WPP集團作為一家以併購增長為原動力的企業，經過近20年的持續性併購，完成了從一家超市購物車生產商向全球最大傳播集團的完美蛻變，成功實現了對老牌傳播集團Omnicom的逆襲。

　　自1986年起，WPP集團轉身進入公關傳播業，並在18個月內開展了15次併購。在這個過程中，其既享受到併購帶來的增長甜頭，也飽嘗因併購帶來的重組痛苦。伴隨美國經濟從1990年開始步入衰退階段，WPP集團幾乎在一夜之間就陷入了債務泥淖，此後4年一直處於債務重組的階段，險些遭致被託管分拆的噩運。

　　自我拯救之後的WPP集團，併購運作顯得堅毅而卓有成效。無論是對市場戰略的前瞻性判斷、併購目標的選擇，還是對併購成本的控制、交易結構的設計、商譽資產的管理、公司資本的重構等，皆已然達到脫胎換骨之層面。

　　WPP集團的成功並不能輕易被覆制，更不能簡單認為就是併購造就了WPP集團。WPP集團的成長，離不開其本國鼓勵併購創新的資本市場監管環境，更離不開成熟的商業環境及其培育的商業文明和倫理。

　　　　符勝斌/文

　　WPP集團全稱為Wire & Plastic Products Group，從字面可直譯為「電線與塑料產品集團」。從名稱來看，很難讓人想像這是一家以公關傳播為主營業務的企業，甚至也想像不出其最早期的主營業務是生產超市購物車。

　　也許國內公眾對於WPP集團相對陌生，但是諸如奧美、智威湯遜、傳立等品牌，則是在廣告傳播業內大名鼎鼎，這幾大品牌皆屬WPP集團麾下。很難想像，一家從事購物車生產的企業，可以如此變身為全球最大的公關傳播集團。

　　WPP集團在其掌門人馬丁·索羅（Martin Sorrell）的帶領下，2012年實現營業收入164.59億美元（折合103.7億英鎊），較2011年增長3.5%，高於排名第二的Omnicom（宏盟集團）22億美元；實現利潤17.4億美元，高於Omnicom 7.4億美元，繼續保持全球排名第一傳播集團的地位。

　　縱觀WPP集團27年的發展史，併購是其發展的主要甚至是唯一的主題，僅從1999年開始至今，WPP集團及其所屬公司累計完成了約412起大大小小的併購項目，平均每年併購數目達到了30餘起。一家擁有150餘家公司，資產規模達到249億英鎊的全球化傳播公司就此形成（圖1）。

（點擊圖片查看大圖）

　　有分析認為，持續的併購為WPP集團帶來了近乎7%的外延增長率。但眾所周知，在併購領域，大多數企業的併購並不十分成功或者說並未完全達到收購方的預期目標。WPP集團不僅完成了如此之高的併購規模，如此之快的併購頻率，而且其營業收入和利潤都能保持一個較快的增長態勢，並在世界傳播領域成功登頂，完成了對任何一家企業而言都幾乎不可能完成的任務。WPP集團的併購手法究竟有什麼獨到之處呢？其27年的併購史又經歷了哪些挫折和輝煌呢？

　　雛鷹騰飛折翅

　　1986年，馬丁·索羅離開了正處於巔峰時期的盛世（Saatchi）廣告公司，離職之時他在該公司任職財務總監已癒8年。之後，他以67.6萬美元收購了Wire & Plastic Products，即WPP集團。此時的WPP集團僅僅只是一家以生產購物車為主業的上市公司，這對擁有劍橋大學與哈佛大學經濟學學位的馬丁·索羅而言，顯然與其從業經驗和志向是不相吻合的，其收購WPP集團的唯一目的就是以併購手段為自己創造出一個不可一世的廣告帝國。

　　在完成對WPP集團的收購後，馬丁·索羅在18個月內累計開展了15次併購，使WPP集團的股價由原本的每單位50便士飆漲21倍到11英鎊（1英鎊等於100便士）。在這些併購項目中，以1987年花費5.66億美元的現金代價強制收購百年廣告老店智威湯遜（J.Walter Thompson，JWT）最為著名。這次收購令WPP集團一炮而紅，一舉奠定其在世界傳播領域的地位，WPP集團初嘗併購甜頭。

　　在此之後，WPP集團又進行了一系列的收購，如收購Einson Freeman、Anspach Grossman Portugal Inc、Reese Communications 、Target Systems等公司。到了1989年，距離完成收購JWT僅僅過了兩年， WPP集團又發動了一起震驚當時業界的強制收購，以8.25億美元現金強制收購由廣告大師奧格威（David Ogilvy）創辦的奧美廣告（Ogilvy & Mather，OM）。

　　但此時的WPP似乎不再走運，美國經濟從1990年開始步入衰退階段，爆發信用危機。作為與經濟發展高度相關的行業，WPP集團幾乎在一夜之間就陷入了債務泥淖，此後4年一直處於債務重組的階段，WPP集團這架併購機器也暫時停止了運轉。

　　回顧WPP集團當時債務危機的成因，有兩大教訓值得總結：

　　一是併購標的與自身規模匹配性太差。以收購智威湯遜為例，收購時，WPP集團的營業收入僅為0.35億美元，而智威湯遜的營業收入則高達6.49億美元。到了收購奧美廣告時，WPP集團的營業收入為9.74億美元，雖然較奧美8.38億美元營收高，但當年WPP集團僅實現利潤0.38億美元，這根本無法與8.25億美元的現金對價進行比較。WPP集團這種激進、高度依賴債務融資的併購方式，若後期的資金風險控制不當，資金流不能接續，將對整個集團產生滅頂之災。

　　二是WPP激進的收購不受當時會計政策的支持。在1998年1月1日前，包括WPP集團當時適用的美國會計準則，以及其他相關國家與國際會計準則（比如IFRS、UKGAAP、USGAAP等）規定，因併購形成的商譽（即併購支出超過被合併企業淨資產公允價值的超額部分），需直接沖減股東權益（資本公積及其他）。換句話說，溢價併購形成的商譽將無法成為資產以支撐資產負債表。因而，在其他條件不變的前提下，以現金方式進行併購將會帶來資產負債表的惡化，若其中包括了槓桿，其惡化的程度將更加嚴重，債務危機的出現也就不奇怪了。

　　WPP集團在收購智威湯遜和奧美廣告時，受制於這一政策，其支付的溢價分別是4.65億英鎊、3.3億英鎊，合計7.95億英鎊（約折合13.1億美元），佔其13.91億美元收購總對價的94%。而在這7.95億英鎊商譽中，WPP集團利用會計政策只確認了3.75億英鎊的商標價值，其餘4.2億英鎊則全部沖銷股東權益。這一政策規定，即使在WPP集團完成債務重組後，仍然對其產生不良影響。截至1997年底，WPP集團的淨資產為-0.18億英鎊，而商譽減值準備仍高達11.6億英鎊（在1994年完成債務重組後，WPP集團仍進行了一系列的併購，比如收購MindShare、Batey廣告等）。

　　陷入債務危機的WPP集團猶如一隻剛剛起飛的雛鷹，尚未學會翱翔，就折翅墜地。經過艱苦談判，WPP集團與債權人達成了總計約10億美元的債務重組協議。債務重組的主要內容包括兩方面，一是債轉股，大約2.5億美元的債務轉換為債權人對WPP集團的股權；二是剩餘的債務進行展期。通過此舉，WPP集團逃過了被託管分拆的噩運，整體得以保留。

　　WPP集團靜靜地舔舐傷口，等待時機一飛衝天。

　　併購五大利器

　　正在WPP集團休養生息的時候，外部環境正在悄悄發生有利於其發展風格的變化。除了美國經濟逐步走上復甦增長的道路之外，相關會計準則的變化也為其併購行為大開方便之門。這其中最重要的變化是，從1998年1月1日起，併購商譽將不再衝銷股東權益，而是計為一項長期且不能攤銷的資產，商譽資產價值的認定依靠每年至少進行一次減值測試加以確認。這項會計政策的重要變化，令受困於資產負債表的WPP集團掙脫了枷鎖。1998年，WPP集團的資產負債表瞬間得到改善，由年初的資不抵債變成了擁有1.95億英鎊的淨資產，變化的主要原因在於11.6億英鎊的商譽減值準備一舉清零。得益於此， WPP集團這台強大的併購機器又重新開始啟動，摧城拔寨，銷售收入逐年攀升，氣勢咄咄逼人，終於在2010年超越Omnicom，坐上傳播集團的霸主地位（圖2、圖3）。

　　但如果就此簡單認為WPP集團依靠會計政策的紅利來實現公司的發展未免片面，從更深層次分析，WPP集團實現併購式增長，從戰略制定到實施，從資產負債表控制到交易結構安排，從債務風險控制到公司資本重構，都反映出其嫻熟、深厚的資本駕馭功力。

　　利器1：併購戰略清晰前瞻，聚焦藍海

　　早在十幾年前，WPP集團就明晰了其未來的發展戰略。對此，馬丁·索羅作出了很好的解釋和說明：「在經濟增速放緩的世界中，我們的客戶們依舊在亞洲、拉丁美洲、非洲、中東、中歐及東歐等經濟快速增長的地區尋求爆炸式增長的機會。當然，從另一個角度來講，新媒體與新技術同樣是快速增長的領域。」有了明晰的戰略，接下來最關鍵是對戰略堅定不移的實施。從結果來看，WPP集團無疑將這一戰略發展指導思想貫徹到了極致。

　　一是在業務發展地域上，在保證已有地區市場優勢和份額的基礎上，亞太、拉丁美洲、中歐、東歐、非洲以及中東地區的營業收入及利潤都取得較快發展，這些地區的業務收入佔集團總收入的比重逐年增加（圖4）。在這其中值得關注的一個細節是，為體現對中國市場的關注程度，馬丁·索羅起了一個中文名—蘇銘天，WPP集團實施業務區域拓展的決心由此可見一斑。

　　二是在業務發展方向選擇上，WPP集團提出了「新媒體、新市場」的戰略，並從2002年開始加力發展數字業務，且取得迅速發展。其數字業務收入從2002年的5.86億英鎊上升到2012年的34.23億英鎊，年均增速達到了48%，而數字收入佔總收入的比重也從2002年的15% 提升到2012年的33%左右（圖5）。

　　WPP集團通過極其清晰、極具前瞻性的發展戰略，依靠大量、頻繁的併購運作迅速佔領了新興市場以及新媒體的市場份額，將Omnicom、Publicis和IPG等競爭對手甩在了身後。但頻繁的併購使WPP集團面臨著巨大的資金壓力，尤其是收購廣告傳播類公司支付的高額溢價更進一步放大了併購資金壓力，這种放大效應在收購大型廣告傳播公司時表現得尤為突出。WPP集團需要採取適當的方式解決併購成本問題，緩解資金壓力。

　　利器2：收購估值因標的不同而異

　　要控制好併購成本，首先要做的是對已確定的併購項目給予合理的估值，不是為了併購而併購。換而言之，WPP集團支付的收購對價會依據標的企業的不同而不同，一般對大型項目給予的估值倍數較高，對中小型項目給予的估值倍數則較低。這點與國內走類似擴張模式的公司的併購估值標準有著明顯不同。

　　根據WPP集團1999-2012年的年報，屬於大型併購的項目有6個，分別是收購Y&R（2000年）、Tempus（2001年）、Cordiant（2003年）、Grey（2005年）、24/7 Real Media（2007年）以及TNS（2008年）。WPP收購這6家企業的估值倍數平均PE為31倍，平均EV/EBITDA為20倍，平均EV/Sales為3倍；而WPP集團收購的其他中小型公司的併購估值則相對較低，平均PE為18倍，平均EV/EBITDA為13倍，平均EV/Sales為1.6倍（圖6）。

　　即使對於中小型併購項目，出於風險控制的考慮，WPP集團一般會與目標企業股東簽署業績對賭協議，雙方將按照收購後的業績表現，對收購價款採取分期支付的方式，即在成交日WPP集團支付一部分收購對價，剩餘部分則延遲到下一年度或業績對賭終止年度進行支付。比如在2012年WPP集團應支付收購價款5.02億英鎊，但依據其現金流量表，2012年WPP集團用於併購的現金支出為4.62億英鎊，若考慮到以前年度收購項目的累計影響，WPP集團為當年所發生併購項目而支出的現金比例將進一步減少。考慮到資金的時間價值，這也就意味著WPP集團對中小型項目的併購估值倍數較賬面數更低，與大型項目的併購估值倍數差異也相應進一步拉大。

　　儘管WPP集團為控制併購成本採取了對不同標的企業給予不同估值的方式，但由於大型項目對WPP集團收入貢獻影響大，同時又往往會出現幾大巨頭競標同一公司的情況，WPP集團不得不為大型項目支付相當高的溢價。為此，WPP集團又不得不另闢蹊徑。

　　利器3：多樣化的交易結構安排

　　1999-2012年WPP集團累計進行了約412起併購項目，支付對價84.93億英鎊（溢價81.02億英鎊），其中6大併購項目支付對價48.57億英鎊（溢價48.12億英鎊），佔支付總額的57.2%，平均每個項目支付約8.1億英鎊；其餘400餘起項目支付對價36.37億英鎊（溢價32.9億英鎊），佔支付總額的42.8%，平均每個項目支付約0.09億英鎊（表1）。顯然，只要WPP集團控制住了大型項目的併購成本，也就控制了集團整體併購成本。

　　為控制成本，WPP集團對大型項目採取了儘可能用股權支付解決收購對價問題的方式。在48.57億英鎊支付額中，股權支付部分為35.02億英鎊，佔72.1%。採取股權支付帶來的好處顯而易見，不僅將減輕集團自身的資金壓力，而且可以增厚集團的股本和淨資產，做厚資產負債表。至於對集團股權的稀釋作用，對於股權已經高度分散的WPP集團而言，其影響不會太大。

　　在6大併購項目中，值得一提的是WPP集團在2003年對Cordiant的併購。在這次併購中，WPP集團並沒有採取與其他5個項目相似的「現金+股權」的收購方式，而是一次「撞大運」式的承債收購（詳見附文一）。WPP集團最終以2.21億英鎊的價格收購了當時每年有3億英鎊營業收入的Cordiant。

　　但好運不會一直陪著WPP集團，分析從2000-2008年的6大併購項目，其股權支付佔總交易額的比例由最初的100%（收購Y&R）到最近的26%（收購TNS），佔比呈現出不斷走低的趨勢。這意味著WPP集團併購標的企業的原有股東越來越趨向於選擇高位現金套現的策略。這種趨勢無疑給WPP集團的融資造成巨大壓力。以2012年WPP集團的併購項目為例，為完成2012年的併購，WPP集團需支付現金12.57億英鎊，而2012年WPP集團僅實現淨利潤8.95億英鎊。飽嘗債務重組之苦的WPP集團在用盡各種辦法後，還是不得不面對舉債融資的問題。

　　利器4：債務管理之道

　　債務危機是任何經濟危機的起源，無論是對一國的經濟還是對一家公司的發展。曾經經歷債務之痛的WPP對此體會尤為深刻。縱觀其併購融資過程，WPP一直在盡最大的可能壓縮債務融資規模，即使不得已採取債務融資，也採取了一系列的措施和策略將債務水平控制在可接受的範圍之內。

　　其一，依靠整合提高經營業績，為後續債務融資打下基礎。與廣告傳播行業的併購不需要整合這一流行說法不同，作為廣告傳播行業併購機器的WPP集團絲毫不敢輕視併購後的整合工作。馬丁·索羅在回答為什麼WPP集團能在競購中擊敗其他廣告集團時曾說：「WPP集團的歷史與其他集團相比較，不是很長，但我們有在收購方面的經驗與整合的能力。」

　　在具體的整合方式上，WPP集團會給予子公司絕對的業務管理權，但在財務管理、人員管理、投資管理等重大方面實行的是集中協作管理。與此同時，針對Top30核心客戶，WPP集團會組成一個專門團隊，由集團指派一名團隊領導，成員則來自於相關子公司。在業務整合上，WPP集團則按照合併同類項的原則，相繼整合成立了GroupM、Kantar、Possible Worldwide等集團。其他類似的整合在WPP集團還有很多。

　　正是由於這種積極有效的整合，WPP集團的內生增長與外延收購逐步走向平衡發展，這也為WPP集團的併購發展打下了堅實的基礎，使其依靠自身經營結果就能滿足眾多的中小型項目併購，甚至是大型項目的部分資金需求。在1999年到2012年的併購交易中，WPP集團每年用於收購的現金支出，佔其每年經營現金淨流量的比例平均為55.53%（圖7）。WPP集團充沛的經營性現金流為其併購債務融資創造出了更大的空間。

　　其二，債務融資方式多樣化，期限結構合理配置，分散債務風險。與其他企業債務融資方式一樣，WPP集團的債務融資可分為直接債務融資和間接債務融資兩種。但WPP集團充分利用了其全球化公司的背景，具體的債務融資方式豐富多樣，比如直接債務融資—WPP集團採取了發行公司債（美元債券、歐元債券、英鎊債券）和可轉換債券等方式；間接債務融資則使用循環信用貸款、過橋貸款、美元商業票據等。

　　從二者比例來看，WPP集團更加偏重於直接債務融資方式，其期限較長，資金使用穩定，資金接續計劃能提早確定，有利於及時發現並控制財務風險，而其中的可轉債還能增厚集團的股本。截至2012年底，WPP集團採取直接方式的融資額約為39億英鎊，間接方式融資額為8.71億英鎊，二者差距明顯。不過，雖然WPP集團間接方式融資金額少，但其授信額度卻非常大，在2012年WPP集團循環信貸貸款額度高達10億美元（表2）。

　　從更廣的時間範圍來看，WPP集團也一直是偏重於中長期限的債務融資方式，除2006-2008年期間一年以內債務佔比較高之外，其他年份都是長期債務佔較大比重（表3）。導致短期債務佔比較高的原因主要有兩個：一是以前年度發行債券的贖回，比如在2006年就贖回了一筆2002年發行的4.5億英鎊債務；二是配合當年併購重組行為而發生的融資，如在2007年、2008年WPP集團對24/7 Real Media、TNS高達13億英鎊的收購。

　　2006-2008年期間短期債務的劇增，使WPP集團面臨著很大的財務風險，其淨債務由2006年的8.14億英鎊急劇增加到2008年的30.69億英鎊，與此同時，對應年度的經營活動現金流卻增長緩慢。面對劇增的財務風險，WPP集團很快做出了調整，一是盡快壓縮債務規模，利用以前年度的積累，不斷降低淨債務額度；二是調整債券期限結構，中期債務的規模迅速增加，以置換短期債務。WPP集團債務調整的成效十分明顯，2010年其淨債務由2008年的30.69億英鎊下降到18.87億英鎊，下降接近40%。

　　到了2012年，由於2011年6.21億英鎊1-2年期的債務轉為1年期短期負債，WPP集團也許又將要進行新的債務置換。所幸的是，此時的WPP集團賬面現金及等價物仍有19.45億英鎊，經營性現金流高達9.08億英鎊，具備較大的財務彈性。

　　總的來說，WPP集團在債務風險控制上的成功，雖體現出一定的資金運作水平，但更為重要的是其自身經營能力和盈利能力的提高，若無此作為基礎，再高的資金運作水平，再強的債務風控能力，一切都會是鏡中花水中月。

　　如果說WPP集團以戰略為導向的併購、多樣化的交易架構安排等是使得這台併購機器順暢運轉的發動機和燃料，那麼WPP集團在2005年和2008年開展的公司資本重構（Single Firm Recapitalization，詳見附文二）則是併購機器的加速器。這是因為，公司資本重構這種行為的直接後果就是放大公司的權益，並將所放大公司的權益對應攤入相應的資產，但與此同時，公司的債務卻不會發生變化，由此公司的權益資產得到增加，資產負債率得到降低，後續想像的空間也隨之增加。簡單理解的話，就是吸收合併後，按評估值對資產賬面價值進行調賬。

　　2005年，WPP集團的管理層認為，經過多年的發展，企業大約5億英鎊的可供分配儲備（distributable reserves），應該在資產負債表上得到體現（should be created），以便滿足中長期公司向股東分紅以及股份回購的需要。為此，WPP集團確定其集團授權法定資本（authorised share capital）為83.13億英鎊，而此時WPP集團已有的法定資本是1.75億英鎊，發行股數17.5億股，每股面值10便士；實際已到位的資本是1.257億英鎊，對應12.57億股。

　　對83.12億英鎊資本，WPP集團按優先股和普通股進行了劃分：擬發行5萬股可贖回優先股，面值為1英鎊；17.5億股普通股股數保持不變，扣除優先股股本後，對應每股面值為4.75英鎊。在確定好股本和面值後，2005年8月，WPP集團新設了一家全資子公司WPP 2005，這家公司的授權資本由2股普通股（面值4.75英鎊）和5萬股優先股組成。隨後在2005年10月，WPP 2005按照WPP已發行的12.57億股數，按4.75英鎊的面值置換WPP集團股東持有WPP集團的所有股份，由此，WPP集團實際到位的註冊資本猶如變戲法般由1.257億英鎊增加到59.69億英鎊。

　　完成股份置換後，剩下的就是程序性工作。WPP 2005吸收合併WPP集團，並更名為WPP集團。WPP 2005所持原WPP集團的股份被註銷，原WPP集團注入WPP 2005的2股普通股及5萬股可贖回優先股分別被註銷和贖回。爾後，新的WPP集團將新股的面值由4.75英鎊減少到10便士，多出的58.43億英鎊則進入留存收益。

　　2008年，WPP集團又進行了類似的公司資本重構，整個過程大體相同。所不同的是理由及「創造」資本的金額。在理由上，除了體現可供分配儲備的需要外，總部由英國遷到愛爾蘭以享受更優惠的政策也是其一。在資本創造金額上，此次確定的面值是3.41英鎊，增加留存收益41.43億英鎊（表4）。

　　WPP集團為何在短短三年時間內就連續進行兩次公司資本重構行為，而在此之前及之後都沒有進行類似的公司資本重構行為呢？難道真的像WPP集團所說的要體現可供分配收益嗎？如果成立，難道就意味著WPP集團在此前數十年都沒有創造價值？WPP集團進行公司資本重構的真實原因可能在於兩個方面。

　　首先是要重構資產負債表。對任何一家企業而言，債務是硬的，資產是軟的。2005年、2008年WPP集團分別收購了Grey和TNS，由此帶來集團債務的激增。若不進行公司資本重構，WPP集團在2005年、2008年的資產負債率將不會是72.3%、75.64%這樣比較均衡的水平。簡單測算，相應年度的資產負債率將分別達到97.32%、107.25%，調整資產賬面值就顯得尤為必要。況且調整後，資產負債率得以下降，也有利於WPP集團的後續運作。

　　其次是商譽核算政策因素的影響。2005年WPP集團在會計準則方面開始採用IFRS準則體系，該體系規定：商譽的確認應以併購日的匯率換算，並反映在母公司合併報表內，在併購日後，因併購國外營運機構所產生之商譽，以及對資產、負債之公平價值調整，應被視為國外營運機構之資產與負債，因此必須在每一年度資產負債表日重新換算。這也就是說，WPP集團應在每個年度的資產負債表日對商譽賬面值按新的匯率重新計算，由此WPP將面對匯率折算差額對商譽賬面值的影響。而恰恰在2005年、2008年這兩年，WPP集團商譽賬面價值受匯率折算差額影響較大（表5、圖8）。

　　由此可以推測一種可能性：WPP集團債務激增的時候，有可能發生債務危機，但恰恰此時因匯率折算的原因導致商譽賬面原值出現較大幅度增值，因此，WPP集團乾脆進行公司資本重構，調整資產賬面價值，做大資產和權益，從而規避債務風險，進而為其後續的運作創造出更大的想像空間。

　　華麗背後的隱憂與啟示

　　無論真相到底怎樣，大眾看到的結果是WPP集團每年遞交的靚麗財報，營業收入屢創新高，資產負債率一直穩定在75%左右，其併購和整合能力都十分令人欽佩。但在華麗的表面下，WPP集團仍然存在令人擔憂的地方。

　　激進的分紅政策是否能持續？WPP集團一直以來維持現金分紅且數額逐年上升，2012年分紅達3.07億英鎊，佔當年8.95億英鎊利潤的34%。每年高比例的分紅對股東、對公司股價都有著非常正面積極的支撐作用，但關鍵問題是，分紅的資金從哪裡來？

　　正常公司的分紅應當是從公司完成所有開支後的結餘中支付，但WPP集團並非如此（表6）。分析WPP集團2005-2012年的現金流量表可以發現，除個別年度外，WPP集團用於分紅的資金有一部分來自於融資（股權和債權）。如果WPP繼續延續併購增長的路徑，現在的這種分紅模式是否能持續下去呢？

　　商譽到底價值幾何？商譽資產是WPP集團的主要資產，約佔其資產總額的40%，到2012年底，WPP集團的商譽賬面值94.57億英鎊，按照WPP集團的併購速度，突破100億英鎊指日可待。但在高超的管理技術下，成立27余年的WPP集團在商譽上的累計減值僅為5.85億英鎊，尤其是2011年的商譽減值額為零（圖9）。由於商譽減值測試的「高深莫測」，作為局外人很難去判斷商譽價值的合理性。但正如巴菲特所說，考慮到創造這個賬戶的管理紀律之匱乏，因此在這種條件下這個賬戶最好標成No-Will（無目的）。

　　WPP集團的發展史就是一部併購拓疆史，創造了輝煌，也經歷過苦痛。WPP集團在清晰明確的戰略指引下，緊緊圍繞債務風險控制這一關鍵環節，輔之以多樣化的交易架構設計、激進的公司資本重構等措施，不斷開疆拓土。

　　但同時也應該看到，WPP集團的成功並不能輕易被覆制，更不能簡單認為就是併購造就了WPP集團。WPP集團的成長，離不開其本國鼓勵併購創新的資本市場監管環境、離不開成熟的商業環境及其培育的商業文明和倫理，更離不開WPP集團自身對併購的認識和成熟的債務風險管理、商譽管理等能力。

附文一

　　WPP集團「撞大運」的併購車，一路加速奔向破產法庭。

　　處於破產邊緣的Cordiant引起了眾多傳播行業資本大鱷的關注，馬丁·索羅執掌的WPP集團當然也不例外。2002年6月1日，馬丁·索羅宣佈對Cordiant進行閱賬，這一般意味著併購行為的開始；6月14日，WPP集團的競爭對手Publicis也宣佈介入這次交易。Publicis與Cordiant的最大債權人美國對沖基金Cerberus合作，提出了以2.5億英鎊收購Cordiant的計劃，收購完成後，Publicis將取得Cordiant的直效營銷公司，並取得實力媒體100%的股份，而Cerberus則將取得Cordiant的Healthworld與其澳大利亞部分的資產，待基本面轉好之後再行轉手，Cordiant除此之外的資產則交付破產。

　　面對Publicis的競爭，僅僅過了一天，6月15日，馬丁·索羅提出以4.43億英鎊購買Cordiant的債權，並支付給Cordiant股東0.17億-0.2億英鎊以收購其全部股權。面對WPP集團的競價，Publicis宣佈退出競購，WPP集團取得第一回合的勝利。

　　儘管擊退了Publicis的競購，但WPP集團仍需解決好Cordiant股東的問題。其時Cordiant最大的股東是Active Value（一家投資公司，持有Cordiant 14%股份）。面對WPP集團及其低廉的股權收購款，Active Value一方面大幅增持Cordiant股份，以達到能夠行使反對權所需的額度，另一方面，要求Cordiant召開特別投資人大會，並與西德土地銀行結盟，提出由西德土地銀行注資0.3億-0.40億英鎊，並更換Cordiant管理層班子的計劃。

　　如果Active Value的計劃得以順利推行，WPP集團的收購成本無疑將會大幅增加。但峰迴路轉，正在WPP集團束手無策的時候，倫敦證交所發現有人私下收購Cordiant的股票達10%以上，這嚴重違反倫敦證交所關於任何持有併購標的公司股份超過1%者均應披露身份的規定。謎底很快揭曉，這名神秘的投資人名叫歐嘉 （Nahed Ojjeh），其另一個身份是Publicis創辦人之女，並持有Publicis 1%的股權。

　　如果歐嘉手中10.9%的持股與Active Value已持有的28.7%股份合併計算，已足以在特別投資人大會上通過以新管理層班子取代舊管理層班子，並否決WPP對Cordiant的併購提議。而Publicis是有可能從更換Cordiant管理層班子這一事件中獲利的。這是因為Publicis在收購實力媒體75%股權時曾與Cordiant達成協議，若Cordiant管理層班子有變動，Publicis可以Cordiant的股票現價購買實力媒體剩餘25%的股份；若沒有變動，則需支付0.75億英鎊的價格在2004年1月前優先收購實力媒體的剩餘股份。這也就意味著，在歐嘉收購Cordiant 10%股權後，Publicis就有可能以200萬-380萬英鎊的價格購買實力媒體25%的股份。

　　面對倫敦交易所的調查，Publicis不得不出面說明，不再有收購Cordiant的意願，而歐嘉收購Cordiant股份的行為也與之完全無關。這次事件，對Active Value也造成打擊，其市場信譽也受到很大影響。在隨後召開的Cordiant特別投資人大會上，由於潛在競購者的退出和Cordiant即將到期的高額負債，Cordiant股東為避免破產清盤而遭受更大的損失，以高達99.17%的比例通過了WPP集團的併購條件。而此時WPP集團的併購條件已變更為：替Cordiant償還即將到期的2.66億英鎊債務（但在收購完成日Cordiant需向WPP集團償還0.62億英鎊，即WPP集團實際支付債務成本為2.02億英鎊），外加向Cordiant股東發行價值0.11英鎊的WPP股份用於換股。

　　馬丁·索羅無疑成為此次併購的最大贏家。

　　附文二

　　公司資本重構之路徑

　　Single Firm Recapitalization（公司資本重構）是國外資本市場一種比較通行的公司重組辦法。一般而言，公司實施這種重組行為，主要是為了將少數股東擠出公司，但演變到現在已成為一種增厚公司資本的利器。要完成整個重組活動，公司必須要履行兩個法定的程序，一是通過公司股東大會審議，二是通過有管轄權的法院進行裁定。只有在這兩個程序履行完畢後，整個重組方案才能得以實施。

　　典型的公司資本重構行為由三步組成（如圖）。

　　第一步：現存公司（以下簡稱A公司）出資設立一全資子公司（以下簡稱A1公司），A公司的出資一般是普通股、優先股、現金、債券等。股票的具體數量及金額視公司股權結構及資本需求而定。

　　第二步：A1公司向A公司的全體股東等量發行股份，A公司股東所持A公司的股份置換為A1公司的股份，A1公司和A公司形成交叉持股的局面。一般，在這個過程中，A公司大多數的股東會收到等同的A1公司股份，但有少數股東會獲得現金或者債券。

　　第三步：A1公司與A公司合併，A1公司存續，A公司消失（A1持有A公司的所有股份也隨之註銷），A1公司更名為A，繼續保留在資本市場。